Hoạch định chiến lược kinh doanh, của công ty cổ phần cơ khí chính xác và thương mại lpc đến năm 2022

Lý do chọn đề tài Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền inh tế thế giới, sau hi gia nhập WTO, nhiều Hiệp định thương mại tự do với c c nền inh tế thế giới được ý ết, mở ra nhiều

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội – 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN ĐỨC THỤY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ, CHÍNH XÁC VÀ

THƯƠNG MẠI LPC ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGSTS TỪ SỸ SÙA

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

PGS.TS Từ Sỹ Sùa Mọi tham hảo d ng trong luận văn đều được tr ch dẫn nguồn

gốc r ràng C c nội dung nghi n cứu và ết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào /

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

T c giả luận văn

Nguyễn Đức Thụy

Tôi xin trân trọng cảm ơn c c thầy cô gi o Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học B ch Khoa Hà Nội, toàn thể c c Phòng, Bộ

phận chức năng của Công ty cổ phần cơ khí chính xác và thương mại LPC, cùng

c c bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong qu trình học tập, nghi n cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Từ Sỹ Sùa, bộ môn Kinh Tế Vận Tải trường đại học Giao Thông Vận Tải, đã trực tiếp hướng dẫn

và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt qu trình học tập, nghi n cứu và hoàn thành luận văn Thạc sĩ này

Trong qu trình nghi n cứu, mặc d đã có sự cố gắng của bản thân, song do thời gian nghi n cứu hông nhiều n n luận văn hó tr nh hỏi thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô gi o, c c đồng nghiệp góp ý iến để c c nghi n cứu trong luận văn này được p dụng vào thực tiễn /

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Thụy

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN 2

MỤC LỤC 3

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC HÌNH 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU 8

DANH MỤC ĐỒ THỊ 9

PHẦN MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

CỦA CÔNG TY 12

1 1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 12

1 1 1 Chiến lược inh doanh của công ty 12

1 1 2 Quản trị chiến lược 17

1 2 Hoạch định chiến lược inh doanh cấp công ty 20

1 2 1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược inh doanh 20

1 2 2 Nội dung hoạch định chiến lược inh doanh 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ CHÍNH XÁC VÀ THƯƠNG MẠI LPC 44

2 1 Tổng quan về Công ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC 44

2 1 1 Sự hình thành và ph t triển của công ty 44

2 1 2 Cơ cấu tổ chức SXKD của công ty 45

2 2 Phân t ch môi trường vĩ mô 51

2 2 1 Yếu tố ch nh trị - ph p luật (P) 51

2 2 2 Yếu tố inh tế (E) 52

2 2 3 Yếu tố Văn hóa - Xã hội (S) 60

2 2 4 Yếu tố Khoa học công nghệ (T) 60

2 2 5 Đ nh gi t c động của môi trường vĩ mô 61

2 3 Phân t ch môi trường ngành 64

2.3.1 Phân tích khách hàng 64

2 3 2 Phân t ch đối thủ cạnh tranh hiện tại 67

2 3 3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 74

2.3.4 Nhà cung cấp 74

2 3 5 Mặt hàng thay thế 75

2 4 Phân t ch môi trường nội bộ 76

2 4 1 Công t c mar eting của Công ty 76

2 4 2 Nhân lực của Công ty 81

2 4 3 Kỹ thuật, công nghệ và hệ thống thông tin 83

2 4 4 Tài ch nh của Công ty 83

2 4 5 Uy t n thương hiệu của Công ty 84

2 4 6 Đ nh gi năng lực của Công ty 85

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ CHÍNH XÁC VÀ THƯƠNG MẠI LPC 88

3 1 Định hướng ph t triển Công ty LPC đến năm 2022 88

3 1 1 X c định tầm nhìn (Vision) 88

3 1 2 X c định sứ mệnh (Mission) 88

3 1 3 Gi trị cốt l i 89

3 1 4 Mục ti u chiến lược tổng qu t đến năm 2022 89

3 2 Phân t ch lựa chọn chiến lược cho Công ty 90

3 2 1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 90

3 2 2 Hình thành c c phương n chiến lược 92

3 3 Lựa chọn chiến lược cho LPC đến năm 2022 93

3 4 Giải ph p thực hiện chiến lược 96

3 4 1 Chiến lược thâm nhập thị trường 96

3 4 2 Chiến lược ph t triển thị trường 100

3 5 Tổ chức thực hiện 101

3 5 1 Xây dựng mục ti u hàng năm 101

3 5 2 Xây dựng hệ thống ch nh s ch và ế hoạch hỗ trợ 101

3 5 4 Lộ trình thực hiện chiến lƣợc inh doanh 102

3 5 5 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ m y ph hợp với chiến lƣợc 104

3 5 6 Tổ chức cam ết thực hiện chiến lƣợc 104

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

PHỤ LỤC 110

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng Phát triển Châu Á (Asian Development Ban )

AFTA Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

(ASEAN Free Trade Area) APEC Diễn đàn hợp t c inh tế Châu Á - Th i Bình Dương

(Asia-Pacific Economic Cooperation) ASEAN Hiệp hội c c quốc gia Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations) CB.CNV C n bộ công nhân vi n

CPI Chỉ số gi ti u d ng (Consumer Price Index)

CNTT Công nghệ thông tin

CNPT Công nghiệp phụ trợ

EFE Ma trận đ nh gi yếu tố b n ngoài

(External Factor Evaluation Matrix) FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Tổng sản phẩm trong nước)

(Gross Domestic Product) LPC Công ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC

( Lpc exact mechanical and trading joint stock company)

IFE Ma trận đ nh gi yếu tố nội bộ

(Internal Factor Evaluation Matrix)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình qui trình quản trị chiến lược [14] 18

Hình 1.2: C c giai đoạn quản trị chiến lược [14] 19

Hình 1.3: C c nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô 22

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter [14] 27

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty LPC 45

Hình 2 2: Mô hình nh b n phân phối sản phẩm của LPC 80

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1: Ma trận c c yếu tố b n ngoài EFE [14] 25

Bảng 1 2: Ma trận c c yếu tố b n trong IFE [14] 33

Bảng 1 3: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lƣợc 37

Bảng 1 4: Ma trận SWOT [14] 38

Bảng 1 5: Ma trận GSM [14] 40

Bảng 1 6: Ma trận QSPM [14] 41

Bảng 2.1: B o c o ết quả hoạt động inh doanh của Công ty LPC 47

Bảng 2 2: Tình hình tài ch nh công ty LPC 50

Bảng 2 3 :Tỷ lệ lạm ph t t nh theo CPI của Việt Nam giai đoạn 2011-2015 55

Bảng 2 4: Bảng mô tả lãi suất tiền gửi trong giai đoạn 2011-2016 57

Bảng 2 5: Ma trận đ nh gi c c yếu tố b n ngoài (EFE) 62

Bảng 2 6: B o c o tổng hợp nhóm h ch hàng 64

Bảng 2 7: Một số đối thủ ch nh của công ty 68

Bảng 2 8: Chỉ ti u tài ch nh của công ty Hoàn Hảo 71

Bảng 2 9: Chỉ ti u tài ch nh của Công ty ICHI 73

Bảng 2 10: Một số sản phẩm chủ lực của công ty 77

Bảng 2 11: Bảng gi b n năm 2016 của công ty và đối thủ 79

Bảng 2 12: Nhân lực của Công ty 81

Bảng 2 13: Trang website của công ty (Nguồn: Phòng Kỹ thuật – LPC) 83

Bảng 2 14: Chỉ ti u tài chính của công ty LPC 84

Bảng 2 15: Ma trận đ nh gi c c yếu tố nội bộ (IFE) 85

Bảng 3 1: Phân t ch lựa chọn chiến lƣợc theo ma trận SWOT 90

Bảng 3 2: Ma trận QSPM phân t ch và lựa chọn chiến lƣợc 94

Bảng 3 3: Lộ trình chiến lƣợc đề xuất điều chỉnh 102

Bảng 3 4: Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh 104

DANH MỤC ĐỒ THỊ

Đồ thị 2.1: Doanh thu của công ty LPC giai đoạn 2014 – 2016 49

Đồ thị 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2014 - 2016 53

Đồ thị 2.3: Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2006- 2015 54

Đồ thị 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2013- 2015 59

Đồ thị 2 5: Cơ cấu nhân lực của công ty LPC năm 2016 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền inh tế thế giới, sau hi gia nhập WTO, nhiều Hiệp định thương mại tự do với c c nền inh tế thế giới được ý

ết, mở ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều th ch thức cho sự

ph t triển inh tế trong nước

Môi trường cạnh tranh ngày càng hốc liệt, c c doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và ph t triển đều cần phải x c định c c mục ti u và xây dựng c c chiến lược inh doanh cho từng giai đoạn mới có thể thành công được

Công ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC, trải qua thời ỳ inh tế suy tho i cũng đã gặp nhiều hó hăn, tiềm năng inh tế của công ty cũng suy yếu nhiều Đứng trước những cơ hội và th ch thức trong thời ỳ tới công ty cần có những giải ph p chiến lược để th o gỡ hó hăn, đương đầu với thử th ch để ph t triển bền vững Là một Cộng t c vi n công t c tại công ty và được theo học hóa đào tạo thạc sỹ quản trị inh doanh của Viện Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học B ch Khoa Hà Nội ni n hóa 2015B, học vi n đã mạnh dạn chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần cơ khí chính xác và thương mại LPC đến năm 2022” để làm luận văn tốt nghiệp, mong muốn p dụng

c c iến thức được học vào thực tiễn inh doanh để góp phần c ng công ty xây dựng những chiến lược hiệu quả trong giai đoạn tới

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và phương ph p luận chủ yếu về xây dựng chiến lược inh doanh của doanh nghiệp

- Phân t ch c c yếu tố môi trường b n ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra

cơ hội th ch thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC đến năm 2022 với những vấn đề cơ bản: sứ mệnh, mục ti u, c c phương n chiến lược và đưa ra một số giải ph p để thực hiện mục ti u chiến lược

đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghi n cứu của đề tài là: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược inh doanh cấp công ty

- Phạm vi nghi n cứu của đề tài: Về hông gian, Luận văn nghi n cứu tại Công ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC; Về thời gian: Luận văn nghi n cứu phân t ch c c số liệu được cập nhật từ 2014 đến năm 2016; c c số liệu

dự b o đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn p dụng công cụ PEST để phân t ch môi trường b n ngoài; công cụ phân t ch môi trường ngành là 5 lực lượng Michael E Porter; công cụ phân t ch ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM dựa tr n cơ sở điều tra, quan s t thực tế và c c số liệu thống thu thập từ c c s ch, b o, tạp ch , internet,

c c tài liệu nghi n cứu chuy n ngành có li n quan để đ nh gi tình hình một c ch

s t thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đ nh gi và đề xuất c c giải

ph p chiến lược inh doanh cho ph hợp

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, ết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham hảo, phần nội dung của luận văn được chia thành 03 chương ch nh như sau:

Chương 1: Cơ sở l luận về hoạch định chiến lược inh doanh của công ty

Chương 2: Phân t ch c c căn cứ hoạch định chiến lược inh doanh cho Công

ty cổ phần cơ h ch nh x c và thương mại LPC

Chương 3: Hoạch định chiến lược inh doanh cho Công ty cổ phần cơ h

ch nh x c và thương mại LPC đến năm 2022

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc

từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều hiển) Thuật ngữ chiến lược được d ng đầu ti n trong quân sự để chỉ c c ế hoạch lớn, dài hạn

hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành c c chiến dịch có quy mô lớn nh m mục ti u giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết c c lĩnh vực như; ch nh trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực inh tế có t nh cạnh tranh tr n thương trường ngày càng hốc liệt và thương trường được v dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và ph t triển, chiến lược inh doanh ngày càng được c c doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các

mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A., (1962) Stralegy and Structure, Cambrige,

Massachusettes MIT Press)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có t nh h i qu t hơn “Chiến

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [5]

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều iện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6]

D c ch tiếp cận theo c ch nào thì bản chất của chiến lược inh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và hả

năng hai th c Theo c ch hiểu này, thuật ngữ chiến lược inh doanh được d ng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- X c lập mục ti u dài hạn của doanh nghiệp;

nhất hiện nay cho r ng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi

chiến lược inh doanh là một qu trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp

b ng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có hả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây ch nh là quan điểm tiếp cận đến quản trị

chiến lược phổ biến nhất hiện nay

Vậy “Chiến lược kinh doanh”, là phương hướng và phạm vi hành động của

một tổ chức về dài hạn để nh m mục ti u đạt được lợi thế inh doanh thông qua việc x c định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường inh doanh x c định

để nh m thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ch cho tất cả c c t c nhân liên quan

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

a Chiến lược c p quốc gia

Chiến lược ph t triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với đất nước Chiến lược ph t triển quốc gia bao gồm những mục ti u lớn và c c giải

ph p thực hiện mục ti u đó C c mục ti u bao gồm cả mục ti u định lượng và định tính

V dụ: mục ti u tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục ti u định lượng; còn mục ti u xo đói giảm nghèo là mục ti u mang t nh định t nh

b Chiến lược c p ngành

Chiến lược ph t triển ngành bao gồm mục ti u ph t triển của ngành đó và

c c giải ph p thực hiện c c mục ti u đó

c Chiến lược c p công ty

Chiến lược ph t triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng qu t và c c chiến lược bộ phận, c c giải ph p thực hiện chiến lược và c c ế hoạch cụ thể để triển hai c c giải ph p chiến lược đó

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược c p công ty

1.1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

a)Tính định hướng dài hạn: Chiến lược inh doanh đặt ra c c mục ti u và x c

định hướng ph t triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3 năm, 5 năm, 10 năm…) nh m định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động

b) Tính mục tiêu: Chiến lược inh doanh thường x c định r mục ti u cơ

bản, những phương hướng inh doanh của doanh nghiệp trong từng thời ỳ và những ch nh s ch nh m thực hiện đúng mục ti u đề ra

c) Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược inh doanh tốt, doanh nghiệp phải

đ nh gi đúng thực trạng hoạt động sản xuất inh doanh của mình và phải thường xuy n rà so t, điều chỉnh để ph hợp với những biến đổi của môi trường

d)Tính liên tục: Chiến lược inh doanh phải có t nh li n tục, xuy n suốt từ

qu trình xây dựng, tổ chức thực hiện, iểm tra đ nh gi đến hiệu chỉnh chiến lược

Chiến lược inh doanh trong điều iện ngày nay hông thể nào t ch rời hỏi cạnh tranh vì chiến lược inh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tr n thị trường Trong qu trình toàn cầu ho hiện nay, c c hoạt động inh doanh đã được ết nối ở hắp nơi tr n thế giới tạo n n sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh hốc liệt giữa c c doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa c c ngành trong nền inh tế

1.1.1.3 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loại cơ bản là:

a Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản nh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh

nghiệp C c câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong

lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?

Có năm loại chiến lược inh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất inh doanh; Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược li n doanh, li n ết Mỗi loại chiến lược n u tr n lại có những chiến lược bộ phận với c c phương n chiến lược h c nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng b ng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng b ng c ch đa dạng hóa

* Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được c c doanh nghiệp lựa chọn hi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều iện hông có thế mạnh inh doanh; môi trường inh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi ph ph t triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ inh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xu t kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất inh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi ph sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả inh doanh Gồm ba phương n cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí sản xu t: Đây là biện ph p tạm thời nh m cắt giảm những

bộ phận hông còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm gi thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt

giảm chi ph sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng b n một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nh m đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

- Giải thể doanh nghiệp: Phương n này được thực hiện hi hai phương n

tr n hông còn cứu nguy được cho doanh nghiệp tho t hỏi nguy cơ ph sản

* Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà c c doanh nghiệp thực hiện xen ẽ nhiều chiến lược nh m đạt được hiệu quả inh doanh cao nhất Chẳng hạn, hi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

* Chiến lược liên doanh, liên kết: Li n doanh, li n ết là phương thức c c

doanh nghiệp có mối li n hệ li n minh với nhau nh m hai th c một lợi thế hoặc cơ

hội nào đó trong inh doanh Gồm ba phương n cụ thể sau:

- Sáp nhập: Là hình thức hai hay nhiều công ty ết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới và duy nhất;

- Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty h c và bổ sung

th m vào lĩnh vực hoạt động của mình;

- Liên doanh: Là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một

nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ hông thể thực hiện được

b) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là c c chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất inh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm c c chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược gi cả, chiến lược phân phối, chiến lược huyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài ch nh, chiến lược nghi n cứu và ph t triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp t c ph t triển

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược inh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi công ty Chiến lược inh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho công ty, chiến lược inh doanh có thể coi như im chỉ nam dẫn đường cho công

ty đi đúng hướng, mang lại lợi ch, tầm quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược inh doanh giúp công ty định hướng cho hoạt động của mình trong

tương lai thông qua việc phân t ch và dự b o môi trường inh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của c c yếu tố b n ngoài và b n trong Chiến lược inh doanh giúp công ty vừa linh hoạt vừa chủ động để th ch ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho công ty hoạt động và ph t triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp công ty phấn đấu thực hiện mục ti u nâng cao vị thế của mình tr n thị trường

- Chiến lược inh doanh giúp công ty nắm bắt được c c cơ hội cũng như c c nguy cơ đe doạ đối với sự ph t triển nguồn lực của công ty Nó giúp công ty hai

th c và sử dụng hợp lý c c nguồn lực, ph t huy sức mạnh của mình

- Chiến lược inh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho công ty, giúp công ty

li n ết được c c c nhân với c c lợi ch h c c ng hướng tới một mục đ ch chung,

c ng ph t triển công ty Nó tạo một mối li n ết gắn bó giữa c c nhân vi n với nhau

và giữa c c nhà quản lý với nhân vi n Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của công ty

- Chiến lược inh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của công ty Trong điều iện toàn cầu ho và hội nhập inh tế hiện nay đã tạo n n sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa c c công ty hoạt động inh doanh Ch nh qu trình đó

đã tạo n n sự cạnh tranh hốc liệt giữa c c công ty tr n thị trường Ngoài những yếu

tố cạnh tranh như: gi cả, chất lượng, quảng c o, mar eting, c c công ty còn sử dụng chiến lược inh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Mục ti u chủ yếu của chiến lược inh doanh là tạo sự thành công lâu dài cho công ty Việc giảm rào cản ph p lý và toàn cầu ho đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Ch nh vì vậy, chiến lược inh doanh đang trở n n hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi công ty hi môi trường inh doanh ngày càng phức tạp

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là qu trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục ti u dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường b n ngoài

Quản trị chiến lược là qu trình nghi n cứu c c môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định c c mục ti u của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và iểm tra việc thực hiện c c quyết định để đạt được c c mục ti u đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nh m tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự ph t triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời c c câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục ti u ph t triển trong dài hạn Mục ti u ph t triển trong dài hạn của doanh nghiệp ch nh là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh inh doanh và hả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh b o cho c c nhà quản trị những thay đổi trong môi trường inh doanh, những cơ hội và th ch thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược inh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được c c cơ hội tốt đối với

sự ph t triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện ph p phòng ngừa th ch đ ng đối với những th ch thức từ môi trường b n ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho c c nhà quản lý c c căn cứ để đ nh gi và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một c ch hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược inh doanh được xem như là một qui trình quản lý mà người quản trị phải thực hiện một loạt c c hoạt động theo trình tự từ việc iểm so t

và phân t ch môi trường b n ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, Thực hiện chiến lược và iểm tra đ nh gi điều chỉnh chiến lược cho ph hợp với hoàn cảnh

Qu trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước ch nh như bảng dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình qui trình quản trị chiến lược [14]

Kiểm soát môi

- Chương trình

- Ngân sách

- Quy trình và tiến độ thực hiện

Kiểm tra và đánh giá

- Kết quả thực hiện

Ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

Hình 1.2: Các giai đoạn quản trị chiến lược [14]

a Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Qu trình quản lý chiến lược hởi đầu b ng việc phân t ch cẩn thận c c yếu

tố môi trường b n ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (c c cơ hội và nguy cơ) cũng như c c yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (c c mặt mạnh và mặt

yếu) Việc phân t ch này được gọi là phân t ch SWOT (SWOT: Strengths; Weaks;

Opportunities; Threats)

b Hoạch định chiến lược

C c thông tin thu thập được từ việc phân t ch SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược inh doanh Chiến lược phải được xây dựng tr n cơ sở ết hợp được c c mặt mạnh của doanh nghiệp và c c cơ hội tìm thấy b n ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải x c định được c c hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm c ch để ph t huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một c ch hiệu quả có nghĩa là phải ph t hiện và tận dụng được c c thế mạnh của ch nh doanh nghiệp theo những phương thức mà c c doanh nghiệp h c hông thể nào bắt chước được

c Thực hiện chiến lược

Một trong những mục ti u chiến lược của doanh nghiệp là phải ph t triển được c c thế mạnh cần thiết cho mục ti u đó C c bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại c c chức năng của doanh nghiệp, thu nhân sự và phân công tr ch nhiệm để thực hiện c c hoạt động đề ra, đào tạo ph t triển nguồn nhân lực và phải

có hen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt c c nhiệm vụ đề ra

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần hông đ p ứng được so với nhu cầu Do đó c c doanh nghiệp phải thường xuy n iểm tra, đ nh gi lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đ p ứng được với nhu cầu của thị trường

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược c p công ty

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

a) Thực ch t

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

- Hiện nay công ty đang ở đâu?

- Công ty muốn đến đâu?

- Công ty sẽ đến đó b ng c ch nào?

- Làm thế nào để iểm so t được tiến triển của công ty ?

Hoạch định chiến lược inh doanh được hiểu là qu trình dựa tr n cơ sở phân

t ch và dự b o c c nhân tố môi trường inh doanh cũng như việc sử dụng c c mô hình th ch hợp để quyết định c c vấn đề li n quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ inh doanh, nguồn vận động tài ch nh cũng như c c nguồn lực

h c, mối quan hệ của công ty với c c đối tượng hữu quan trong môi trường inh doanh và c ch thức mà công ty sẽ sử dụng để đạt được c c mục ti u chiến lược

b) Ý nghĩa

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các công ty tận dụng tối đa c c cơ

hội và hạn chế ở mức thấp nhất c c nguy cơ, công ty định hướng chọn tương lai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng hả năng cạnh tranh của công ty

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là qu trình x c định nhiệm vụ và mục ti u inh doanh nh m ph t hiện những điểm mạnh - điểm yếu b n trong, cơ hội - th ch thức

từ b n ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết ế và lựa chọn những chiến lược ph hợp cho tổ chức Để thực hiện

việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức h c nhau và đề ra c c iểu chiến lược

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Bước đầu ti n của qu trình quản trị chiến lược là x c định sứ mệnh và các mục ti u chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục ti u chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng c c chiến lược

a) Sứ mệnh của công ty: Là triết lý inh doanh của công ty hoặc là x c định

công việc inh doanh của công ty, bản tuy n bố sứ mệnh thường li n quan đến sản phẩm, thị trường, h ch hàng, công nghệ và những triết lý h c mà công ty theo đuổi Nó có gi trị lâu dài về mục đ ch và phân biệt giữa công ty này với công ty khác

b)Mục tiêu của công ty: Là chỉ định những đối tượng ri ng biệt hay những ết

quả inh doanh mà công ty muốn đạt tới Sau hi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải tiến hành hoạch định c c mục ti u dài hạn và mục ti u ngắn hạn Mọi mục ti u

đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có t nh hả thi, nhất qu n và hợp lý:

Mục tiêu dài hạn: Là mục ti u cho thấy những ết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục ti u dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìm iếm lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, ph t triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo ỹ thuật, tr ch nhiệm với xã hội

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục ti u rất biệt lập và đưa ra những ết quả một

c ch chi tiết Chúng là những ết quả ri ng biệt mà công ty inh doanh có ý định

ph t sinh trong vòng chu ỳ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đ ch phân t ch môi trường vĩ mô nh m tìm iếm cơ hội và ph hiện ra những th ch thức đối với công ty để đưa ra chiến lược inh doanh ph hợp Cơ hội

là những yếu tố t c động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là th ch thức C c nhân tố t c động trong môi trường vĩ mô là c c lực lượng ch nh trị - ph t luật (hợp ph p), lực lượng inh tế, lực lượng văn ho - xã hội,

và lực lượng ỹ thuật công nghệ Đây được gọi là c c nhân tố PEST (Nhân tố chính

trị - phát luật: Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố

văn hoá - xã hội: Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Techonological factors – T)

Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P

Sự ổn định về ch nh trị của hu vực mà công ty đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về ch nh trị như: đảo ch nh, bạo loạn, căng thẳng ở biển Đông… đều là c c nguy cơ đe doạ đối với công ty Ch nh s ch ph t triển của một quốc gia là c c quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối c c hoạt động inh tế -

xã hội, trong đó có c c hoạt động inh doanh Khi Ch nh phủ chủ trương huyến

h ch một số ngành ph t triển thông qua trợ gi , miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho

c c công ty trong ngành Và ngược lại, hi Ch nh phủ muốn iểm so t chặt chẽ ngành nh m hạn chế t c động đến môi trường xã hội thì c c công ty trong ngành sẽ

gặp b t lợi (nguy cơ đe doạ Luật ph p là c c đạo luật và c c văn bản dưới luật như

nghị định, chỉ thị và c c Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, c ng với

c c “áp lực” từ ph a hiệp hội người ti u d ng và c c tổ chức xã hội h c là c c rào cản ph p lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc là “nguy cơ đe doạ” cho công ty

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của c c ch nh s ch của Ch nh phủ đối với công ty như thế nào? V dụ như ch nh s ch thuế: thuế càng cao sẽ càng bất lợi cho hoạt động inh doanh, thuế thấp sẽ huyến h ch inh doanh C c công ty luôn quan tâm tới thuế suất và t nh ổn định của thuế suất Thuế suất hông ổn định gây

hó hăn cho c c chiến lược inh doanh dài hạn của công ty

Nhân tố ch nh trị - ph p luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của ph p luật trong inh doanh và sức mua của h ch hàng và c c doanh nghiệp h c C c vấn đề cần xem xét như:

Công nghệ (T) Kinh tế (E)

Chính trị – Pháp luật (P)

Môi trường vĩ mô

Văn hoá – Xã hội

(S)

+ Mức độ ổn định của môi trường ch nh trị như thế nào?

+ Ch nh s ch của Ch nh phủ có ảnh hưởng tới hệ thống ph p luật và c c quy định về hoạt động inh doanh và thuế hay hông?

+ Ch nh phủ có ảnh hưởng thế nào trong ch nh s ch mar eting?

+ Chính sách của Ch nh phủ với nền inh tế đất nước như thế nào?

+ Ch nh phủ có những đ nh gi , nhìn nhận về văn ho và tôn gi o như thế nào?

+ Ch nh phủ có tham gia c c hiệp định thương mại hay những hiệp định h c không?

b Môi trường kinh tế (E

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý hi đ nh gi môi trường inh tế là: tốc độ tăng trưởng của nền inh tế, lãi suất, lạm ph t và tỷ gi hối đo i

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế ph t triển với tốc độ cao phản nh tốc

độ ph t triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm p lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều iện cho ph t triển inh doanh của công ty

- Lãi su t: Đối với c c công ty, lãi suất cho vay hình thành n n chi ph vốn

và là chi ph đầu vào của qu trình SXKD Do đó, mọi sự biến động về lãi suất cho vay tr n thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SXKD, t c động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và qua đó điều chỉnh c c hành vi trong c c hoạt động inh tế

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ gi hối đo i biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức

cạnh tranh của sản phẩm tr n thị trường thế giới, hi đó c c công ty hoạt động trong lĩnh vực XNK sẽ bị ảnh hưởng

- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm ph t dự b o trước có thể là yếu tố ch th ch tăng

trưởng nhưng hi tỷ lệ lạm ph t cao ngoài dự iến lại là rủi ro cho công ty nhất là những công ty vay nợ nhiều

c Môi trường văn hóa - xã hội (S

C c thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, phong c ch sống, trình độ dân tr … đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc

“nguy cơ đe doạ” đối với hoạt động SXKD của công ty Chẳng hạn như tỷ lệ tăng

dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty mở rộng SXKD

Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Công ty và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối li n hệ chặt chẽ, có sự t c động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, ti u thụ những sản phẩm mà công ty sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến c c quyết định mang t nh chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, iểu d ng, thay đổi nh phân phối Nhìn chung c c yếu

tố môi trường văn ho xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

+ Tôn gi o ch nh trong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đối với c c sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập ? + Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm tr n thị trường?

+ Người ti u d ng có bao nhi u thời gian nhàn rỗi?

+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?

+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có hông? + Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?

d Môi trường kỹ thuật, công nghệ (T

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ c c dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay t Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”

của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới C c dây chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho c c sản phẩm đã có, giúp giảm chi ph đ ng ể trong gi thành sản phẩm, hoặc tạo ra c c sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều t nh năng hơn cho người d ng từ đó tạo ra lợi thế cho c c công ty nắm giữ những công nghệ ti n tiến

Công nghệ là yếu tố cực ỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực ch nh trong toàn cầu ho , hãy xem xét những điểm sau:

+ Công nghệ có cho phép c c sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với gi rẻ hơn và ti u chuẩn chất lượng cao hơn hông?

+ Công nghệ có cung cấp cho người ti u d ng và doanh nghiệp c c sản phẩm

và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại di động thế hệ mới ?

+ Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào v dụ như

b n s ch, vé m y bay hoặc đấu gi qua Internet?

+ Công nghệ có mang lại cho c c doanh nghiệp c ch giao tiếp mới với người tiêu d ng v dụ như biểu ngữ quảng c o tr n Internet (banner), Quản lý quan hệ khách hàng (CRM)

Vì vậy, c c công ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng ph t triển công nghệ trong qu trình xây dựng chiến lược inh doanh

e Công cụ dùng để phân tích môi trường vĩ mô

Để phân t ch môi trường vĩ mô ta sử dụng ma trận c c yếu tố b n ngoài (EFE) nh m tìm ra ảnh hưởng của c c yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành đến doanh nghiệp như thế nào, đó là “c c cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “c c nguy cơ” đe dọa ìm hãm sự ph t triển doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE [14]

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

(Thang điểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(Thang điểm 0-1, điểm càng cao thì yếu tố càng quan trọng)

1 = Doanh nghiệp (DN) ít phản ứng

2 = DN phản ứng trung bình

3 = DN phản ứng trên trung bình

4 = DN phản ứng tốt

T nh điểm của từng yếu tố bên ngoài

(4)=(2)x(3)

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng ho những ảnh hưởng của c c yếu tố môi trường b n ngoài tới công ty, theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục c c yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong qu trình đ nh gi môi trường vĩ mô Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành inh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( hông quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó với sự thành công trong ngành của công ty Mức phân loại th ch hợp

có thể được x c định b ng c ch so s nh những công ty thành công với công ty hông thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất tr của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức phân loại phải 1,0 Như vậy, sự phân loại dựa tr n cơ

sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy

c ch thức mà c c chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong

đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng tr n trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1

là phản ứng yếu C c mức này dựa tr n hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 2

nhân bước 3) để x c định điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả c c yếu tố, để x c định tổng số điểm ma

trận Đ nh gi : Tổng số điểm của ma trận hông phụ thuộc vào số lượng c c yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1; Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm

là 1, công ty đang phản ứng yếu ém với những cơ hội và nguy cơ

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả c c yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến c c quyết định của công ty trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều công ty đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn

đề là phải phân t ch, ph n đo n c c thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nh m

x c định chuẩn để so sánh với công ty của mình Sau đây là một mô hình rất phổ

biến của Michael E Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter [14]

a) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là c c công ty đang hoạt động c ng ngành inh doanh với công ty, hiện tại họ đang tìm c ch tăng doanh thu b n hàng, tăng lợi nhuận b ng những ch nh s ch và biện ph p tạo ra những bất lợi cho công ty Vì nhu cầu mua của thị trường có hạn, c c công ty “cạnh tranh” giành nhau thị phần b ng

c c biện ph p giảm gi , quảng c o, huyến mại, thuyết phục h ch hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét h c biệt trong cung cấp sản phẩm

- dịch vụ, nh m tạo ra c c gi trị cho h ch hàng Cạnh tranh giữa c c công ty trong ngành thường tập trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:

- Tính ch t cạnh tranh: Giữa c c sản phẩm thay thế cho nhau để c ng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu ti n hi mua sắm giữa c c sản phẩm có công dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong c ng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa c c nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ c c công ty cạnh tranh trong c ng ngành inh doanh Nếu c c công ty là nhỏ lẻ, hông có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân t n Nếu nhu cầu thị trường lớn thì p lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở n n gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi c c điều iện inh doanh trong ngành xấu đi,

inh doanh hó hăn buộc c c công ty phải t nh đến chuyện rút hỏi ngành; Chi ph

Áp lực của Khách hàng

hi rút hỏi ngành làm cho c c công ty bị tổn thất và mất m t, thậm ch bị ph sản bao gồm:

+ Chi ph đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, công nghệ,…

+ Chi ph trực tiếp: Chuẩn bị đầu tư, c c thủ tục hành ch nh,…

+ Chi ph xã hội: Đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới (cạnh tranh tiềm tàng

C c đối thủ cạnh tranh mới là c c công ty có hả năng gia nhập ngành trong tương lai, nguy cơ đe dọa cho c c công ty hiện tại đang SXKD C c công ty hiện tại thường cố gắng ngăn cản c c đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ hốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm ch vị thế của công ty có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của c c đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi ph gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao:Khả năng gia nhập ngành của c c đối thủ mới sẽ t

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành inh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm c c yếu tố đầu vào như m y móc thiết bị, nguy n vật liệu…

để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, c c nhà inh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn

hi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất

cung ứng những sản phẩm có gi thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, công ty phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công t c quản trị inh doanh, để giảm chi ph , nâng cao hiệu quả SXKD

- Lợi thế do quy mô sản xu t: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi ph cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, công ty có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với c c đối thủ mới càng nhiều

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi h ch hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường d ng hiện tại, chi ph cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn ém chi ph

- Rào cản về mặt pháp lý: Là những Quy định của Nhà nước về c c điều iện

được tham gia inh doanh như điều iện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực

lượng lao động…, c c Quy định càng hắt he sẽ càng cản trở c c công ty gia nhập ngành và ngược lại

c Áp lực của các nhà cung c p

Nhà cung cấp bao gồm: cung cấp nguy n vật liệu, trang thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng c o, vận chuyển… Nhà cung cấp là tất cả c c lực lượng cung cấp c c “yếu tố đầu vào” cho tiến trình SXKD Nhà cung cấp b n nguy n liệu với

gi rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về gi cho công ty tr n thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn công ty trong c c trường hợp sau:

- Có t nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

- Có t sản phẩm - dịch vụ thay thế;

- Có ưu thế chuy n biệt hóa về sản phẩm - dịch vụ;

- Có hả năng hội nhập dọc thuận chiều, hép n sản phẩm

- Công ty hông có hả năng tự lo liệu c c yếu tố đầu vào

- Công ty hông phải là h ch hàng ch nh của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp cũng tham gia SXKD mặt hàng như công ty

Để hạn chế nguy cơ từ ph a nhà cung cấp, công ty n n tạo quan hệ hai b n

c ng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp h c nhau

d Áp lực của khách hàng (người mua

Có thể chia h ch hàng thành năm đối tượng sau: c c nhà b n lẻ, c c đại lý/

b n buôn, c c nhà phân phối, c c nhà mua công nghiệp Khả năng thương lượng của

h ch hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cầu mua của h ch hàng và “ hả năng cung cấp” của công ty

Công ty có “thế mạnh” hơn h ch hàng hi: sản phẩm là thiết yếu; công ty độc quyền trong cung cấp sản phẩm

Kh ch hàng có “thế mạnh” hơn công ty hi: h ch hàng lợi dụng sức mua lớn để ép công ty giảm gi ; h ch hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế Khả năng gây sức ép của h ch hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn Kh ch hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hợp sau:

- Họ là h ch hàng mua với quy mô lớn;

- Có nhiều nhà cung cấp c ng một loại sản phẩm, h ch hàng có nhiều lựa chọn;

- Có hả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi h ch hàng có ưu thế hơn người b n, tất yếu phải giảm gi và tăng chất lượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

e Mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Đó là c c sản phẩm hoặc dịch vụ của c c đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp h c có thể đ p ứng những nhu cầu của người ti u d ng thay thế cho những sản phẩm mà công ty đang cung cấp (V dụ, là sự thay thế của m y công

cụ vạn năng b ng m y gia công CN,CNC ) Sự xuất hiện c c sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về gi rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của hoa học ỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì công ty cũng phải đầu tư th ch đ ng vào nghi n cứu và ph t triển

1.2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty

Môi trường nội bộ công ty là tất cả những gì thuộc về bản thân công ty, liên

quan trực tiếp đến hoạt động SXKD của công ty so s nh với môi trường ngành để

nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược inh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố ch nh xảy ra ở b n trong và thuộc tầm iểm so t của công

ty Những nhân tố ch nh đó là: Năng lực SXKD và R&D, nguồn nhân lực, tài ch nh, mar eting, ỹ thuật công nghệ, hệ thống tổ chức

a Yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục ti u, phân t ch bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và iểm tra c c chiến lược của công ty Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo n n hiệu quả cho công ty, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ m y lãnh đạo, trình độ chuy n môn và inh nghiệm lãnh đạo;

- Cơ cấu tổ chức và quản lý ph hợp;

- Trình độ tay nghề, tư c ch đạo đức của c n bộ công nhân vi n, c c ch nh s ch cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công t c tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có t c động t ch cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện c c chương trình hoạt động SXKD của một công ty Yếu tố tổ chức li n quan đến trình độ năng lực và inh nghiệm của c n bộ lãnh đạo

c c cấp, làm cho công ty trở n n năng động, th ch ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có hả năng huyến h ch c c nhân vi n hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với công ty, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b) Yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D

Công t c R&D của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị tr dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về R&D bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực hoa học,

hả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu hoa học ỹ thuật và sản xuất để đ p ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận R&D phải thường xuy n theo d i c c điều iện môi trường inh doanh, c c thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật,

bổ sung những luồng thông tin mới nhất nh m có chiến lược đổi mới ịp thời về công nghệ

c) Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài ch nh bao gồm c c việc phân t ch, lập ế hoạch

và iểm tra thực hiện c c công t c tài ch nh chung của công ty, lập c c b o c o tài

ch nh và phản ảnh tình hình tài ch nh chung của công ty một c ch ịp thời Bộ phận tài ch nh có li n quan t c động trực tiếp tới tất cả c c lĩnh vực hoạt động h c, có

tr ch nhiệm ch nh li n quan đến nguồn lực về tài ch nh, hả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho c c chương trình đầu tư ph t triển của công ty, iểm so t chế

độ chi ti u tài ch nh, chi ph vốn, hả năng iểm so t gi thành, lập ế hoạch gi thành, chi ph tài ch nh và lợi nhuận

d) Yếu tố Marketing

Bộ phận mar eting của công ty có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức

ti u thụ hàng hóa, nó nghi n cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những

ch nh s ch về sản phẩm, gi cả, nh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị

trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nh m đưa ra

ch nh s ch ph hợp cho công ty

Nghi n cứu ch nh s ch ti u thụ và chiến lược mar eting người ta thường chú

ý tới những h a cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu ỳ sống của sản phẩm…;

- Tổ chức hoạt động của nh phân phối, hả năng cung ứng với quy mô lớn;

- Ch nh s ch gi cả, giao tiếp và huếch trương, xúc tiến b n, nhãn m c sản phẩm;

- Dịch vụ sau b n hàng, chăm sóc h ch hàng…

e) Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của công ty, nó bao gồm c c vấn đề li n quan đến ỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, hả năng iểm so t chi ph sản xuất, hàng tồn ho, cung ứng nguy n vật liệu… C c yếu tố sản xuất, ỹ thuật cho thấy hả năng đ p ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo y u cầu của thị trường Việc iểm

so t được chi ph sản xuất rất quan trọng, nó li n quan đến ch nh s ch gi cả của hàng hóa sản phẩm

f) Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế thương hiệu của công ty nói l n vị tr của công ty so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm c c ti u ch đ nh gi cạnh tranh Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy t n và gi trị đ ng sau một

c i t n, một c i logo của công ty Thương hiệu là tài sản vô c ng gi trị và lâu bền của công ty gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy t n Thương hiệu đại diện cho những gì đặc trưng tinh túy của công ty Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của công ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có hả năng thay đổi gi , iểm

so t nh phân phối, đồng thời thâm nhập nhanh và sâu hơn vào c c hu vực thị trường mới

g Công cụ dùng để phân tích môi trường nội bộ

Để phân t ch môi trường nội bộ của công ty, ta thường được sử dụng ma trận

c c yếu tố b n trong (IFE) nh m tìm ra c c yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công ty như thế nào? đó là “c c điểm mạnh” để ph t triển công ty hay là “c c điểm yếu” cần hắc phục trong tương lai

Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE [14]

Các yếu tố nội bộ Mức độ quan

trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường nội

bộ doanh nghiệp

(Thang điểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(4)=(2)x(3)

Ma trận IFE giúp ta tóm tắt và đ nh gi những điểm mạnh và điểm yếu của

từng yếu tố nội bộ công ty so với ngành:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng tới công ty, tới những những mục ti u mà công ty đã đề

ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( hông quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của c c yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng

số tầm quan trọng của tất cả c c yếu tố phải b ng 1,0

Bước 3: X c định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là h mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để x c

định số điểm của c c yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả c c yếu tố, để x c định tổng số điểm ma

trận Đ nh gi : Tổng số điểm của ma trạn n m trong hoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ hông phụ thuộc vào số lượng c c yếu tố quan trọng trong ma trận: Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ; Nếu tổng số điểm tr n 2,5 điểm công ty mạnh về c c yếu tố nội bộ

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết ế và lựa chọn những chiến lược

ph hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức h c nhau và đề ra c c iểu chiến lược:

Chiến lược c p công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt

động như thế nào?, tham gia vào lĩnh vực inh doanh nào?, làm gì trong lĩnh vực inh doanh ấy? Bất ỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu c c ngành inh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

Chiến lược c p bộ phận chức năng: Là những quyết định và hành động

hướng mục ti u được xây dựng ngắn hạn của c c bộ phận chức năng h c nhau trong một tổ chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghi n cứu và ph t triển, nhân sự, tài chính,…

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi c c nhà quản trị chiến lược phải ết hợp giữa trực gi c ph n đo n với phân t ch hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn c c phương n chiến lược thay thế

a Yêu cầu khi lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một hâu quan trọng của quy trình hoạch định chiến lược inh doanh Về bản chất quyết định lựa chọn chiến lược ch nh là việc tr n cơ

sở hệ thống mục ti u đã x c định c c nhà hoạch định tiếp tục sử dụng c c công cụ

th ch hợp để hình thành chiến lược giải ph p Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, ph hợp với thị trường, qu trình lựa chọn chiến lược inh doanh cho từng thời ỳ cần qu n triệt một số y u cầu sau:

 Thứ nh t, đảm bảo t nh hiệu quả lâu dài của qu trình inh doanh

Công ty được hình thành với mục ti u thu được lợi nhuận và c c lợi ch inh

tế xã hội h c trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và

ph t triển bền vững n n phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược doanh Y u cầu đảm bảo t nh hiệu quả lâu dài của qu trình inh doanh đòi hỏi trong qu trình xây dựng và lực chọn chiến lược phải chú trọng hai th c c c cơ hội inh doanh,

c c hả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xo bỏ c c hạn hẹp cũng như hắc phục những yếu điểm đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để x c định

c c giải ph p chiến lược Mọi phương n chiến lược đưa ra và phương n chiến

lược được lựa chọn phải dựa tr n cơ sở t nh to n hiệu quả hoạt động inh doanh và lợi ch inh tế xã hội lâu dài

 Thứ hai, đảm bảo t nh li n tục và ế thừa của chiến lược

Qu trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại

và ph t triển của công ty Để đảm bảo cho hoạt động inh doanh của công ty ph t triển li n tục đòi hỏi c c qu trình chiến lược phải ế tiếp nhau, qu trình sau phải tiếp nối, ế thừa c c thành tựu và hắc phục c c tồn tại của qu trình trước T nh

li n tục và ế thừa còn được x c định bởi đặc điểm của c c sự iện và qu trình inh tế cũng như bởi y u cầu của c c quy luật inh tế h ch quan vận động và chi phối c c hoạt động

T nh li n tục đòi hỏi c c chiến lược phải ế tiếp nhau hông xảy ra bất ỳ sự

gi n đoạn chiến lược nào Đây là điều iện để công ty theo đuổi c c mục ti u lâu dài của mình T nh ế thừa đòi hỏi c c giải ph p chiến lược của thời ì chiến lược sau phải ế thừa c c tinh hoa giải ph p chiến lược của thòi ỳ chiến lược trước Đây

là điều iện để công ty thường xuy n hai th c thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều iện

để chiến lược thành công

 Thứ ba, chiến lược phải mang t nh toàn diện, r ràng

T nh chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung c c vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải để cập đến T nh toàn diện được thể hiện trước hết ở việc x c định hệ thống mục ti u

mô tả và bao qu t toàn bộ c c mục đ ch cũng như c c ti u đ ch mà công ty hướng tới trong thời ì chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao qu t của c c giải ph p chiến lược C c giải ph p chiến lược phải mang t nh hệ thống, hai th c triệt để mọi thế mạnh, h c phục triệt để mọi điểm yếu nh m tận dụng mọi cơ hội có thể, hạn chế và

xo bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời ì chiến lược

T nh r ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm r c c vấn đề then chốt như thực trạng của công ty (xuất ph t điểm của chiến lược mạnh, yếu gì?); c i gì sẽ xảy ra trong tương lai (cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu gì?); mục đ nh cần đạt trong thời ì chiến lược; c ch thức đạt được c c mục đ nh đã vạch (cần sử dụng

c c nguồn lực, giải ph p cụ thể nào và quan hệ giữa c c giải ph p đó ra sao?); công

cụ, phương tiện để iểm so t xem đã đạt được c c mục ti u ở mức độ nào?

 Thứ tư, đảm bảo t nh nhất qu n và t nh hả thi

T nh nhất qu n của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuy n suốt giữa c c mục ti u và giải ph p chiến lược Chiến lược inh doanh có thể gắn với thời ì dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao qu t Do t nh h i qu t cao mà hệ thống mục ti u chiến lược có thể mang t nh chất định t nh cao C c chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại đóng vai trò là giải ph p

để thực hiện c c mục ti u chiến lược

Giữa c c mục ti u chiến lược và c c giải ph p chiến lược của một thời ì phải gắn bó hữu cơ: mục ti u là cơ sở hình th nh c c giải ph p và giải ph p là điều iện để hoàn thành c c mục ti u đã x c định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục ti u và giải ph p chiến lược trong điều iện nhiều mục ti u chỉ có thể định t nh, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

T nh hả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược t nh hả thi trở thành hiện thực hi đảm bảo được tất cả c c y u cầu toàn diện, r ràng và nhất qu n Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo t nh hả thi nếu dự b o đúng, c c t nh to n cân đối được thực hiện có căn cứ hoa học, c c giải ph p được cân nhắc thận trọng

và đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực

 Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục ti u ưu ti n

Trong mỗi giai đoạn ph t triển của mình, công ty phải x c định hệ thống mục

ti u chiến lược ph hợp nh m đảm bảo thực hiện hệ thống mục ti u cho suốt qu trình tồn tại và ph t triển của nó C c t nh to n x c định hệ thống mục ti u chiến lược là c c t nh to n tr n cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xo bỏ mọi nguy

cơ đe dọa, cạm bẫy, ph t huy điểm mạnh và hắc phục điểm yếu C c giải ph p chiến lược được xây dựng nh m đảm bảo thực hiện được c c mục ti u chiến lược theo phương châm cân b ng theo thế mạnh

Cân b ng theo thế mạnh luôn đặt công ty cũng như từng bộ phận của nó cố gắng ở mức cao nhất có thể, đặc biệt là c c bộ phận (lĩnh vực) yếu Trong thực tế hông phải thời ì chiến lược nào công ty cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xo bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy cũng như ph t huy được c c điểm mạnh

và hắc phục điểm yếu, n n lựa chọn mục ti u ưu ti n trong hệ thống mục ti u chiến lược cũng là đòi hỏi xuất ph t từ y u cầu hả thi của chiến lược

Mục ti u ưu ti n là mục ti u bao tr m và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời ì, mục ti u ưu

ti n có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, x c lập vị tr cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ,… C c mục ti u ưu ti n được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời ỳ chiến lược

b Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2003), Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm

3 giai đoạn:

Bảng 1.3 Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận SWOT Ma trận

SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến

lược ch nh GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có hả năng định lượng (QSPM)

Qui trình quản trị chiến lược là năng động và li n tục, một sự thay đổi ở một thành phần ch nh trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả c c thành phần h c Do đó c c hoạt động hình thành, thực thi và đ nh gi chiến lược

n n được thực hiện li n tục Qui trình quản trị chiến lược thực sự hông bao giờ ết thúc

- Giai đoạn 1: Nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt c c thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành c c chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng c c ma trận: ma trận đ nh gi

c c yếu tố nội bộ, ma trận đ nh gi c c yếu tố b n ngoài…

Ngoài ra còn có một số công cụ h c như ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Giai đoạn 2: Kết hợp

C c ỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT), ma trận chiến lược ch nh C c ma trận này sử dụng

c c thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để ết hợp c c cơ hội và nguy cơ

đe doạ từ b n ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu b n trong, từ đó hình thành

n n c c chiến lược hả thi có thể lựa chọn

+ Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận SWOT [14]

Phân tích SWOT S (Strengths)

Liệt kê những điểm mạnh

(2 Chiến lược gián đoạn

(3 Chiến lược tạo sự khác biệt

Theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt c c điểm mạnh chủ yếu b n trong

Bước 2: Liệt những điểm yếu b n trong

Bước 3: Liệt c c cơ hội lớn b n ngoài

Bước 4: Liệt những mối đe dọa quan trọng b n ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh b n trong với cơ hội b n ngoài và ghi ết quả của chiến lược S-O vào ô th ch hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu b n trong với những cơ hội b n ngoài và ghi ết quả của chiến lược W-O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh b n trong với mối đe dọa b n ngoài và ghi ết quả của chiến lược S-T