Hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ của công ty cổ phần xăng dầu dầu khí vũng áng đến năm 2020

Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

MAI TIẾN HƯNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU

DẦU KHÍ VŨNG ÁNG ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN HỒNG NGUYÊN

HÀ NỘI – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi, người ký đơn dưới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ - ngành Quản trị kinh doanh, đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ của công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020” là công trình nghiên cứu độc lập của mình, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Trần Hồng Nguyên – Trường Đại học Điện lực Hà Nội

Trong luận văn tôi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả được chỉ từ trong danh mục tài liệu tham khảo Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

Hà Tĩnh, ngày 18 tháng 3 năm 2017

Tác giả

Mai Tiến Hưng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ

của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng đến năm 2020” Tác giả đó tích

lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS.Trần Hồng Nguyên, phó trưởng khoa

quản lý năng lượng trường Đại học Điện lực cùng các thầy cô giáo trong Viện Kinh

tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên của tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng, các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ vii

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5 1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Quản lý chiến lược 6

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp 9

1.2.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 9

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh 9

1.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô: 11

1.3 Phân tích môi trường ngành 16

1.3.1 Khách hàng 17

1.3.2 Người cung ứng 18

1.3.3 Đối thủ cạnh tranh 18

1.3.4 Hàng hóa thay thế 20

1.3.5 Đối thủ tiềm ẩn 20

1.4 Phân tích môi trường trong Doanh nghiệp 21

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 21

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực 22

1.4.3 Phân tích năng lực tài chính 23

1.4.4 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật 23

1.4.5 Phân tích năng lực marketing 24

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược: 25

1.5.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT 25

1.5.2 Ma trận QSPM 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG 29

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của PVOIL Vũng Áng 29

2.1.1 Tổng quan về thị trường bán lẻ và của PVOIL Vũng Áng 29

2.1.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng trong thời gian qua: 37

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty CP Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng 40

2.2.1 Thực trạng ngành kinh doanh bán lẻ sản phẩm xăng dầu Việt Nam và khu vực Bắc trung bộ 40

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 42

2.2.3 Môi trường ngành 48

2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty 54

2.2.5 Phân tích môi trường bên trong của PV Oil Vũng Áng 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BÁN LẺ CỦA PV OIL VŨNG ÁNG 67

3.1 Xu hướng phát triển của thị trường xăng dầu 67

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lược của công ty 67

3.2.1 Mục tiêu dài hạn 67

3.2.2.Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn 68

3.2.3 Căn cứ để xác định mục tiêu 68

3.3 Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược cho PVOil Vũng Áng 69

3.3.1 Ma trận SWOT 69

3.3.2 Lựa chọn chiến lược qua ma trận QSPM 72

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh bán lẻ của PV Oil Vũng Áng 75

3.4.1 Tăng cường hoạt động Marketing 75

3.4.2 Chính sách nguồn nhân lực 81

3.4.3 Giải pháp về tài chính 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp 22

Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán công ty giai đoạn 2013-2015 35

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu chính của PVOil Vũng Áng giai đoạn 2011-2015 36

Bảng 2.4 : ROA, ROS, ROE giai đoạn 2013-2015 36

Bảng 2.5: Dự báo nhu cầu sản lượng tiêu thụ xăng dầu các vùng đến năm 2020 42

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 54

Bảng 2.8: Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, thách thức đối với PVOIL Vũng Áng 55

Bảng 2.9: Cơ cấu vốn kinh doanh 56

Bảng 2.10: Doanh thu, lợi nhuận Công ty giai đoạn 2011-2015 56

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động của công ty năm 2015 58

Bảng 2.12: Hệ thống kinh doanh PV OIL Vũng Áng 60

Bảng 2.13: Ma trận IFE của PVOIL Vũng Áng 64

Bảng 2.14: Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của PVOIL Vũng Áng 65

Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch 5 năm 2016-2020 của PV Oil Vũng Áng 69

Bảng 3.2 Ma trận SWOT của PV Oil Vũng Áng 70

Bảng 3.4: Cơ cấu sản phẩm tăng thêm 77

Bảng 3.5: Phát triển hệ thống CHXD của PVOIL Vũng Áng dự kiến đến năm 2020 78

Bảng 3.20: Nhu cầu lao động của PV Oil Vũng Áng đến năm 2020 81

Bảng 3.21: Nhu cầu vốn đầu tư của PV OIL Vũng Áng giai đoạn (2016-2020) 83

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 17

Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) 26

Hình 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của công ty 32

Biểu 2.1: Biểu doanh thu thực tế từ hoạt động bán lẻ giai đoạn 2013– 2015 38

Biểu 2.2: Tốc độ tăng trưởng thị trường dầu Việt nam và thế giới năm 2015 43

Biểu 2.3: Số lượng lao động của Công ty giai đoạn 2011-2015 57

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã mở cửa và chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh

tế thế giới sau sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới (WTO) Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lớn và những thách thức không nhỏ đỏi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn lực

để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khó khăn và quyết liệt Chính vì thế nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều cấp thiết Muốn vậy tất yếu các thành phần trong nền kinh tế quốc dân đòi hỏi phải có những định hướng chiến lược đúng đắn và lâu dài sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có

Vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp luôn mong muốn mình hoạt động kinh doanh vươn ra khỏi phạm vi quốc gia, để tiến đến khu vực và thế giới nhằm tận dụng những cơ hội lớn do xu hướng toàn cầu hoá, quốc tế hoá mang lại Doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình nước ta

đã và đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi hiệp định mậu dịch tự do ASEAN đang có hiệu lực sâu hơn và công cuộc hội nhập WTO đã hoàn tất Nền kinh tế Việt Nam ngày càng sôi động hơn với nhiều lĩnh vực kinh doanh và cuộc chiến cạnh tranh cũng trở nên căng thẳng

Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên

cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp đó sẽ đạt được những lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và cả những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, bền vững

Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay

Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng là một công ty được thành lập

và hoạt động trên các lĩnh vực: lĩnh vực phân phối, Xăng dầu và lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm Xăng dầu trên địa bàn khu vực Bắc Trung bộ Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công

ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn và trong từng lĩnh vực

Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở PV Oil Vũng Áng

Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc “Hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ của Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khĩ Vũng Áng đến năm 2020” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lược kinh doanh trong tương lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

-Tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây dựng và quản lý chiến lược

- Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng

- Từ đó xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh bán lẻ của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của

Công ty, phân tích năng lực kinh doanh và môi trường hoạt động của Công ty dựa trên: + Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lược

+ Thông tin về doanh nghiệp

+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lược và nhân viên Công ty

+ Quá trình vận hành của Công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở PV Oil Vũng Áng

- Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015-2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp nghiên cứu tình huống, quan sát thực

tế, phỏng vấn và phân tích Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược kinh doanh ở Công ty

5 Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Oil Vũng Áng - Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại Công ty

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của PV oil Vũng Áng Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh bán lẻ cho PV Oil Vũng Áng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược

Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”

( G D.Smith 1997)

Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến

Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành” Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,

là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi

Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (TS Đào Duy Huân -1996) Như vậy

chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập và xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức … từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra:

“Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay

đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về

phía mình”.( PGS.TS Lê Văn Tâm 2000) Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các

nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận của doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

A.C Martinet(1983), tác giả cuốn sách “Chiến lược” cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Như vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:

“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chẩn đoán việc biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của Quản lý chiến lược bao gồm

3 giai đoạn cơ bản sau:

➢ Giai đoạn xây dựng ( hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích môi

trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây

dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp

➢ Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các

mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn

và phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

➢ Giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp 1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa

ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra

+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến động Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề

ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường

+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10 năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là

+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị

viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi

thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược Nói chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến lược dưới đây

1.2.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược Mục đích của bước này nhằm xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi

doanh nghiệp là ai? cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào, những giá

trị mà doanh nghiệp cam kết với các bên hữu quan, khác với các doanh nghiệp khác

ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho tối ưu hóa được các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trước những đe doạ của môi trường bên ngoài Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu

tố của môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích này nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp Để thực hiện việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường

sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic Factor Analysis Summary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược

mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Việc kết hợp này thường được thực hiện với các công cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS,

ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính vv

Phân tích môi trường kinh doanh:

1.2.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài :

Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh như một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã hội Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi

đó là môi trường kinh doanh nếu như ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động

và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Như vậy để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích môi trường Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn

cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy cơ

và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô:

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.1 Điều kiện kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường ngành Doanh nghiệp

Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích.Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đã gia nhập vào WTO.Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lược thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

* Các nhà cung cấp

* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật

* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia nhận thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng

*Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không được tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Giờ đây, không còn quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi

trường công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, thời

đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

1.2.3.3 Điều kiện văn hoá, xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp vì các yếu tố của môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng “Nhập gia phải tùy tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trường văn hóa xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy

định … của môi trường đó Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa xã hội Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình.Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng.Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp.Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.4 Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế … Cũng như yếu tố văn hóa xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước Những tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất, lũ lụt, bão, hỏa hoạn … Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3.5 Môi trường luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật.Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như: + Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị,

nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ

sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ + Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

+ Cơ chế điều hành của Nhà nước

+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là

cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao

1.2.3.6 Môi trường toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ Nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều

sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt nam

Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế …

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang

có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu Tự do hoá thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan từ năm 2006, các lộ trình giảm thuế sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc …

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC) APEC chiếm 40% dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới

Cuối cùng phải kể đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO vào cuối năm 2006.Khi chính thức là thành viên WTO, Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế.Nhưng chiều ngược lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1.3 Phân tích môi trường ngành

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael.Porter để phân tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công

ty gặp phải.Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận.Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn : Michael E.Porter “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors”, 1980, The Free Press)

1.3.1 Khách hàng

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường.Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu.Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi người mua

có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công

ty nhưng có quy mô lớn

- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá

- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại

Đối thủ cạnh

tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới

Sức ép của

Khách hàng

Sức ép của

nhà cung ứng

Nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế

Nhà

ccccccun

g ứng

cung ứng

sản phẩm

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm

1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây sức ép trong thương thuyết mua

- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua sắm của người tiêu dùng

1.3.2 Người cung ứng

Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính … Yếu tố làm tăng thế mạnh của các

tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng,

nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các công ty trong ngành- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy mô lớn

hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu

mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác Như vậy việc tăng cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty

Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành hoặc sức người mua của những người mua hiện tại giảm.Khi sự cạnh tranh giữa các công

ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác.Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hướng giảm Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công

ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành thường là:

Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy

công ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn

bộ những tài sản này

Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, như trả lương cho

công nhân khi chưa hết hợp đồng

Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành như những công ty thuộc

gia đình, dòng họ

1.3.4 Hàng hóa thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành.Những công ty này thường cạnh tranh gián tiếp với nhau.Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tương quan vì chất lượng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thường xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn,

nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngược lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận tăng thêm

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh được nhà kinh tế học Joe Bain đưa ra.ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự ưa chuộng của sản phẩm: Đó là sự ưa thích của người mua đối với

sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên

sự ưa chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thường xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh ưu thế về chất lượng hàng hoá và dịch

vụ sau bán hàng

Hai là, các ưu thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các đối thủ

tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thường bắt nguồn từ: phương pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất như lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rủi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn.Đây là ưu thế về chi phí của các công ty

có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã được tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lượng lớn; sự phân bổ đều những chi phí cố định cùng một khối lượng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phương

1.4 Phân tích môi trường trong Doanh nghiệp

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt.Chiến lược xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định được thế mạnh của mình để đưa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thường xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đương đầu với những đe doạ của môi trường một cách có hiệu quả Để xác định được điểm mạnh

và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Việc liệt kê các điểm mạnh và yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó

mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Để làm được điều này các cán bộ xây dựng chiến lược của PV Oil Vũng Áng đã sử dụng công cụ hỗ trợ là Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 1.1 : Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ tác động của

nhân tố đối với DN Phân loại

Số điểm tổng hợp

1

2

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp

- Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực như: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng

ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ Mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tưởng chiến lược sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trưởng thành của một doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp

Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau:

+ Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực?

+ Doanh nghiệp quan tâm đến chương trình đào tạo và phát triển như thế nào? + Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

1.4.3 Phân tích năng lực tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở)

- Các vấn đề thuế

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

1.4.4 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lược kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có được công nghệ mới không?

- Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại

- Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Doanh nghiệp có được vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh liên kết kinh tế

1.4.5 Phân tích năng lực marketing

Phân tích marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp Để phân tích yếu tố này cần xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ

- Chất lượng

- Tổ chức và quản lý sản xuất

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần

- Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

➢ Bước 1: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp

Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh nghiệp? Doanh

nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trường nào?Để trả lời được những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lược và

xác định các cặp sản phẩm - thị trường chiến lược

➢ Bước 2: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược

Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ làm

cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây Để thực hiện việc này chúng ta

thường sử dụng mô hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng các chiến lược cạnh tranh ở cấp dơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1.5 Các mô hình phân tích chiến lược:

1.5.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T

- Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

• Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

• Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

• Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

• Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

• Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng những cơ hội

• Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội

• Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử dụng những thế mạnh của doanh nghiệp để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

• Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài

Để xây dựng ma trận này trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tương ứng với mi nhóm này là các phương án chiến lược cần được xem xét

Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Phối hợp (W/T) Chiến lược giảm thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa

1.5.2 Ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) là công cụ hữu hiệu có khả năng định lượng Biểu thị sức hấp dẫn của chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ ma trận đánh EFE, IFE, Ma trận hình ảnh, ma trận SWOT … từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể

thay thế Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất

cả các chiến lược được tìm ra trong giai đoạn 2

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bảng 1.2: Mô hình ma trận QSPM Nhân tố cơ bản Thang điểm Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Đgiá Tổng Đgiá Tổng Đgiá Tổng

Các nhân tố bên

trong của ma trận IFE

Điểm

số lấy trên

ma trận EFE

và IFE

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ

1 đến

4

Mức

độ hấp dẫn từ

(Nguồn : Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, “Chiến Lược Và Chính Sách

Kinh Doanh”, nhà Xuất Bản Thống Kê, 2003|)

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoai và bên trong Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS (AS- Attactiveness Score) theo từng

yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Số điểm hấp dẫn được phân từ 1=không hấp dẫn (Not Attractive), 2= ít hấp dẫn (Sommewhat Attractive),3=khá hấp hẫn (Reasonabilily Attractive), 4= rất hấp dẫn (Highly Attractive)

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn ( TAS) theo từng hàng bằng cách

nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của từng chiến lược Đó là phép cộng của

tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng lựa chọn Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược các hấp dẫn

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường có nhiều phương án chiến lược phát triển mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như đã trình bày ở trên Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác, đó là: (1) nhận biết chiên lược thiện thời của Công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược phát triển và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

Có nhiều mô hình phân tích chiến lược được phát triển và sử dụng, trong đó phương pháp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và

mo hình QSPM là những mô hình được sử dụng rất rộng rãi trong thực tiễn Với những thuận lợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ được chọn để phân tích chiến lược trong luận văn này

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 nghiên cứu những lý luận cơ bản về chiến lược và các giai đoạn để hình thành nên chiến lược Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, chúng ta tuân theo một quy trình bao gồm: Phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tích các yếu tố bên trong, xác định chức năng và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong Chương I luận văn

đã hệ thống hóa chiến lược, trình tự chiến lược, phân tích chiến lược và các mô hình phân tích chiến lược Có nhiều mô hình để phân tích chiến lược song luận văn chỉ

đề cập chủ yếu vào ba mô hình chiến lược chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT,

mô hình ma trận BCG, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter qua đó dựa vào mô hình ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh bán lẻ của PV Oil Vũng Áng

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG

2.1 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của PVOIL Vũng Áng

2.1.1 Tổng quan về thị trường bán lẻ và của PVOIL Vũng Áng

2.1.1.1 Tổng quan về thị trường bán lẻ và thị trường bán lẻ sản phẩm xăng dầu

Hoạt động bán lẻ được Philip Kotler định nghĩa như sau: “ Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ

sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại” (nguồn: Marketing căn bản,

Philip Kotler, NXB Thống kê 2003)

Bất kỳ một tổ chức nào làm công việc này cũng là một tổ chức bán lẻ, bất kể hàng hoá và dịch vụ đó được bán như thế nào, bán ở đâu Các hoạt động cũng như các quyết định Marketing của người bán lẻ rất đa dạng, bao gồm những quyết định

về thị trường mục tiêu, quyết định về chủng loại sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, quyết định về địa điểm bố trí cửa hàng Trong đó, quyết định về các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là mọt trong những quyết định quan trọng nhất

Năm 2011 là năm kinh tế khó khăn, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu nhưng lĩnh vực bán lẻ vẫn thu hút được những thành công lớn Các đại gia bán lẻ vẫn tấp nập vào Việt Nam và các siêu thị liên tiếp khai trương

Việt Nam là một trong những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất trên thế giới, nằm trong số những thị trường bán lẻ đang trỗi dậy toàn cầu Thị trường Việt Nam đang được ví như “chiếc bánh ngon” ngày càng hấp dẫn không chỉ với những doanh nghiệp trong nước mà còn cả với những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới Những năm qua, Việt nam còn được coi là thiên đường bán lẻ khi thu hút được những tập đoàn lớn như: Metro Cash & Carry ( Đức), BigC (Pháp), Zen Plaza (Nhật), Diamond Plaza (Hàn), Parkson (Malaysia) và sắp tới là 3 tập đoàn hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco

Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam ước tính doanh thu của thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2011 ước đạt 85-86 tỷ USD với tốc độ tăng trưởng trên 15% Hiện nay cả

nước có hơn 8500 chợ truyền thống, 615 siêu thị, khoảng 102 trung tâm thương mại

và các cửa hàng tiện lợi Không những thế, thị trường bán lẻ Việt Nam còn là cửa ngõ cho các doanh nghiệp vào một số thị trường khác như Lào và Campuchia

Công ty tư vấn bất động sản CBRE thì công bố thị trường kinh doanh bán lẻ Việt nam đầy hấp dẫn là nhờ vào quy mô thị trường và sự phát triển ổn định, nhanh chóng của nền kinh tế

Riêng về thị trường bán lẻ xăng dầu ở Việt nam trong những năm qua có tốc

độ tăng trưởng cao ( bình quân 2005-2015 là khoảng 7% -Nguồn: Vinanet -Bộ công

thương), cao hơn mức độ tăng trưởng của thế giới (1-2%) Năm 2000 lượng xăng

dầu tiêu thụ trong nước khoảng 7,8 triệu tấn, năm 2011 khoảng 11 triệu tấn, năm

2015 khoảng 16 triệu tấn

Trước đây thị trường xăng dầu ở Việt nam được điều tiết bởi cơ chế quản lý của Nhà nước, Nhà nước can thiệp rất sâu vào thị trường Tuy nhiên trong những năm gần đây Nhà nước đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách để đưa thị trường xăng dầu thực hiện theo cơ chế thị trường ( nhất là sau khi Nghị định 83/2014 về kinh doanh xăng dầu có hiệu lực)

Hiện nay, mặc dù trên thị trường xăng dầu thế giới có những biến động rất lớn, đặc biệt là giả cả diễn biến rất khó lường, nhưng thị trường xăng dầu trong nước vẫn ngày càng phát triển: Quy mô thị trường xăng dầu ngày càng tăng, đã có nhiều chủ thể tham gia kinh doanh trên thị trường Cuối năm 2014 cả nước có 13 doanh nghiệp đầu mối nhưng đến cuối năm 2016 số Doanh nghiệp đầu mối đã tăng lên 29 Đặc biệt hiện nay Nhà nước đã cho phép doanh nghiệp có 100% vốn nước ngoài tham gia vào thị trường bán lẻ xăng dầu (Công ty TNHH Xăng dầu Idemitsui Q8) đây sẽ là cú hích để giúp thị trường xăng dầu Việt nam tăng thêm tính cạnh tranh và minh bạch Hiện nay giá cả xăng dầu bị ảnh hưởng của thị trường nhưng có sự điều tiết của Nhà nước nên cơ bản ổn định, không có xáo trộn lớn, hệ thống phân phối xăng dầu trên thị trường Việt Nam không ngừng được mở rộng và phát triển

Cùng với sự tăng trưởng ở mức cao của thị trường bán lẻ xăng dầu cả nước thị trường bán lẻ xăng dầu tại khu vực Bắc Trung bộ trong những năm qua cũng đã

có tăng trưởng cao do tốc độ tăng trưởng GDP của các tỉnh này cao hơn mức bình quân chung của cả nước Cụ thể:

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Khái quát về Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Vũng Áng

CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VŨNG ÁNG

Tên tiếng anh: VUNG ANG PETROLEUM JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: PV OIL VŨNG ÁNG

Địa chỉ: Số 417 đường Trần Phú, P.Thạch Linh,TP Hà Tĩnh, Tỉnh Hà Tĩnh Dầu khí thoại: 0393 692 888 Fax: 0393 692 999

o Kinh doanh xăng dầu; Tồn chứa xăng dầu

o Vận chuyển xăng dầu

o Cho thuê kho, cảng xăng dầu

o Kinh doanh khí hóa lỏng - LPG

o Kinh doanh bất động sản

PVOIL Vũng Áng có 01 Tổng kho xăng dầu Vũng Áng với sức chứa 60.000m3 trên diện tích 08 ha tại Khu Kinh tế Vũng Áng, xã Kỳ Lợi, huyện Kỳ Anh, tỉnh Hà Tĩnh Kho có 01 cầu cảng tiếp nhận tàu xuất nhập xăng dầu 15.000DWT và 01 bến xuất nhập LPG 3.000DWT

Hệ thống đại lý và Cửa hàng bán lẽ xăng dầu: PVOIL Vũng Áng có mạng lưới kinh doanh xăng dầu trên khu vực Bắc Trung bộ

Mô hình tổ chức quản lý của công ty

Hình 2.1: Mô hình tổ chức quản lý của công ty

(Nguồn: PVOIL Vũng Áng)

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN

TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng

Kinh

doanh

Phòng Tài chính

Kế toán

Phòng Tổ chức Hành chính

Phòng Đầu tư và

PT mạng lưới

Phòng Quản lý hàng hóa

Phòng Bảo vệ -

An toàn - PCCC

Tổng kho xăng dầu, cảng xuất nhập xăng dầu - LPG

Các cửa

hàng kinh

doanh xăng

BAN KIỂM SOÁT

Chi nhánh Nghệ An

Chi nhánh Quảng Bình

Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, điều hành của công ty, bao gồm các bộ phận

và các phòng, ban chức năng, như sau:

- Hội đồng Quản trị

Hội đồng Quản trị của PVOIL Vũng Áng có 05 thành viên, bao gồm: 01 Chủ tịch và 04 Ủy viên Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

- Ban Kiểm soát

Ban kiểm soát có 02 thành viên, bao gồm: 01 Trưởng ban và 01 Kiểm soát viên Ban kiểm soát có các chức năng và nhiệm giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng

cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Giám sát việc chấp hành các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, của Hội đồng quản trị, thực hiện các cuộc kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty

- Ban Giám đốc

Ban giám đốc có 04 người, bao gồm: 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc, 01 Kế toán trưởng; trực tiếp điều hành và quản lý mọi hoạt động của công ty Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty Ban giám đốc có nhiệm vụ triển khai, thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua

Các Phó giám đốc được Giám đốc phân công phụ trách chỉ đạo và điều hành từng lĩnh vực và theo địa bàn hoạt động của Công ty, cụ thể:

Phó giám đốc phụ trách nội chính, đầu tư phát triển hệ thống phân phối, phát triển khách hàng, hệ thống phân phối bán lẻ (các CHXD trực thuộc của Công ty) Phó giám đốc phụ trách khối khách hàng Công nghiệp, tạm nhập tái xuất, các khách hàng là hộ tiêu thụ trực tiếp; Tổng đại lý, đại lý, Tổng kho xăng dầu

Các phòng chức năng của Công ty.PV OIL Vũng Áng có 06 phòng chức năng,

bao gồm như sau:

Phòng Tổ chức Hành chính: Gồm có 8 người, có chức năng nhiệm vụ tham

mưu cho Ban giám đốc trong các lĩnh vực như công tác tổ chức bộ máy, tổ chức cán

bộ, lao động tiền lương, thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động; công tác đào tạo nhân sự, thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác bảo vệ nội bộ, an ninh