Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản xuất theo quan điểm của mô hình sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) tại xưởng khí hóa than shell, công ty cổ phần phân đạm và hóa chất hà bắc

Đối với Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc là một đơn vị rất quan trọng, có công nghệ sản xuất rất phức tạp, ảnh hưởng lớn nhất đến chi phí sản xu

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN

PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC

LU ẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

Hà N ội – Năm 2017

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUY ỄN VĂN NGHIẾN

Hà N ội – Năm 2017

L ời cam kết

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các

dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

L ời cảm ơn

Luận văn thạc sĩ với đề tài “Một số giải pháp khắc phục các lãng phí trong sản

Xưởng khí hóa than Shell, Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc” là kết quả

của quá trình cố gắng không ngừng của bản thân và được sự giúp đỡ, động viên khích

lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân Qua trang viết này tác giả xin gửi

lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập - nghiên cứu vừa qua

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS.Nguy ễn Văn Nghiến đã dành rất nhiều thời

gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau ĐHBKHN, cùng quý thầy

cô trong Việnkinh tế và và quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

H ọc viên

M ỤC LỤC

Lời cam kết 1

Danh mục các hình vẽ 3

LỜI NÓI ĐẦU 5

1 Lý do chọn đề tài 6

2 Mục đích nghiên cứu 7

3 Nội dung nghiên cứu 8

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp thực hiện 8

6 Kết cấu luận văn 9

Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN 10

1.1 Khái niệm về LEAN 10

1.1.1 Giới thiệu về LEAN 10

1.1.2 Lịch sử LEAN Manufacturring 12

1.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing 13

1.1.3.1 Phế phẩm và sự lãng phí 13

1.1.3.2 Chu kỳ sản xuất 13

1.1.3.3 Mức tồn kho 14

1.1.3.4 Năng suất lao động 14

1.1.3.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 14

1.1.3.7 Sản lượng 14

1.2 Các loại lãng phí 15

1.3 Nguyên tắc của mô hình sản xuất tinh gọn 17

1.3.1 Nhận thức về sự lãng phí 17

1.3.2 Chuẩn hoá quy trình 18

1.3.3 Quá trình liên tục 18

1.3.4 Sản xuất “pull” 19

1.3.5 Chất lượng từ gốc 21

1.3.6 Cải tiến liên tục (Kaizen) 21

1.4 Các công cụ khắc phục lãng phí của Lean Manufacturing (LM) 22

1.4.1 Tiêu chuẩn hóa công việc (Standard work) 22

1.4.2 Truyền đạt quy trình chuẩn đến cho công nhân 23

1.4.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt 23

1.4.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual control) 23

1.4.5 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) 24

1.4.6 Phương pháp 5S 25

1.4.7 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 26

1.4.8 Phương pháp Kanban 27

1.4.9 Bố trí mặt bằng sản xuất 28

1.4.10 Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke) 28

1.4.11 Bảo trì ngăn ngừa 29

1.4.12 Bảo trì sản xuất tổng thể 29

1.4.13 Thời gian chuyển đổi, chuẩn bị 29

1.4.14 Giảm thiểu qui mô lô sản xuất 30

1.4.15 Cân bằng sản xuất 30

1.4.16 Người giữ nhịp 31

Chương II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC 33

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc 33

2.1.1 Tóm tắt thông tin về Công ty 33

2.1.2 Lịch sử phát triển và phát triển Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc 34

2.1.3 Một số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua 35

2.1.4 Thách thức của Công ty 36

2.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty 37

2.4.1 Thiết bị công nghệ, năng lực cả Xưởng và của Công ty 39

2.4.2 Cơ cấu sản xuất và sản phẩm của Xưởng 40

2.4.3 Kết quả hoạt động sản xuất của Xưởng khí hóa than Shell 43

2.4.4 Phân tích những loại lãng phí tại tồn tại trong Xưởng 44

Chương III – GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC 67

3.2.2 Giải pháp xây dựng 67

3.3 Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean 68

3.3.1 Đối tượng tham gia 68

3.3.2 Qui mô áp dụng 69

3.3.3 Các bước trong quá trình triển khai Lean 69

3.4 Áp dụng một số công cụ của Lean vào quy trình sản xuất 70

3.4.1 Chuẩn hóa các quy trình 71

3.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc 85

3.4.3 Giải pháp 5S 88

3.4.5 Triển khai công cụ kiểm soát trực quan 89

3.4.7 Cải tiến chuỗi giá trị (VSM) 95

3.4.9 Chất lượng từ gốc (Do it right in the first time) 98

3.4.10 Áp dụng KaiZen 101

3.4.11 Áp dụng Kanban vào trong quá trình sản xuất 103

3.4.12 Giải pháp kiểm soát nguyên liệu tồn kho 105

Kết luận và kiến nghị 111

Tài Liệu Tham Khảo 114

Danh mục các hình

Hình 1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Lean 12 Hình 1.3 Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất 14

Hình 1.6 Sơ đồ khối công nghệ tạo ra sản phẩm 27 Hình 1.7 Ví dụ về bố trí mặt bằng trước và sau cải tiến 28

Hình 2.2 Sơ đồ mô hình tổ chức của Xưởng 41 Hình 2.3 Mặt bằng bố trí thiết bị tầng 1 của Xưởng 41 Hình 2.4 Hình chiếu đứng mặt bằng của Xưởng 42 Hình 2.5 Một số hình ảnh bố trí mặt bằng thiết bị của Xưởng 43

Hình 2.8 Một số hình ảnh khu vực sản xuất 61 Hình 3.1 Nhóm 520 đồ thị các thông số công nghệ quan trọng 92 Hình 3.2 Cảnh báo các chỉ tiêu công nghệ khi vận hành 92

Hình 3.3 Cảnh báo khí độc trên hiện trường kết nối về phòng khống

Hình 3.4 Camera quan sát một số vị trí ở hiện trường 93 Hình 3.5 Bảng các thông số chính và cân bằng phụ tải 94 Hình 3.6 Bảng cân bằng điện trong Công ty 94

Hình 3.8 Quản lý chất lượng của sản phẩm 101

Hình 3.9 Tổng hợp thông số kỹ thuật toàn Xưởng 104 Hình 3.10 Bảng điều chỉnh phụ tải hệ thống 105 Hình 3.11 Quy trình nhập, xuất hàng trong kho 107

Danh mục các bảng

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất năm 2015/Xưởng Shell 44 Bảng 2.3 Kết quả sản xuất năm 2016/Xưởng Shell 44 Bảng 2.4 Bảng tổng hợp lượng khí tổng hợp phóng không năm 2016 45 Bảng 2.5 Bảng tổng hợp vật tư, thiết bị mua về nhưng chưa sử dụng 51 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp số ngày ngừng máy trong năm 2016 52 Bảng 2.7 Quy trình vận hành chung của Xưởng 57

Bảng 2.9 Tổng hợp các chi phí, lãng phí 64 Bảng 3.1 Chương trình và đối tượng đào tạo Lean 70 Bảng 3.2 Bảng tổng hợp các lãng phí/chi phí và công cụ áp dụng 71 Bảng 3.3 Bảng tổng hợp các nội dung cải tiến 103 Bảng 3.4 Tổng hợp các lãng phí/chi phí sau khi đã áp dụng các công

Danh m ục các từ viết tắt

Hanichemco: Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

TPS: Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota) JIT: Just in time – Đúng thời điểm

ISO: The international Organization for Standarization

Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa

DCS: Hệ thống điều khiển phân tán

CBCNVC: Cán bộ công nhân viên chức

SXKD : Sản xuất kinh doanh

LỜI NÓI ĐẦU

Hiện nay, trong bối cảnh chung của nền kinh tế toàn cầu gặp khó khăn thì ngành

sản xuất phân đạm Urê cũng gặp nhiều thuận lợi và khó khăn, đặc biệt là do giá dầu

thế giới giảm thì ngành phân đạm Urê đi từ than càng gặp nhiều khó khăn Những thuận lợi như được sự quan tâm đặc biệt của Nhà nước, nhu cầu phân đạm Urê trong nước vẫn còn cao, bên cạnh đó cũng gặp nhiều khó khăn như nguồn nguyên nhiên liệu trong nước càng cạn kiệt, phải nhập khẩu dẫn đến chi phí cho sản xuất tăng cao, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh với giá phân đạm Urê trên thế giới, đặc biệt là khi sản

xuất phân đạm Urê đi từ than cám thì có giá thành sản xuất cao hơn đi từ dầu khí Đối

với Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc, giá thành sản xuất phân đạm phụ thuộc rất nhiều vào Xưởng khí hóa than Shell, nơi mới được thành lập sau khi Dự án

đi vào hoạt động, công nghệ mới, phức tạp, mức độ tự động hóa cao, trong khi đó chi phí sản xuất tại đâychiếm khoảng 60% giá thành sản phẩm, vì vậy đề tài lựa chọn nghiên cứu Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất

Hà Bắc Mặt khác, trong mấy năm gần đây sản xuất đạm Urê đi từ than cám 4a gặp rất nhiều khó khăn do giá dầu thế giới giảm dẫn đến giá đạm Urê sản xuất từ dầu, khí

giảm theo Trong khi đó giá than trong nước tăng dần, ngược chiều với chiều tăng của

dầu, khí làm ảnh hưởng rất lớn đến Công ty

Vì vậy, việc tinh gọn bộ máy sản xuất, loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh là mục tiêu mà bất kỳ Công ty nào cũng muốn đạt được Lean Manufacturing là một hệ thống sản xuất mà các doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt được điều đó

Thực tế cho thấy rằng những doanh nghiệp nào có bộ máy sản xuất tinh gọn, ít lãng phí thì ngày càng đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng và phát triển bền

vững Lean cùng với sự thành công của nó ở Công ty sản xuất ôtô Toyota trong những

thập kỷ gần đây, mô hình đã cho thấy đây là hướng đi đúng đắn cho các doanh nghiệp Đối với Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà

Bắc là một đơn vị rất quan trọng, có công nghệ sản xuất rất phức tạp, ảnh hưởng lớn

nhất đến chi phí sản xuất của Công ty lên việc áp dụng mô hình Lean Manufacturing

vào Xưởng là việc làm rất cần thiết giúp cho Xưởng loại bỏ được những lãng phí trong

sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm cho toàn bộ Công ty

Với các lý do nêu trên tôi chọn đề tài “Một số giải pháp khắc phục các lãng phí

suất lao động và chất lượng

Thông qua đề tài này, tôi muốn học hỏi thêm nhiều kinh nghiệm để có thể triển khai Lean một cách hiệu quả hơn cho những bộ phận chưa áp dụng Lean cũng như nâng cao hiệu quả của Lean trong những bộ phận đã được triển khai trong Công ty

2 Mục đích nghiên cứu

Luận văn được thực hiện với những mục đích:

- Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại Xưởng khí hóa than Shell, nhận

diện được những lãng phí đang tồn tại trong Xưởng khí hóa than Shell

- Qua việc nghiên cứu và áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean Xưởng khí hóa than Shell sẽ loại bỏ được những lãng phí không cần thiết Từ đó, có thể giảm chi phí

sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả làm việc, tăng khả năng cạnh tranh

của Công ty

- Xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp cho tất cả nhân viên, tạo thành thói quen mà ở đó tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp

dụng Lean vào Công ty

- Sau quá trình áp dụng mẫu tại một bộ phận, công ty sẽ rút ra những kinh nghiệm để từ đó tiếp tục triển khai vào các bộ phận khác trong công ty

3 Nội dung nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu cách thức xây dựng thói quen về nhận biết lãng phí, hành động cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này đến khi nó trở thành một văn hoá

của đơn vị trong Công ty

- Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu cơ sở lý thuyết về Lean thông qua sách báo,

mạng, các tài liệu về Lean trong và ngoàiCông ty

- Dựa vào lý thuyết nghiên cứu về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống

sản xuất củađơn vị trong Công ty về các dạng lãng phí đang tồn tại Qua đó cho ta thấy

tổng quát về những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn

- Luận văn sẽ xây dựng cách thức triển khai Leancủa đơn vị trong Công ty, các

chỉ tiêu áp dụng, cách đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình triển khai và tiếp tục đưa ra giải pháp mới, hoàn thiện hơn

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là thực trạng hệ thống sản xuất của Xưởng khí hóa than Shell thuộc Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá 9 loại lãng phí theo quan điểm của Mô hình Sản

xuất tinh gọn Từ đó đề xuất các giải pháp khắc phục các lãng phí đó tại Công ty Cổ

phần Phân Đạm và Hóa chất Hà Bắc

- Luận văn có sử dụng số liệu trong hai năm gần nhất để làm cơ sở cho việc phân tích đánh giá và lựa chọn những quyết sách, biện pháp áp dụng trong quá trình triển khai áp dụng

5 Phương pháp thực hiện

Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, đề tài có sử dụng các nguồn dữ liệu như sau:

- Lý thuyết về Lean: Tài liệu nội bộ công ty, tài liệu từ các nghiên cứu khoa học

đã công bố, sách, báo, internet

- Dữ liệu về thực trạng Công ty, của Xưởng khí hóa than Shell, là nguồn được trích báo cáo bộ phận tài chính kế toán của Công ty

Các nguồn này được thu thập và xử lý trên những biểu đồ đơn giản nhằm mục đích làm rõ về thực trạng và kết quả đánh giá trong quá trình thực hiện

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, giới thiệu, tài liệu tham khao, nội dung chính của luận văn bao gồm 3 chương chính như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống sản xuất Lean

Chương II: Phân tích thực trạng các lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,

Chương III: Giải pháp pháp khắc phục lãng phí tại Xưởng khí hóa than Shell,

Chương I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN

1.1 Khái ni ệm về LEAN

1.1.1Gi ới thiệu về LEAN

Lean Manufacturing (được tạm dịch là sản xuất tinh gọn, sản xuất theo xu hướng

của thị trường) là một nhóm các phương pháp, hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thế

giới được ứng dụng trong cả sản xuất và dịch vụ, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất

hợp lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Đó là sự hợp nhất các biện pháp như cải tiến việc cung cấp nguyên liệu,

sản xuất đúng thời điểm thị trường yêu cầu, giảm tối đa hàng tồn đọng để có chi phí

thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn

Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ

yếu từ Toyota Production System (TPS) Ngày đã có rất nhiều Công ty trên thế giới

áp dụng mô hình Lean vào sản xuất, đặc biệt là ở Việt Nam cũng đã có nhiều Công ty

đã và đang triển khai áp dụng Lean, tuy chưa thành công như mong đợi nhưng đó cũng

là tín hiệu đáng mừng, đây đang là giai đoạn đầu ở Việt Nam lên chugns ta chưa thực

sự có đủ trình độ chuyên môn để áp dụng một cách có hiệu quả ngay

Có thể nói một nguyên tắc cơ bản nhất của TPS là nguyên tắc chống lại sự lãng phí toàn diện trong toàn bộ quá trình nghiên cứu thiết kế và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đồng thời kết hợp với việc liên tục được cải tiến phương pháp làm

việc để ngày càng dẫn đến chất lượng và hiệu quả cao hơn trong lĩnh vực quản lý kinh doanh và sản xuất sản phẩm, những nguyên tắc này đã làm nên lợi thế cạnh tranh đặc thù cho Toyota và tạo nền móng vững chắc cho giai đoạn phát triển lớn trong lịch sử

của họ, đồng thời mở ra một kỷ nguyên làm thay đổi thế giới ôtô sau này

Qua nhiều năm triển khai thực hiện, Toyota đã áp dụng TPS tại từng nơi sản xuất

của mình mà không ghi thành tài liệu Cho đến khi nhu cầu về việc huấn luyện hệ

thống TPS cho các đối tác cung ứng được đặt ra Đến lúc đó Fuji cho xây dựng hình tượng một ngôi nhà chất lượng để biểu diễn hệ thống mô hình hoạt động và mô hình chiết lý sản xuất chung của Toyota như sau:

Just-in-time

Đúng lúc, đúng linh

kiện, đúng số lượng

Lên kế hoạch quãng

thời gian (takt time)

Tự động ngừng máy

Kiểm soát sự bất thường

Tách biệt con người – máy móc

Ch ất lượng tốt nhất – Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành

ng ắn nhất – An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất

đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

Hình 1.1: Ngôi nhà Lean

Y ếu tố con người và tập thể

Đào tạo nội bộ Huấn luyện chéo Truyền cảm hứng

C ải tiến liên tục

Khuyến khích sáng kiến, an toàn lao động

Sàng lọc, sắp sếp, sạch sẽ, sẵn sóc, sẵn sàng (5S)

Tri ết lý mục tiêu dài hạn

Hình ảnh ngôi nhà Lean đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết

nhất trong giới sản xuất hiện đại Thể hiện sự vững chắc bằng hệt hống có kết cấu chặt

chẽ liên kết với nhau Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà Bắt đầu từ nền tảng kinh doanh dài hạn, duy trì sự ổn định, chuẩn hóa quy trình và cân bằng sản xuất Hai trụ cột vững chắc là Just in time (vừa đúng lúc - JIT), nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự động kiểm lỗi), không bao giờ có thể để lỗi đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải đáp ứng đúng yêu cầu Phần nội thất trung tâm ngôi nhà là con người và tập thể , cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí Mái nhà là tập

hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn, tinh thần lao động

- Dụng cụ đo và dung sai

- Giảm thao tác công nhân -Dây chuyền lắp ráp

Eiji Toyoda và Taichi Ono

- Toyota Production System

Khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Công ty Toyota với tên gọi là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ

thống sản xuất Just-In-Time (JIT)

Ngày nay, Toyota được xem là một trong những Công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là Công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing

Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển “The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới – James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các Công ty sản

xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung

cấp thiết bị cho các Công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

1.1.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1.1.3.1 Ph ế phẩm và sự lãng phí

Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên quan đến tại chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu

cầu

1.1.3.2 Chu k ỳ sản xuất

Giảm thời gian vận hành và chu kỳ sản xuấtbằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi

giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho vận hành và thời gian chuyển đổi

mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất: Trong chu kỳ sản

xuất luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích những quy trình sản xuất sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng công đoạn từ đó thực hiện

những cải tiến nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản

xuất hay quay vòng của thiết bị

Hình 1.3:Lo ại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

1.1.3.3M ức tồn kho

Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả các công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động

ít hơn

1.1.3.4 Năng suất lao động

Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm

việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

1.1.3.5T ận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường

hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời

giảm thiểu thời gian ngừng máy

1.1.3.6 Tính linh ho ạt

Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

1.1.3.7S ản lượng

Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và

thời gian ngừng máy, Công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật

chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví

Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến

Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí

dụnhư: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá

vốn hàng bán

Lợi ích của hệ thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và giảm

thời gian sản xuất

1.2Các lo ại lãng phí

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System), bao gồm: Sản xuất dư thừa (Over production); tồn kho (Inventory); ch ờ đợi (Waiting); thao tác (Motion); vận chuyển (Transportation); hàng

lỗi (Rework); quy trình thừa (Over processing)

Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành lean manufacturing, nhìn chung bao gồm 9 loại lãng phí sau:

1.2.1 S ản xuất dư thừa (Over - production):

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

Hinh 1.4_ Nh ững loại lãng phí chính

1.2.2 Khuy ết tật, phế phẩm (Defect):

Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử

dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm tăng chi phí sản xuất, sản phẩm lỗi cũng bao gồm cả những sai lệch về giấy tờ cung cấp thông tin không chính xác

1.2.3 T ồn kho (Inventory):

Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế hoạch sản xuất, bán thành

phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến tăng chi phí cho việc lưu kho,

bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay vòng chậm

1.2.4 Di chuy ển (Transportation):

Những bước di chuyển của nguyên vật liệu mà không tạo thêm giá trị cho sản

phẩm, dòng sản phẩm đi không hợp lý do bố trí mặt bằng hoặc phải đợi chờ giữa các công đoạn hay những chi phí do vận chuyển nguyên vật liệu mà không có kế hoạch,

những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình tạo ra sản phẩm hoặc sản xuất trì trệ

1.2.5 Ch ờ đợi (Waiting):

Là việc công nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc nghẽn luồng sản phẩm trên dây chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn đến chờ đợi, người chờ việc hay máy móc thiết bị chờ việc, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm

1.2.6 Thao tác (Motion):

Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại không gắn liền với công việc sẽ

dẫn tới lãng phí cho sản xuất, hiệu quả sản xuất không đạt theo yêu cầu

Ví dụ như quy trình thao tác không hợp lý dẫn đến thao tác nhiều động tác không

cần thiết làm lãng phí cho công nhân thao tác, đôi khi còn dẫn đến không hợp lý còn gây sự cố trong sản xuất

1.2.7 S ửa sai (Correction):

Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến

những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa

thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

1.2.8 Gia công th ừa (Extra-processing):

Những xử lý do thiết kế hay công cụ kém phải làm thêm so với yêu cầu, những sản

phẩm không yêu cầu từ khách hàng hay nhà thiết kế, nhiều sản phẩm làm lại nhiều lần

dẫn đến tăng chi phí không cần thiết

1.2.9 Ki ến thức thiếu (Knowledge Disconnection):

Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được

cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin như quy trình vận hành, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v… Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra

phế phẩm, sự cố và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối

trộn nguyên liệu, thông số kỹ thuật khi vận hành, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian

1.3 Nguyên t ắc của mô hình sản xuất tinh gọn

1.3.1 Nh ận thức về sự lãng phí

Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu

cầu và sẵn lòng trả tiền để có được Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành các nhóm sau:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí

Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem

là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu

giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

1.3.2 Chu ẩn hoá quy trình

Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy

diễn về cách thực hiện công việc

Chuẩn hóa quy trình nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý Chuẩn hóa quy trình giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các giao động do người thực hiện tác động không mong muốn vào Khi thủ tục quy trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra các cách làm

việc theo ý họ, điều này dễ đưa đến các suy diễn và kết quả sai

Mức độ chuẩn hóa quy trình cao cho phép tổ chức và doanh nghiệp kiểm soát được tiến độ công việc, tránh được sự gián đoạn Nó đồng thời tổ chức và doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, thuận lợi khi hướng dẫn người mới

bắt đầu tiếp cận công việc

1.3.3 Quá trình liên t ục

Quá trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành

một luồng hài hoà, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý Quá trình liên tục loại

bỏ được thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân Trong qúa trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất

Quá trình liên tục yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các dây chuyền sản xuất

phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác

Đôi khi qúa trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quá trình

sản xuất Trong trường hợp này thì quá trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một

số khâu trong quá trình sản xuất Một số điển hình trong đó quá trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau:

- Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn, trong đó một số quá trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại

sản phẩm khác nhau

- Khoảng cách lớn giữa các công đoạn, có nghĩa là việc di chuyển nguyên vật

liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn

- Một số quá trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có

thể gây gián đoạn cho hoạt động của quá trình liên tục

- Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng

tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư Điều này có nghĩa

là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai

nó, nghĩa là chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước

mới tiến hành gia công nguyên liệu Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu

b Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau, mức

độ sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức nhu cầu, tiêu thụ của công đoạn theo sau

(khách hàng) Nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượngkhi khâu sau cần dùng đến Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất kéo là nguyên vật liệu

sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến, nghĩa là toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp

c Mô hình sản xuất kéo (Pull) trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô (sản xuất đẩy - Push) sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi, nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị

chậm trễ, điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu, thích ứng với thực tế nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải đượcxuất theo lô, thích ứng với việc gia công ở một vài công đoạn

sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình

Càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có

những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu Để thích ứng với những tình huống thiếu hụt nguyên vật

liệu, sự bất ổn định về sản xuất, quá trình sản xuất bất ổn định hay những yêu cầu bất thường của khách hàng, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình

sản xuất kéo như sau:

thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại

sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản

xuất thêm sản phẩm

- H ệ thống kéo sản xuất theo đơn hàng:Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất

được gửi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu Tất cả sản phẩm được làm đúng theo đơn đặt hàng sẵn có

hệ thống sản xuất theo phương pháp cấp đầy và một số sản xuất theo đơn hàng, hai phương pháp này hoạt động song song và được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình

sản xuất

1.3.5 Ch ất lượng từ gốc

Việc quản lý chất lượng là rất quan trọng, nó giúp cho chúng ta kịp thời phát hiện

ra các phế phẩm ngay từ đầu, tránh trường hợp chuyển sang công đoạn khác hoặc xuất bán cho khách hàng sẽ làm ảnh hưởng đến thương hiệu sản phẩm và chi phí khôi phục

lại phế phẩm nêu trên

Việc thực hiện quản lý chất lượng ngay từ gốc là rất quan trọng và phải gắn việc

kiểm soát chất lượng sản phẩm ngay trong quy trình sản xuất và phải được thực hiện

bởi các công nhân vận hành trong hệ thống

1.3.6C ải tiến liên tục (Kaizen)

Kaizen là một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục bằng cách phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến

Lean Manufacturing đòi hỏi cải tiến liên tục và phải có một quy trình hệ thống

nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng Trọng tâm của việc cải

tiến liên tục là nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc

phục Để đảm bảo các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quá trình sản xuất được đưa tới mức thấp

nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu

phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định như: phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp

với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết nội dung, trình tự, thời gian và kết quả

Có hai cách để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

- Vòng Kaizen: Áp dụng vòng Kaizen là việc lập ra các nhóm công nhân (Lean Team) để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể Một vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề

xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể Sự hỗ trợ và tham gia của

cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của vòng Kaizen

- Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs): Xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng

thời thưởng cho các ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công Việc duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing

1.4 Các công c ụ khắc phục lãng phí của Lean Manufacturing (LM)

1.4.1 Tiêu chu ẩn hóa công việc (Standard work)

Chuẩn hóa công việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn một cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết.Mục đích

của việc chuẩn hóa công việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện

một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở mức độ cao công nhân

có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một quy trình và dễ đưa đến sai, hỏng sản

phẩm Mức độ chuẩn hóa cao về quy trình cũng giúp các Công ty mở rộng sản xuất

một cách dễ dàng hơn do tránh được những dán đoạn do thiếu các quy trình chuẩn hóa

Việc chuẩn hóa các quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành

phần chính sau:

- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ khi

thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước Việc mô

tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các bước của công việc đều được thực hiện theo đúng trình tự giúp giảm phế phẩm do làm sai

- Thời gian chuẩn (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra Thời gian chuẩn được sử dụng để mô tả và theo dõi tốc quy trình sản xuất.Thời gian chuẩn của

mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản

xuất liên tục

- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu được

giữ lại trong quá trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng công đoạn nhỏ cóthể hoạt động theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do thiếu nguyên

vật liệu

1.4.2 Truy ền đạt quy trình chuẩn đến cho công nhân

Để công nhân có thể nắm bắt được những quy trình làm việc một cách rõ ràng thì các quy trình chuẩn không nên chỉ dừng lại ở dạng văn bản, mà các quy trình này phải được hiển thị một cách trực quan như: Các ví dụ minh họa, hình ảnh cụ thể hoặc

những đoạn phim mô phỏng những thao tác trình tự công việc Như vậy sẽ giúp công nhân nắm bắt được quy trình sản xuất, vận hành, lắp ráp một cách nhanh chóng và

giảm thiểu được những sai sót trong quá trình làm việc

1.4.3 Quy trình chu ẩn và sự linh hoạt

Các quy trình chuẩn sẽ bao gồm những hướng dẫn chi tiết, cụ thể về cách thức thực

hiện một công việc, nhưng mỗi khi thực hiện một cải tiến về mặt kỹ thuật, sản xuất nào đó thì những quy trình chuẩn cũng sẽ được thay đổi theo một cách phù hợp Để các quy trình sản xuất được cập nhật, thay đổi một cách nhanh chóng thì cần phân rõ trách nhiệm về việc chuẩn bị, phân phát tài liệu và truyền đạt quy trình mới đến cho công nhân Có như vậy thì thì các quy trình mới được bổ sung một cách đầy đủ kịp

thời, giúp cho công ty thích ứng nhanh với những thay đổi yêu cầu của khách hàng

1.4.4Qu ản lý bằng công cụ trực quan (Visualcontrol)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với

một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức

tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công

cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

- Các b ảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục

và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ như:Biểu đồ

chất lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất, bảng

hiển thị đặt hàng…

- Các b ảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu

điều chỉnh cho thành viên, nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, Ví dụ như: Các bảng màu chỉ thị giới hạn

kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép

- Các ch ỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất

hay luồng vật tư được quy định Ví dụ như:Việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng

để phân biệt khu vực chứa vật liệu đầu vào, đầu ra, khu vực sản xuất, khu vực kiểm tra…

1.4.5Ch ất lượng từ gốc (Do it right in the first time)

Chất lượng từ gốc hay “Làm đúng ngay từ lần đầu”có nghĩa là chất lượng sản phẩn được đưa vào quy trình sản xuất để các khuyết tật không có điều kiện phát sinh hoặc được phát hiện sớm trong quá trình sản xuất

Một số yêu cầu chính có liên quan:

- Ki ểm tra trong dây chuyền:Người công nhân có trách nhiệm chính trong việc

kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất, không còn nhân viên kiểm tra chất lượng trong quá trình sản xuất Mặc dù một số nhân viên kiểm tra chất lượng đôi khi vẫn tồn

tại trong các dây chuyền sản xuất Lean nhưng vai trò của họ rất hạn chế (trong trường

hợp lý tưởng là không có nhân viên kiểm tra chất lượng vì theo Lean thì đây vẫn được xem là một loại lãng phí)

- Ki ểm soát tại nguồn:Với yêu cầu này thì đội quản lý chất lượng và nhân viên

phải tìm ra nguồn gốc của khuyết tật sản phẩm như:kiểm tra các quy trình chuẩn có được tuân thủ không hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ xác

định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm

kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các

biện pháp ngăn ngừa để khuyết tật không tái xuất hiện

- Trách nhi ệm rõ ràng giữa các công nhân:Nếu không có tồn kho bán thành

phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm

dừng cho đến khi nguyên nhân được khắc phục Ví dụ như: khi công đoạn sau phát

hiện lỗi do công đoạn trước thi quá trình sản xuất sẽ bị ngừng lại để tìm ra nguyên nhân

1.4.6 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S là tập hợp các hướng dẫn cho công nhân sắp xếp tổ chức nơi làm

việc một cách hiệu quả gọn gàng và thuận tiện, các dụng cụ, thiết bị được quản lý một cách trực quan và thuận tiện cho thao tác làm việc

Các hướng dẫn thực hiện 5S bao gồm:

- Sort (Sàng lọc): Là phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết, phân loại ra những nguyên liệu cần ưu tiên cho sản xuất trước, những thiết bị dùng cho công nhân thường xuyên được sử dụng trong quá trình sản xuất hay thiết bị kiểm tra thường dùng sẽ được giữ lại, những thiết bị không dùng sẽ được loại bỏ khỏi khu vực

- Shine (Sạch sẽ): Giữ gìn, đảm bảo nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ Môi trường làm việc sạch sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong quá trình làm việc, tránh được những bệnh do môi trường làm việc gây nên Giữ gìn sạch sẽ

không chỉ trong xưởng sản xuất, văn phòng mà còn phải đảm bảo sạch sẽ về chất thải, không khí, tiếng ồn trong khu vực làm việc

- Standardize (Săn sóc): Thực hiện thường xuyên 3 bước trên với những quy định cụ thể về thời gian, thủ tục thực hiện sàng lọc và sắp xếp

- Sustain (Sẵn sàng): Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện 5S để biến việc

thực hiện 5S trở thành văn hóa của Công ty Ngoài việc duy trì còn phân công một

nhóm chuyên trách đánh giá mức độ 5S tại từng bộ phận của Công ty nhằm giám sát

việc tuân thủ thực hiện

5S nhằm mục đích tạo ra sự gọn gàng, ngăn nắp, đúng nơi quy định cho những

dụng cụ cần thiết Nhờ đó, các thao tác trong quá trình làm việc của công nhân sẽ giảm

đi đáng kể do giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ Đồng thời việc thực hiện 5S thường xuyên sẽ giúp công nhân có khoảng không rộng hơn, phát hiện ra những thiết bị hư

hỏng sớm, cần được sửa chữa

1.4.7 Sơ đồchuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản

phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định

là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ

đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì mong

muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng dùng trong phân tích và

cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan tới các

hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

Sơ đồ chuỗi giá trị phản ánh những gì đang diễn ra trong quy trình sản xuất, nhờ đó

sẽ nhận diện được những công đoạn có thể cắt bỏ hoặc kiêm nhiệm từ các công đoạn khác sẽ tốt hơn cho quá trình sản xuất

1.4.8 Phương pháp Kanban

"Kanban" là hệ thống tín hiệu nhằm cấp đầy vật tư theo mô hình sản xuất kéo, ví

dụ như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các dây chuyền phía trước khi dây chuyền sau cần thêm vật tư Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức trực quan dễ nhận biết.Có hai loại Kanban đặc trưng:

- Kanban cung c ấp: Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội

bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

- Kanban tiêu th ụ: Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ

cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi

Hình 1.6 S ơ đồ khối công nghệ tạo ra sản phẩm

Tro bay

Cương vị

U1100

Cương vị U1200

Cương vị U1300

Cương vị U1500

Cương vị U1600

Cương vị U1400

Cương vị U1700

Khí tổng

hợp

Oxy, hơi nước, ni tơ, nước

Cương vị U3xxx

c, nitơ Xỉ Nước, nitơ

Nitơ

cungcấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong

1.4.9 B ố trí mặt bằng sản xuất

Lean nhắm tới việc giảm thiểu các lãng phí do di chuyển, vận chuyển giữa hai công đoạn của quá trình sản xuất, do đóviệc bố trí các quy trình liên tục ở gần nhau sẽ giảm được những lãng phí về vận chuyển, thất lạc hay hư hỏng vật tư do quá trình vận chuyển

Việc bố trí mặt bằng không chỉ được áp dụng đối với những khu vực sản xuất mà còn được áp dụng với cả văn phòng làm việc vì nó giúp giảm thiểu được những di chuyển của nhân viên, văn phòng trở nên gọn gàng sạch đẹp giúp nhân viên làm việc

hiệu quả hơn

1.4 10Ngăn ngừa lỗi (Poka-Yoke)

Phương pháp đơn giản nhất để kiểm soát chất lượng sản phẩm đó là kiểm tra ngay trên chuyền sản xuất, với phương pháp ngăn ngừa lỗi Poka-Yoke các sản phẩm sẽ được kiểm tra ngay trong quá trình sản xuất như là một công đoạn trong quy trình và được thực hiện bởi chính những công nhân sản xuất, chứ không phải được thực hiện

bởi những công nhân kiểm soát chất lượng

Khi xuất hiện lỗi thì quá trình sản xuất sẽ được dừng lại một cách có chủ ý cho đến khi những lỗi đó được khắc phục hoàn toàn, điều này giúp giảm thiểu được sản phẩm

lỗi sẽ di chuyển sang những công đoạn sau gây ra lãng phí lớn về khắc phục

1.4.11 B ảo trì ngăn ngừa

Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) là các hoạt động, công việc, thủ tục được thực hiện hàng ngày nhằm phát hiện và khắc phục những vấn đề tiềm tàng trước khi phát sinh Lean Manufacturing đặc biệt nhấn mạnh công việc bảo trì ngăn ngừa cho thiết bị nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy do hỏng hóc bất thường hoặc do thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì một lượng hàng hóa bán thành phẩm lớn để dự phòng Tuy nhiên, theo Lean Manufacturing việc

tồn kho một lượng lớn bán thành phẩm lại chính là nguyên nhân gây lãng phí và sai sót trong quá trình sản xuất

1.4.12 B ảo trì sản xuất tổng thể

Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance) là việc phân công cho công nhân là người sản sản xuất việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị máy móc như tại chính nơi làm việc như: Kiểm tra cơ bản, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh…

Bảo trì sản xuất tổng thể phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm của công nhân sản xuất trong việc bảo trì thiết bị để họ chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định hư

hỏng thông thường, giám sát, khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố ngừng máy không

cần thiết

Bằng cách phân bổ trách nhiệm như vậy cho nhân công vận hành thì công việc bảo trì và thời gian bảo trì máy sẽ giảm đi đáng kể Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy cập nhật thường xuyên tình trạng máy cho tổ bảo trì để sớm phát hiện những nguy cơ tiềm tàng gây ngừng máy

Trong bảo trì sản xuất tổng thể thì tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm như: Cải thiện, cải tiến hiệu năng thiết bị, đại tu, huấn luyện

kỹ năng vận hành máy

1.4.13 Th ời gian chuyển đổi, chuẩn bị

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian ngừng máy bất hợp lý do

phải chuẩn bị ban đầu hay thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm Để làm được điều này thì đòi hỏi công ty phải thường xuyên có các giải pháp cải tiến trong quá trình sản

xuất

Thời gian ngừng máy do chuyển đổi sản phẩm có thể được khắc phục bằng cách xây dựng những hưỡng dẫn về thông số kỹ thuật chuẩn cho từng sản phẩm riêng biệt,

để công nhân không còn lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Ngoài ra để giảm thiểu thời gian chuyển đổi sản

phẩm còn một số các phương pháp đơn giản như: Sắp xếp lại mặt bằng của chuyền sản

xuất, chuẩn bị sẵn các nguyên vật liệu, công cụ khi cần sử dụng, sử dụng những công

cụ có nhiều tính năng,…

1.4.14 Gi ảm thiểu qui mô lô sản xuất

Lean Manufacturing nhắm tới luồng di chuyển trên dây chuyền sản phẩm, luồng

sản phẩm càng nhỏ chia nhỏ thì càng tốt, để giảm thiểu bán thành phẩm giữa các công đoạn của chuyền sản xuất Qui mô lô sản xuất nhỏ sẽ giúp được công đoạn trước càng

có nhiều khả năng sản xuất được đúng những gì công đoạn sau yêu cầu vào đúng thời điểm cần đến

Vì vậy, thay vì tổ chức các dây chuyền sản xuất với qui mô lớn, Lean Manufacturing thường hướng tới tổ chức nhiều dây chuyền sản xuất với qui mô nhỏ,

với qui hoạch dạng tế bào đặc trưng Những lợi ích chính khi áp dụngcho dây chuyền

sản xuất qui mô nhỏ là:

- Qui mô sản xuất nhỏ sẽ giúp giảm thiểu được bán thành phẩm giữa các công đoạn, điều này có nghĩa là các chuyền sản xuất hoạt động như mô hình quy trình liên

tục

- Nhiều dây chuyền sản xuất có qui mô lô nhỏ cho phép nhiều qui cách sản phẩm khác nhau được triển khai hàng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu được thời gian ngừng dây chuyền gây ra bởi việc chuyển đổi qui cách sản phẩm

- Các dây chuyền qui mô nhỏ sẽ cần ít công nhân hơn, do đó sẽ nâng cao mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

1.4.15 Cân b ằng sản xuất

Cân bằng sản xuất hay điều độ sản xuất nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và

chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng cũng nên được cân bằng để quy

trìnhdiễn ra nhịp nhàng Điều này cho phép công ty có thể hoạt động ở công suất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có

một hệ thống hỗ trợ nhằm tự động điều tiết các đơn hàng, không để có sự đột biến về

khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác

và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc

độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.4 16 Người giữ nhịp

Để đảm bảo luồng sản xuất được điều độ, nhịp nhàng, ăn khớp thì các công đoạn trong quy trình sản xuất phải được sản xuất với tốc độ phù hợp, không quá nhanh hoặc không quá chậm Đểđạt được điều này thì trong quy trình sản xuất phải có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” để điều phối nhịp độ của các công đoạn khác cho phù hợp

Trong hệ thống sản xuất kéo cấp đầy thì “người giữ nhịp” thường là công đoạn

cuối cùng chẳng hạn như công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh Trong hệ thống sản xuất kéo

sản xuất theo đơn đặt hàng thì “người giữ nhịp” thường là công đoạn đầu của quy trình chuỗi giá trị

K ết luận chương I

Chương I nêu lên những cơ sở lý thuyết chung về lãng phí và những loại lãng phí thường gặp trong Công ty, các mục tiêu và các khái niệm được dùng trong Lean Đồng

xác định được những bộ phận còn tồn tại nhiều lãng phí, những bộ phận nào đang

để phân tích đánh giá thực trạng hệ thống sản xuất ở Xưởng khí hóa than Shell thuộc

được những ưu điểm để tiếp tục phát triển đồng thời tìm ra được những mặt hạn chế

Ở chương II nghiên cứu chủ yếu những lãng phí đối với Xưởng khí hóa than Shell

khí hóa than Shell

Chương II - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TẠI XƯỞNG KHÍ HÓA THAN SHELL, CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT

HÀ BẮC

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

2.1.1Tóm t ắt thông tin về Công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN ĐẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC

Tên giao dịch quốc tế:

Habac Nitrogenous Fertilizer and Chemicals Joint Stock

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 110340

- Số tài khoản: 10201 0000 4444 35, tại chi nhánh Ngân hàng Công thương Bắc Giang

- Mã số thuế: 2400120344

- Ngành nghề kinh doanh:

1 Sản xuất, kinh doanh phân đạm Urê;

2 Sản xuất, kinh doanh các loại phân bón;

3 Sản xuất, kinh doanh hóa chất;

4 Sản xuất, kinh doanh Amôniắc lỏng;

5 Sản xuất, kinh doanh Các bon điôxít (lỏng, rắn);

6 Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm khí công nghiệp;

7 Sản xuất, kinh doanh điện và hàng cơ khí;

8 Xây lắp công trình công nghiệp; xây lắp công trình dân dụng; tư vấn hoạt động xây dựng; thiết kế thiết bị, công nghệ công trình hóa chất

9 Kinh doanh xuất, nhập khẩu phân bón, hóa chất và các sản phẩm khí công nghiệp

2.1.2 L ịch sửphát triển và phát triển Công ty Cổ phần Phân đạm và Hóa chất Hà

B ắc

Ngày 18/2/1959, Chính phủ Việt Nam đã ký với Chính phủ Trung Quốc hiệp định về

việc Trung Quốc giúp Việt Nam xây dựng nhà máy Phân đạm Đây là món quà tặng

biểu tượng cho tình hữu nghị của Đảng và nhân dân Trung Quốc đối với nhân dân Việt Nam

Đầu năm 1960 nhà máy Phân đạm đầu tiên của Việt Nam được khởi công xây dựng trên mảnh đất 40ha thuộc xã Thọ Xương cách thị xã Bắc Giang về phía bắc 1 km (nay thuộc Phường Thọ Xương, Thành phố Bắc Giang, Tỉnh Bắc Giang) Sau 5 năm xây

dựng, Nhà máy đã hình thành với tổng số 130 công trình Ngày 03/02/1965 khánh thành Phân xưởng Nhiệt điện Ngày 19/05/1965 Phân xưởng Tạo khí đã khí hoá than thành công (đã sản xuất được khí than để làm nguyên liệu sản xuất Amôniắc) Ngày 01/06/1965 Xưởng Cơ khí đi vào hoạt động Tuy nhiên cuộc chiến tranh phá hoại của

đế quốc Mỹ đã làm dang dở và kéo dài ngày sản xuất bao đạm đầu tiên tới 10 năm sau

Để bảo vệ tính mạng của công nhân và tài sản của Nhà nước, Chính phủ đã quyết định

tạm dừng việc đưa nhà máy vào sản xuất Phân xưởng Nhiệt điện chuyển thành nhà máy Nhiệt điện Hà Bắc bám trụ sản xuất phục vụ kinh tế và quốc phòng Xưởng Cơ khí chuyển thành Nhà máy Cơ khí hoá chất Hà Bắc sơ tán lên Lạng Giang và sản xuất theo nhiệm vụ thời chiến, Khu Hoá tháo dỡ thiết bị đưa trở lại Trung Quốc

Trong 2 cuộc chiến tranh phá hoại, máy bay Mỹ đã đánh phá Nhà máy Nhiệt điện

52 trận với hàng ngàn tấn bom đạn Tự vệ nhà máy đã tham gia chiến đấu, góp phần bắn rơi một máy bay Mỹ và bắn bị thương một số chiếc khác

Đầu năm 1973, Nhà máy được khôi phục xây dựng và mở rộng, ngày 01/05/1975 Chính phủ hợp nhất Nhà máy Điện Hà Bắc, Nhà máy Cơ khí Hoá chất Hà Bắc và các phân xưởng Hoá thành lập Nhà máy Phân đạm Hà Bắc Ngày 12/12/1975 sản xuất ra bao đạm mang nhãn hiệu Lúa vàng đầu tiên Ngày 30/10/1977 Phó Thủ tướng Đỗ Mười cắt băng khánh thành Nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, đứa con đầu lòng của ngành

sản xuất phân đạm Việt Nam

Năm 1976 - 1983 sản xuất gặp nhiều khó khăn, sản lượng năm 1981 chỉ đạt 9000

tấn đạm urê bằng 9% công suất thiết kế Ngày 17/01/1983 Chủ tịch Hộ đồng Bộ trưởng có Chỉ thị 19-CP nhằm duy trì và đẩy mạnh sản xuất của Nhà máy Phân đạm

Ngày 20/10/2006, Công ty Phân đạm và Hoá Chất Hà Bắc chuyển đổi thành Công

ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phân Đạm và Hoá chất Hà Bắc

Ngày 05/10/2010 tiến hành ký Hợp đồng gói thầu cải tạo – mở rộng Nhà máy Phân đạm Hà Bắc, nâng công suất lên 50 vạn tấn Urê/năm, tháng 4/2015 toàn bộ Dự án xong và nhận bàn giao từ Nhà thầu và vận hành từ đó đến nay

Ngày 01/01/2016, Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phân Đạm

và Hoá chất Hà Bắc chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Phân Đạm và Hoá chất Hà

Bắc

2.1.3M ột số thành tích tiêu biểu mà Công ty đã đạt được trong những năm qua

Những năm gần đây, Công ty luôn là đơn vị đứng đầu của Tỉnh Bắc Giang về thực

hiện nghĩa vụ nộp ngân sách; thực hiện tốt công tác an sinh xã hội theo đúng chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà Nước Cùng với việc duy trì, đẩy mạnh hoạt động

sản xuất kinh doanh, tạo việc làm và thu nhập ổn định cho gần 2000 lao động, Công ty còn làm tốt công tác chăm lo đến lợi ích chính đáng của người lao động Hàng năm, Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNVC; đầu tư nâng cấp nhà ăn và chế

độ ăn giữa giờ cho người lao động; tổ chức cho CBCNVC đi tham quan nghỉ mát; tổ

chức hội diễn nghệ thuật quần chúng, các giải thi đấu thể thao; đầu tư cải tạo, nâng cấp các thiết chế phục vụ hoạt động văn hóa thể thao; qua đó tăng cường sức khỏe, sự đoàn kết, tạo niềm tin, động lực và sự hứng khởi cho CBCNVC góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả

Với những kết quả đạt được trong công tác, Công ty đã vinh dự được đón nhận nhiều danh hiệu cao quý như:

- Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á Thái Bình Dương năm 2014 (Giải cho Doanh nghiệp sản xuất lớn)

- Sản phẩm, Dịch vụ thương hiệu Việt tiêu biểu năm 2014

- Doanh nghiệp, Doanh nhân tiêu biểu vì sự phát triển nông nghiệp và kinh tế nông thôn giai đoạn 2010-2014

- Giải Vàng chất lượng quốc gia năm 2013

- Thương hiệu nổi tiếng ASEAN 2013

- Sản phẩm Nông nghiệp tiêu biểu năm 2013

- Gi ải Bạc Chất lượng Quốc gia năm 2010, 2011, 2012

- Giải Bông lúa vàng Việt Nam lần thứ Nhất năm 2012

- Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012

- Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam 2012

- Hàng Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích năm 2012

- Giải Sao vàng đất Việt 2008, 2009, 2010, 2011, 2013, 2014

- Danh hiệu Top 100 Thương hiệu tiêu biểu Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc

tế

- Từ năm 2005 đến nay, Công ty liên tục đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn và Top 500 Sản phẩm - Dịch vụ hàng đầu Việt Nam

2.1.4 Thách th ức của Công ty

Do bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang bị khủng hoảng cùng với đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt doCông ty sản xuất sản phẩm Urê đi từ than cám, trong khi đó các Công ty khác trong nước như Phú Mỹ, Cà Mau và các Công ty khác trên thế giới sản

xuất Urê từ dầu khí lên chi phí sản xuất thấp, trong khi đó nhu cầu trong nước đã bão hòa lên sự cạnh tranh trên thị trường hết sức khó khăn, tạo ra những thách thức lớn cho Công ty về mặt giá cả, công nghệ mới

Bên cạnh đó là những yêu cầu của khách hàng ngày càng cao và khắt khe cũng đang tạo ra những thách thức lớn cho Công ty về mặt hoàn thiện bộ máy và đổi mới hoàn thiện sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ