Đánh giá sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên trường đại học phương đông

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên gồm cán bộ và giảng viên cơ hữu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Đánh giá sự hài lòng của

cán bộ, giảng viên Trường Đại học Phương Đông” là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi với sự hướng dẫn của Thầy giáo TS Nguyễn Đăng Tuệ

Mọi số liệu sử dụng trong Luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu Luận văn chưa từng được công bố trước đó Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có các vấn đề khiếu nại hoặc bị quy kết là photo nguyên bản công trình nghiên cứu khoa học của người khác

Tác giả Luận văn

Trịnh Vũ Đạt

L ỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi bày tỏ lời cám ơn tới giáo viên hướng dẫn khoa học - Thầy giáo Tiến sỹ NGUYỄN ĐĂNG TUỆ đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và đồng hành cùng tôi trong su ốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp

Trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt cho tôi nhi ều kiến thức quý báu phục vụ cho công tác Cảm ơn các thầy, cô giáo Viện Sau đại học đã tạo điều kiện giúp đỡ về mặt thủ tục, quy trình trong suốt quá trình học tập

Tôi cũng gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Phương Đông đã tạo điều kiện vật chất và thời gian cho tôi hoàn thành khóa học Cám ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã quan tâm, động viên, giúp đỡ quá trình thu thập số liệu

Sau cùng tôi xin g ửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân yêu trong gia đình tôi, những người là nguồn động lực cho tôi luôn luôn phấn đấu, vượt qua bản thân trong h ọc tập và công tác

H ọc viên

Tr ịnh Vũ Đạt

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục chữ cái viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình vẽ

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu……… 1

2.Mục tiêu nghiên cứu……… 2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 2

4.Phương pháp và số liệu nghiên cứu……… 2

5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài……… ……… 3

6.Kết cấu của luận văn……….……… 3

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 4 1.1 Tổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên……… 4

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc …… 4

1.1.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với nhân viên… 5 1.2 Các lý thuyết sự hài lòng trong công việc của nhân viên… 7

1.2.1 Thuyết nhu cầu của A.Maslow (1943)……… 7

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)……… ……….. 7

1.2.3 Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)……….…. 8

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)……….………… … 9

1.2.5 Thuyết về động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)…… . 10

1.2.6 Thuyết ERG của Alderfter (1969)………. 11

1.2.7 Thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974). 12 1.3 Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên 13 1.3.1 Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS) ……… 13

1.3.2 Bảng đo mức độ hài lòng Minnesota (MSQ)………… …… 13

1.3.3 Mô hình JDI ……… 14

1.4 Các kết quả nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên trên thế giới và Việt Nam ……… …… 18

1.4.1 Các kết quả nghiên cứu trên thế giới ……… ………. 18

1.4.2 Các kết quả nghiên cứu tại Việt Nam ……… 21

1.4.3 Lựa chọn mô hình nghiên cứu cho đề tài………. 22

Tiểu kết Chương 1……… 23

CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG 24 2.1 Khái quát chung về Trường Đại học Phương Đông ……….… 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ………… ….………….…… 24

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý ………… …… ……… 26

2.1.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu ……… ……… 26

2.1.4 Kết quả một số hoạt động chính ……… ……… …. 27

2.1.4.1 Kết quả về đào tạo……… ……… … 27

2.1.4.2 Kết quả phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên 29

2.1.4.3 Cơ sở vật chất, trang thiết bị 31

2.2 Đánh giá sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên tại Trường Đại học dân lập Phương Đông. 32

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu . 32

2.2.1.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2.1.2 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 34

2.2.1.3 Thu thập dữ liệu 35

2.2.1.4 Phân tích dữ liệu 38

2.2.2 Kết quả nghiên cứu 41

2.2.2.1 Kết quả của mẫu quan sát 41

2.2.2.2 Kết quả đánh giá thang đo 45

2.2.2.3 Kết quả phân tích nhân tố 46

2.2.2.4 Kết quả phân tích tương quan 49

2.2.2.5 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 51

2.2.2.6 Kết quả kiểm định sự khác biệt của hài lòng trong công việc theo các đặc điểm cá nhân 54

2.2.2.7 Kết quả về sự hài lòng trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong CV của NV tại Trường ĐH Phương Đông 56

2.2.3 Thảo luận kết quả nghiên cứu 62

2.3 Đánh giá chung……….….………….……… 64

2.3.1 Những kết quả đạt được 65

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 66

Tiểu kết Chương 2……… 69

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG

VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐH PHƯƠNG ĐÔNG

3.1 Phương hướng phát triển của Trường ĐH Phương Đông đến 2025… 70

3.2 Gi ải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên

3.2.1 N hân tố “Bản chất công việc”: Tối ưu hóa việc bố trí, sắp xếp CV 71

3.2.2 N hân tố “Đào tạo và thăng tiến”: Tạo cơ hội phát triển cho NV 73

3.2.3 N hân tố “Môi trường làm việc”: Cải thiện các điều kiện làm việc 75

3.2.4 N hân tố “Thu nhập”: Tạo động lực vật chất 77

3.2.5 Nhân tố “Lãnh đạo”: Hoàn thiện cơ chế hợp tắc hiệu quả 81

3.2.6 Nhân tố “Đồng nghiệp”: Hình thành văn hóa tương trợ, phối hợp 83

- Phụ lục 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

- Phụ lục 4: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phụ lục 5: Phân tích hồi quy và kiểm định

- Phụ lục 6: Kiểm định tham số

- Phụ lục 7: Thống kê mô tả sự hài lòng của nhân viên

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CSDL Cơ sở dữ liệu

CV Công việc

ĐHDL Đại học dân lập

EFA Exploratory Factor Analyses Phân tích nhân tố khàm phá

JCM Job Characteristics Model Mô hình đặc điểm công việc

JSS Job Satisfaction Survey Bảng khảo sát mức độ hài lòng

trong công việc

MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire Bảng đo mức độ hài lòng

QTKD Quản trị kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Số lượng sinh viên đang theo học tại Trường 28 Bảng 2.2 Cơ cấu cán bộ, giảng viên theo trình độ 30 Bảng 2.3 Tổng số đề tài NCKH cấp trường của giảng viên 30

Bảng 2.5 Bảng khảo sát ý kiến cán bộ, giảng viên Trường ĐH Phương

Đông

35

Bảng 2.6 Phân loại số phiếu khảo sát theo các tiêu chí khác nhau 42

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.4 Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler 10

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldhan 12

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ĐH Phương Đông 27 Hình 2.2 Số lượng SV tốt nghiệp theo đơn vị đào tạo 2011 - 2016 28 Hình 2.3 Đội ngũ cán bộ, giảng viên Nhà trường từ năm 1994 - 2016 28

Hình 2.6 Cơ cấu mẫu theo ngạch cán bộ, giảng viên 43

Hình 2.11 Sự hài lòng của nhân viên với yếu tố thu nhập 55 Hình 2.12 Sự hài lòng của nhân viên với yếu tố thâm niên 56 Hình 2.13

Kết quả nghiên cứu sự hài lòng trong công việc của nhân

Hình 3.1 Đề xuất các giải pháp theo mô hình xương cá 71

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của đề tài nghiên cứu

Giáo dục đào tạo là một trong những lĩnh vực quan trọng không chỉ ở Việt Nam mà còn tất cả các nước trên thế giới Giáo dục đào tạo góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia, qua đó thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế, đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đảm bảo sự phát triển bền vững toàn

xã hội

Trước đây ngành giáo dục đào tạo ở Việt Nam đều do Nhà nước thành lập và hoàn toàn thuộc về Nhà nước Từ sau năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, giáo dục đào tạo được xem như là một ngành dịch vụ Nói riêng cho giáo dục đại học ở nước ta, đầu những

1990 mới có khoảng 20 trường đại học, cao đẳng ngoài công lập, đến nay đã có hơn

80 trường Nếu tính cả các trường quốc lập thì tổng số các trường đại học, cao đẳng trên cả nước đã lên tới hơn 4001 Sự xuất hiện của hệ thống các trường đại học ngoài công lập thể hiện sự đa dạng về hình thứcthỏa mãn nhu cầu giáo dục đào tạo

của xã hội, đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các trường đại học, cao đẳng trong cả nước

Với thực tế thị trường giáo dục Việt Nam nêu trên, có thể thấy, các trường đại học, cao đẳng hiện nay không chỉ cạnh tranh về cơ sở vật chất, chương trình, giáo trình… mà yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất là đội ngũ nhân viên (gồm cán bộ

và giảng viên) có trình độ cao Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển của các trường luôn đặt trọng tâm ưu tiên hàng đầu về việc thu hút và phát triển đội ngũ Để

có thể “giữ chân” nhân viên, những người được xem như khách hàng nội bộ của tổ

chức, thì việc làm cho họ cảm thấy hài lòng với công việc là một vấn đề có tính chất quyết định Sự hài lòng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả làm việc và hoạt động đào tạo, nghiên cứu tại các trường đại học, cao đẳng Sự hài lòng của nhân viên cũng là nhân tố tích cực trong quá trình xây

dựng và phát triển thương hiệu của chính cơ sở đào tạo

Nhận thức rõ điều này, các trường nói chung và Trường Đại học dân lập (ĐHDL) Phương Đông đã rất chú trọng sử dụng các biện pháp như: Lương, phúc

lợi, điều kiện làm việc… song thực tế trong một vài năm qua cho thấy, đội ngũ nhân viên Nhà trường chưa thực sự yên tâm công tác, ý thức tổ chức kỷ luật cũng như ý

thức phấn đấu vươn lên còn nhiều hạn chế, những nhân viên có năng lực, trình độ

1 Ngu ồn: www.moet.gov.vn

tìm nơi công tác mới… Nguyên nhân chính là do họ cảm thấy không hài lòng với công việc hiện tại ở Trường

Xuất phát từ mong muốn phát triển Nhà trường ổn định và vững mạnh, tôi đã

lựa chọn và hoàn thành đề tài nghiên cứu: “Đánh giá sự hài lòng trong công việc

c ủa cán bộ, giảng viên Trường Đại học Phương Đông”

2 M ục tiêu nghiên cứu

M ục tiêu tổng quát: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về sự hài lòng trong công

việc của nhân viên trong tổ chức, luận văn tiến hành tìm hiểu thực trạng sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên (sau đây gọi chung là nhân viên hay người lao động) Trường ĐHDL Phương Đông Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của đội ngũ nhân viên Nhà trường

M ục tiêu cụ thể: Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, luận văn tập

trung giải quyết những mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các tiêu chí đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc;

- Xây dựng và điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (gồm cán bộ và giảng viên cơ hữu đang làm việc) tại Trường ĐHDL Phương Đông

Ph ạm vi nghiên cứu:

- Ph ạm vi về không gian: Trường ĐHDL Phương Đông;

- Ph ạm vi về thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2016

4 Phương pháp và số liệu nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp định tính: Nghiên cứu tài liệu, tham vấn vấn ý kiến chuyên

gia nhằm xây dựng 30 câu hỏi trong phiếu khảo sát và tổ chức điều tra xã hội học

- Phương pháp định lượng: Sử dụng SPSS 20 làm công cụ để phân tích mô

tả mẫu điều tra, kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, tương quan,

hồi quy, T-test, phân tích ANOVA…

S ố liệu nghiên cứu:

- S ố liệu thứ cấp: Các tài liệu, số liệu, báo cáo của Trường ĐHDL Phương

Đông trong 5 năm trở lại đây;

- S ố liệu sơ cấp: Tổ chức điều tra xã hội học với mẫu có n = 230 nhân viên

tại Trường ĐHDL Phương Đông

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa khoa học

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về sự hài lòng của nhân viên trong

tổ chức

- Xác định các tiêu chí đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với công việc

Ý nghĩa thực tiễn: Tìm hiểu thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân

viên Trường ĐHDL Phương Đông, chỉ ra những mặt tích cực, những vấn đề còn tồn

tại và nguyên nhân của nó Từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao

sự hài lòng của cán bộ, giảng viên Nhà trường trong thời gian tới

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc của nhân viên;

- Chương 2: Đánh giá sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên

Trường Đại học dân lập Phương Đông;

- Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ,

giảng viên Trường Đại học dân lập Phương Đông

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG

1.1 T ổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.1.1 Khái ni ệm về sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc được xem như là một trong những lĩnh vực phức

tạp nhất mà các nhà quản trị thường xuyên phải đối mặt Ngay từ đầu những năm

1930 của thế kỷ trước vấn đề này đã được nghiên cứu và từ những góc độ tiếp cận khác nhau của những nhà nghiên cứu khác nhau mà có những giải thích không

giống nhau về khái niệm này Cho đến nay mọi người vẫn chưa tìm được tiếng nói chung để đưa ra một định nghĩa về sự hài lòng trong công việc Dưới đây trình bày

một số khái niệm phổ biến

Theo Maslow (1943), Adam (1963), và Mc Cleiland (1988) thì “S ự hài lòng nói chung th ể hiện khi giá trị nhận được phải lớn hơn hay bằng giá trị kỳ vọng”

Trên cơ sở này, một số nghiên cứu đã kế thừa và phát triển về nhu cầu cần được

thỏa mãn, nhà nghiên cứu coi sự hài lòng là giá trị thực tế mà người lao động nhận được so với giá trị mà họ trông chờ về những vấn đề cụ thể như: Lương bổng; nội dung và tính chất công việc; vị trí, địa điểm; thời gian làm việc…

Theo Herzberg (1959) “S ự hài lòng của người lao động là mức độ yêu thích công vi ệc hay cố gắng duy trì công việc thông qua nhận thức (tích cực, tiêu cực

ho ặc cả hai) về các khía cạnh khác nhau trong công việc có ảnh hưởng đến bản thân cá nhân người lao động

Hackman và Oldham (1975) nói“S ự hài lòng trong công việc là một chuỗi giá tr ị trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp của năm đặc điểm cốt lõi đó là: Sự đa

d ạng và phong phú về kỹ năng; Tầm quan trọng của công việc; Xác định tính chất

c ủa công việc; Quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc; Hiệu suất công việc”

Các nghiên cứu khác cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc dựa trên thang

đo nhân tố thỏa mãn của người lao động” Ở đây sự hài lòng được đánh giá theo

hai yếu tố là sự hài lòng với công việc nói chung và sự hài lòng với các khía cạnh khác nhau của công việc (Robert Hoppock - 1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Từ đó, các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa sự hài lòng trong công việc được thể hiện qua một nhóm nhân tố thỏa mãn đo lường Smith, Kendall và Hulin (1969) cho rằng để nghiên cứu sự hài lòng của người lao động cần dựa trên 5 yếu

t ố hài lòng cơ bản là: Tiền lương; Công việc; Đào tạo và cơ hội thăng tiến; Giám sát; Đồng nghiệp

Như vậy có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng

ta có thể rút ra rằng một người có hài lòng với công việc là khi người đó có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình; Nguyên nhân nào dẫn đến sự

thỏa mãn đó thì mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận, cách lý giải riêng trong các nghiên cứu của họ Tại nghiên cứu này tác giả coi sự hài lòng trong công việc là

t ổng hợp các mức độ hài lòng của người lao động đối với các thành phần (hoặc khía c ạnh) của công việc và chúng có quan hệ với nhau

1.1.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đối với người lao động

1.1.2.1 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự hài lòng trong cu ộc sống

Theo Saari & Judge.2004, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ đáng ghi

nhận giữa sự hài lòng trong công việc và sự hài lòng trong cuộc sống Các nhà nghiên cứu đã dự đoán về ba mô hình của mối quan hệ này gồm:

(1) Mô hình lan t ỏa: Khi các kinh nghiệm trong công việc có ảnh hưởng đến

kinh nghiệm trong cuộc sống và ngược lại;

(2) Mô hình tách bi ệt: Khi các kinh nghiệm trong công việc ít có ảnh hưởng

đến kinh nghiệm trong cuộc sống;

(3) Mô hình đền bù: Khi người lao động tìm kiếm những thú vui ngoài công

việc để bù đắp cho những bất mãn nảy sinh từ công việc

Tùy theo từng cá nhân mà ảnh hưởng của của mức độ hài lòng trong công

việc đối với cuộc sống có sự khác nhau Một nghiên cứu tại Hoa kỳ cho thấy có 68% công nhân thuộc mô hình lan tỏa, 20% thuộc mô hình tách biệt, 12% thuộc về

mô hình đền bù (Saari & Judge 2004)

Mức độ hài lòng trong cuộc sống là tổng hợp của các mức độ hài lòng với các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có thành phần công

việc Nếu một người bế tắc trong công việc thì người đó khó có thể thỏa mãn trong

cuộc sống Ngoài ảnh hưởng của công việc, cần xét đến yếu tố kinh nghiệm cá nhân, yếu tố này cũng tác độngmạnh đến sự hài lòng của người lao động đến công

việc tuy không phải là yếu tố quyết định Như vậy ta thấy sự hài lòng trong công

việc và trong cuộc sống có ảnh hưởng lớn đến nhau

1.1.2.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến lòng trung thành c ủa người lao động

Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia trong lĩnh vực dịch vụ thông tin trong thời gian 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt

chẽ giữa sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của người lao động Nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ hài lòng của người lao động và sự trung thành với tổ chức có quan hệ tỉ lệ thuận với nhau

1.1.2.3 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự vắng mặt

c ủa người lao động

Việc không hài lòng đối với công việc có thể kéo theo những hành vi không

tốt của người lao động như: Đi muộn, về sớm, đình công, thái độ bất mãn với tổ

chức, lạm dụng rượu bia và ma túy… Aziri B 2011 cho biết mối quan hệ giữa sự

vắng mặt và sự hài lòng trong công việc có thể thay đổi phụ thuộc vào mức độ hài lòng của người lao động Quan trọng là sự hài lòng cao không phải là nguyên nhân chính dẫn đến suy giảm sự vắng mặt, mà chính sự bất mãn trong công việc mới làm cho người lao động vắng mặt nhiều hơn

1.1.2.4 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến năng suất lao động của nhân viên

Lý thuyết về tiền lương hiệu quả được áp dụng tại hãng sản xuất xe hơi Ford cho thấy những cải thiện tích cực giữa hiệu suất công việc và sự hài lòng công việc

của người lao động Theo Saari & Judge.2004, nghiên cứu của Hawthone thực hiện

từ những năm 30 của thế kỷ trước đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và sự hài lòng trong công việc của người lao động Kết quả của nghiên

cứu đưa đến cho các doanh nghiệp Hoa Kỳ một phong trào với khẩu hiệu “Công nhân h ạnh phúc là công nhân có năng suất” ( A happy worker is a productive worker)

Vào những năm 1980 nghiên cứu của Iffaldano & Muchinky (cũng theo Saari & Judge.2004) cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và hiệu

suất làm việc của người lao động tại Mỹ có tương quan là 0,17 Một số nghiên cứu sau đó cũng cho kết quả tương tự Mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng trong công

việc tới năng suất lao động ngày càng lớn hơn, nghiên cứu của Bono & Patton (2001) cho kết quả hệ số tương quan là 0,3

Như vậy mối quan hệ của sự hài lòng với hiệu suất làm việc đã được kiểm

chứng trong một thời gian dài tại nhiều doanh nghiệp khác nhau Việc tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm chi phí, cải thiện khả năng cạnh tranh Việc cải thiện năng suất lao động cũng là một trong những động lực cho các tổ chức hay xã hội phát triển (Wheeland, 2008) Thực

tế đã chứng minh, các xã hội phát triển đều là những xã hội có năng suất lao động cao vượt xa các xã hội kém phát triển (đang phát triển)

1.2 Các lý thuy ết sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.2.1 Thuy ết nhu cầu của A.Maslow (1943)

Là một trong những lý thuyết phổ biến nhất khi nghiên cứu hành vi con

người Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý; An toàn; Xã h ội; Tự trọng và Tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được

thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện, khi nào những nhu cầu ở phần dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn Từ đây ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp

bậc nhu cầu nào, từ đó động viên họ bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét, ứng dụng trong nghiên cứu này, bởi vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết của Maslow được đề cập nằm trong các dạng câu hỏi khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn

về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện qua việc xác định tự thỏa mãn về thu nhập Sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện trong quan hệ đối với cấp trên hoặc đồng nghiệp cũng như thể hiện quyền tự chủ nhất định trong

thực hiện công việc…

1.2.2 Thuy ết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 1996) giới thiệu mô hình hai nhân tố Theo lý thuyết của Herzberg hành động của con người bao gồm hai nhân tố:

Tự thể hiện

An toàn Sinh lý

Xã Hội

Tự trọng

Hình 1.1 - Các c ấp bậc nhu cầu của Maslow

(Ngu ồn: Organizational Behavior [18])

(1) Nhân t ố duy trì: Chính sách của công ty; giám sát của cấp trên; lương

thưởng; mối quan hệ với lãnh đạo; đồng nghiệp; điều kiện làm việc; cá nhân… Nếu nhân tố này được đáp ứng thì sự bất mãn của người lao động sẽ không còn nữa

(2) Nhân t ố động viên: Thành tựu; sự công nhận của người khác; bản chất

công việc; trách nhiệm trong công việc; sự thăng tiến và tiến bộ; triển vọng của sự phát triển… Khi các nhân tố này được đáp ứng thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng

Herzberg cho rằng chỉ có các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên mới tạo

ra sự thỏa mãn của người lao động, các nhóm nhân tố duy trì không tạo ra sự thỏa mãn, khi được đáp ứng tốt chúng chỉ không tạo ra sự bất mãn Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sựu thỏa mãn trong công

việc (Kreitner & Kinicki 2007) Thực tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng vì ông đã phân

biệt những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những nhân tố tạo ra

sự bất mãn Do đó, người ta không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động

bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, cả hai nhóm nhân tố này phải được coi trọng như nhau

1.2.3.Thuy ết công bằng của J.Stacy Adam (1963)

Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức bỏ ra của họ với những thứ mà họ nhận được cũng như so

Nhân viên không còn bất mãn và

sánh tỉ lệ đó với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả bằng nhau (công bằng) thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức trong công

việc Nếu thù lao thấp hơn so với đóng góp, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hay tìm giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, lãn công hoặc bỏ việc (Pattanayak, 2005) Lý thuyết này cho thấy một nhân viên không thể thực sự thỏa mãn trong công việc nếu họ nhận ra mình bị đối xử không công bằng trong các vấn đề: Cơ hội thăng tiến, lương bổng, sự hỗ trợ từ cấp trên…

1.2.4 Lý thuy ết kỳ vọng của Vroom (1964)

Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba mối quan hệ (Robbins, 1996)

- K ỳ vọng (Expectancy): Niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance);

- Tính ch ất công việc (Instrumentality): Niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

những phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan

hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/ rewards);

- Kh ả năng kết hợp/ thay thế (Valence): Mức độ quan trọng của phần thưởng

đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Hình 1.3 -Thuy ết kỳ vọng của Vroom

(Ngu ồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])

Người lao động tin rằng nỗ lực cá nhân sẽ cho kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng Phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu của họ Lý thuyết của Vroom lý giải trường hợp cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí nhưng một người có động lực làm việc còn người khác thì không

Lý thuyết cũng cho thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu của tổ chức, thì phải tạo cho người lao động nhận thức rằng nỗ lực sẽ mang lại cho họ phần thưởng thỏa mãn kỳ vọng Để được như thế, trước hết phải tạo được

sự thỏa mãn trong công việc hiện tại, làm cho người lao động thỏa mãn với điều

kiện môi trường, thỏa mãn với sự quan tâm của đồng nghiệp với sự hỗ trợ của cấp trên Khi đó, họ sẽ tin tưởng và nỗ lực làm việc Ngoài ra, sự thưởng phạt công minh cũng giúp cho người lao động tin rằng những kết quả mà họ đã cố gắng vươn

tới sẽ được đánh giá đúng mức

1.2.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

Porter và Lawler (1974, theo Robbins, 1996) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng

Hình 1.4 - Mô hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler

Khả năng thực hiện nhiệm vụ

Giá trị các

phần thưởng

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng nội tại

Kết quả thực hiện nhiệm

vụ

Sự thỏa mãn

Động

cơ

Như mô hình thể hiện, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất (hay khả năng) nhận được

phần thưởng đó Tiếp theo, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức

về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng

nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị)

Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi

cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự thoả mãn Sự thoả mãn sẽ là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng Mô hình 1.4 là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Nó cũng cho

thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

1.2.6 Thuy ết ERG của Alderfter (1969)

Lý thuyết này giống thuyết nhu cầu của Maslow nhưng có một số khác biệt như:

(1) Số lượng nhu cầu được rút gọn (còn ba thay vì năm) đó là nhu cầu tồn tại (existence need); nhu cầu liên đới (relatedness need); nhu cầu phát triển (growth need);

Nhu cầu liên đới

Nhu c ầu

t ồn tại

Nhu c ầu phát tri ển

Thỏa mãn/ tiến Thất vọng/quay Thỏa mãn/ tăng cường

Hình 1.5 - Thuy ết ERG của Alderfer

(Ngu ồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])

(2) Alderfter cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho ràng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); (3) Một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi một nhu cầu khác (Kreintner & Kinicki 2007) chẳng hạn như: Một nhân viên có thu nhập không cao nhưng bù lại người đó có thể có một môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp năng lực, có cơ hội thăng tiến…

1.2.6 Thuy ết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hai ông đã xây dựng mô hình này để xác định cách thiết kế công việc cho người lao động sao cho có được động lực làm việc ngay từ bên trong mỗi người lao động cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và hiệu quả tốt nhất Để làm được như vậy, trước hết người thiết kế phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, phải

nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và tầm quan trọng của công việc Ba vấn đề này

sẽ mang lại ý nghĩa trong việc thực hiện công việc và sự thú vị của người lao động Sau đó, công việc đã được thiết kế phải cho phép nhân viên thể hiện một số quyền

nhất định nhằm tạo cho nhân viên tinh thần trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng là công việc phải đảm bảo có sự đánh giá từ cấp trên, ghi nhận kết

quả của người lao động cùng những ý kiến phê bình để người lao động là việc tốt hơn ở những lần sau

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc gấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm

lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Hình 1.6 - Mô hình đặc điểm công việc của Hackman &

Oldhan(Ngu ồn: Employee attitudes and job satisfaction [22])

Đánh giá chung về các học thuyết: Từ các học thuyết trên, ta thấy các nhà

nghiên cứu có các cách tiếp cận, các góc nhìn khác nhau về sự thỏa mãn trong công

việc Điểm chung nhất mà họ đều đồng ý là: để mang lại sự thỏa mãn trong công

vi ệc thì các nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là được sống, ăn no mặc ấm,

an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng, được thể hiện mình… Sự phân chia nhóm và cấp bậc nhu cầu của hai ông có khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương đồng Herzberg đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang

lại sự thỏa mãn để phân tích và cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao động Vroom cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng và cuối cùng thì cái mà người lao động quan tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay không? Adam thì

nhấn mạnh đến nhu cầu đòi hỏi sự công bằng của người quản lý đối với nhân viên

cấp dưới, còn Hackman và Oldham thì cho rằng người lao động đòi hỏi công việc

của họ phải được thiết kế một cách khoa học mới có thể đem lại sự thỏa mãn trong công việc

1.3 Các mô hình nghiên c ứu phổ biến

Có khá nhiều mô hình nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của người lao động Tác giả xin giới thiệu ba mô hình hay được sử dụng sau đây:

1.3.1 B ảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS)

Bảng này được Spector (1997) xây dựng dành riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá sự hài lòng gồm: (1) Lương; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Điều kiện làm việc; (4) Giám sát; (5) Đồng nghiệp; (6) Yêu thích công việc; (7) Giao tiếp thông tin; (8) Phần thưởng bất ngờ; (9) Phúc lợi

Mô hình JSS được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các

tổ chức dịch vụ và phi lợi nhuận như: Bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

1.3.2 B ảng đo mức độ hài lòng Minnesota (MSQ)

Bảng hỏi MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) được sử dụng khá

phổ biến vì so với JDI và JSS nó cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng cho bất kỳ đối tượng

hoặc tổ chức nào (Spector, 1997) MSQ sử dụng một trong hai bảng đo:

(1) Một bảng đo gồm 100 mục (phiên bản 1967 và 1977) theo đó mỗi khía

cạnh được đo lường bởi thang đo Likert 5 cấp độ (Rất không hài lòng; không hài lòng; không quyết định được; hài lòng; rất hài lòng);

(2) Bảng thứ hai ngắn hơn (20 mục hỏi) đánh giá mức độ hài lòng chung về

mỗi khía cạnh Các câu trả lời cho mỗi yếu tố đánh giá được cộng tổng điểm hoặc

cộng trung bình tạo nên một điểm tổng cộng Điểm này thấp có nghĩa là mức độ hài

lòng trong công việc của người lao động thấp và ngược lại Nhược điểm lớn nhất

của MSQ là câu hỏi quá dài Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn thì độ sai lệch lại

lớn không phản ảnh đầy đủ cảm nhận của người được hỏi Khi phân tích các nhân tố trong bảng MSQ, Moorman (1993, cit In field, 2002) đã phát hiện hai nhóm nhân

tố: Nhóm các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và Nhóm các nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài Schriesheim et al (1993) đã phát hiện cấu trúc 3 nhóm nhân tố: Các nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài và sự hài lòng chung với công việc

1.3.3 Mô hình JDI

Mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith và

cộng sự tại trường đại học Cornell Hoa Kỳ xây dựng năm 1969 JDI của Smith bao

gồm 72 mục hỏi của năm nhân tố là: (1) Tiền lương; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3).Lãnh đạo ; (4) Đồng nghiệp và (5) Bản chất công việc Năm nhân tố này có ảnh hưởng mang tính căn bản đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc Các nhà nghiên cứu khi sử dụng bộ chỉ số JDI có thể bổ sung thêm những nhân tố như: Điều kiện làm việc, phúc lợi…để phù hợp hơn cho nghiên cứu của mình (Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn, 2009, Đào Trung Kiên và cộng sự, 2011)

Trong 72 mục hỏi có từ ngay lúc ban đầu của Smith và cộng sự (1969), có sử

dụng những câu hỏi mà câu trả lời ở dạng: Có - Không (Yes, No) được cho là thừa

và không đánh giá được các mức độ cảm nhận của người lao động Thêm nữa mô hình này không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể (Spector 1997) Vì vậy các nhà nghiên cứu gần đây đã sử dụng mô hình này với số lượng các câu hỏi ít hơn và

sử dụng thang đo Likert (nhiều cấp độ) để dễ đàng trong công tác khảo sát,đo lường nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn

Mô hình JDI đóng vai trò quan trọng để đánh giá sự hài lòng trong công việc

của người lao động Nó là công cụ mà các nhà nghiên cứu thường sử dụng để lượng hóa các đánh giá, xác định một cách tương đối chính xác đâu là các yếu tố cơ bản

cần phải đáp ứng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động Đồng thời cũng

chỉ rõ những vấn đề cần được ưu tiên trong hoạt động cải thiện môi trường làm

việc Mô hình của Smith và cộng sự (1969) về JDI như Hình 1.7

(1) B ản chất công việc : Theo mô hình đặc điểm công việc của R Hackman

và G Oldham (1974) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên tường tận công việc và công

việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của tổ chức, công việc có cho phép nhân viên nhân viên thực hiện một số quyền hạn nhất định để hoàn tất và

đương nhiên là nhân viên đó phải chịu trách nhiệm với các quyết định của mình Công việc cũng phải có cơ chế phản hồi, đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đó đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Nhiều nghiên cứu cũng cho

thấy nhân tố công việc có sự ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động (Luddy,

2005; Châu Văn Toàn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

(2) Đào tạo và thăng tiến : Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần

thiết để thực hiện một công việc cụ thể nào đó Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Một số nghiên cứu cho thấy có

mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lòng trong công việc với cơ hội thăng tiến (Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005) Quan điểm này được bổ sung thêm bởi nghiên cứu của Ellickson và Longsdon, 2002) về cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích

cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên cơ quan chính quyền cấp thành

phố và tương đương Cũng có ý kiến cho rằng sự hài lòng trong công việc và cơ hội phát triển còn phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên (Kreiner & Kinicki, 2001)

Các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhân viên làm việc trong văn phòng tại thành

phố Hồ Chí Minh hay của Hà Nam Khánh Giao (2011) trong nghiên cứu đối với người lao động làm việc tại lĩnh vực sản xuất (Tập đoàn Tân Hiệp Phát)

Sự hàilòng trong công việc

Đào tạo và thăng tiến

Cơ hội thăng tiến được xem xét dưới các khía cạnh: Được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, sự công

bằng của chính sách phát triển cũng là đòn bẩy cho người lao động phát triển kỹ năng của mình (Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

(3) Thu nh ập/Tiền lương: Là khoản tiền mà người lao động nhận được khi

hoàn thành công việc cho tổ chức Một số nhà nghiên cứu ngoài nước cho rằng không có nhiều bằng chứng thực nghiệm cho thấy ảnh hưởng của tiền lương đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Khi người lao động có công việc không phù hợp hoặc không hòa nhập được với công việc thì dù nhận lương cao họ cũng không thỏa mãn (Bassett, 1994 dẫn theo Luddy, 2005)

Một nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) cho nhân tố tiền lương trong nghiên cứu được xem xét dưới sự tổng hợp của: Sự phù hợp giữa tiền lương và mức đóng góp công sức của người lao động; Người lao động có thể sống bằng mức lương hiện tại hay không; Các khoản phụ cấp, hay thu nhập khác ngoài lương có được phân chia công bằng trong đơn vị công tác của người lao động và mặt bằng chung giữa các tổ chức hay không

Đối với các quốc gia đang phát triển, trong đó có Việt Nam thì tiền lương/thu

nhập vẫn là yếu tố ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hài lòng trong công việc của người lao động (Trần Kim Dung, 2005; Châu Văn Toàn 2009)

(4) Lãnh đạo: Là cấp trên trực tiếp của người lao động Lãnh đạo mang đến

cho nhân viên những hướng dẫn, hỗ trợ với các nhiệm vụ của nhân viên Lãnh đạo tác động đến tinh thần làm việc, thái độ và hành vi của nhân viên Sự thỏa mãn trong công việc mang lại cho người lao động từ cấp trên của minh bao gồm: Sự dễ giao tiếp (Ehles, 2003); Sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2005) và

Sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004) Sự bảo vệ nhân viên khi cần (Linden

& Maslyn, 1998 được trích bởi Dionne, 2000) Năng lực của cấp trên; Sự tự do thực

hiện công việc của cấp dưới (Weins et al, 1697); Sự ghi nhận những đóng góp của nhân viên, đối xử công bằng với cấp dưới (Warren, 2008) Có nhiều nghiên cứu cho

thấy có mối quan hệ tích cự giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc (Spector, 1685; Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005; Hà Nam Khánh Giao & Võ

Thị Mai Phương, 2011)

(5) Đồng nghiệp: Là những người cùng làm việc với nhau trong cùng bộ

phận, cùng tổ chức Phần lớn thời gian các đồng nghiệp làm việc với nhau nhiều hơn thời gian làm việc với cấp trên Trong quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có sự

hỗ trợ, giúp đỡ của những người cùng làm việc với mình và tìm thấy được sự hài lòng khi làm việc với nhau (Hill, 2008) đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy

(Chami & Fullenkamp, 2002) Mối quan hệ đồng nghiệp và sự hài lòng trong công

việc cũng được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau, những công việc đòi

hỏi tính khắt khe càng lớn thì mối quan hệ với đồng nghiệp càng chặt chẽ (Madison,

2000 dẫn theo Luddy, 2005) Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cũng cho thấy khá rõ nét mối quan hệ tỷ lệ thuận của sự giúp đỡ bởi đồng nghiệp và sự hài lòng của người lao động (Luddy 2005, Châu Văn Toàn 2009, Phạm Thu Hằng, 2015)

(6) Điều kiện làm việc: Là tình trạng của nơi làm việc của người lao động,

nó được thể hiện qua một số yếu tố như: Sự an toàn tại nơi làm việc, trang thiết bị

phục vụ cho công việc của người lao động, khoảng cách từ nơi làm việc đến nhà của người lao động… Người lao động có được điều kiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình và ngược lại Trong các nghiên cứu của Spector (1985), Trần

Kim Dung (2005) … đều cho thấy điều này

(7) Nhóm các nhân t ố mang tính cá nhân: Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra

rằng các nhân tố mang tính cá nhân cũng tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc của người lao động Bao gồm :

- Gi ới tính: Các nhà nghiên cứu đều cho rằng đàn ông thường hài lòng với

công việc hơn phụ nữ Có thể lý giải là phụ nữ ngoài việc đi làm như đàn ông họ còn phải chịu nhiều áp lực từ cuộc sống gia đình hơn như: Chăm sóc trẻ nhỏ, đảm

nhận các công việc bếp núc, quản lý chi tiêu trong gia đình… Những điều này làm cho họ căng thẳng hơn và có xu hướng bất mãn với công việc hơn

- Trình độ học vấn: Đối với cùng một công việc thì những người lao động có

trình độ học vấn cao thường ít hài lòng với công việc Những người này thường hay

so sánh các khoản thưởng mà họ nhận được với các nhóm có trình độ khác

- Công vi ệc phù hợp với cá nhân: Mỗi cá nhân sẽ hài lòng hơn khi được giao

công việc mà theo họ là phù hợp, chẳng hạn một người là cử nhân kế toán thì họ sẽ

muốn được giao công việc phù hợp với chuyên môn của mình

- Tính ch ất công việc: Sự hoàn thành công việc sẽ tạo nên sự hài lòng và tạo

nên động lực làm việc Để hoàn thành công việc, người lao động coi trọng các hoạt động công việc hàng ngày và ý thức được niềm vui khi hoàn thành công việc của mình Thêm nữa việc nhận thức chính xác về vai trò của cá nhân sẽ khiến người lao động hài lòng hơn về công việc của họ

- S ự phát triển nghề nghiệp mà người lao động yêu thích, thành công trong

từng giai đoạn cũng là yếu tố làm cho họ thêm gắn bó với công việc

Sự hài lòng của người lao động là vấn đề hết sức quan trọng, là tài sản quý giá cho mỗi tổ chức, nếu người lao động hài lòng với công việc thì năng suất lao động sẽ tăng thêm, những khó khăn của tổ chức về phía những người lao động sẽ

giảm đi, kèm theo đó là lợi nhuận và lợi ích của tổ chức sẽ tăng lên Do đó các tổ

chức cần quan tâm đến hành động, suy nghĩ của người lao động với mục tiêu gần là thúc đẩy cho tổ chức phát triển và mục tiêu lớn hơn là ổn định và phát triển cuộc

sống của người lao động cũng như phát triển xã hội

1.4 Các k ết quả nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên trên

th ế giới và Việt Nam

Kế thừa các học thuyết lên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng, kiểm định và xác nhận: Trong các nhân tố

tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động, nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc và mức độ của sự ảnh hưởng đó là bao nhiêu? Sau đây là các kết quả nghiên cứu tiêu biểu:

1.4.1 Các k ết quả nghiên cứu trên thế giới

Như đã nêu: Smith, Kendall và Hulin (1969) của Trường Đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc

của một cá nhân thông qua các nhân tố: Bản chất công việc; Tiền lương; Thăng tiến; Đồng nghiệp và Sự giám sát của cấp trên

Các nhà nghiên cứu khác là Weiss và đồng nghiệp (1967) của Trường Đại

học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng

Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về: Khả năng sử

dụng năng lực bản thân; Thành tựu; Tiến bộ; Thẩm quyền; Chính sách công ty; Đãi

ngộ; Đồng nghiệp; Sáng tạo; Độc lập; Giá trị đạo đức; Thừa nhận; Trách nhiệm; Đảm bảo; Địa vị xã hội; Giám sát của cấp trên; Điều kiện làm việc… MSQ và JDI

là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn trong công việc của người lao động được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về thỏa mãn công việc

Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên Khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Hoa Kỳ trên mô hình JDI và sử

dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Ông chia sự thỏa mãn trong công việc làm

hai nhóm: Nhóm bên ngoài (Lương; Hỗ trợ của cấp trên; Quan hệ với đồng nghiệp)

và Nhóm bên trong (Bản chất/tính chất công việc; Cơ hội phát triển thăng tiến) Với

mục đích kiểm định tính đúng đắn của hai lý thuyết trên, Boeve đã áp dụng các

thống kê định lượng như: Hệ số anpha của Cronbach, Hệ số tương quan Spearman

và Hồi quy tuyến tính…

Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố JDI cho sự thỏa mãn trong công việc của các giảng viên nói chung đã cho thấy:

- Nhân tố : Bản chất công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp và Cơ hội phát triển có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn trong công việc ;

- Hai nhân tố : Sự hỗ trợ của cấp trên; Lương bổng có tương quan yếu hơn Phân tích hồi quy lại cho thấy ngoài bốn nhân tố là : Bản chất công việc; Mối quan hệ với đồng nghiệp; Cơ hội phát triển và Sự hỗ trợ của cấp trên thì Thời gian công tác tại đơn vị cũng ảnh hưởng đến sựu thỏa mãn của nhân viên (càng gắn bó lâu với đơn vị công tác thì càng cảm thấy thỏa mãn trong công việc) Như vậy ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong những yếu tố đó do tính đặc thù Trong các nhân tố được xem xét trong nghiên cứu thì Bản chất công việc là nhân cố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn trong công việc nói chung Cũng qua nghên cứu, Boeve đã kiểm định tính đúng đắn trong lý thuyết của Herzberg và

chỉ số mô tả công việc JDJ

Luddy (2005) sử dụng JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Viện y tế công cộng ở Western Cape (Nam Phi) cho thấy: Nhân

tố hài lòng với đồng nghiệp của họ là mạnh nhất, tiếp sau là Bản chất công việc và

Sự giám sát của cấp trên Cơ hội thăng tiến và Tiền lương là hai nhân tố mà người lao động cảm thấy bất mãn Các yếu tố khác như: Loại công việc, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng

có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Kết quả nghiên cứu (với số lượng

mẫu là 203) của Luddy cho rằng cả năm nhân tố (Bản chất công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp) đều có liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Cheng-Kuang Hsu (1997) sử dụng mô hình JDI để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc của công nhân một nhà máy dệt ở Đài Loan Kết quả cho thấy các

chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của công nhân tại đây Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến

của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn trong công

việc Trong tám nhân tố về tổ chức thì có sáu nhân tố (Bản chất công việc; Vị trí công tác; Chính sách công ty; Sự công nhận của tổ chức; Cảm giác về thời gian rỗi;

Ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu của Hsu đưa ra một số kết quả hữu dụng đối với các nhà quản lý ngành dệt của Đài Loan là:

- Đối với các nhân tố cá nhân chẳng hạn như giới tính thì nữ hài lòng nhất là Lương bổng trong đó nam lại hài lòng nhất về bản chất công việc và mối quan hệ

với đồng nghiệp Độ tuổi từ 21-25 là độ tuổi có sự thỏa mãn trong công việc cao

nhất Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên trong khi người đã kết hôn thì hài lòng nhiều hơn với công việc và đồng nghiệp

Công nhân đến từ nông thôn thì có sự hài lòng trong công việc nhiều hơn so với công nhân đến từ thành thị

- Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu cho

thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính công việc khác nhau Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhân ở vị trí càng cao càng thỏa mãn…

Worrenll (2004) thì sử dụng phiên bản MSQ điều chỉnh năm 1977 (bảng câu

hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc

của chuyên viên tâm lý trong các trường học tại Hoa Kỳ Kết quả, ông chỉ ra 90% các bác sỹ tâm lý trong trường học thỏa mãn hay rất thỏa mãn với công việc của họ Nghiên cứu cũng cho thấy sự thỏa mãn nói chung đã tăng dần theo thời gian từ năm

1982 đến 1992 Người trả lời bảng câu hỏi cũng có ý định tiếp tục gắn bó với vị trí

của họ ít nhất năm năm Cơ hội thăng tiến tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó không ảnh hưởng nhiều đến tâm lý bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học mà là các chính sách và quy trình thực hiện công việc Ý định tiếp tục

gắn bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự tác động đến sự thỏa mãn trong công việc

Sweeney (2000) đã tìm hiểu sự thỏa mãn trong công việc của các chuyên viên chương trình hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên gia hỗ trợ nhân viên Hoa kỳ Thực hiện bảng hỏi MSQ để thu thập thông tin Nhìn nhận chung, các chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình Những chuyên viên làm việc bên ngoài hiệp hội (các tổ chức cung cấp dịch vụ) thỏa mãn với công việc hơn các chuyên viên bên trong Hiệp hội Các nhân tố như tuổi tác; giới tính; chủng tộc; công việc có lên quan đến nông nghiệp; sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn trong công việc Sweene cũng có một số kiến nghị như mở thêm các kênh thông tin phục vụ cho việc thăng tiến nghề nghiệp và chính sách của tổ chức Sự thiên lệch về giới tính cũng làm cho người lao động bất mãn với công việc

Schjoedt (2005) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ trên cơ sở các nghiên cứu trước đó, cho thấy các chủ doanh nghiệp đều rất hài lòng với công việc của họ Shjoedt đã sử

dụng ba mô hình cùng lúc: JCM - Job Characteristics Model của Hackman & Oldman (1980); P-E Fit (Person Environment Fit) của Chatman và Spokan; Big Five của Goldberg Trong đó, mô hình JMC cho rằng mức thỏa mãn phụ thuộc vào

việc thiết kế công việc, mô hình Big Five cho rằng mức độ thỏa mãn trong công

việc phụ thuộc nhiều vào bản tính của con người, còn mô hình P-E Fit thì cho rằng

người lao động chỉ thỏa mãn khi họ thực sự hòa nhập với môi trường mình đang công tác Kết quả nghiên cứu của Shjoedt cho thấy mô hình P-E Fit là phù hợp nhất trong việc giải quyết sự thỏa mãn trong công việc của các chủ doanh nghiệp nhỏ ở Hoa Kỳ

1.4.2 Các k ết quả nghiên cứu tại Việt Nam

Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng mô hình JDI của Smith

và đồng nghiệp Ngoài năm nhân tố trong mô hình JDI, tác giả đưa thêm hai nhân tố

nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam Mục tiêu của nghiên cứu nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Việt Nam Tác giả sử dụng thang đo Likert bảy mức độ Kết quả cho thấy nhân tố Bản chất công việc và Cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất

Phan Thị Minh Lý (2011) trong nghiên cứu:« Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên - Huế » Tác giả xây dựng mô hình đánh giá với sáu nhân tố:

Tính chất và áp lực công việc; Thu nhập và chế độ đãi ngộ; Quan hệ đối xử; Triển

vọng phát triển của ngân hàng và năng lục lãnh đạo; Điều kiện làm việc; Cơ hội đào

tạo và thăng tiến Kết quả phân tích từ dữ liệu thực nghiệm bằng các phương pháp

đa biến (phân tích nhân tố, phân tích tương quan, phân tích hồi quy) cho thấy cả sáu nhân tố đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Nghiên cứu của Châu Văn Toàn (2009) Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công vi ệc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh với sáu

nhân tố: Thu nhập; Đào tạo và thăng tiến; Cấp trên; Đặc điểm công việc; Phúc lợi

cơ bản; Phúc lợi cộng thêm cho thấy Sự thỏa mãn về thu nhập có ảnh hưởng mạnh

thất sau đó là sự thỏa mãn đối với Đặc điểm công việc và sự thỏa mãn đối với Cấp trên Sự thỏa mãn đối với Đào tạo thăng tiến, Phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm

có ảnh hưởng thấp nhất Nhân tố không đảm bảo độ tin cậy là Đồng nghiệp Nghiên

cứu dựa trên mô hình JDI 35 biến quan sát, thang đo likert 5 cấp độ

Trong nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc

c ủa nhân viên tại Trường Đại học Tiền Giang”(2013) hai tác giả Lê Nguyễn Đoan

Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phượng, sáu yếu tố được xem xét: Bản chất công việc;

Tiền lương thưởng và phụ cấp; Quan hệ đồng nghiệp; Sự quan tâm của lãnh đạo;

Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Môi trường và điều kiện làm việc Các tác giả sử dụng thang đo likert 5 cấp độ 27 biến quan sát và khảo sát trên 131 người (khoảng 1/3

tổng số cán bộ giảng viên toàn trường) Qua phân tích các nhân tố tác động là: Quan

hệ đồng nghiệp (hội tụ của Quan hệ đồng nghiệp và Sự quan tâm của cấp trên); Điều kiện vật chất; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Tiền lương thưởng và phụ cấp

Thông qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc ở các lĩnh vực trong và ngoài nước, mô hình JDI được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến

Hầu hết các nghiên cứu cũng cho kết quả là các nhân tố trong JDI phản ánh được khá đầy đủ sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Do đó, tác giả cũng mong muốn áp dụng mô hình JDI có sự điều chỉnh cho phù hợp để đánh giá sự hài lòng của cán bộ, giảng viên tại Trường Đại học dân lập Phương Đông

1.4.3 L ựa chọn mô hình nghiên cứu cho đề tài

Thông qua các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, các mô hình cơ bản

mà các chuyên gia đã sử dụng Tác giả lựa chọn mô hình JDI có bổ sung thêm yếu

tố môi trường làm việc (điều kiện làm việc bên trong, bên ngoài đơn vị công tác,

yếu tố tác động vào người lao động) cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh cụ thể làm mô hình nghiên cứu của mình trong đề tài này Mô hình mới được tóm tắt như sau (hình 1.8) :

Hình 1.8 - Mô hình nghiên c ứu áp dụng cho đề tài

(Ngu ồn: Tác giả xây dựng)

Mô hình nghiên cứu áp dụng cho đề tài bao gồm sáu nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Tiền lương và phúc lợi; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Môi trường làm việc

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(1) Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên,

lợi ích và ý nghĩa của việc tạo ra sự hài lòng công việc với nhân viên và tổ chức; (2) Tổng hợp các lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên;

(3) Tìm hiểu các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng trong công việc của nhân viên

(4) Thống kê các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về sự hài lòng của nhân viên trong công việc, qua đó lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp áp dụng cho đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu khung lý thuyết này, tác giả sẽ áp dụng để triển khai cho việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại Trường Đại học Phương Đông ở Chương 2

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA

2.1 Khái quát chung v ề Trường Đại học dân lập Phương Đông

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Trường Đại học dân lập Phương Đông (sau đây gọi tắt là Trường ĐH Phương Đông) được thành lập theo quyết định số 350/TTg ngày 8/7/1994 của Thủ tướng Chính phủ Nhà trường bắt đầu tuyển sinh vào năm 1994, khóa khai giảng đầu tiên ngày 24/10/1994 (ngày này được lấy làm ngày kỷ niệm thành lập Trường)

Trong hơn 22 năm xây dựng và phát triển, Trường ĐH Phương Đông đã trải qua nhiều giai đoạn:

* Giai đoạn từ khi thành lập (1994) đến năm 2000

Trong giai đoạn này, các trường đại học ngoài công lập nói chung và Trường

ĐH Phương Đông nói riêng tổ chức và hoạt động theo Quy chế tạm thời ban hành theo quyết định số 196/TCCB ngày 21/01/1994 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT

Đây là thời gian rất khó khăn của Trường ĐH Phương Đông Quy mô tuyển sinh rất nhỏ (khoảng vài trăm sinh viên) Cơ sở vật chất phải đi thuê của các tổ

chức, cá nhân khác Trang thiết bị phục vụ cho giảng dạy và học tập nghèo nàn, đội ngũ giảng viên cơ hữu rất ít, chủ yếu mời thỉnh giảng từ các trường đại học, cao

đẳng, các viện nghiên cứu ở Hà Nội… Trường mới chỉ có 4 khoa là: Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa Tài chính - Kế toán, Khoa Công nghệ thông tin, Khoa Ngoại ngữ Năm 1996, Khoa Kiến trúc - Công trình được thành lập Năm 1999, Trường bổ sung thêm các khoa: Điện - Cơ điện tử, Công nghệ sinh học & Môi trường, Trung tâm Cao đẳng

* Giai đoạn từ năm 2000 đến 2006

Trường ĐH Phương Đông có sự phát triển rất nhanh về quy mô, ngành nghề,

loại hình đào tạo, số lượng giảng viên, cán bộ và nhân viên, số lượng sinh viên Năm 2002, Khoa trung học chuyên nghiệp được thành lập Nhà trường vừa cố gắng

tiếp tục giữ vững và nâng cao chất lượng đào tạo các ngành học hiện có, vừa tập trung xây dựng cơ sở vật chất để chấm dứt tình trạng thuê mướn địa điểm học

Tháng 9/2002, tại số 4 Ngõ chùa Hưng Ký - Minh Khai - Hà Nội khánh thành và dưa vào hoạt động cơ sở II Tại đây có một khu giảng đường 6 tầng và khu

ký túc xá 5 tầng khang trang, tiện nghi phục vụ nhu cầu ăn ở cho sinh viên

Tháng 10/2004, công trình tại cơ sở I tại 171 Trung Kính - Cầu Giấy - Hà

Nội đã hoàn thành và đưa vào sử dụng là một tòa nhà 7 tầng Nơi đây được lấy làm

trụ sở làm việc của HĐQT, BGH, Các phòng ban chức năng và cũng là cơ sở đào

tạo của các khoa: Khoa Kinh tế - QTKD, Khoa Ngoại ngữ, Khoa Công nghệ sinh

học và Trung tâm Cao đẳng

Năm 2005, được phép của Bộ GD&ĐT, Trường đã chuyển đổi mô hình đào

tạo từ niên chế sang tín chỉ và xây dựng các chương trình đào tạo hiện đại cho các

bậc học, ngành học Nhà trường đã đào tạo các bậc học: Đại học, Cao đẳng, TCCN

* Giai đoạn từ 2006 đến nay

Năm 2006, bên cạnh loại hình đào tạo chính quy, nhà trường đã mở rộng hình thức đào tạo bằng 2, tại chức.Năm 2007, mở thêm đào tạo liên thông từ trung

cấp lên cao đẳng, từ cao đẳng lên đại học và từ trung cấp lên đại học Năm 2012, được Bộ GD&ĐT cho phép mở bậc đào tạo Thạc sỹ cho 2 chuyên ngành: Quản trị kinh doanh và Xây dựng công trình

Nhà trường đã xây dựng và đưa vào sử dụng:

- 2 chương trình đào tạo trình độ thạc sỹ;

- 8 chương trình đào tạo trình độ đại học cho 22 ngành và 16 chuyên ngành;

- 4 chương trình đào tạo trình độ cao đẳng;

- 12 chương trình đào tạo trình độ đại học hệ vừa làm vừa học và các chương trình đào tạo hệ ngắn hạn, dạy nghề

Trải qua hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Trường ĐH Phương Đông bằng

nội lực của chính mình đã tự lập, vươn lên và khẳng định vị trí là một trường Đại

học có quy mô khoảng gần 6000 sinh viên, đào tạo đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực, góp phần thực hiện chủ trương “xã hội hóa giáo dục”, góp phần phục vụ sự nghiệp

phát triển kinh tế - xã hội, công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Trường ĐH Phương Đông được tổ chức và quản lý trên cơ sở tuân thủ nghiêm túc các quy định trong Luật Giáo dục, Điều lệ trường đại học, Quy chế trường đại học dân lập và các quy định khác của Nhà nước Việt Nam được quy định

cụ thể trong Quy chế tổ chức và hoạt động của Trường ĐH Phương Đông ban hành kèm quyết định số 506/QĐ-ĐHPĐ-HĐQT, ngày 07/08/2003 của HĐQT nhà trường

Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý được thể hiện ở hình 2.1

2.1.3 S ứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu

-S ứ mệnh: Khẳng định vị thế trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam;

Cam kết đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao

hoạt động ở các vị trí tác nghiệp khác nhau

- T ầm nhìn

Xây dựng Trường Đại học Phương Đông thành một địa chỉ đào tạo tin cậy,

có thương hiệu, uy tín, chất lượng ngang tầm các trường đại học hàng đầu ở Việt Nam, tiệm cận trình độ khu vực

- Giá tr ị cốt lõi

Cam kết lấy người học làm trung tâm.Biến quá trình đào tạo thành tự đào

tạo, hình thành năng lực tự học, tự nghiện cứu và tự học tập suốt đời Thực hiện phương thức tổ chức đào tạo theo hệ thống tín chỉ

- M ục tiêu

Quy hoạch xây dựng và phát triển của ĐH Phương Đông đến năm 2025 được

đề ra là xây dựng Nhà trường thành một cơ sở đào tạo đại học hoàn chỉnh với quy

mô trên 10.000 sinh viên, ngang tầm với các trường đại học tiên tiến trong nước và

tiếp cận trình độ khu vực

Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ĐH Phương Đông

(Ngu ồn: Phòng tổng hợp)

2.1.4 K ết quả một số hoạt động chính

2.1.4.1 Kết quả về đào tạo

Sau nhiều năm nỗ lực phấn đấu, trường Đại học Phương Đông đã là một cơ

sở đào tạo quy mô hoàn chỉnh, đa ngành, đa hệ, đa lĩnh vực Trong suốt hơn 23 năm qua, Nhà trường đã tổ chức đào tạo cho gần 30.000 lượt người theo học tại trên 30 ngành và chuyên ngành khác nhau, trong đó có gần 20.000 người đã tốt nghiệp ra trường với tỷ lệ xin việc làm cao

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẢNG ỦY

- Hội đồng KH & Đào tạo - Các HĐ tư vấn BAN GIÁM HIỆU

- Công đoàn

- Đoàn TNCS

Ban Hợp tác ĐT

Phòng Quản

lý CSVC

Phòng Tổng hợp

Ban Thanh tra

Phòng Công tác sinh viên

Phòng Đảm bảo chất lượng

ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO

1 Khoa Công nghệ thông tin

2 Khoa Kinh tế - QTKD

3 Khoa Ngoại ngữ

4 Khoa Kiến trúc – Công trình

5 Khoa Công nghệ sinh học

6 Khoa Điện – Cơ điện tử

7 Khoa lý luận chính trị - đại

cương

8 Trung tâm Cao đẳng

B ảng 2.1 -Số lượng sinh viên theo học tại Trường

(Đơn vị tính: Người)

1 Sinh viên đại học 6100 8012 9120 6572 6780 6091 5312

2 Sinh viên cao đẳng 674 745 798 587 329 129 45

4 Học viên hệ khác 0 317 402 1013 684 448 302

(Nguồn: Phòng Công tác HSSV, năm 2016)

Số liệu tại Bảng 2.1 cho thấy số lượng sinh viên theo học tại trường có xu hướng tăng dần qua các năm trong giai đoạn từ khi bắt đầu thành lập tới 2011 và sau đó lại giảm dần Năm 2011 là năm trường tuyển được nhiều sinh viên nhất với

chỉ tiêu tuyển sinh được mở rộng Nhưng từ năm 2012, với những quy định chặt chẽ

về chất lượng đào tạo của các trường Đại học như: tỷ lệ giảng viên/sinh viên, điều

kiện cơ sở vật chất, diện tích đất, diện tích sàn xây dựng chỉ tiêu tuyển sinh của Trường bị giảm sút trong một vài năm gần đây

Nếu phân chia theo ngành học, có thể thấy, số lượng sinh viên ở Khoa Kinh

tế - QTKD luôn lớn nhất, sau đó là Khoa Kiến trúc - Công trình và ít nhất là Khoa Điện - Cơ điện tử Nhìn chung, số lượng sinh viên tốt nghiệp hay theo học của trường ĐHDL Phương Đông được xem là tạm ổn định

Hình 2.2 - S ố lượng sinh viên tốt nghiệp theo đơn vị đào tạo 2011 – 2015

(Nguồn: Phòng CTSV, năm 2015)

2.1.4.2 Kết quảphát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên (1) Về quy mô

Cùng với sự tăng lên về quy mô đào tạo, số lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên,

giảng viên (cả cơ hữu và thỉnh giảng) của Nhà trường cũng tăng lên đáng kể Năm

2000, số lượng cán bộ giảng viên cơ hữu của nhà trường tăng 176% so với năm

1999 do chính sách nhân sự thay thế giảng viên thỉnh giảng bằng giảng viên cơ hữu

và bổ sung các vị trí cán bộ cần thiết ở các phòng ban chức năng

Hình 2.3 - Đội ngũ cán bộ, giảng viên Trường ĐH Phương Đông 1994 - 2015

(Nguồn: Phòng tổng hợp)

Năm 2013, cùng với sự ra đời của hệ đào tạo thạc sĩ ở hai khoa Kinh tế -

Quản trị kinh doanh và Kiến trúc - Công trình, số lượng giảng viên bán cơ hữu tăng lên rất nhiều, chủ yếu là giảng viên có học hàm, học vị cao, không còn làm việc ở các đơn vị khác chuyển về (thường do nghỉ hưu) Tuy nhiên, con số này lại giảm

nhẹ vào năm 2014, 2015 cũng chủ yếu ở nguồn giảng viên bán cơ hữu này

(2) V ề trình độ

Trình độ học vấn của cán bộ giáo viên được thể hiện qua bảng dưới, với số lượng này cộng thêm với gần 70 (GS, PGS, TS) ký hợp đồng dài hạn đủ điều kiện đào tạo 5000–6000 sinh viên theo tiêu chuẩn của Bộ giáo dục và Đào tạo

B ảng 2.2 - Cơ cấu cán bộ, giảng viên theo trình độ

(3) V ề hoạt động nghiên cứu khoa học

Mặc dù số lượng NCKH có sự gia tăng vào năm 2016 so với năm 2015 và các đề tài NCKH cấp trường thường có tính ứng dụng cao nhưng đây là con số quá

ít ỏi của một trường Đại học

Bảng 2.3 - Tổng số đề tài NCKH cấp trường của giảng viên

(Ngu ồn: Phòng đào tạo, năm 2016)

Điều này thể hiện sự thiếu quan tâm của giảng viên, lãnh đạo các khoa cũng như thiếu khuyến khích của Nhà trường trong việc thúc đẩy hoạt động NCKH trong

phạm vi toàn trường

(4) Về giáo trình, tài liệu