Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần đầu tư và phát triển đô thị tỉnh bà rịa vũng tàu đến năm 2022

Mục tiêu nghiên cứu Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu t

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Trang 3

Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Phạm Thành Trung i Lớp 15B QTKD-DK

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: “Hoạch định chiế cho Công ty CP Đầu tư và Phát triển đô thị tỉnh BR-VT đến năm 2022” là

kết quả của quá trình học tập nghiêm túc và qua thực tiễn công tác tại đơn vị Các số liệu, báo cáo trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Giải pháp nêu trong luận văn được đúc rút ra từ cơ sở lý thuyết và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2017

Tác giả

Phạm Thành Trung Học viên Cao học

Lớp QTKD khóa 2015BQTKD-VT

Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Trang 4

Phạm Thành Trung ii Lớp 15B QTKD-DK

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm về chiến lược và phân loại chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược 3

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 3

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quản trị chiến lược 9

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 9

1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược 9

1.2.3 Vai trò của quản trị chiến lược 9

1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược 10

1.3 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp 10

1.3.1 Khái niệm 10

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.3.4 Xác định tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.4 Các phương pháp, công cụ phân tích chiến lược 19

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 19

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) 20

1.4.3 Ma trận SWOT 22

CHƯƠNG 2 CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU 26

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT 26

2.1.1 Sự hình thành và phát triển 26

Trang 5

Phạm Thành Trung iii Lớp 15B QTKD-DK

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh: 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 27

2.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh 27

2.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của công ty 27

2.2.2 Nhân lực của Công ty 31

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT 31

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty 31

2.3.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 31

2.3.1.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính trị 38

2.3.1.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chính sách 39

2.3.1.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội 40

2.3.1.5 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 40

2.3.1.6 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 41

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 42

2.3.2.1 Khái quát về ngành xây dựng của Việt Nam 42

2.3.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 43

2.3.2.3 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thủ 43

2.3.3 - Phân tích áp lực của khách hàng 48

2.3.4 - Phân tích áp lực của các nhà cung ứng 49

2.3.5 - Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 51

2.4 Phân tích nội bộ Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 52

2.4.1 Phân tích năng lực kinh doanh 52

2.4.2 Trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới 53

2.4.3 Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính 55

2.4.4 Phân tích hoạt động Marketing 57

2.4.5 Phân tích trình độ quản lý 59

Trang 6

Phạm Thành Trung iv Lớp 15B QTKD-DK

2.4.5.1 Cơ cấu quản lý 59

2.4.5.2 Công tác quản lý trong lĩnh vực xây dựng 60

2.4.6 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực 62

2.4.7 Phân tích hoạt động đầu tư của Công ty 63

2.4.8 - Phân tích môi trường văn hóa của Công ty 64

2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 64

CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2022……… 67

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu 67

3.1.1 Tầm nhìn chiến lược 67

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty 68

3.1.2.1 Sứ mệnh 68

3.1.2.2 Mục tiêu chiến lược 68

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty CP Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2017 - 2022 69

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT 69

3.2.2 Phân tích SWOT 69

3.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty đến năm 2022 70

3.2.4 Giải pháp chiến lược 71

3.2.4.1 Giải pháp thâm nhập thị trường sâu hơn thông qua nỗ lực Marketing 72 3.2.4.2 Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phương pháp quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến 74

3.2.4.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 79

3.2.4.4 Giải pháp về tài chính 84

KẾT LUẬN 87

Trang 7

Phạm Thành Trung v Lớp 15B QTKD-DK

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

1 APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

2 ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á

3 Bộ NN&PTNT Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

4 BR-VT Bà Rịa Vũng Tàu

5 BXD Bộ Xây dựng

6 CBCNV Cán bộ công nhân viên

7 CEPT/AFTA Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung

(CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

8 CP Chính phủ

9 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

10 GDP Tæng thu nhËp kinh tÕ quèc néi

17 ODA Nguồn vốn vay ưu đãi từ nước ngoài

18 PPP Sức mua tương đương

19 TCCB Tổ chức cán bộ

20 TCLD Tổ chức liên đoàn

21 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

22 UBND Ủy ban nhân dân

23 UNDP Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

24 UNDP Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

25 WTO Tổ chức thương mại thế giới

Trang 8

Phạm Thành Trung vi Lớp 15B QTKD-DK

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Danh mục Bảng

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài 20

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong 21

Bảng 2.1 Chỉ số GDP của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2016 33

Bảng 2.2:Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2012-2016 34

Bảng 2.3 Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực 37

Bảng 2.4 - Các tiêu chí chủ yếu của Công ty và các đối thủ cạnh tranh 45

Bảng 2.5 - Bảng đánh giá vị thế của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 47

Bảng 2.6 Một số nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu chính cho Công ty 50

Bảng 2.7: Một số hợp đồng lớn Công ty đang thực hiện 53

Bảng 2.8: Năng lực thiết bị thi công của Công ty 54

Bảng 2.9 – Bảng doanh thu 3 năm gần đây (Đ.vị: 1000đ) 56

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động 62

Bảng 2.11: Thiết bị, máy móc đầu tư 63

Bảng 2.12- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ 65

Bảng 2.13 - Các điểm mạnh và yếu của Công ty CP ĐT&PTĐT tỉnh BR-VT 65

Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận 69

Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược 12

Sơ đồ 1.2 : Môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter) 15

Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT 23

Trang 9

Phạm Thành Trung 1 Lớp 15B QTKD-DK

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Bà Rịa – Vũng Tàu nằm ở khu vực miền Đông Nam Bộ, phía Tây giáp thành phố Hồ Chí Minh, phía Bắc giáp tỉnh Đồng Nai, Phía Đông giáp tỉnh Bình Thuận, phía Nam giáp biển Đông, với 305 km chiều dài bờ biển, trong đó có nhiều bãi tắm đẹp Đây là điều kiện thuận lợi để phát triển mạnh mẽ về du lịch biển đảo Đi song song với

đó những năm qua tốc độ đô thị hóa của tỉnh BR-VT diễn ra khá nhanh, các dự án khu

đô thị mới, phát triển nhà ở, hạ tầng kỹ thuật, hạ tầng xã hội được đầu tư xây dựng trên khắp địa bàn tỉnh đã làm thay đổi diện mạo của các đô thị Tất cả các yếu tố trên tạo nên một thị trường xây dựng rộng mở cùng nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên một thị trường sôi động và khắc nghiệt Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các

cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Chính vì vậy mà “Chiến lược kinh doanh” luôn có tầm quan trọng và mang tính thời cuộc đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, trong đó Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT là một điển hình Tuy là một doanh nghiệp đầu tư và xây dựng hạ tầng trong tỉnh BRVT từ nhiều năm, nhưng các hoạt động kinh doanh vẫn bị chi phối từ Công ty nhà nước nên khi bước vào thời kỳ hội nhập của nền kinh tế thị trường, Công ty cũng không tránh khỏi những khó khăn trong quá trình sản xuất, kinh doanh Các nguồn lực kinh tế của Công ty là có hạn, không thể đáp ứng hết các nhu cầu đổi mới đó cùng lúc Vì vậy Công ty cần có những tính toán để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu trên một cách phù hợp và hiệu quả nhất thì việc phải hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp lại càng quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết

Chính vì vậy, nhằm mục tiêu ứng dụng một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược trong việc hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển

Đô thị tỉnh BRVT trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, tôi đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT - đến năm 2022” làm luận văn cao học

Trang 10

2 Mục tiêu nghiên cứu

Tập hợp lý luận về kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, áp dụng cho việc phân tích thực trạng và môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT trong những năm gần đây, để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, cũng như thách thức mà Công ty đang gặp phải Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển

Đô thị tỉnh BRVT - đến năm 2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Môi trường chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT

Phạm vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT

từ năm 2013 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên các số liệu từ thực tế hoạt động kinh doanh tại Công ty kể từ thời điểm thành lập (11/2009) đến nay để phân tích đánh giá làm cơ sở nghiên cứu

Luận văn tập trung dựa trên cơ sở các phương pháp thống kê, phân tích, so sánh

và tổng hợp số liệu cùng với mô hình minh họa nhằm đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty Các phương pháp được kết hợp với nhau để đưa ra những

cơ sở vững chắc cho việc đề xuất giải pháp và xây dựng chiến lược

5 Nội dung của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Chương 2: Căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu

tư và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2022

Trang 11

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược và phân loại chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có thể đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận phổ biến như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển" hoặc "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện, nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp"

Khái niệm chiến lược kinh doanh liên quan đến các khía cạnh (vấn đề) như: Mục tiêu, Thời gian, Môi trường cạnh tranh, Khả năng của doanh nghiệp, Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh:

a Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

• Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lanh đạo, quản lý đưa ra

• Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện va hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện va hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

b Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

• Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp va cách thức phân bổ nguồn lực để đạt

Trang 12

mục tiêu chung của doanh nghiệp

• Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh va cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

• Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp va cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

c Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

• Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

• Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

d Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

• Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

• Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

• Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp

• Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh

lý

1.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và nhược điểm riêng Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược khác là tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay hai chiến lược trong cùng một giai đoạn Có thể chia thành 4 nhóm chiến lược sau:

Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm

các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và chiến lược phối hợp

Trang 13

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới + Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm

từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn

+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị trường mới

Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến lược

hội nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập hàng ngang Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu dầu vào cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần

Trang 14

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách tham

gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hóa khi thị trường sản phẩm đang ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới

Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Chiến lược này được thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần của công ty khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược này bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

Trang 15

+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh

có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

Các chiến lược khác: Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến lược

khác như: suy giảm, hướng ngoại, liên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh

tế, thu hút lao động giỏi

+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng

cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể

+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như :

Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để

hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp Lý do cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp

mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm

Trang 16

nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng

lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ

+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các

cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh

để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp Các chiến lược điều chỉnh :

Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách, chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất

Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để

mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả đức lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động

Trang 17

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Dany R.Arnold và Bobby G.bizzell thì “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi

trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra ,thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đựơc các mục tiêu trong môi

trường hiện tại cũng như tương lai”

1.2.2 Nội dung và trình tự quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược tập chung vào việc hợp nhất tất cả các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ tham gia ngành nghề nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp phạm vi kinh doanh, làm thế nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh

Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp phải giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược Giai đoạn này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, các thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết

1.2.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Chiến lược kinh doanh giúp cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp, bởi

vì để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã phải nghiên cứu phân tích toàn diện các điều kiện sản xuất bên trong và bên ngoài, từ đó xác định con đường tốt nhất cho sự phát triển của mình

Trang 18

Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2.4 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

+ Xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp;

+ Có tính khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp với thực tế, phù hợp với lợi ích của người lao động;

+ Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa về kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh;

+ Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường;

+ Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm

Theo Alfred Chandler (Đại học Havard), hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp Từ đó, chọn lựa phương thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Anthony: "Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và

Trang 19

Như vậy hoạch định chiến lược kinh doanh có thể hiểu đơn giản là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lư`ợc kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược Đây là quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trang 20

Sơ đồ 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

Môi trường kinh doanh là tập hợp tất cả các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh Vai trò của việc phân tích môi trường kinh doanh là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định, chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ

và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

+ Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Môi trường bên ngoài

Xác định sứ mạng

Môi trường bên trong

Mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược : Cấp công ty

Cấp kinh doanh Cấp chức năng Kinh doanh quốc tế

hành động

Tổ chức và kiểm soát

Trang 21

Các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố

như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc

để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ

Yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, tài chính, vật giá, an toàn ,vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Hoạt động của của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

Yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã

hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh

và lao động nữ

Yếu tố tự nhiên: Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh

doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Xu hướng hiện nay, khách hàng đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biệt pháp thực hiện quyết định Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng nhà máy nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên

Yếu tố công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời, tạo ra các cơ

hội cũng như nguy cơ đối với các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có lạc

Trang 22

hậu hay không Vì điều này có thể làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp

+ Phân tích môi trường ngành:

Các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành cạnh tranh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Chìa khóa để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố

Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh

và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Các đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý

nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Hiểu biết đối thủ cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Trang 23

Sơ đồ 1.2 : Môi trường tác nghiệp trong ngành (Michael Porter)

Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi

trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh

nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của

khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi

nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn

Nhà cung cấp: Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà

cung cấp bán Nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một

doanh nghiệp Việc nghiên cứu các nguồn lực cho Công ty là không thể thiếu trong

quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm: các nhà cung cấp về máy móc

thiết bị, vật tư, nhà cung cấp nguồn lao động, cộng đồng tài chính…Phân tích nhà cung

cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp Phân tích

họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm mình ở mức độ

nào

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là

yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các đối thủ hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá của

Trang 24

xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu hiện của việc xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị phần thị trường Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng

lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

+ Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường bên trong là toàn bộ tài sản, yếu tố, các hoạt động mà doanh nghiệp có Tài sản gồm: nhân lực, vật lực, công nghệ, nhà xưởng, máy móc thiết bị Hoạt động của doanh nghiệp gồm: Marketing, hậu cần, công nghệ, nhân sự

Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược thích hợp

Nguồn nhân lực: Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở

tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là các nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành trực tiếp và gián tiếp sản xuất, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong

Trang 25

mọi hoạt động kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất là toàn bộ máy móc, thiết bị, cơ sở

hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Phân tích nguồn lực vật chất là phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của nguồn lực vật chất Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh điểm yếu

về nguồn lực vật chất với đối thủ cạnh tranh Phân tích đúng nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết định thích nghi với thực tế

Các nguồn lực vô hình: Phân tích nguồn lực vô hình là phân tích kết quả

lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động Các nguồn lực vô hình là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi môi trường, cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản lý các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín của người chào hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững Phân tích đánh giá nguồn lực vô hình trước tiên phải nhận diện và phân loại nguồn lực vô hình của doanh nghiệp sau đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh và cuối cùng là xác định nguồn lực cần phát triển

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức: Bao gồm

phân tích hoạt động của bộ phận Marketing, hoạt động của bộ phận nhân sự, bộ phận tài chính kế toán, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động sản xuất tác nghiệp, hoạt động chất lượng quản trị, hoạt động mua hàng, hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

1.3.4 Xác định tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp

a Tầm nhìn và sứ mệnh

Như chúng ta biết các doanh nghiệp thường tóm lược mục tiêu và đích đến của

họ vào tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh Cả hai tuyên bố này đều phục vụ những mục

đích chung cho doanh nghiệp nhưng chúng lại thường bị hiểu lẫn lộn với nhau Sứ mệnh mô tả hành động doanh nghiệp cần thực hiện ra sao để đạt được Tầm nhìn

Trang 26

Trong khi, Tầm nhìn là những gì doanh nghiệp hoạch định ra điều mình muốn đạt

được trong tương lai

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

b Mục tiêu

Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định Tuy nhiên, nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải

là một mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu tốt nhất phải là sự kết hợp của cái

mà doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiêp có thể đạt được

Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau: (1) cụ thể; (2) linh hoạt; (3) định lượng; (4) khả thi; (5) nhất quán; (6) chấp nhận được

Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một

thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo những vấn đề sau:

Trang 27

Mục tiêu ngắn hạn: là những mực tiêu rất cụ thể và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

Mục tiêu dài hạn là cái đích hay kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra thường

trong khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn thường lớn hơn hai năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu

về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch

vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty là cơ sở để dự kiến về nguồn tài chính, nhân sự Ngoài ra, trong dự báo các yếu tố khác chúng ta cần quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

Xây dựng mục tiêu hợp lý sẽ là một động lực thúc đẩy và vừa là thước đo cho quá trình thực hiện chiến lược Mục tiêu cần đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

1.4 Các phương pháp, công cụ phân tích chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta có thể áp dụng nhiều phương pháp

và công cụ hoạch định chiến lược khác nhau Trong luận văn này chỉ sử dụng một số phương pháp được giới thiệu dưới đây

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ dùng để đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Các bước triển khai ma trận EFE:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu Xác lập các yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp bao gồm những cơ hội và nguy cơ

Trang 28

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng (trọng số) từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho biết tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Trọng

số được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho biết cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Sự phân loại này dựa trên cơ sở hỏi ý kiến các chuyên gia

để đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bên ngoài

- Bước 4: Nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường Nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Bảng 1.1 Mô phỏng đánh giá các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Mức độ phản ứng Số điểm quan trọng

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến

sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các

yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng chuyên gia

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE)

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

- Bước 1: Liệt kê ít nhất 5 yếu tố bên trong tính cả những điểm mạnh và điểm yếu

Trang 29

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng (trọng số) bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0 Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành Các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức, được cho là có tầm quan trọng nhất Trọng số được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các chuyên gia về tầm quan trọng của từng yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sự thành công của công ty

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Sự phân loại này dựa trên cơ

sở hỏi ý kiến các chuyên gia để đánh giá các yếu tố nội bộ trong công ty

- Bước 4: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của biến số với phân loại của nó

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho công

ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình

Đánh giá kết quả ma trận: Nếu số điểm thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về nội

bộ Nếu số điểm cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.2 Mô phỏng bảng đánh giá các yếu tố bên trong

Yếu tố bên trong Trọng số Mức độ mạnh hay yếu Số điểm quan trọng

Ưu điểm: Ma trận này thể hiện tổng quát về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự ma trận EFE Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định

mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan theo đánh giá của từng chuyên gia

Trang 30

1.4.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc phân tích môi trường là nhằm nhận định được các mối đe dọa, cơ hội cũng như điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang phải đối mặt để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của mình Phân tích SWOT là công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng mà xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là lớn nhất

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất sảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất Xác định điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút

ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp

Ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W,

O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô trống Để lập ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

Trang 31

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Nguy cơ (T) -T1

-T2 -T3 -T4

Phối hợp S- T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa

Phối hợp W- T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối

đe dọa

Sơ đồ 1.3: Ma trận SWOT

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp :

- Phối hợp SO- chiến lược maxi maxi: Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để phát triển đa dạng hóa

Trang 32

- Phối hợp ST- chiến lược maxi mini: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hiểm họa, giảm đi tác động của những nguy cơ đe dọa tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- chiến lược mini maxi: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- chiến lược mini mini: Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Ưu điểm: Ma trận SWOT chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng

như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi cá thể lựa chọn chứ

không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

Trang 33

1

Chiến lược kinh doanh được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu của một công ty xác định những gì phải làm nếu công ty muốn đạt được sứ mệnh Hoạch định chiến lược là phân tích các nhân tố ảnh hưởng (môi trường vĩ mô, môi trường ngành, doanh nghiệp) trong quá khứ để xác định trong hiện tại những điều cần phải làm trong tương lai Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành Ngay cả những

kế họach chiến lược kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng có thể đi chệch hướng Nhà hoạch định chiến lược cần biết các nguyên nhân làm chệch hướng cũng như những khó khăn có thể gặp phải trước khi bắt tay vào hành động để tránh hoặc giảm thiểu tối đa những thiệt hại có thể xảy ra

Thông qua các mô hình phân tích: Ma trận EFE, ma trận IEF được sử dụng trong giai đoạn nhập vào ( thu thập và hệ thống hóa thông tin Trong giai đoạn kết hợp, các công cụ ma trận SWOT Các mô hình cho ta thấy được cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp khi có sự biến động của môi trường bên ngoài, từ đó doanh nghiệp

có thể tận dụng các cơ hội do môi trường bên ngoài mang lại đồng thời cũng thấy được những thách thức từ môi trường bên ngoài mang đến Đây là các cơ sở lý luận để phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển

Đô thị tỉnh BR-VT - đến năm 2022

Trang 34

CHƯƠNG 2

CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT

Tên tiếng anh: Ba Ria Vung Tau Urban Development and Investment Joint Stoct Company

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT có tư cách pháp nhân

đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, hoạt động theo luật Doanh nghiệp năm 2009, có các quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh trong tổng số vốn do Công ty quản lý

Địa chỉ trụ sở chính công ty: Tổ 19, Ấp Bắc 2 xã Hòa Long thành phố Bà Rịa tỉnh BRVT

- Lập dự án đầu tư xây dựng công trình, quản lý dự án công trình

- Thiết kế kết cấu công trình dân dụng

- Giám sát thi công xây dựng công trình dân dụng

- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng

- Kinh doanh bất động sản: đầu tư tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua

- Kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch: Khách sạn, nhà nghỉ có kinh doanh du lịch

- Vận tải khách du lịch

Trang 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý; Giữa từ Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty, Ban giám đốc với các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và mỗi bộ phận được phân công, phân nhiệm rõ ràng, thuận tiện cho việc điều hành, quản lý

Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty lãnh đạo, hoạch định kế hoạch, chiến lược; Giám đốc điều hành trực tiếp quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thực hiện các nhiệm vụ của Chủ tịch hội đồng quản trị Công ty giao; các Phó giám đốc giúp việc cho Giám đốc công ty theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc, các phòng ban nghiệp vụ được bố trí tương đối gọn nhẹ và các Trưởng phòng có trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho Chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc theo từng nhiệm vụ được giao, nhằm giúp cho Chủ tịch hội đồng quản trị , Giám đốc nhanh chóng có những quyết định, chỉ đạo kịp thời trong mọi hoạt động của công ty

2.2 Chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh

2.2.1 Mô hình tổ chức quản lý của công ty

Trang 36

( Nguồn Cty ĐT và PTĐT tỉnh BRVT)

Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, điều hành của công ty, bao gồm các bộ phận

và các phòng, ban chức năng, như sau:

Hội đồng Quản trị của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh BRVT

có 03 thành viên, bao gồm: 01 Chủ tịch và 02 Ủy viên Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền

và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng

Kinh

doanh

Phòng Tài chính Kế toán

Phòng

Tổ chức Hành chính

Phòng Đầu tư và

PT hạ tầng

Phòng quản lý

Dự án đầu tư

BAN KIỂM SOÁT

Đội thi công cầu đường

Đội thi công chiếu sáng

Đội thi

công

dân dụng

Đội thi công hạ tầng

Trang 37

Ban kiểm soát có 04 thành viên, bao gồm: 01 Trưởng ban và 03 Kiểm soát viên Ban kiểm soát có các chức năng và nhiệm giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Giám sát việc chấp hành các nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông, của Hội đồng quản trị, thực hiện các cuộc kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty

Ban giám đốc có 03 người, bao gồm: 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc, trực tiếp điều hành và quản lý mọi hoạt động của công ty Giám đốc là người đại diện pháp luật của công ty Ban giám đốc có nhiệm vụ triển khai, thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty

đã được Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua

1- Chủ tịch Công ty: Quyết định mọi vấn đề liên quan tới mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Chủ sở hữu, Quyết định cơ cấu

tổ chức, biên chế bộ máy quản lý; Quyết định thang lương, bảng lương, phụ cấp lương làm cơ sở xếp trả lương cho người lao động; Phê duyệt quy chế nội bộ của Công ty;

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, kỷ luật đối với Giám đốc Các Phó giám đốc, Kế toán trưởng theo đề nghị của Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty thoát nước và phát triển đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu; Hoạch định các chiến lược, phê duyệt các kế hoạch sản xuất kinh doanh, dự án đầu tư, tài chính, nhân lực

2 - Giám đốc: Do Chủ tịch Công ty tuyển chọn và bổ nhiệm; Giám đốc có trách nhiệm tổ chức thực hiện các quyết định của Chủ tịch Công ty; Tổ chức thực hiện các

kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty; Xây dựng, ban hành quy chế quản lý nội bộ trình Chủ tịch Công ty phê duyệt; Đề xuất Chủ tịch Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh trong Công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền cuả Chủ tịch Công ty;

3- Kiểm soát viên: Do chủ sở hữu bổ nhiệm; Chịu trách nhiệm trước Pháp luật

và Chủ sở hữu về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ của mình; Kiểm soát viên kiểm tra tính hợp pháp, trung thực của Chủ tịch Công ty và Tổng giám đốc trong việc tổ chức thực hiện quyền chủ chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc của Công ty; Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo đánh giá công tác quản

lý và cáo báo cáo khác trước khi trình Chủ sở hữu Công ty hoặc cơ quan nhà nước liên

Trang 38

6- Trưởng phòng phụ trách kỹ thuật: Giúp việc cho Giám đốc trong việc xây dựng và thực hiện công tác kỹ thuật các công trình thi công

* Chức năng của các phòng ban nghiệp vụ

1- Phòng Tổ chức Hành chính: Chịu trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch nhân lực, kế hoạch đào tạo, kế hoạch tiền lương, xây dựng các mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ, quản lý lao động của Công ty; Tham mưu cho cấp trên điều động, tiếp nhận, tuyển dụng nhân lực, đề xuất biện pháp quản lý lao động, tiền lương, biện pháp quản lý an toàn lao động

2- Phòng Tài chính: Lập kế hoạch tài chính của Công ty Chịu trách nhiệm chính trong công tác tham mưu giúp việc Giám đốc Công ty điều hành và quản lý tốt công việc tài chính – kế toán, phục vụ kịp thời cho công tác sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển, đạt hiệu quả cao Theo dõi và quản lý tốt nguồn vốn, các loại tài sản hiện có của Công ty, kịp thời báo cáo Chủ tịch Công ty, Giám đốc Công ty tình hình hoạt động của các loại vốn giúp Giám đốc điều hành về mặt kinh tế, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, kịp thời ngăn ngừa các biểu hiện sai trái về mặt tài chính

có thể xảy ra

3- Phòng Kỹ thuật: Có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo Công ty trong công tác kế hoạch và quản lý kỹ thuật, quản lý máy móc thiết bị, Quản lý chất lượng vật tư đầu vào, theo dõi đôn đốc an toàn lao động tại công trường thi công Có kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, kế hoạch tháng, quý, năm; Quản lý kỹ thuật, định mức vật

Trang 39

2.2.2 Nhân lực của Công ty

Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của Công ty Trong những năm qua Công ty rất quan tâm đến phát triển nhân lực theo chiều sâu Tập trung đào tạo kiến thức chuyên môn, tay nghề cho người lao động Bên cạnh việc đào tạo, Công ty còn quan tâm đến bảo đảm quyền lợi cho người lao động về các chế độ xã hội, môi trường làm việc, đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần

Tổng số: 98 người

Trong đó:

- Trình độ trên Đại học: 02 người

- Trình độ Đại học: 24 người

- Trình độ Cao đẳng, trung học:11 người

- Công nhân kỹ thuật: 61 người

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất của Công ty

2.3.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế

Phân tích các yếu tố kinh tế bao gồm: phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, sự biến động của giá cả và tỷ giá, chỉ số chứng khoán, đầu tư nước ngoài Những ảnh hưởng này đều là cơ sở để hoạch định chiến lược hoặc điều chỉnh chiến lược hiện hành của Công ty cho phù hợp với điều kiện thực tế của môi trường, tận dụng những cơ hội, khắc phục những nguy cơ do môi trường đem lại

- Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Trang 40

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 6,21% so với năm

2015, trong đó quý I tăng 5,48%; quý II tăng 5,78%; quý III tăng 6,56%; quý IV tăng 6,68% Mức tăng trưởng năm nay tuy thấp hơn mức tăng 6,68% của năm 2015 và không đạt mục tiêu tăng trưởng 6,7% đề ra, nhưng trong bối cảnh kinh tế thế giới không thuận, giá cả và thương mại toàn cầu giảm, trong nước

, giải pháp được Chính phủ ban hành, chỉ đạo quyết liệt các cấp, các ngành, các địa phương cùng thực hiện

Trong mức tăng 6,21% của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 1,36%, thấp nhất kể từ năm 2011 trở lại đây[1], đóng góp 0,22 điểm phần trăm vào mức tăng chung; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 7,57%, thấp hơn mức tăng 9,64% của năm trước, đóng góp 2,59 điểm phần trăm; khu vực dịch vụ tăng 6,98%, đóng góp 2,67 điểm phần trăm

Trong khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản, ngành lâm nghiệp có mức tăng cao nhất với 6,11%, nhưng do chiếm tỷ trọng thấp nên chỉ đóng góp 0,04 điểm phần trăm vào mức tăng chung; ngành nông nghiệp với quy mô trong khu vực lớn nhất (khoảng 75%) chỉ tăng thấp ở mức 0,72%, đóng góp 0,09 điểm phần trăm; ngành thủy sản tăng 2,80%, đóng góp 0,09 điểm phần trăm Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản năm nay gặp nhiều khó khăn do diễn biến bất lợi của thời tiết, rét đậm, rét hại đầu năm tại các tỉnh miền Bắc và Bắc Trung Bộ; hạn hán, xâm nhập mặn tại khu vực Nam Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long; liên tục những đợt lũ trong các tháng cuối năm tại các tỉnh miền Trung và sự cố môi trường biển xảy

ra cuối tháng Tư tại vùng biển các tỉnh Bắc Trung Bộ đã gây ảnh hưởng lớn tới kết quả sản xuất của khu vực này

Trong khu vực công nghiệp và xây dựng, ngành công nghiệp tăng 7,06% so với năm trước, trong đó công nghiệp chế biến, chế tạo đạt mức tăng cao 11,90%, đóng góp đáng kể vào mức tăng trưởng chung với 1,83 điểm phần trăm Ngành khai khoáng năm nay giảm tới 4,00%, đã làm giảm 0,33 điểm phần trăm mức tăng trưởng chung, đây là mức giảm sâu nhất từ năm 2011 trở lại đây[2] Nguyên nhân chủ yếu do giá dầu thế giới giảm khiến lượng dầu thô khai thác giảm hơn 1,67 triệu tấn so với năm trước; sản

Định dạng
Số trang	96
Dung lượng	861,56 KB