Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại vnpt bắc giang

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang: Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản trị nhân sự của VNPT Bắc Giang, chủ yếu xem xét, đánh giá các n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN TRIỆU

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI VNPT BẮC GIANG

Mã số: QTKD15A-BG-33 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN:

HÀ NỘI - 2017

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Văn Triệu

Đề tài luận văn: Đánh giá thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác Quản

trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số SV: CA150385

Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 13/4/2017 với các nội dung sau:

- Chỉnh sửa, bổ sung tài liệu tham khảo; trích dẫn

- Kiểm tra lại số liệu, các bảng số liệu

Ngày tháng năm 2017

Giáo viên hướng dẫn

GVC.TS Nguyễn Ngọc Điện

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Triệu CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn

Tôi xin cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: “Đánh giá thực

trạng và giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang” là

công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Những số liệu trong luận văn là trung thực, được chỉ rõ nguồn trích dẫn Kết quả công bố trong nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ nghiên cứu khoa học nào trước đây

Nếu sai tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn trước hội đồng bảo vệ luận văn, trước Viện sau Đại học Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và chấp nhận mọi hình thức kỷ luật của Trường

Bắc Giang, ngày … tháng … năm 20…

Học viên

công tác Quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang” Tôi đã nhận được rất nhiều sự

giúp đỡ từ phía gia đình, tập thể ban Lãnh đạo VNPT Bắc Giang, cùng các Phòng/Ban chức năng của VNPT Bắc Giang giúp tôi hoàn thiện luận văn của mình Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới GVC.TS Nguyễn Ngọc Điện – Thầy hướng dẫn luận văn tốt nghiệp đã hướng dẫn, chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè đã giúp tôi tìm tài liệu, giúp đỡ về công việc cho tôi có thời gian hoàn thiện bài viết

Tôi xin gửi lời tri ân, cảm ơn sâu sắc các thành viên trong gia đình tôi, trong suốt quá trình học tập sau đại học, suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp đã giúp

đỡ, động viên tôi để tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mô tả vấn đề nghiên cứu 1

3 Mục đích nghiên cứu, đối tượng, phạm vi 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 Khái niệm 3

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.2 Đối tượng, mục tiêu, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 3

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.1 Hoạch định quản trị nguồn nhân lực 4

1.2.2 Phân tích công việc 7

1.2.3 Tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 10

1.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1.2.5 Đánh giá thực hiện công việc 20

1.2.6 Lương và các chính sách đãi ngộ 22

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 25

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 25

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 26

VNPT BẮC GIANG 29

2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Bắc Giang 29

2.1.1 Thông tin chung 29

2.1.2 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Giang 30

2.1.4 Ngành nghề và các sản phẩm dịch vụ chính 33

2.1.5 Cơ sở hạ tầng của VNPT Bắc Giang 33

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012- 2015 34

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang 37

2.2.1 Tổng quan về thực trạng cơ cấu nguồn lực VNPT Bắc Giang 38

2.2.2 Đánh giá năng suất lao động theo chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận……40

2.2.3 Đánh giá thực trạng hoạch định quản trị nhân sự 41

2.2.4 Đánh giá thực trạng phân tích công việc 42

2.2.5 Phân tích, đánh gìá thực trạng công tác tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 43

2.2.6 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Bắc Giang 50

2.2.7 Đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân sự 55

2.2.8 Đánh giá thực trạng công tác trả lương, thưởng và đãi ngộ nhân sự 57

2.2.9 Đánh giá thực trạng quan hệ lao động 63

2.3 Nhận xét chung về thực trạng quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 65

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI VNPT BẮC GIANG 66

3.1 Định hướng phát triển VNPT Bắc Giang đến năm 2020 66

3.1.1 Mục tiêu chung của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam-VNPT 66

Giang 68

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 68

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng sau đào tạo 72

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực tại VNPTBắc Giang…… 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC PHỤ LỤC 91

TT Viết tắt Viết đầy đủ

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

5 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

10 VTCI Dịch vụ viễn thông công ích

Tiếng Anh

1 MyTV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu

2 Mega Internet trên đường dây thuê bao cáp đồng

3 GPON Gigabit Passive Optical Network

4 GPHONE Dịch vụ điện thoại cố định không dây

5 VNPT Vietnam Posts and Telecommunications Group (Tập

đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam)

6 VoIP Voice over Internet Protocol

7 ADSL Asymmetric Digital Subscriber Line

8 PSTN Public Switched Telephone Network (Mạng điện thoại

chuyển mạch công cộng)

11 2G Second-Generation wireless telephone technology

(Mạng điện thoại di động thế hệ thứ 2)

12 3G Third-generation technology (Công nghệ truyền thông

thế hệ thứ 3)

13 BSC Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

14 KPOs Xây dựng mục tiêu cụ thể trong BSC

15 KPIs Chỉ số đo lường các KPOs

16 Targest Chỉ tiêu cụ thể đánh giá KPIs

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT Bắc Giang giai đoạn

2012 - 2015 34

Bảng 2.2: Doanh thu bán hàng theo loại hình dịch vụ của VNPT Bắc Giang 35

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo tuổi 38

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 38

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của toàn bộ CBCNV 39

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực theo trình độ quản lý 39

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn 40

Bảng 2.8: Năng suất lao động Công ty giai đoạn 2013-2015 40

Bảng 2.9: Hoạch định nhân sự năm 2015 41

Bảng 2.10: Tình hình tuyển dụng tại Công ty qua các năm 43

Bảng 2.11: Số lượng CBCNV tuyển dụng mới, thay đổi qua các năm 46

Bảng 2.12: Kết quả tuyển dụng năm 2013 46

Bảng 2.13: Kết quả sắp xếp, bố trí nguồn nhân sự tại Công ty năm 2015 49

Bảng 2.14: Kế hoạch và Kết quả đào tạo nguồn nhân lực năm 2015 theo nghiệp vụ 52

Bảng 2.15: Kế hoạch và Kết quả đào tạo năm 2015 theo trình độ 53

Bảng 2.16: Các hình thức đào tạo của Công ty 53

Bảng 2.17: Bảng kết quả tổng hợp đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại VNPT Bắc Giang 54

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo của VNPT Bắc Giang năm 2015 55

Bảng 2.19: Phân loại Ki cá nhân 55

Bảng 2.20: Hệ số Ki cá nhân 56

Bảng 2.21 Mức lương mềm VNPT Bắc Giang 59

Bảng 2.22: Mức trả thưởng theo danh hiệu thi đua 60

Bảng 2.23: thưởng đột xuất cho CBCNV khi hoàn thành xuất sắc NV giao 61

Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo năm 2016 76

Bảng 3.2: Bảng điểm P1 theo vị trí CV của CBCNV tại VNPT Bắc Giang 80

Bản 3.3: Bảng điểm P2 - bảng chấm điểm năng lực nhân viên 82

Bảng 3.4 : Bảng chấm điểm tỷ lệ hoàn thành công việc của người lao động… 84

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc……….8

Hình 1.3: Tiến trình phân tích công việc……… 9

Hình 1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực……… 11

Hình 1.5 Quy trình đào tạo và phát triển……… 17

Hình 1.6: Quy trình đánh giá thành tích công việc……… 21

Hình 1.7: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện… 23

Hình 1.8: Các yếu tố quyết định ảnh hương đến lương bổng……… 24

Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của VNPT Bắc Giang………30

Hình 2.2: Tăng trưởng doanh thu của đơn vị giai đoạn 2013 – 2015………… 36

Hình 2.3: Tăng trưởng doanh thu bán dịch vụ của đơn vị năm 2015………….37

Hình 2.4: Hình thể hiện bản mô tả công việc đảm bảo việc dễ hiểu và phù hợp với các tiêu chí thực hiện công việc………43

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân lực của VNPT Bắc Giang……… 44

Hình 2.6: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của VNPT Bắc Giang………51

Hình 2.7 Mức độ hài lòng của CBCNV về việc đánh giá nhân viên của đơn vị…57 Hình 2.8: Đánh giá mức độ thỏa mãn về công tác đãi ngộ nhân sự, cơ chế chính sách……… 62

Hình 2.9: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác quản trị nguồn nhân lực……64

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân viên mới tại VNPT Bắc Giang…………70

Hình 3.2: Quy trình đào tạo mới của VNPT Bắc Giang……….74

Hình 3.3: Quy trình giao kế hoạch từ Tập đoàn xuống các VNPT tỉnh……….85

Hình 3.4: Quy trình giao kế hoạch từ VNPT tỉnh xuống các đơn vị trực thuộc….86 Hình 3.5: Quy trình giao kế hoạch từ các đơn vị trực thuộc tới các Tổ/Đội 86

Hình 3.6: Quy trình giao kế hoạch từ Các Tổ/ Đội tới người công nhân………87

đã được kiểm chứng bằng cả lý luận lẫn thực tiễn, qua đó khẳng định tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực con người Mặc dù là 1 nghệ thuật đã có từ rất lâu đời, ngay khi xuất hiện xã hội loài người, tuy nhiên quản trị nhân lực mới bắt đầu được tiếp cận như một khoa học độc lập ở những năm đầu của thế kỷ 20 Ở VN, quản trị nhân lực được đưa vào giảng dạy ở các trường đại học khối kinh tế trong những năm cuối thế kỷ 20 như là một học phần chuyên sâu của quản trị doanh nghiệp

Nhu cầu thực tế của hoạt động quản trị và kinh doanh ở nước ta ngày càng đòi hỏi phải có sự tiếp cận sâu rộng về khoa học, quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng Con người luôn đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của tổ chức, quản trị con người là quản trị toàn bộ khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Đây là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp hiện nay

Trong bối cảnh đó, VNPT Bắc Giang luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh

Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của VNPT Bắc Giang trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định, em mong muốn đóng góp những suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị, nên em đã lựa chọn đề tài:

2 Mô tả vấn đề nghiên cứu

Quản lý nguồn nhân lực, là một yếu tố đầu vào hết sức cần thiết nhằm tăng hiệu quả kinh doanh Theo mô hình EFQM, tiêu chí HRM (quản trị nguồn nhân lực) đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển, duy trì kiến thức và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho người lao động Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp đến 80% vào sự thành công của

tổ chức Trong điều kiện xã hội đang phát triển sang nền kinh tế tri thức, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức, giúp tổ chức đạt hiệu quả tối đa

Vấn đề đặt ra ở đây là quản lý nguồn nhân lực tại một công ty nhà nước có bề dày kinh nghiệm trong thị trường ngành Viễn thông, Công nghệ thông tin như thế nào

để cho mọi hoạt động kinh doanh được phát triển một cách tốt nhất

Trước tiên, vấn đề cần tìm hiểu là cơ sở lý luận của thực tiễn bao gồm:

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

- Đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Các vấn đề phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực

- Các vấn đề về tuyển mộ, tuyển dụng nguồn lực trong doanh nghiệp

Sau đó là tìm hiểu thực tế việc quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Đưa ra các phân tích, đánh giá, tìm hiểu nguyên nhân của những tồn tại mà ta nhận ra sau quá trình tìm hiểu thông tin bằng phiếu thông tin Liên hệ với các doanh nghiệp cùng ngành xem vấn đề đó có phù hợp hay không?

Cuối cùng là đánh giá kết luận thực trạng, đưa ra các phương pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại VNPT Bắc Giang nói riêng, ngành Viễn thông nói chung

3 Mục đích nghiên cứu, đối tượng, phạm vi

Mục tiêu của đề tài tổng hợp các kiến thức về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả, sử dụng nguồn nhân lực tại VNPT Bắc Giang Nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, loại bỏ các khó khăn về kinh tế trong bối cảnh kinh tế suy thoái hiện nay

Ngoài ra còn giúp xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cho Công ty

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang:

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản trị nhân sự của VNPT Bắc Giang, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung phân công bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực Phạm vi thời gian nghiên

cứu từ năm 2012 đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: phân tích, tổng hợp, thống kê để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của VNPT Bắc Giang

5 Kết cấu luận văn

Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung cơ bản của luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm

Nguồn nhân lực vốn được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản đó không được quản trị hiệu quả Hoạt động của doanh nghiệp có được vận hành suôn sẻ hay không phụ thuộc phần lớn vào chất lượng của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực cũng chính là một trụ cột trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và tổ chức, có được nguồn nhân lực dồi dào chất lượng cao là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ

sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động có đủ số lượng và trình độ

để tận dụng tốt những yếu tố trên thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh

Tuy nhiên, để quản trị nguồn nhân lực quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn không dễ như người ta thường nghĩ Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời lại là một nghệ thuật - đó là nghệ thuật quản trị con người Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực được đưa ra như sau:

Theo Flippo thì quản trị nguồn nhân lực là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức

Viện Đại học Personnel Management cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo bảng mô tả công việc của những người được thuê làm chuyên gia Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp

Theo Human Resource Management, French và Dessler viết: Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi tổ chức

Song dù ở bất kỳ góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn

và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng

Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là cá nhân cán bộ công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó nhằm củng cố và duy trì đầy

đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề

ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, phương

pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng phù hợp nhằm tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu Vậy nên, có thể coi quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng mà từ cơ sở đó triển khai các hoạt động quản trị khác

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức cửa mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch

và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng công việc

Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Trước khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược trong tổ chức của mình Dựa trên kế hoạch chiến lược của toàn Công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận của mình

và Giám đốc/Trưởng phòng nhân sự từ đó hoạch định nhân sự cho toàn bộ DN Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực được diễn ra theo một chu trình Theo hình 1.1, cho ta một cái nhìn tổng thể năm bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai doanh nghiệp cần đạt được mục tiêu gì, cần thực hiện những hoạt động gì, sản xuất những sản phẩm, dịch vụ nào, với quy mô như thế nào Dựa trên những thông tin này bạn có thể xác định nhu cầu nhân lực doanh nghiệp: số lượng cho từng vị trì công việc; Chất lượng nhân sự (phẩm chất, kỹ năng ), thời gian cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp Các yếu tố được phân tích về mặt hệ thống như: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân; Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ trong cơ cấu; Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó, cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây: Tuyển dụng nhân sự, bố trí lại cơ cấu tổ chức, đề bạt và thuyên chuyển nhân viên, kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Khi đánh giá, cần phải xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch, phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó, đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

Hình 1.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực (NNL)

(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe)

Khả năng sẵn

có về NNL

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

So sánh giữa nhu cầu

và khả năng sẵn có

Tuyển mộ - Thuyên chuyển

Kiểm soát đánh giá

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Dự báo nhu cầu về NNL

1.2.2 Phân tích công việc

Khái niệm phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm

vụ và Các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Phân tích công việc giúp nhà quản trị trả lời được các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ đủ những tiêu chuẩn, trình độ như thế nào?

- Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó; Mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

- Nhìn vào hình 1.2 cho ta thấy việc phân tích công việc là một công cụ QTNNL cơ bản nhất Đây là công cụ cơ bản để từ đó nhà quản trị làm ra bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Từ đó, chúng ta nhìn thấy được những lợi ích trong việc phân tích công việc cho một DN là:

- Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên

- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc

- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng

- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

- Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích công việc

(Nguồn: R Wayne Mondy and Rober M Noe, Op Cit P94) Thành phần tham gia vào phân tích công việc tối thiểu có nhà phân tích, công nhân, và cấp quản trị trực tiếp, như Quản đốc hay Trưởng phòng Trong các tổ chức lớn, thường có một hay nhiều nhà phân tích, nhưng đối với các cơ quan nhỏ thì cấp Trưởng phòng chịu trách nhiệm việc phân tích này Các công ty thiếu chuyên viên

có thể nhờ các chuyên viên tư vấn ở bên ngoài giúp Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà phân tích phải nghiên cứu kỹ công việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc

đó Trước khi bắt đầu, các Trưởng phòng nên giới thiệu chuyên viên phân tích với công nhân và giải thích lý do của phân tích công việc Mặc dù thái độ của công nhân không ảnh hường gì nhà phân tích, nhưng nhà phân tích phải cố gắng tạo một môi trường tin tưởng hỗ tương với công nhân Thất bại trong việc này dễ làm trì trệ công việc Tiến trình phân tích công việc thường được các nhà phân tích tiến hành theo các bước theo Hình 1.3

Công tác cụ

Tuyển dụng

Mô tả công việc

Đào tạo và phát triển

Phân tích

công

Mô tả tiêu chuẩn công việc

Lương và đãi ngộ

Kiến thức Kỹ năng Khả năng Quan hệ lao động

Hình 1.3: Tiến trình phân tích công việc

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân dựa theo Gary Desster) Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc, cần phải xác định mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định các phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Bước kế tiếp nhà phân tích xem xét lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bảng mô tả công việc hiện có, nếu có Sơ đồ tổ chức cho chúng ta biết công việc này có liên hệ với các công việc khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu Đây là việc cần thiết khi có nhiều công việc tương tự nhau Điều này giúp tiết kiệm thời gian, phân tích các công việc trong dây chuyền sản xuất chẳng hạn

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Dùng các phương pháp đã nêu ở phần bước 2 để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng

xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên, cần kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với các công nhân đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự Điều này, giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích công việc bởi vì họ có cơ hội duyệt, xét lại chính công việc mà họ thực hiện

Xác định mục đích sử dụng thông tin

phân tích công việc

Thu thập thông tin cơ bản

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin phân tích công việc

Kiểm tra lại thông tin với các thành

viên

Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, nhà quản trị phải soạn thảo hai tài liệu

cơ bản - đó là bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

 Các phương pháp phân tích công việc:

Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập, và tùy theo từng công ty, xí nghiệp Sau đây là một số phương pháp phổ biến

Bảng câu hỏi: Theo phương pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lưu -

cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi

Quan sát: Ngoài ra, các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ

Phỏng vấn: Chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy

thông tin về công việc Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn quản đốc Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành Sau đó nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại xem thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không và làm sáng tỏ một số điểm nào đó Chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn nhóm nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối hợp phỏng vấn một nhóm quản đốc

Ghi chép lại trong nhật ký: Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập

thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hằng ngày trong một cuốn sổ Nhờ phương pháp này mà vấn đề công nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước không còn là vấn đề không giải quyết được

Bảng danh sách kiếm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc

Thường là cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương

sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không Danh sách kiểm tra rất hữu dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời

Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng

một phương pháp đơn thuần nữa Họ thường phối hợp các phương pháp khác nhau Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ

có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

 Khái niệm tuyển dụng, tác dụng, ý nghĩa của tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận nhân sự

Công tác tuyển dụng có một ý nghĩa lớn trong doanh nghiệp, đây là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi nó quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp để thực hiện các chiến lược kinh doanh lâu dài Qua tuyển dụng nhân viên mới có trình độ, mặt khác lực lượng lao động được trẻ hóa, trình độ trung bình được nâng lên

 Quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển đụng nhân viên kiểu Âu - Mỹ hiện nay là một trong các quy trình hay, logic và khoa học Quy trình này được mô tả trong Hình 1.4

Hình 1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực

(Nguồn quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Đại học Bách Khoa Hà Nội)

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Thu hồ sơ và sơ tuyển

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

 Xác định nhu cầu:

Ngày nay, các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên của mình khi họ có nhu cầu thực sự Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại sau đây, để có cách chuẩn bị và đối phó tốt nhất:

- Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho một chiến lược kinh doanh mới; có một sự chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt; có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị trước

- Các nhu cầu không thể dự kiến trước được như: ốm đau và bệnh tật đột xuất; tai nạn hay chết bất ngờ; vắng mặt không rõ lý do; có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được

Với các nhu cầu có thể dự kiến doanh nghiệp hoàn toàn có thể chuẩn bị chu đáo và chắc chắn sẽ thành công

 Phân tích vị trí cần tuyển:

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển

Nội dung của việc phân tích vị trí có thể gồm các mục chủ yếu sau đây:

+ Tên vị trí;

+ Lịch sử vị trí: những người đã đảm nhiệm vị trí, lý do thay đổi ;

+ Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (mục đích tồn tại của vị trí trong doanh nghiệp);

+ Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí;

+ Trách nhiệm chủ yếu;

+ Xác định vị trí trong sơ đồ tổ chức;

+ Các mối liên hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức;

+ Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt;

+ Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt;

+ Hậu quả khi làm việc có sai sót;

+ Dự kiến tiêu chuẩn của người sẽ đảm nhận vị trí

+ Khi phân tích vị trí, cần lưu ý hai trường hợp sau: vị trí đã tồn tại và vị trí chưa tồn tại

+ Vị trí đã tồn tại, việc tiến hành phân tích sẽ giản đơn hơn, vì có thể tham khảo và trao đổi với người nhân viên đang đảm đương vị trị hoặc với người quản lý trực tiếp (giám thị) vị trí Ở các doanh nghiệp đã có bảng phân tích công việc của vị trí (gồm bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu kỹ thuật đối với người đảm nhận công việc) là một thuận lợi đáng kể, tuy nhiên cũng cần nghiên cứu một cách sâu hơn

+ Trường hợp với vị trí chưa tồn tại, thì người này phải tự hình dung mình là người đang đảm nhận vị trí để mô tả hoặc có thể tham khảo một vị trí tương tự của các doanh nghiệp khác

 Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng với các công việc cụ thể của vị trí

là việc đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu xác đáng của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân như: giới tính, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính nết cẩn thận

 Thăm dò nguồn tuyển

Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính sau đây:

- Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?

- Doanh nghiệp tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?

- Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?

Tuyển nội bộ, là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng

có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao Ngược lại, nếu không được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi

Tuyển bên ngoài, là chính sách rất cần thiết khi một doanh nghiệp cần trẻ hóa cán bộ, và đặc biệt muốn bổ sung kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại Ngoài các yêu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép chọn được các “nhân sự cao cấp” mà doanh nghiệp không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, ví dụ như: các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên

cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng

 Thông báo quảng cáo:

Thông báo thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ Khi đó, chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp Nội dung của thông báo phải thực sự cụ thể để có thể dễ dàng tìm được người mong muốn

Quảng cáo, thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài,

vì nó là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuếch trương và giới thiệu doanh nghiệp

Trong thời đại công nghệ thông tin rất phát triển như hiện nay, ngoài các phương tiện quảng cáo thường gặp như trên báo, tạp chí, vô tuyến , thì hình thức quảng cáo trên mạng internet thông qua các website của doanh nghiệp cũng rất tiện lợi và hiệu quả Chính vì vậy, các trang web của doanh nghiệp nên mở thêm một mục “tuyển dụng trực tuyến” để các ứng viên có thể truy cập vào và xúc tiến gửi hồ

sơ xin việc Chi phí cho quảng cáo thường khá đắt, cho nên khi soạn thảo các bức thông điệp quảng cáo cần phải lưu ý tới các yêu cầu sau đây:

+ Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh hướng phát triển của nó; giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn; nêu

đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này; và phần quy định các thủ tục cần

thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp);

+ Lời lẽ, ngôn từ sử dụng phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người dự tuyển cũng như biết làm yên tâm họ Tuy nhiên, cũng cần bảo đảm tính trung thực và tính pháp lý của quảng cáo;

+ Số lần và thời hạn quảng cáo cần hợp lý

 Thu hồ sơ và sơ tuyển

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ Hiện nay, thủ tục thường gồm các loại giấy tờ: đơn xin việc; sơ yếu lý lịch; các chứng chỉ và văn bằng cần thiết; giấy khám sức khỏe; ảnh mới nhất; tem thư và phong bì có ghi sẵn địa chỉ cá nhân

Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu sẵn, người xin

việc chỉ cần điền thông tin vào Khi đó, nội dung trong đơn xin việc nên tập trung vào các hoạt động trong quá khứ, các kỹ năng, kinh nghiệm hiện tại, động cơ xin việc và nguyện vọng trong tương lai

Sơ tuyển hay nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của sự lựa chọn nhân viên, cần có thái độ thật nghiêm túc khi đọc và phân tích hồ sơ như: cần chú ý tất cả các đặc điểm gia đình, hoàn cảnh cá nhân, quá trình đào tạo, thực tập và kinh nghiệm đã trải qua, các khía cạnh về năng khiếu, năng lực, sở trường và đặc biệt chú ý về tính liên tục của thời gian công tác

Việc nghiên cứu hồ sơ gồm các việc chính sau:

+ Đọc kỹ từng hồ sơ, có cân nhắc và đối chiếu từng tiêu chuẩn, từng yêu cầu của vị trí cần tuyển;

+ Thực hiện phân tích chữ viết;

+ Kiểm tra và xác minh lại các thông tin về người dự tuyển

+ Sau đó, họ phân loại người dự tuyển thành 3 loại sau:

• Những người từ chối dứt khoát;

• Những người lưu giữ lại để có thể dùng sau này;

• Những người dùng ngay;

+ Những người được mời đến để tham gia dự tuyển (phỏng vấn, trắc nghiệm )

 Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình

tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm các người dự tuyển Ngày nay, những việc làm này phải do các nhà chuyên môn tiến hành

 Quyết định tuyển dụng: Việc khám sức khỏe là cần thiết Ở Mỹ, thường

quyết định tuyển dụng xong, người dự tuyển mới đi khám sức khỏe, còn ở Pháp phải khám sức khỏe xong mới quyết định tuyển dụng Phòng quản lý nhân lực cần phối hợp với các chuyên gia y tế kiểm tra cẩn thận sức khỏe của người dự tuyển

Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định Phòng quản lý nhân lực của doanh nghiệp thực hiện ký kết bản hợp đồng lao động với người mới được tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và nghĩa

vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của cả hai bên

 Hòa nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng

lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp Bởi vì, hầu hết những người mới vào vị trí thường có các trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, do chưa làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm cho nên kết quả thực hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu câu, hoặc rất thấp đặc biệt đối với sinh viên mới ra trường Do đó, theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến cần phân công một người “đỡ đầu” và sẽ xây dựng một chương trình hòa nhập người mới được tuyển dụng này vào vị trí một cách hiệu quả Cụ thể là lập kế hoạch tiếp đón, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất; giới thiệu mọi người có quan hệ công tác với vị trí; hơn thế nữa, còn có người “đỡ đầu” sẽ trực tiếp theo dõi, kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ các mặt cụ thể nếu thấy cần thiết

 Các chi phí cho cuộc tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng là một quá trình kéo

dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của

nó và chi phí này được chia làm 2 loại:

+ Chi phí theo thời gian là tất cả các loại thời gian sử dụng cho quá trình tuyển dụng

+ Chi phí bằng tiền là thực hiện thống kê tất cả các chi phí bằng vật chất đã bỏ

ra trong quá trình tuyển dụng

 Các phương pháp tuyển dụng

Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyên dụng có nhiều lựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty Có hai cách chính: tuyển dụng nội bộ hoặc tuyến dụng bên ngoài Tùy vào vị trí tuyển dụng và tình hình công ty mà nhà tuyển dụng có những cách thức lựa chọn phù hợp

Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân viên có sẵn trong công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi giới tuyển dụng Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

+ Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó

+ Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan

hệ của đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng

có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng phương thức này Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công

ty

+ Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty

luôn lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lý của bộ phận nhân sự Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho

vị trí cần tuyển dụng

Ưu điểm:

Phương pháp tuyển dụng này, bằng việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, nhà tuyển dụng không phải mất thời gian cũng như chi phí cho các công ty môi giới săn đón người khác Hơn nữa, đây cũng là một cách khen thưởng cho những nhân viên

đã cống hiến cho công ty

Nhược điểm:

Với phương pháp tuyển dụng này, công ty có thể đứng trước tình trạng, nội bộ lục đục Có thể dẫn đến một cuộc đấu tranh ngầm với nhau Như vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên công ty giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bè phái trong công ty là không tránh khỏi

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài công ty Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

+ Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính là qua Internet Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng lớn Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu công việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yêu lí lịch trực tuyến Hoặc nhà tuyển dụng có thể đăng thông tin trên website chính của công ty

+ Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ phận nhân sự thì phương pháp này phổ biến nhất, các trung tâm này thường là trường đại học, cao đẳng và chính quyền lao động địa phương

+ Hội chợ việc làm: đây cùng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng

 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị nguồn kiến thức căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho nhân viên Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này

 Quy trình đào tạo

Quy trình đào tạo và phát triển doanh nghiệp được trình bày theo Hình 1.5:

Hình 1.5 Quy trình đào tạo và phát triển

(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, p272)

- Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên Tùy thuộc vào các chiến lược, chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng điều kiện cụ thể, người phụ trách bộ phận đào tạo dưới sự chỉ đạo của giám đốc doanh nghiệp, thực hiện xác định nhu cầu về đào tạo đối với các lao động trong doanh nghiệp như sau:

+ Đối với cán bộ lãnh đạo, cần phải đáp ứng với các chiến lược phát triển nào của doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ, tổ chức

+ Đối với cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: cần phải căn cứ vào kế hoạch dự

Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

Ấn định mục tiêu cụ thể Lựa chọn những phương pháp thích hợp Lựa chọn phương tiện thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo phát triển

Đánh giá chương trình đào tạo phát triển

kiến về lao động như sự thay thế, thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các hộ phận sản xuất, phòng/ban chức năng

+ Đối với công nhân viên: dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương

- Ấn định mục tiêu đào tạo: Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của nó Do đó mục tiêu đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng điều kiện, giai đoạn phát triển

- Lựa chọn phương pháp thích hợp: Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực phổ biến hiện nay được thể hiện ở Bảng 1.1, được chỉ ra rõ các phương pháp nào thích hợp với hình thức đào tạo nào trong quá trình đào tạo

Ngoài nơi làm việc

Nhà quản trị và chuyên viên

Nhân viên

và công nhân

Cả 2 cấp

10 Giảng dạy theo thứ tự từng

(Nguồn R Wayne Mondy and Robert M Noe, Op Cit, P280)

+ Phương pháp dạy kèm: là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển nhà quản trị trên cơ sở một kèm một Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới cũng được chỉ định một số các công việc quan trọng đòi hỏi kỹ năng làm việc Để đạt được kết quả tốt, cấp quản trị dậy kèm này cần có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp Họ phải là người mong muốn chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian để thực hiện công việc dạy kèm Mối quan hệ này phải dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau

+ Các trò chơi kinh doanh: là sự mô phỏng tình huống hiện hành Các cuộc

mô phỏng lập lại các yếu tố được lựa từ một tình huống nào đó, và những người tham dự sẽ chơi trò chơi đó

+ Nghiên cứu trường hợp điển hình: Mô phỏng các vấn đề nan giải trong kinh doanh để cho học viên giải quyết

+ Hội nghị/ Thảo luận: Các thành viên tham dự có chung một vấn đề cần cố gắng giải quyết Người đứng đầu buổi hội nghị thường là cấp quản trị, họ sẽ lắng

nghe, phân tích vấn đề

+ Mô hình ứng xử: Sử dụng các băng video được soạn thảo xem các nhà quản trị xử lý tình huống như thế nào để học viên quan sát Nhà quản trị trong video phải đạt thành tích cao trong công việc

+ Huấn luyện tại bàn: Nhà quản trị sẽ đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, mô phỏng các tình huống giải quyết trong công việc cho CBCNV

+ Thực tập sinh: Đây là phương tiện rất tốt hiện nay cho các nhà quản trị Nhà quản trị sẽ theo dõi sinh viên thực tập và có quyết định nên nhận nhân viên đó vào làm cho doanh nghiệp hay không

+ Đóng kịch: Đưa ra một vấn đề nan giải nào đó có thật hoặc do tưởng tượng rồi phân vai một cách tự nhiên

+ Luân phiên công việc: đây là việc chuyển CBCNV từ vị trí này sang vị trí khác nhằm cung cấp kinh nghiệm cho họ rộng hơn

+ Giảng dạy theo thứ tự chương trình: Học viên không cần sự can thiệp của giảng viên, họ chỉ cần đọc sách, hoặc nghe một đoạn video và trả lời các câu hỏi sau

đó

+ Giảng dạy nhờ vi tính hỗ trợ: Phương pháp này học trên máy tính

+ Bài thuyết trình: Phương pháp này chỉ thích hợp khi cung cấp nhiều thông tin mới, lớp học ít người để có thể thảo luận

+ Đào tạo tại chỗ: Phương pháp này là việc quan sát, nghe và làm theo chỉ dẫn của người đào tạo

+ Đào tạo học nghề: Phối hợp giữa học lý thuyết và đào tạo tại chỗ

+ Dụng cụ mô phỏng: là các dụng cụ trong mô phỏng giống hệt thực tế để hướng dẫn nhân viên làm việc

+ Đào tạo xa nơi làm việc: tương tự đào tạo theo phương pháp dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ có dụng cụ máy móc như thực tế

- Lựa chọn phương tiện đào tạo: lựa chọn phương tiện áp dụng trong đào tạo thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo phát triển: Quá trình đào tạo được diễn ra theo chương trình dự kiến Trong giai đoạn này cán bộ phụ trách đào tạo thực hiện nhiệm vụ của mình: tổ chức lớp, mời giáo viên, theo dõi nội dung, tiến trình đào tạo, định kỳ gặp gỡ giáo viên và học viên để nắm bắt các phát sinh và kế hoạch từng bước trong quá trình đào tạo, cũng như có sự phối hợp và điều chỉnh kịp thời cần thiết

- Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải đánh giá chương trình đào tạo để xem chương trình đó có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa

ra hay không Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:

- Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo

- Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi vào thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Có hai phương pháp đánh giá: đánh giá định tính và đánh giá định lượng Phương pháp định tính: lấy phiếu thăm dò về:

+ Thăm dò người được tham gia đào tạo

+ Thăm dò đồng nghiệp của họ

+ Thăm dò người quản lý trực tiếp của họ

Phương pháp định lượng: Chi phí cho đào tạo có thể tính được hàng năm, nhưng giá trị gia tăng từ kết quả đào tạo lại không thế tính được hàng năm

 Khái niệm và mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác

là một hệ thống chính thức duyệt, xét và đánh giá hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân sự nhằm:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi

- Hoạch định được nguồn nhân lực: Khi đánh giá việc thực hiện công việc của nguồn nhân lực công ty sẽ có sẵn các dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là các cấp quản trị

- Tuyển dụng: Mức thang đánh giá thành tích công việc của CBCNV giúp cho doanh nghiệp dự báo được khả năng CBCNV có thể hoàn thành công việc sau này

- Phát triển nhân sự: Đánh giá việc thực hiện công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu về đào tạo, giáo dục đối với nhân viên Nhờ hệ thống đánh giá này mà nhà quản trị xác định được những khiếm khuyết cũng như ưu điểm của nhân viên mà triển khai đào tạo, phát triển điểm mạnh của nhân viên

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

- Có chế độ lương bổng và đãi ngộ phù hợp

- Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ kiện đánh giá thành tích công việc thường được sử dụng trong các quyết định thuộc lĩnh vực quan hệ nhân sự nội bộ bao gồm: thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và thuyên chuyển

- Đánh giá được tiềm năng nhân viên

 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Hình 1.6, cho thấy tiến trình thực hiện việc đánh giá thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Tiến trình thực hiện đánh giá thực hiện công việc bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu đánh giá, sau đó cấp quản trị phải ấn định kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên nghĩa là phải phân tích công việc hay xét duyệt bản phân tích công việc, sau đó thì xem nhân viên làm đến đâu Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua đối chiếu so sánh công việc đã thực hiện và bản phân tích công việc Bước sau cùng sau đánh giá

là thảo luận với nhân viên về việc đánh giá này xem họ có thỏa mãn với việc đánh giá trên không?

Hình 1.6: Quy trình đánh giá thành tích công việc

(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Sdd, Tr389)

 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Hiện nay, các doanh nghiệp đang áp dụng phổ biến các phương pháp đánh giá thực hiện công việc như:

- Phương pháp cho điểm: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công việc

Ấn định kỳ vọng công việc (Phân tích công việc) Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công tác Thảo luận đánh giá với nhân viên MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (

ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100 ) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Phương pháp xếp hạng: Tất cả nhân viên hoặc nhóm nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất đến người

có kết quả yếu nhất với những chỉ tiêu chính như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Có thể xếp hạng nhân viên trong mỗi bộ phận hoặc từng nhóm nhân viên trong những khoảng thời gian nhất định: hàng tháng, quý, 6 tháng, năm Đây là phương pháp đánh giá nhân viên đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ

- Phương pháp quan sát hành vi: Được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi Nhà quản lý sẽ ghi lại những sai lầm, những thành tích

dù lớn, dù nhỏ được lặp đi lặp lại nhiều lần để đi đến kết luận là nhân viên tốt và nhân viên chưa tốt

- Phương pháp phê bình lưu trữ: Nhà quản lý chỉ ghi nhận lại những khuyết điểm lớn, ưu điểm lớn của nhân viên, những kết quả bình thường không ghi lại Như vậy, phương pháp này chỉ đánh giá nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc yếu Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý nhớ đến những điểm yếu, những điểm sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn

- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp cho điểm Nhà quản lý phải xác định các yêu cầu cần đánh giá, xác định các mức độ cho mỗi yêu cầu, xác định mức độ đạt được của người đánh giá, tính điểm cho người được đánh giá

Ngoài ra còn các phương pháp áp dụng trên thế giới như:

- Phương pháp ghi chép các sự vụ liên quan

- Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu (MBO)

Các phương pháp khác: Phương pháp đánh giá phân bố theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình thành tích công việc lựa chọn theo chỉ tiêu, lựa chọn theo chỉ số

 Khái niệm về lương bổng và đãi ngộ

Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà đi

Theo hình 1.7, lương bổng và đãi ngộ được chia làm hai phần rõ rệt đó là phần lương bổng và đãi ngộ về mặt phi tài chính và lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính

- Mặt tài chính trực tiếp bao gồm: Lương công nhật hàng tháng, lương tháng, hoa hồng và tiền thưởng

- Mặt tài chính gián tiếp như: Bảo hiểm, y tế, trợ cấp, phúc lợi…

Hình 1.7: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Sdd, Tr433)

Nhưng lương bổng và đãi ngộ không chỉ đơn thuần là mặt tài chính, mà còn là các mặt phi tài chính khác như: Môi trường làm việc, giao việc cho CBCNV phù hợp không, điều kiện làm việc,

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước: Đánh giá công việc sau đó thiết lập hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp Muốn thiết lập thang bảng lương một cách khoa học, nhà quản trị cần tham khảo, điều chỉnh theo mức lương là mặt bằng chung phù hợp với hệ thống pháp luật nước sở tại Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược về lương giống như mức lương hiện hành trong cùng ngành, hoặc cao hơn, hoặc thấp hơn Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định mức phụ cấp hợp lý cho nhân sự

 Các yếu tố ảnh hưởng đến lương và chính sách đãi ngộ

Các yếu tố ảnh hưởng tới lương và chính sách đãi ngộ được mô tả theo Hình 1.8

a Môi trường doanh nghiệp

- Chính sách của doanh nghiệp: Các chính sách về lương, thưởng theo Quy chế trả lương và các Quy định về khen thưởng kỷ luật của doanh nghiệp phù hợp với cơ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

- Vắng mặt được trả lương + Nghỉ hè + Nghỉ lễ + Ốm đau

- Nhiệm vụ thích thú

- Cơ hội thăng tiến

- Danh sách hợp lý

- Kiểm tra khéo léo

- Đồng nghiệp hợp tính

- Biểu tượng địa vị phù hợp

- Điều kiện làm việc thoải mái

- Giờ uyển chuyển

- Tuần lễ làm việc dồn lại

- Chia sẻ công việc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà qua Computer

chế chính sách của nhà nước

- Bầu không khí văn hóa: Một số công ty trả lương cao để thu hút nguồn nhân lực, nhân tài, một số công ty khác trả lương theo mặt bằng chung, một số công ty khác lại trả thấp hơn tùy vào từng văn hóa và điều kiện công ty

- Cơ cấu tổ chức: Tùy từng công ty có cơ cấu tổ chức khác nhau Trong một công ty lớn có nhiều cấp quản trị thường các cấp quản trị quyết định mức lương Điều này dễ gây bất lợi đối với nhân viên do cấp cao hơn ít đi sâu đi sát vào nhân viên

- Khả năng chi trả: là điều kiện, tình hình kinh doanh của công ty tại thời điểm nào đó có tốt hay không để chi trả mức lương và đãi ngộ như thế nào đối với nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện hiện tại và mức cống hiến của nhân viên trong doanh nghiệp

Hình 1.8: Các yếu tố quyết định ảnh hương đến lương bổng và

đãi ngộ thuộc về tài chính

(Nguồn: Theo quản trị nhân sự - TS Nguyễn Hữu Thân)

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Thị trường lao động

- Lương bổng trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt công đoàn

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

Bản thân nhân viên

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của nhân viên

Môi trường doanh nghiệp

Ấn định mức lương

vùng

- Công đoàn: là bộ phận bảo vệ người lao động

- Xã hội: Sức ép của xã hội khá quan trọng, khi lương tăng thì giá cả tăng mà con người - người tiêu thụ lại không muôn cho giá cả tăng

- Nền kinh tế: Trong nền kinh tế đang suy thoái thì các doanh nghiệp không những không tăng lương mà giữ nguyên hoặc hạ lương

- Luật pháp: Chính sách lương phải đảm bảo đúng theo tiêu chuẩn, luật của nhà nước

c Bản thân nhân viên:

Phụ thuộc vào các yếu tố như việc hoàn thành công việc, thâm niên, kinh nghiệm, là người trung thực, là nhân viên có tiềm năng phát triển

d Bản thân công việc:

Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ Các Công ty, chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể Các kỹ thuật quản trị dùng đế xác định giá trị của công việc gồm bản phân tích công việc và

mô tả công việc, quan trọng nhất là việc đánh giá công việc

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

- Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

- Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động; đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

- Văn hóa - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

- Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

- Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu lại và tranh chấp về lao động)

- Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

- Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Các mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức: Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn trong sản xuất kinh doanh, các vấn đề về ngân sách của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của tổ chức về nhân lực Điều này cho thấy sự tăng lên của mục tiêu theo dự đoán sẽ làm tăng nhu câu nhân lực, trong khi sự suy giảm mục tiêu kinh doanh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

- Giảm quy mô và thiết kế lại công việc để đối phó với sức ép cạnh tranh sẽ làm giảm nhu cầu nhân lực

- Áp dụng kỹ thuật mới, công nghệ mới là xu hướng tất yếu của sự phát triển

và điều này đưa đến những thay đổi trong cơ cấu lao động và số lượng lao động

- Bầu không khí - văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyên khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

- Công đoàn cũng là nhân tô ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

- Nhân tố con người: ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình

độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công

Vì vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ

để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách

có hiệu quả thi các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù

hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn, trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra, nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì có cơ hội tiến thân

và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe

ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái

độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

Những nhu cầu nhân công chất lượng cao sẽ tăng lên và tổng số lao động có thể sẽ giảm đi Yếu tố kỹ thuật và công nghệ vừa mang tính bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức Nhu cầu tương lai của tô chức về nhân lực sẽ thay đôi khi sản phẩm và dịch vụ hướng về chu kỳ tồn tại của sản phẩm

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Quản trị nguồn nhân lực ngày nay gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có bộ phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn phức tạp hơn quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất vì mỗi con người là một thế giới rất riêng biệt họ khác nhau về năng lực làm việc, về hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… và luôn vận động thay đổi Điều này đòi hỏi quản trị con người phải là một khoa học và nghệ thuật Nghĩa là phải sử dụng khoa học quản trị về con người một cách uyển chuyển phù hợp cho những tình huống cụ thể trong môi trường cụ thể

Để thực hiện mục tiêu đặt ra là cung cấp những luận cứ khoa học, có tính hệ thống, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại VNPT Bắc Giang - Tập Đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ở chương II và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của VNPT Bắc Giang

ở chương III, trong Chương 1, luận văn đã nghiên cứu các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như:

Các khái niệm quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu nghiên cứu, vai trò tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp; những nội dung trong công tác quản trị nguồn nhân lực như: Hoạch định quản trị nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; lương và các chính sách đãi ngộ; các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Từ cơ sở lý luận của Chương 1, trong Chương 2 luận văn sẽ tập trung phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại VNPT Bắc Giang và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chương 3

NHÂN SỰ TẠI VNPT BẮC GIANG

2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Bắc Giang

2.1.1 Thông tin chung

Tên tiếng việt: VNPT Bắc Giang

Tên giao dịch quốc tế: VNPT Bac Giang

Địa chỉ trụ sở chính: 34 Nguyễn Thị Lưu – Trần Phú - TP Bắc Giang – Bắc Giang Điện thoại: (84-0240)3854 938 Fax: 0240 3856 234

E-mail: info@vnptbacgiang.com.vn

Website: www.vnptbacgiang.com.vn

Mã số thuế: 2400114069

Giám đốc: ông Nguyên Quang Tuyên

VNPT Bắc Giang được thành lập theo Quyết định số 593/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Hội đồng quản trị (nay là Hội đồng thành viên) Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh Bắc Giang sau khi thực hiện phương án chia tách Bưu chính Viễn thông trên địa bàn Tỉnh

VNPT Bắc Giang là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam - VNPT, một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn

Ngành nghề kinh doanh:

+ Kinh doanh khai thác các dịch vụ viễn thông

+ Kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên dùng ngành viễn thông và các thiết bị vật

tư khác

+ Sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị viễn thông

+ Tư vấn, lắp đặt, bảo trì mạng tin học, kinh doanh vật tư, thiết bị và phần mềm tin học

+ Tư vấn đầu tư xây dựng, xây lắp, khảo sát, thiết kế, quản lý các công trình viễn thông

Chức năng của VNPT Bắc Giang

VNPT Bắc Giang là doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chịu trách nhiệm trực tiếp trước pháp luật trong phạm vi, quyền hạn và nhiệm vụ của mình

VNPT Bắc Giang có các chức năng sau:

+ Quản lý và phát triển mạng lưới viễn thông trong tỉnh

+ Quản lý khai thác viễn thông: Xây dựng các kế hoạch chiến lược phát triển mạng lưới Viễn thông nhằm đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng cũng như phục