Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm công nghệ kỹ thuật địa chính – tổng cục quản lý đất đai

Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HỨA SƠN PHÚ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT

ĐỊA CHÍNH – TỔNG CỤC QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỊA CHÍNH – TỔNG CỤC QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ THU THỦY

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện chuyên đề này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu của tôi là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Thu Thủy Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được Pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi

Học viên thực hiện

Hứa Sơn Phú

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành trong thời gian ngắn nhưng cũng đã nhận được sự giúp

đỡ rất nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn TS Nguyễn Thị Thu Thủy và các đồng nghiệp cùng các bạn những người đã cung cấp những tài liệu quý giá để tác giả hoàn thành được để tài trên

Tác giả xin gửi đến toàn thể mọi người lời cảm ơn sâu sắc nhất

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 5

1.1 Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc: 5

1.1.1 Khái niệm, bản chất của động lực và tạo động lực: 5

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động: 8

1.1.3 Quá trình tạo động lực lao động: 11

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực: 12

1.2.1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: 12

1.2.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg): 15

1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor: 16

1.2.4 Thuyết Z của William Ouchi: 19

1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom): 21

1.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham: 22

1.2.7 Tổng hợp các học thuyết về tạo động lực 23

1.3 Các phương pháp tạo động lực lao động: 25

1.3.1 Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính 25

1.3.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp khuyến khích phi tài chính 28

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực: 31

1.4.1 Tỷ lệ người lao động thôi việc 31

1.4.2 Năng suất lao động 32

1.4.3 Kỷ luật lao động 32

1.4.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 33

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động: 33 1.5.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 34

1.5.2 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp: 36

1.5.3 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: 40

Tóm tắt chương 1 42

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT ĐỊA CHÍNH – TỔNG CỤC QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI 43

2.1 Giới thiệu về Trung tâm cộng nghệ kỹ thuật địa chính – Tổng cục quản lý đất đai 43

2.1.1 Lịch sử hình thành và chức năng nhiệm vụ của Trung tâm công nghệ kỹ thuật địa chính – Tổng cục quản lý đất đai 43

2.1.2 Mô hình, cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ các bộ phận 43

2.2 Tổng quan về tình hình nhân lực của Trung tâm: 47

2.2.1 Tình hình nhân lực về số lượng 48

2.2.2 Tình hình nhân lực về chất lượng 51

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm công nghệ kỹ thuật địa chính – Tổng cục quản lý đất đai: 53

2.3.1 Dữ liệu và phương pháp phân tích động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính: 53

2.3.2 Thực trạng động lực lao động của người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính 55

2.3.3 Thực trạng sử dụng các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính: 61

2.4 Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính: 75

2.4.1 Ưu điểm: 75

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân: 76

Tóm tắt chương 2 78 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRUNG TÂM CỘNG NGHỆ KỸ THUẬT ĐỊA CHÍNH

3.1 Định hướng của phát triên của Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa

chính 79

3.2 Phương hướng tạo động lực lao động của Trung tâm 80

3.3 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - người lao động Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính – Tổng cục quản lý đất đai : 81

3.3.1 Giải pháp tài chính nhằm tăng động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ Kỹ thuật địa chính 81

3.3.2 Giải pháp phi tài chính tăng động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ Kỹ thuật địa chính 85

Tóm tắt chương 3 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng các cấp nhu cầu theo Maslow 14

Bảng 1.2: Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn 15

Bảng 1.3: Tổng hợp các học thuyết về tạo động lực 23

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trung tâm giai đoan 2012-2016 47

Bảng 2.2: Tổng hợp tăng/giảm lao động giai đoạn 2012-2016 49

Bảng 2.3: Tổng hợp biến động lao động giai đoạn 2012-2016 49

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 49

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo giới tính 50

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 51

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 52

Hình 2.5: Sơ đồ cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 53

Bảng 2.8: Mức độ quan tâm của người lao động đối với một số động lực làm việc 55

Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 57

Bảng 2.10: Hệ thống thang bảng lương áp dụng tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính 62

Bảng 2.11: Bảng phụ cấp chức vụ 62

Bảng 2.12: Bảng phụ cấp trách nhiệm 63

Bảng 2.13 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương 63

Bảng 2.14 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền công 65

Bảng 2.15 Mức độ hài lòng của người lao động đối với khen thưởng và phúc lợi 69

Bảng 2.16 Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc 70

Bảng 2.17 Mức độ hài lòng của người lao động đối với môi trường làm việc và các mối quan hệ 71

Bảng 2.18 Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác bồi dưỡng cán bộ 73

Bảng 2.19 Mức độ hài lòng của người lao động đối công tác đánh giá thực hiện công việc 74

Bảng 3.1: Phiếu đánh giá thực hiện công việc 88

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực 11

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 12

Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor 16

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu nhân lực theo độ tuổi 50

Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu nhân lực theo giới tính 51

Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 52

Hình 2.5: Sơ đồ cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 53

Hình 2.6 Sơ đồ mức độ hài lòng đối với công việc theo giới tính 58

Hình 2.7 Sơ đồ mức độ hài lòng đối với công việc theo trình độ 59

Hình 2.8 Sơ đồ mức độ hài lòng đối với công việc theo độ tuổi 60

Hình 2.9 Mức độ hài lòng của người lao động đối với tiền lương 63

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

NLĐ : Người lao động

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

QTNL : Quản trị nhân lực

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời hoạt động của tổ chức Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn

đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên người lao động làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo người lao động thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng

về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho người lao động thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Vì vậy, vấn

đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Là một trung tâm trực thuộc Tổng cục Quản lý đất đại – Bộ Tài nguyên và môi trường, Trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính được giao nhiệm vụ sản xuất

và phát hành phôi “Giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, quyền sở hữu nhà ở và tài

sản khác gắn liền với đất” cho 63 tỉnh thành trong cả nước Do đặc thù của ngành nghề có tính bảo mật và trách nhiệm rất cao, cùng với sự phát triển ngày càng nhanh của đất nước, nhu cầu phôi giấy chứng nhận của các tỉnh thành rất lớn, tạo rất nhiều

áp lực cho người lao động trong trung tâm, khiến cho công nhân viên chức trong trung tâm rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc Chính vì vậy, công tác tạo động lực cho người lao động lại càng trở nên cần thiết đối với trung tâm

Thực tế, công tác tạo động lực tại trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính đã

và đang được thực hiện, tuy nhiên trong quá trình triển khai đã xuất hiện nhiều mặt hạn chế Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do chưa có sự nghiên cứu khoa học

và việc áp dụng thiếu đồng bộ các giải pháp tạo động lực cho người lao động, do đó chưa kích thích được tinh thần làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình, thu nhập người lao động thấp, không đảm bảo cuộc sống nên đã có nhiều trường hợp người lao động chuyển việc, một số đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động

Xuất phát từ thực tế nói trên, tác giả chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo

động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính – Tổng cục Quản lý đất đai” làm chuyên đề luận văn tốt nghiệp và cũng là

để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại Trung tâm Công

nghệ kỹ thuật địa chính

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ

đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm, cụ thể:

- Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc hiện tại cho người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính

- Đề xuất các biện pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của NLĐ tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật địa chính

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

* Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm viêc của người lao động tại Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính

4 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài liệu là chủ yếu kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình huống cụ thể

Việc nghiên cứu đề tài này được thực hiện trên cơ sở vận dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

a Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Tác giả luận văn thu thập các số liệu thứ cấp từ các báo cáo, biểu mẫu của ngành kiểm tra; các kết quả và đề tài nghiên cứu của các cá nhân, tổ chức đã thực hiện trước đó

b Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả luận văn sẽ sử dụng phương pháp điều tra

xã hội học thông qua khảo sát qua bảng hỏi

Bảng hỏi được gửi đến tất cả người lao động trong Trung tâm Công nghệ kỹ thuật Địa chính – Tổng cục Quản lý đất đai

5 Kết cấu của luận văn, các vấn đề cần giải quyết:

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 chương:

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT ĐỊA CHÍNH – T ỔNG CỤC QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI

Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRUNG TÂM CỘNG NGHỆ KỸ THUẬT ĐỊA CHÍNH – TỔNG CỤC QUẢN LÝ ĐẤT ĐAI

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc:

1.1.1 Khái niệm, bản chất của động lực và tạo động lực:

Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực Ban đầu “động lực” được sử dụng trong vật lý học Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc

Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan Tuy nhiên khái niêm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh của đời sống Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh

mẽ, tích cực và hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm –PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Môi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý Muốn con người có động lực nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích để thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra Như vậy, có thể

rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động là:“Động lực lao động là

những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Động lực lao động xuất hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên

ngoài tạo ra, là nguồn gốc dẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó không phải là đặc tính cá nhân Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động

Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động lực như sau: “Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực

có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”

1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động:

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra

được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính

sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động Việc dự đoán và kiểm soát hành động của

người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ

và nhu cầu của họ

1.1.1.3 Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động:

Tại sao phải tạo động lực làm việc cho người lao động ? Câu trả lời là : « Sự tồn tại và phát triển » Tạo động lực cho người lao động là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của người lao động Nhà quản trị muốn người lao động trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất

cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhà quản trị đã

từng nói “Sự thành bại của Trung tâm thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý

Bạn có thể huấn luyện người lao động khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng người lao động ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy Bạn có thể bỏ nhiều thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của người lao động và trao đổi về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu người lao động không có động cơ tiến bộ Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực không thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp

1.1.2.1 Đối với cá nhân người lao động:

Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng

sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của người lao động

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp:

Hiện nay nước ta đang tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước Kinh nghiệm của Nhật Bản và các “con rồng Châu Á” cho thấy phải tiến

ra con đường đi riêng phù hợp với đặc điểm chính trị, kinh tế, văn hoá và xã hội Việt Nam Đây là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn vì phải đuổi kịp trình độ khoa học công nghệ tiên tiến của thế giới trong một thời gian ngắn với điều kiện cơ sở vật chất nghèo nàn, lạc hậu và thiếu vốn đầu tư Một trong những giải pháp tình thế

là tăng năng suất lao động để có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn trên cơ sở trang thiết

bị và vốn sẵn có, do đó có tốc độ tích luỹ vốn nhanh hơn Vì lý do nêu trên, vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh

tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc bằng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành

vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được người lao động giỏi, giảm được tỉ lệ nghỉ việc; Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các người lao động trong doanh nghiệp; Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo người lao động mới; Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động; Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận

1.1.3 Quá trình tạo động lực lao động:

Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý, nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự logic thành các bước dưới đây:

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, tr 87)

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành động nhằm lấy lại cân bằng Xuất phát từ nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những

mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ

Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp người lao động thảo mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoa mãn

Giảm căng thẳng

Sự căng thẳng

1.2 Một số học thuyết về tạo động lực:

1.2.1 Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB

Lao động – xã hội, Hà Nội,)

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp

độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con

người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được

làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện

an toàn

Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập

tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó

sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có

được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ

ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng

về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

+ Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó có biện pháp

để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng các cấp nhu cầu theo Maslow

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát

triển tiềm năng sáng tạo,

vượt lên chính mình trong

hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình

4

Nhu cầu được tôn trọng:

Chứng tỏ năng lực của

mình, gây được ảnh hưởng,

được xung quanh chấp nhận

và được tôn trọng

Được giữ các chức vụ quan trọng Được độc lập suy nghĩ và làm việc Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự

kéo dài của các nhu cầu cấp

1 như được bảo hiểm, có tiết

kiệm

Được bảo đảm quyền có việc làm Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu trợ cấp Được trả lương theo lao động và đóng góp

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở,

ăn uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu

1.2.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg):

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc Theo Herzberg, con người có 2 loại nhu cầu, về cơ bản thì chúng độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau Ông thấy rằng khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc, đây là nhu cầu môi trường vì chúng mô tả môi trường làm việc và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc và các nhu cầu đó chưa bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn nên chúng phải tiếp tục duy trì Mặt khác, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc đó, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn.Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc

của doanh nghiệp 1 Tính thử thách của công việc

2 Phương pháp kiểm tra 2 Các cơ hội thăng tiến

3 Tiền lương tương ứng với chức vụ 3 Cảm giác hoàn thành tốt một công

việc

4 Mối quan hệ với cấp trên 4 Sự công nhận kết quả công việc

5 Điều kiện làm việc 5 Sự tôn trọng của người khác

6 Các mối quan hệ khác và không khí

- Những yếu tố về môi trương là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương, .) Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên

- Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm

- Ước muốn của người lao động là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp

Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình

1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor:

Hình 1.3: Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor

Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên

Nhà quản lý

Nhà quản lý

Người lao động

Người lao động

Thuyết Y: những người yêu thích công việc và biết

hy sinh vì công việc; không ngừng học hỏi nâng cao năng lực bản thân; luôn muốn được trao quyền và chịu trách nhiệm với những công việc được giao

Thuyết X: những nhà quản lý độc đoán và hà

khắc Họ đề ra một quy trình hạn chế, khó mở

rộng, người lao động bị kiểm soát chặt chẽ

- Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể

- Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

- Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt

- Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

- Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Như vậy, Thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy

ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai

đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi tình huống, người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật

Ứng dụng thuyết X:

Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp Thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên cho chúng là thuyết Y

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,

có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

- Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu

- Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng

- Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

- Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự giao việc có sáng tạo

Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự

tự giác của con người, cụ thể là:

- Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức

- Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

- Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc

- Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các Trung tâm sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại

1.2.4 Thuyết Z của William Ouchi:

William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ Ông là một nhà nghiên cứu về lý luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California Ông bắt đầu nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973 Năm 1981 ông xuất bản

ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức của Nhật Bản”

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980 Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với Trung tâm bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định

- Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của

họ vào vận mệnh của xí nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu

- Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi mặt của họ

- Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:

Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm” Trên thực tế, việc phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó Thuyết Z được nhiều Trung tâm Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều Trung tâm Nhật

và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều Trung tâm Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ Các Trung tâm Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các Trung tâm Nhật Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các Trung tâm Nhật; điều mà từ đó đến nay các Trung tâm Nhật đang ra sức nghiên cứu

và thay đổi

1.2.5 Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom):

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân

sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào

đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với người lao động đó Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng Trung tâm sẽ

đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong Trung tâm từ cấp dưới lên, người lao động đó

sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao động này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn người lao động phù hợp với công việc;

+ Đào tạo người lao động tốt;

+ "Phân vai" rõ trong công việc;

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi;

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả;

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt;

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);

+ Cá biệt hóa phần thưởng;

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản,

đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

1.2.6 Quan điểm của Hackman và Oldham:

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động

sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy,

để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

- Trao quyền tự chủ cho người lao động;

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Nhu cầu của con người :

1 Nhu cầu tự hoàn thiện

2 Nhu cầu được tôn trọng

3 Nhu cầu về xã hội

4 Nhu cầu về an toàn

5 Các nhu cầu sinh lý

Tác động vào nhu cầu của con người :

1 Khuyến khích, ghi nhận thành tích của NLĐ

2 Tạo cơ hội thăng tiến, được giữ những chức vụ quan trọng, được sự công nhận của lãnh đạo, tôn trọng từ đồng nghiệp

3 Xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo các mối quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới, đồng nghiệp hài hòa

4 Đảm bảo điều kiện làm việc tốt, lương, thưởng, phúc lợi trả đúng thời hạn theo hợp đồng

5 Đáp ứng nhu cầu tối thiểu về tiền lương và điều kiện làm việc cho NLĐ

Thỏa mãn hoặc tác động tốt đến những yếu tố tạo nên sự không thỏa mãn của con người trong công việc Duy trì và phát triển yếu tố tạo nên sự thỏa mãn của NLĐ

chủ, tự trị

Thuyết Y:

Tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

của William

Ouchi:

- Sự trung thành của người lao động với công ty

- Sự an tâm và mãn nguyện của người lao động cả trong và ngoài khi làm việc

- Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào

đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả;

- Tăng mức độ thỏa mãn

đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

- Trao quyền tự chủ cho người lao động;

- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng

và trực tiếp cho người lao động

1.3 Các phương pháp tạo động lực lao động:

1.3.1 Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Nhu cầu của con người

là vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con người cũng là vô hạn Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ

thể tạo động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

1.3.1.1 Tiền lương - tiền công

Tạo động lực lao động thông qua tiền lương và tiền công: “Tiền lương- tiền

công là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định” Như vậy tiền lương – tiền công

là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương – tiền công, cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương – tiền công với sự cống hiến của người lao động Công tác trả công cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc

1.3.1.2 Tiền thưởng

- Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng: “ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ làm việc hăng say hơn” Khi họ đạt được

thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chẳng hạn như việc bầu chọn người lao động xuất sắc, người lao động có nhiều sáng kiến, người lao động phục vụ khách hàng tốt nhất, người lao động bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý

Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi người lao động, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những người lao động không nằm trong danh sách những người lao động xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với Trung tâm Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất

1.3.1.3 Phúc lợi và phụ cấp

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật(phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm:

- Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động;

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí;

- Tiền trả cho những giờ không lao động;

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;

- Phụ cấp suất ăn trưa: phụ cấp làm thêm giờ…

- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ

cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê;

- Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;

- Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…

1.3.1.4 Thu nhập bổ sung

Ngoài các khuyến khích về tài chính như tiền lương- tiền công, tiền thưởng, phúc lợi – phụ cấp, do đặc thù của công việc, người lao động còn có cơ hội tăng thêm thu nhập nhờ những nguồn thu khác khi thực hiện các dự án như tiền phụ cấp độc hại khi thực hiện các dự án tại vùng sâu vùng xa, khu vực giao thông khó khăn, hoặc có thể được thêm các phần thưởng ngoài của chủ đầu tư nằm ngoài phần tiền công khoán, lương, thưởng phúc lợi từ trung tâm…

1.3.2 Tạo động lực thông qua các biện pháp khuyến khích phi tài chính

1.3.2.1 Bản thân công việc – sự ổn định trong công việc

Mỗi ngành nghề đều có một sức hút riêng và người lao động tìm thấy trong đó niềm đam mê yêu thích đối với công việc thực hiện hàng ngày Ngành nghề nào cũng có những đặc điểm riêng biệt, có những thế mạnh để thu hút người lao động Vì vậy, các nhà quản lý phải làm nổi bật những thế mạnh, những ưu điểm của công việc để thu hút được lao động và kích thích lòng yêu nghề của họ Ngoài ra, các nhà quản lý còn cần phải quan tâm đến việc đưa người lao động đến những vị trí phù hợp và ổn định để họ có thể phát huy hết khả năng của mình

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người Ngoài ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiện bản thân mình

Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn định thì tâm lý của họ sẽ

ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn Có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ

1.3.2.2 Môi trường làm việc

Đảm bảo môi trường làm việc an toàn và thoải mái, cơ sở vật chất phục vụ cho người lao động đầy đủ và đạt chất lượng Có quy chế, kỷ luật, giờ giấc làm việc

rõ ràng, nghiêm minh

Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong Trung tâm: Bầu không khí xã hội trong Trung tâm được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu

1.3.2.3 Công tác tuyển dụng và đào tạo bồi dưỡng lao động

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi

Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách co quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới người lao động từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình

để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

1.3.2.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc

Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng

say, nhà quản lý cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ người lao động Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà Trung tâm cần vượt qua, … Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là: Xác định rõ mục