Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại trung tâm khuyến nông tỉnh nghệ an

Những bất cập trong công tác quản lý nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: Đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI ĐỨC THÀNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN NÔNG TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI ĐỨC THÀNH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN NÔNG TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Cam đoan của tác giả đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An”

“ Tôi xin cam đoan đây là công trình khoa học do tác giả nghiên cứu Các tài liệu, thu thập các thông tin và quan sát, nghiên cứu thực trạng về công tác quản

lý nhân lực tại trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An để đưa ra các giải pháp, các biện pháp với mong muốn nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để đáp ứng yêu cầu công tác trong tương lai cho đơn vị Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực Các tư liệu, tài liệu được sử dụng có nguồn dẫn rõ ràng.”

Bùi Đức Thành

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thầy

giáo hướng dẫn TS Nguyễn Đại Thắng đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt

nhất giúp đỡ tác giả trong suất quá trình thực hiện đề tài

Tác giả trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện cần thiết để tác giả

có thể triển khai và hoàn thành đề tài đúng yêu cầu

Tác giả rất mong muốn nhận được sự hướng dẫn và đóng góp ý kiến của Quý Thầy, Cô để hoàn thành đề tài và rút kinh nghiệm cho những lần nghiên cứu về sau này

Xin trân trọng cảm ơn./

Tác giả

Bùi Đức Thành

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực của một tổ chức 4

1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4

1.1.2 Quản lý nhân lực 5

1.1.2.1 Khái niệm về quản lý nhân lực 5

1.1.2.2 Ý nghĩa và vai trò của công tác quản lý nhân lực 7

1.1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản lý nhân lực trong tổ chức 8

1.2 Quản lý nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp Nhà nước 15

1.2.1 Hoạch định nhân lực 16

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực 17

1.2.3 Bố trí nhân lực 20

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 21

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 24

1.2.6 Đãi ngộ đối với nhân viên 27

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực 30

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 30

1.3.2 Các nhân tố bên trong 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN NÔNG TỈNH NGHỆ AN 33

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 33

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm 35

2.1.3 Một số kết quả hoạt động của Trung tâm giai đoạn 2013-2016 40

2.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 42

2.2.1 Thực trạng nhân lực tại Trung tâm 42

2.2.1.1 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 44

2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ đào tạo 45

2.2.1.3 Cơ cấu theo thâm niên công tác 46

2.2.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm 47

2.2.2.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu về nhân lực 47

2.2.2.2 Phân tích công tác tuyển dụng 49

2.2.2.3 Phân tích công tác bố trí nhân lực 54

2.2.2.4 Phân tích công tác đào tạo phát triển 58

2.2.2.5 Phân tích công tác duy trì nhân lực 61

2.2.2.6 Đánh giá chế độ đãi ngộ đối với người lao động 69

2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 71

2.3.1 Những ưu điểm trong công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm 71

2.3.2 Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm 72

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHUYẾN NÔNG TỈNH NGHỆ AN 76

3.1 Định hướng quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 76

3.1.1 Thuận lợi 76

3.1.2 Khó khăn 76

3.1.3 Dự báo nhu cầu nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An đến năm 2020 77

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An 77

3.2.1 Nâng cao kỹ năng quản lý của cán bộ 78

3.2.2 Hoàn thiện công tác hoạch định, tuyển dụng và bố trí nhân lực 79

3.2.2.1 Hoạch định nhân lực 79

3.2.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức 80

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí lao động 83

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực 86

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực 88

3.2.4.1 Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ 88

3.2.4.2 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 89

3.2.4.3 Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ 93

3.3 Kiến nghị 94

3.3.1 Kiến nghị với UBND tỉnh 94

3.3.2 Kiến nghị với Sở ban ngành 94

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Số lượng cán bộ viên chức Trung tâm Khuyến nông Nghệ An 42

Bảng 2.2: Nhân lực theo giới tính 43

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 44

Bảng 2.4 Trình độ chuyên môn cán bộ viên chức Trung tâm (2014-2016) 46

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại Trung tâm qua các năm 50

Bảng 2.6: Vị trí công việc chính tại Trung tâm Khuyến nông Nghệ An 54

Bảng 2.7: Thực trạng nhân lực theo Chuyên môn của Trung tâm 56

Bảng 2.8: Thực trạng bố trí nhân lực theo Vị trí công tác tại Trung tâm 56

Bảng 2.9: Đánh giá của CBVC về công tác bố trí công việc 57

Bảng 2.10: Tình hình đào tạo cán bộ viên chức qua các năm 60

Bảng 2.11: Kết quả xếp loại cán bộ viên chức năm 2016 64

Bảng 2.12 Kết quả xếp loại danh hiệu thi đua năm 2016 66

Bảng 2.13: Đánh giá của lãnh đạo về công tác đánh giá kết quả công việc 67

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá kết quả công việc 69

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu tuyển dụng tại Trung tâm các năm tới 77

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý nhân lực 9

Sơ đồ 1.2: Các nội dung quản lý nhân lực 10

Sơ đồ 1.3: Quá trình tuyển dụng 19

Sơ đồ 1.4: Mô hình hệ thống đào tạo 22

Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá nhân viên 24

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Khuyến nông Nghệ An 36

Sơ đồ 2.2 : Quy trình tuyển dụng CBVC của Trung tâm 52

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng theo quy định 82

Biểu đồ 2.1: Tình hình nhân lực Trung tâm qua các năm 43

Biểu đồ 2.2: Nhân lực theo giới tính qua các năm 44

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 của Trung tâm 45

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của Trung tâm 46

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ theo thâm niên công tác 47

Biểu đồ 2.6: Kết quả xếp loại CBVC năm 2016 65

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu làm nên thành công của tổ chức, công tác quản lý nhân lực vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước Người đứng đầu trong các

tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc quản lý con người Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan điểm xã hội nhìn nhận về năng lực của người cán bộ công chức, viên chức ít nhiều bị sai lệch, mặc dù trong số đó vẫn có những cán bộ mẫn cán, tâm huyết

Những bất cập trong công tác quản lý nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: Đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động; Việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó, đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác

Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng

và bố trí nhân lực Là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Nông nghiệp và PTNT tỉnh Nghệ An, và chịu sự hướng dẫn chuyên môn nghiệp vụ của Trung tâm Khuyến nông Quốc gia, Trung tâm có 50 cán bộ viên chức, trong đó có 9 thạc sỹ, 37 Kỹ sư, trình độ cao đẳng, đại học; có 2 Trung cấp, 2 nhân viên kỹ thuật trình độ sơ cấp Quản lý 21 đơn vị huyện, thị Tổng số cán bộ viên chức (CBVC) của 21 trạm: 146 người, trong đó: Biên chế 122 người, Lao động theo chính sách thu hút chất lượng cao

16 người, Hợp đồng tự trang trải: 8 người

Mục tiêu chiến lược phát triển của Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An dựa trên 4 mục tiêu chính: thông tin tuyên truyền; huấn luyện đào tạo; xây dựng mô hình và chuyển giao khoa học công nghệ; hợp tác quốc tế về Khuyến nông Để làm được điều

đó, Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An cần có những định hướng khoa học và thực

tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của đơn vị Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp Trung tâm Khuyến nông vươn lên trở thành một đơn vị vững mạnh trong ngành nông nghiệp của tỉnh Nghệ An

Hiện nay, tại các đơn vị hành chính sự nghiệp tỉnh Nghệ An có rất ít các công trình nghiên cứu về việc quản lý hiệu quả nhân lực trong khu vực hành chính Do

đó, tác giả chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An” làm Luận

văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực của một tổ chức hành chính sự nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An; phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những nguyên nhân của hạn chế đố

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực của một tổ chức hành chính sự nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An, bao gồm việc đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển, bố trí sắp xếp công việc, công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ và đãi ngộ giai đoạn 2014-2016 và các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tại địa bàn: Phương pháp này được áp dụng để hệ thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài

Phương pháp tại hiện trường : Phương pháp này nghiên cứu khám phá được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát, phỏng vấn; Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán

bộ viên chức đang làm việc kể cả biên chế và hợp đồng tại các phòng ban chuyện môn thuộc Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An và 21 trạm thuộc các huyện, thị Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng trạm,

Phó trưởng trạm các Trạm Khuyến nông huyện, thị Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp)

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự trong một tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Trung tâm

Khuyến nông tỉnh Nghệ An

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân

lực tại Trung tâm Khuyến nông tỉnh Nghệ An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TRONG MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực của một tổ chức

1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Mỗi tổ chức đều được tạo thành bởi các thành viên là con người Do đó, có thể nói nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong

tổ chức đó Nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ

ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính

Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng tin, nhân cách Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên hai góc độ:

Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với

tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu cơ bản nhất của xã hội, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế xã hội Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho sự phát triển kinh tế

Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo cơ quan), tức là tất cả các thành viên trong bộ máy quản lí hành chính sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển đơn vị, tổ chức

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con người có quan hệ tới

sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà là tổng hợp nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người Khi nói đến nhân lực, người

ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.2 Quản lý nhân lực

1.1.2.1 Khái niệm về quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là một tên gọi chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản lý

nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau:

“Quản lý nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”, theo Flippo

“Quản lý nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối

quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”, theo Torrington và Hall

Như vậy, quản lý nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản lý nhân sự Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Nó không còn đơn thuần là vấn đề quản lý hành chính nhân viên Vì vậy, thuật ngữ quản lý nhân lực dần dần được thay thế cho quản lý nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản lý nhân lực được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao

niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay DN Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản lý nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ”, theo A J Price ( 2004 )

Cũng như các quá trình quản lý khác, quản lý nhân lực bao gồm bốn chức năng: Hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra Thông thường, quá trình quản lý diễn ra ít nhiều tuần tự, nhưng tác động qua lại với nhau một cách hữu cơ và phức tạp Quá trình đó khi đã khởi động sẽ diễn ra liên tục, chu trình quản lý trước mở đường cho chu trinh quản lý sau, vận động không ngừng để thực hiện các nhiệm vụ của công tác quản lý nhân lực

1.1.2.2 Ý nghĩa và vai trò của công tác quản lý nhân lực

a) Ý nghĩa của công tác quản lý nhân lực

Quản lý nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản lý hoạt động của một tổ chức, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; Tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân lực Quản lý nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

b) Vai trò của công tác quản lý nhân lực

Thứ nhất, quản lý nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với

tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: Tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp

lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; Xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản lý nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản lý nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của

tổ chức

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức, quản lý nhân lực giúp cho các nhà quản lý đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu

cơ trong chiến lược phát triển của tổ chức

1.1.2.3 Nội dung cơ bản của công tác quản lý nhân lực trong tổ chức

Quản lý nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một

hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực

và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Vì vậy, quản lý nhân lực chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản lý căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

1.1a: QTNL và các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lý nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 )

Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp

Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản lý nhân lực Từ mục tiêu của quản lý nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

Hệ thống quản lý nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ cơ chế chính sách và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi

tổ chức sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản lý nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho tổ chức của

mình

Tuy nhiên, tuỳ theo công việc và mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của quản lý NL như sau:

Thu hút

NL

Đào tạo, phát triển

Duy trì

NL

Mục tiêu QTNL

Sứ mạng, mục tiêu

Sơ đồ 1.2: Các nội dung quản lý nhân lực

a) Lập kế hoạch nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: Thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo nguồn nhân lực - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động

- xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ

sở cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…

Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức cần phải xem xét trên các khía cạnh: Đánh giá mức độ sử dụng nhân lực hiện có; đánh giá mức độ duy trì và phát triển nhân lực; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về nhân lực tương ứng

Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác Mỗi nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

Lập kế hoạch

nhân lực

Tạo nguồn nhân lực

Tổ chức và sử dụng nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực

Các biện pháp khuyến khích vật chất, kíchthích tinh thần, đãi ngộnhằmduy trìnhân lực

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: Các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và

xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định về nhân sự

b) Tạo nguồn nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: Dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của

tổ chức

Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân

sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: Khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó

Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh lối mòn trong công việc…

Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

d) Đào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: Xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ; Trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; Xác định đúng đối tượng cần đào tạo; Xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; Đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: Đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng, tự đào tạo… Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

e) Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nhân lực

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao Điều

đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; Trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lương; tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng Do vậy, tuỳ theo quy

mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau: Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình Thứ hai, cơ cấu lương cần có hai phần: Phần ổn định và phần linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối hiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm… Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội

bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: Năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao

động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: Thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; Thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); Thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với người lao động, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; Trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; Trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: Xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; Xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; Xây dựng văn hoá doanh nghiệp; Tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyền thống; Tạo điều kiện phát huy tài năng; Tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

1.2 Quản lý nhân lực trong các đơn vị sự nghiệp Nhà nước

Hoạt động quản lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản như: Hoạch định nhu cầu về nhân lực, lên kế hoạch tuyển

dụng, bố trí nhân viên, đào tạo phát triển, duy trì nhân lực, đánh giá chế độ đãi ngộ đối với người lao động

1.2.1 Hoạch định nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NL - xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực

Hoạch định NL là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp đơn vị phát triển các chiến lược dài hạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải có

để thực hiện từng chức năng cụ thể Hoạch định NL còn nhằm mục đích kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự

Quy trình tiến hoành hoạch định nguồn nhân lực: 5 bước

Bước 1: Dự báo nhu cầu NL

Để tiến hành bước này, các nhà quản lý cần nắm rõ mục tiêu và những hoạt động sắp tới của đơn vị…từ đó xác định số lượng nhân viên cho từng vị trí công việc, những kỹ năng cần thiết của từng vị trí và thời điểm tuyển dụng của những vị trí này

Bước 2: Phân tích thực trạng NL

Bước này nhằm phân tích những ưu, nhược điểm của NL hiện có của đơn vị như: số lượng nhân lực, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực và phẩm chất cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách quản lý nhân sự của đơn vị, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của đơn vị cho công việc…

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm NL

Trong bước này, các nhà quản lý so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng NL của đơn vị là đang dư thừa hay đang thiếu để đưa ra biện pháp khắc phục

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

• Nếu dư thừa: Lập kế hoạch tinh giảm bớt lao động

• Nếu thiếu: Lập kế hoạch tuyển dụng

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch nhằm:

• Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đề ra với quá trình thực hiện kế hoạch

• Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch

• Đề ra giải pháp cho các sai lệch

1.2.2 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản lý nhân lực

vì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách những nhiệm vụ cụ thể trong đơn vị, tổ chức Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp cho người tuyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cần thiết…để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho đơn vị tránh được những rủi ro như tuyển không đúng người phù hợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian và chi phí tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của đơn vị Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: Đăng bảng tuyển dụng, thông báo trên các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm …

Trong một tổ chức, việc tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Đơn vị nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của đơn vị Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây

ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới đơn vị và người lao động

a) Nguồn tuyển dụng

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ đơn vị

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ đơn vị thực chất là quá trình thuyên chuyển

đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác Hình thức tuyển dụng trong nội bộ đơn vị có những

ưu điểm sau:

• Nhân viên của đơn vị đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

• Nhân viên của đơn vị sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của đơn vị do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

và biết cách để đạt được mục tiêu đó

• Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho đơn vị cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau:

• Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong đơn vị theo hình thức thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng cứng nhắc trong cách xử lý công việc

do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây,

họ sẽ rập khuôn và vì thế mất đi sự sáng tạo, không tạo lên được không khí thi đua mới

• Trong đơn vị dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ

là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn, từ đó

có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết, thậm chí có hiện tượng phá hoại ngầm trong tổ chức, gây thiệt hại về mặt vật chất, thậm chí tổn hại danh tiếng của đơn vị

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài đơn vị

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài đơn vị

Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài đơn vị:

• Giúp đơn vị thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

• Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhược điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài đơn vị: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và đơn vị Do

đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, phương thức làm việc của đơn vị, điều này

có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định trong công việc

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, internet, báo chí, văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại học và một số hình thức khác

b) Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.3: Quá trình tuyển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng

• Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và đơn vị liên quan tới tuyển dụng nhân sự

• Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với đơn vị, tiêu chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau:

• Quảng cáo trên truyền hình, đài truyền thanh, báo chí

• Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

• Thông báo tại đơn vị Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết

và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng cử viên, phải thông báo đầy đủ về tên đơn vị, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi, cũng như tất cả thông tin chi tiết trong hồ sơ phải được nhập vào cơ sở dữ liệu Người xin tuyển dụng phải nộp cho đơn vị những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một

số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ

tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng, do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho đơn vị

• Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng…

• Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất

Bước 5: Đánh giá ứng cử viên và quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là đơn vị quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trưởng phòng Tổ chức hành chính đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc…

1.2.3 Bố trí nhân lực

Phân công công việc đơn vị là việc chia nhỏ toàn bộ công việc trong đơn vị

để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện Phân công công việc nhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối đa hóa năng suất lao động Phân công công việc còn nhằm mục đích chuyên môn hóa lao động Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợp với các yêu cầu sau:

• Phù hợp với chuyên ngành đào tạo

• Phù hợp với lứa tuổi, giới tính

• Phù hợp với cá tính của từng người

• Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục và đạt được kết quả tốt nhất

Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:

• Phân công theo chức năng

• Phân công theo công nghệ

• Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nhân lực là rất quan trọng vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ Đào tạo và phát triển nhân lực giúp đơn vị phát triển, làm tăng hiệu quả công việc, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng công việc

a) Đào tạo nhân lực

Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc cụ thể nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ, đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho cán

bộ viên chức để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn

Công tác đào tạo nhân lực nhằm cung cấp những kiến thức, lý luận cơ bản, trang bị kỹ năng, cách thức hoạt động thực thi công việc, những kiến thức cơ bản về quản lý Nhà nước, về pháp luật, về hành chính và kỹ năng quản lý hành chính là một yêu cầu vừa cơ bản, vừa cấp bách, có tác động rất lớn đến năng lực của người quản lý

Sơ đồ 1.4: Mô hình hệ thống đào tạo

(Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993)

Đào tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

• Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên tập sự được phân công

làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận, vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

• Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo

liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then

GIAI ĐOẠN ĐÁNH

GIÁ NHU CẦU

GIAI ĐOẠN ĐÀO TẠO

GIAI ĐOẠN ĐÁNH GIÁ

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc học

quả đào tạo với các tiêu

chuẩn

Phản hồi

chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, sự sáng dạ, năng lực, năng khiếu của mỗi người

• Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các

lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp và sau đó nhân viên tự thực hành những kiến thức đã học vào công việc

- Đào tạo nâng cao năng lực quản lý

Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý từ quản

lý cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý Đào tạo nâng cao năng lực quản lý là rất cần thiết đối với một đơn vị, vì người quản lý giữ một vai trò rất quan trọng đối với đơn vị

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý:

• Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của

người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của đơn vị một cách tổng thể nhất

• Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, truyền đạt cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản lý

Phương pháp này được sử dụng trong các đơn vị sự nghiệp nhà nước đó là trước khi trở thành người đứng đầu quản lý đơn vị, tổ chức thì người đó phải trải qua một thời gian làm quản lý ở chức vụ thấp (Phó giám đốc lên làm giám đốc, phó trưởng phòng lên trưởng phòng,….)

b) Phát triển nhân lực

Mỗi đơn vị đều phải có sự quy hoạch về nhân sự trong đơn vị để mỗi cá nhân

có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi đơn vị, xuất phát từ yêu cầu mục

tiêu của đơn vị, giúp đơn vị có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

• Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý

• Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý khi họ rời bỏ đơn vị

• Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong đơn vị, tổ chức Muốn phát triển đơn vị, tổ chức thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong đơn vị, tổ chức

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động

Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá nhân viên

(Nguồn: Wanyne Mondy and Robert M Noe)

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân lực Nó là chìa khóa cho đơn vị hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công việc, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người, đồng thời cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp nhà quản lý trả lương một cách công bằng Đánh giá thực hiện công việc là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng Những việc đánh giá sơ sài theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong quản lý nhân sự Qua đánh giá, các nhà quản trị biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được môi trường làm việc trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình

Đánh giá thực hiện công việc giúp nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác Ngược lại những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất

và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc tập thể

Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác:

* Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong đơn vị sẽ

được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất

đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

* Phương pháp so sánh từng cặp: Là phương pháp đánh giá dựa trên sự so

sánh thực hiện công việc của người lao động với đồng nghiệp của họ Phương pháp này nhà quản trị sẽ đánh giá thực hiện công việc các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

* Phương pháp mức thang điểm: Là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện

công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản

lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Người đánh giá sẽ ghi lại

những hành vi trong thực hiện công việc của người lao động theo hai hướng tốt nhất

và tồi nhất Tổng hợp những ghi nhận ấy sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của người lao động

Phương pháp này làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: Đặc tính liên quan đến công

việc và đặc tính liên quan đến cá nhân người được đánh giá

• Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc

• Các yếu tố liên quan đến cá nhân người được đánh giá bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người

1.2.6 Đãi ngộ đối với nhân viên

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện mục tiêu của đơn vị

Mỗi nhân viên đều đến với đơn vị với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có sự ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản lý nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc

để đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

a) Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại đơn vị, tổ chức cũng như trong xã hội Về phía những người làm công ăn lương, tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương đơn vị trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

• Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

• Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như mức lương tối thiểu, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ…

• Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường lao động

• Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp

• Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong đơn vị:

• Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian làm việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tạo tư tưởng làm việc đối phó cho hết giờ dẫn đến giảm hiệu quả công việc

• Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Đơn vị có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

• Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

• Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

• Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

• Tiền thưởng: Là những khoản tiền mà đơn vị dùng để khuyến khích người lao động đóng góp công sức hơn nữa cho đơn vị

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền

thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong đơn vị phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

• Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc được giao

• Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc

• Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với đơn vị

• Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập đơn vị

b) Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng về mặt tinh thần của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao Khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao trong đời sống của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

• Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

• Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

• Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí; tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

• Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất, do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo tường, dán hình tuyên dương…

• Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

• Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

• Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

• Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong đơn vị Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài cơ quan hành chính, tạo ra các cơ hội và đe dọa đối với cơ quan hành chính Hiện nay, trong sự phát triển mạnh mẽ của tất

cả các lĩnh vực về kinh tế, xã hội, môi trường mà chúng ta đang sống luôn thay đổi từng ngày, từng giờ Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lí là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí

địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gây gắt

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế

quản lý và chính sách lương bổng của cơ quan hành chính, dẫn đến sự thay đổi

về quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động Vì vậy, việc quản lí nhân lực tại

cơ quan hành chính phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

Khoa học kỹ thuật và thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới Thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với nhân lực trong những ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với cơ quan hành chính

Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng

lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn