Đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm nước khoáng tại tp hcm giai đoạn 2005 2010

Tôi xin chân thành cảm ơn đối với Ban Giám đốc Công ty La Vie, Công ty Th-ơng mại Thuốc lá - là những đơn vị đã tạo điều kiện cho tôi đ-ợc tham quan, tìm hiểu về thực tiễn hoạt động sản

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI



LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH SẢN PHẨM NƯỚC KHOÁNG

TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2005 - 2010

TRẦN THỊ LIÊN CHI

HÀ NỘI 2005

Lời cảm ơn

Tr-ớc hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lã Văn Bạt, thầy giáo h-ớng dẫn khoa học, ng-ời đã tận tình h-ớng dẫn và đ-a ra những đóng góp hết sức quý báu để tôi hoàn thành luận văn này, đồng thời tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo của tr-ờng Đại học Bách khoa, những ng-ời đã trang bị cho tôi những kiến thức trong suốt thời gian học tập

Tôi xin chân thành cảm ơn đối với Ban Giám đốc Công ty La Vie, Công

ty Th-ơng mại Thuốc lá - là những đơn vị đã tạo điều kiện cho tôi đ-ợc tham quan, tìm hiểu về thực tiễn hoạt động sản xuất, kinh doanh của các sản phẩm n-ớc khoáng, n-ớc tinh lọc - đã giúp tôi có đ-ợc những kiến thức thực tiễn và hoàn tất các số liệu trong luận văn

Mục lục

Lời cảm ơn 1

Mục lục 2

Phần mở đầu 4

Ch-ơng I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh 7

II Lý thuyết về chiến l-ợc cạnh tranh 7

1 Một số khái niệm 7

2 Khái niệm chiến l-ợc cạnh tranh 8

3 Các loại chiến l-ợc cạnh tranh 11

III Vai trò của chiến l-ợc cạnh tranh trong nền kinh tế thị tr-ờng 13

IV Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng đến chiến l-ợc cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh 14

1 Phân tích môi tr-ờng bên ngoài 15

2 Phân tích môi tr-ờng bên trong 31

3 Từ phân tích đến chiến l-ợc 36

4 Các yêu cầu của chiến l-ợc cạnh tranh 36

V Phân tích ma trận SWOT 37

VI Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong ngành n-ớc giải khát 38

1 Perrier và sự ô nhiễm benzene - Bài học trong quan hệ công chúng 38 2 Chữ “ sạch và xanh” trong th-ơng hiệu 39

3 Pepsi ở Đài Loan - Thất bại về văn hóa 40

Ch-ơng II: Thực trạng cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng của các doanh nghiệp tại TP.HCM 42

I Giới thiệu tổng quan về thị tr-ờng n-ớc khoáng 42

1 Một số khái niệm về n-ớc khoáng 42

2 Sơ l-ợc về thị tr-ờng n-ớc khoáng 44

3 Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất n-ớc khoáng 45

4 Một số tiêu chuẩn trong sản xuất n-ớc khoáng 49

II Phân tích mô hình năm lực của Michael Porter (các yếu tố vi mô) 53

1 Phân tích khách hàng 53

2 Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành 61

3 Sản phẩm thay thế 68

4 Đối thủ tiềm ẩn 70

5 Nhà cung ứng 72

III Tác động của các yếu tố vĩ mô 72

1 Định h-ớng của nhà n-ớc 72

2 Dân số 74

3 Thu nhập dân c- 75

4 Truyền thống văn hóa dân tộc và lối sống 75

5 Tốc độ đô thị hóa 77

IV Phân tích ma trận SWOT của các doanh nghiệp 79

Ch-ơng II: Một số giải pháp xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010 80

I Định h-ớng phát triển của ngành 80

II Đề xuất một số giải pháp trong việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại TP Hồ Chí Minh đến năm 2010 81

1 Nâng cao chất l-ợng sản phẩm 81

2 Chú trọng công tác xây dựng th-ơng hiệu 83

3 Một số khuyến nghị 86

Phần kết luận 91

Tài liệu tham khảo 93

Phần mở đầu

▪ Sự cần thiết của đề tài

Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời

đại ngày nay Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động th-ơng mại, đầu t- và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng tr-ởng kinh tế Toàn cầu hóa gắn liền với quá trình mở cửa thị tr-ờng Thị tr-ờng chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm đ-ợc thị tr-ờng thì ng-ời đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

Toàn cầu hóa kinh tế vừa là cơ hội nh-ng vừa là thách thức rất lớn đối với khả năng cạnh tranh của các công ty trong n-ớc do quy mô nhỏ, năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) kém áp lực cạnh tranh mạnh mẽ ngay trên thị tr-ờng nội địa cùng với khả năng cạnh tranh còn yếu của các doanh nghiệp trong n-ớc đặt ra một vấn đề cấp bách cần giải quyết Đó là làm thế nào doanh nghiệp có đ-ợc một chiến l-ợc cạnh tranh phù hợp, “bài bản” để giúp cho doanh nghiệp không những tồn tại mà còn phát triển mạnh trong t-ơng lai

Trên thực tế, xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh cho doanh nghiệp là một vấn đề không mới ở các n-ớc phát triển trên thế giới Tuy nhiên, tại Việt Nam vấn đề này đã ch-a đ-ợc các doanh nghiệp quan tâm đúng mức trong suốt một thời gian dài Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực sản xuất

và kinh doanh n-ớc khoáng đã quen với việc kinh doanh một cách thụ động, việc đến đâu giải quyết đến đấy, họ ch-a đặt ra mục tiêu và xây dựng những b-ớc cụ thể để thực hiện mục tiêu sao cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng là một ngành non trẻ nh-ng có tốc độ phát triển khá cao, trong ba năm qua tốc độ tăng bình quân khoảng 10,05%/năm Dự báo tốc độ này sẽ ổ định trong thời gian tới do kinh tế phát triển, thu nhập ng-ời dân sẽ đ-ợc cải thiện, họ sẽ quan tâm đến

sức khoẻ hơn và thiên về những sản phẩm có tính tự nhiện hơn Đây chính là cơ hội và cũng là thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh n-ớc khoáng tại Tp Hồ Chí Minh, nơi mà cạnh tranh diễn ra gay gắt, khốc liệt nhất

do phục vụ những khách hàng sành sỏi và có thu nhập cao nhất

Do đó, việc tìm ra những giải pháp mang tính thực tế nhằm giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm ra h-ớng đi riêng cho chính doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh n-ớc khoáng, đã trở nên vô cùng quan trọng Xuất phát từ

nhận thức đó, tôi đã chọn đề tài “Đề xuất một số giải pháp trong việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại

Tp Hồ Chí Minh giai đoạn 2005-2010” làm đề tài luận văn cao học của

mình

▪ Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Với thực trạng trên, mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp để xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong ngành sản xuất, kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại TP.Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2005 đến

2010 Để thực hiện đ-ợc mục tiêu này, luận văn sẽ không gắn với một doanh nghiệp cụ thể nào mà chỉ tập trung phân tích, nghiên cứu các lý thuyết về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh, các kinh nghiệm thực tiễn trong việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh của các doanh nghiệp trong n-ớc và trên thế giới, để đ-a

ra các giải pháp cụ thể áp dụng trong việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh n-ớc khoáng nói chung tại Thành phố Hồ Chí Minh

Với mục tiêu và ph-ơng pháp nghiên cứu nêu trên, luận văn mong

muốn đóng góp đ-ợc một số vấn đề lý luận và thực tiễn sau:

- Hệ thống và làm sáng tỏ cơ sở lý luận và ph-ơng pháp luận trong việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại TP Hồ Chí Minh

- Qua phần nghiên cứu các bài học kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh của các doanh nghiệp trong và ngoài n-ớc sẽ củng

cố thêm cho cơ sở lý luận về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh

- Khái quát đ-ợc thực trạng tình hình cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại thị tr-ờng TP Hồ Chí minh

- Đề xuất một số giải pháp cho việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong kinh doanh n-ớc khoáng tại TP Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2005-

2010

▪ Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm:

- Phần mở đầu

- Ch-ơng 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh

- Ch-ơng 2: Thực trạng cạnh tranh trong kinh doanh sản phẩm n-ớc

khoáng tại TP Hồ chí Minh

- Ch-ơng 3: Đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh

cho các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh sản phẩm n-ớc khoáng tại TP

Hồ Chí Minh đến năm 2010

- Phần kết luận

Ch-ơng I:

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh

II Lý thuyết về chiến l-ợc cạnh tranh

Môi tr-ờng cạnh tranh

Môi tr-ờng cạnh tranh mà tổ chức gặp phải có thể chia làm ba mức độ: môi tr-ờng vĩ mô, môi tr-ờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ Môi tr-ờng vĩ mô ảnh h-ởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nh-ng không phải theo một cách nhất định Môi tr-ờng tác nghiệp đ-ợc xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh h-ởng của môi tr-ờng tác nghiệp trong ngành đó Nhiều khi môi tr-ờng vĩ mô và môi tr-ờng tác nghiệp kết hợp với nhau và đ-ợc gọi là môi tr-ờng bên ngoài hoặc môi tr-ờng nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định Trong thực tế hãng là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó Đôi khi hoàn cảnh nội bộ đ-ợc gọi là môi tr-ờng nội

bộ hoặc môi tr-ờng kiểm soát đ-ợc

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là cái làm cho tổ chức khác biệt so với các đối thủ

cạnh tranh Nói cách khác, tổ chức làm cái gì đó mà những ng-ời khác không

làm đ-ợc hoặc làm việc đó tốt hơn những ng-ời khác Hoặc lợi thế cạnh tranh

có thể có những cái mà đối thủ không có và lợi thế cạnh tranh là cái mà những chiến l-ợc cạnh tranh của tổ chức xây dựng để khai thác Các tổ chức khác cũng cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh nh- vậy để thu hút khách hàng Lợi thế cạnh tranh của tổ chức rất dễ bị xói mòn (và th-ờng rất nhanh) bởi những hành động bắt ch-ớc của đối thủ Bởi vì lợi thế cạnh tranh có nghĩa là tồn tại những đối thủ cạnh tranh, do vậy chúng ta cần phải xem xét đến môi tr-ờng cạnh tranh để có thể cảm nhận về đấu tr-ờng, nơi lợi thế cạnh tranh đ-ợc phát huy

Từ lợi thế cạnh tranh đến chiến l-ợc cạnh tranh

Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, các tổ chức tạo ra sự khác biệt của chính mình Các tổ chức lựa chọn thực hiện điều đó nh- thế nào là tất cả những gì chiến l-ợc cạnh tranh đề cập đến Lựa chọn chiến l-ợc cạnh tranh là lựa chọn cách thức cạnh tranh của một tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh trong ngành hoặc thị tr-ờng của mình Việc lựa chọn chiến l-ợc cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh mà tổ chức có thể tạo ra Khi tổ chức củng cố lợi thế cạnh tranh bền vững của mình, cơ sở cho chiến l-ợc cạnh tranh sẽ đ-ợc xác lập Sau cùng, đó là việc xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh: khai thác lợi thế cạnh tranh của tổ chức bằng ph-ơng pháp sử dụng các chiến l-ợc, tiềm lực, năng lực riêng của nó để tạo cho mình sự khác biệt so với đối thủ khác

2 Khái niệm chiến l-ợc cạnh tranh

Một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi : Chiến l-ợc là nghệ thuật chỉ

huy các ph-ơng tiện để chiến thắng

Theo giáo s- Raymond-Alain Thiétart: “ Chiến l-ợc là tổng thể các

quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn các ph-ơng tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đ-ợc một mục tiêu nhất định” [14, trang 1]

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “ Chiến l-ợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [Bài giảng Chiến l-ợc kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến]

Và theo Michael Porter, chiến l-ợc cạnh tranh đ-ợc định nghĩa theo 6 yếu tố sau:

2.1 Thị tr-ờng sản phẩm

Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị tr-ờng mà

nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó chọn để đ-ơng đầu hay tránh né, và mức độ hội nhập theo chiều dọc của nó Đôi khi phải biết tránh né loại sản phẩm nào hoặc phân khúc thị tr-ờng nào đó để dồn lực vào cho thành công của một loại sản phẩm hay ở một phân khúc thị tr-ờng khác

2.2 Mức độ đầu t-

Nên chọn lựa những khả năng sau:

▪ Hoặc đầu t- mở rộng hoặc đầu t- thâm nhập thị tr-ờng sản phẩm,

▪ Hoặc đầu t- để duy trì lợi thế hiện tại,

▪ Hoặc giảm thiểu đầu t- để rút lui,

▪ Hoặc thanh lý doanh nghiệp

▪ Chiến l-ợc toàn cầu

2.4 Tài sản chiến l-ợc và năng lực chiến l-ợc

Tài sản chiến l-ợc là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với đối

thủ khác; thí dụ nh- nhãn hàng hóa, cơ sở khách hàng

Năng lực chiến l-ợc là những khía cạnh v-ợt trội của doanh nghiệp; thí

dụ nh- năng lực sản xuất, năng lực tiếp thị sản phẩm

Khi đ-a ra chiến l-ợc cần để ý đến phí tổn cũng nh- sự có thể tạo lập, duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp

2.5 Sự phân bổ tài nguyên

Tài nguyên tài chánh cả trong lẫn ngoài và các tài nguyên phi tài chánh nh- thiết bị, nhà x-ởng, con ng-ời, tất cả đều phải đ-ợc phân bổ Quyết định phân bổ là yếu tố then chốt đối với chiến l-ợc

2.6 Tác dụng của sự hiệp đồng giữa các Doanh nghiệp

Chỉ những doanh nghiệp đạt đ-ợc tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế v-ợt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác đ-ợc tác dụng hiệp đồng này

Hình 1.1: Tóm tắt 6 khái niệm trên thành 3 yếu tố cốt lõi [1, trang 13]

- Tài sản / năng lực

- Sự hiệp đồng

Vậy chiến l-ợc cạnh tranh của doanh nghiệp đ-ợc hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt

động của một đơn vị kinh doanh trong chiến l-ợc tổng thể nhất định Chiến l-ợc cạnh tranh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các ph-ơng tiện sử dụng để đạt

đ-ợc mục tiêu đó

3 Các loại chiến l-ợc cạnh tranh

a/ Quan điểm của M.Porter

Đứng tr-ớc mỗi hoàn cảnh kinh doanh nhà quản trị có thể chọn lựa trong vô số chiến l-ợc và rất nhiều đ-ờng để đạt đ-ợc lợi thế cạnh tranh lâu dài Nhà kinh tế đồng thời là nhà nghiên cứu chiến l-ợc nổi tiếng của Harvard

là Michael Porter cho rằng có hai chiến l-ợc cơ bản mà doanh nghiệp nào cũng có và tất cả chiến l-ợc kinh doanh thành công nào cũng không thể thiếu

một trong hai, đó là chiến l-ợc khác biệt và chiến l-ợc phí hạ

▪ Chiến l-ợc khác biệt là chiến l-ợc trong đó tổ chức cạnh tranh trên

cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó

▪ Chiến l-ợc phí hạ là một chiến l-ợc mà trong đó một tổ chức phấn

đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng Chiến l-ợc giảm phí không nhất thiết phải đi cùng với việc hạ giá bán Doanh nghiệp phấn đấu giảm phí để tăng lợi nhuận

hoặc dùng tiền để quảng cáo và xúc tiến th-ơng mại

Ngoài hai chiến l-ợc trên, còn có những chiến l-ợc khác nh- tính sáng tạo, tầm suy nghĩ toàn cầu, phong cách kinh doanh, khả năng khai thác công nghệ thông tin và đặc biệt là ba chiến l-ợc hoàn toàn không chịu sự chi phối

của hai chiến l-ợc nêu trên, đó là chiến l-ợc tập trung, chiến l-ợc quyền -u

tiên và chiến l-ợc hiệp đồng

▪ Chiến l-ợc tập trung là chiến l-ợc trong đó tổ chức theo đuổi hoặc

lợi thế về chi phí hoặc lợi thế do khác biệt nh-ng chỉ ở trong nhóm khách

hàng hoặc thị tr-ờng hạn chế

▪ Chiến l-ợc quyền -u tiên là đi tiên phong trong một lãnh vực nào đó

▪ Chiến l-ợc hiệp đồng là cách doanh nghiệp tạo lợi thế bằng cách liên

kết với các doanh nghiệp khác nhằm sử dụng chung đội ngũ nhân viên, văn

phòng, kho bãi…

b/ Quan điểm của Mitzberg

Ông đã cải tiến chiến l-ợc cạnh tranh của Porter thành những chiến l-ợc có thể đ-ợc xem là bắt kịp bản chất các chiến l-ợc cạnh tranh đang đ-ợc các tổ chức vận dụng trong khung cảnh cạnh tranh phức tạp và đầy biến động ngày nay Bao gồm:

▪ Chiến l-ợc khác biệt về giá Chiến l-ợc có chi phí thấp nhất ch-a hẳn

có đ-ợc lợi thế cạnh tranh, nh-ng lợi thế có đ-ợc từ thực tế chi phí thấp cho phép tổ chức bán với giá thấp hơn so với giá trung bình trên thị tr-ờng Do đó,

tổ chức theo đuổi chiến l-ợc này đã chuyển sang chiến l-ợc dị biêt hóa trên cơ

sở giá bán

▪ Dị biệt bằng hình ảnh marketing là chiến l-ợc trong đó tổ chức cố

gắng tạo ấn t-ợng, hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng

▪ Khác biệt bằng thiết kế sản phẩm mô tả các tổ chức cạnh tranh nhau

trên nền tảng đ-a ra những tính năng và kiểu dáng của sản phẩm đầy tính hấp

dẩn

▪ Chiến l-ợc khác biệt về chất l-ợng là chiến l-ợc theo đó các tổ chức

cạnh tranh bằng cách phân phối sản phẩm có độ tin cậy và hiệu xuất cao hơn ở mức giá so sánh Trong chiến l-ợc này, chất l-ợng sản phẩm siêu việt là một lợi thế cạnh tranh của tổ chức

▪ Chiến l-ợc khác biệt về hổ trợ sản phẩm nhấn mạnh đến dịch vụ hổ

trợ khách hàng của tổ chức Lợi thế cạnh tranh có đ-ợc thông qua việc cung cấp dịch vụ hổ trợ trọn gói mà khách hàng mong muốn

▪ Chiến l-ợc phi khác biệt mô tả những tình huống trong đó một tổ

chức không có cơ sở nào cho sự khác biệt hoặc khi tổ chức đó theo đuổi chiến l-ợc bắt ch-ớc

Tóm lại:

Chắc chắn Khuôn khổ chiến l-ợc cạnh tranh chung của Porter vẫn là

cách thức phổ biến nhất để diễn tả cách thức các tổ chức cạnh tranh Tuy nhiên nếu hai chiến l-ợc cạnh tranh này là hai ph-ơng pháp loại trừ nhau thì dạng thức chiến l-ợc chung của Porter có lẽ không thích hợp hay thực tế lắm trong môi tr-ờng cạnh tranh ngày nay Mặt khác, nếu nh- chiến l-ợc cạnh tranh phối hợp chi phí thấp/dị biệt hóa đ-ợc nhìn nhận nh- là sự mở rộng có logic chiến l-ợc cạnh tranh căn bản của Porter, thì khuôn khổ của Porter vẫn thích đáng và phù hợp để diễn tả chiến l-ợc cạnh tranh của một tổ chức

Bên cạnh đó, dạng thức của Mintzberg, với trọng tâm là khả năng phản

ánh hiện thực của môi tr-ờng cạnh tranh biến động ngày nay, đặc biệt d-ờng nh- là một ph-ơng pháp đầy hứa hẹn để miêu tả những chiến l-ợc cạnh tranh nào mà một tổ chức có thể theo đuổi Dù mô tả nh- thế nào, điều cốt lõi phải

nhớ là những chiến l-ợc cạnh tranh của một tổ chức là chiến l-ợc phải khai

thác đ-ợc những lợi thế canh tranh cho tổ chức đó Nếu không có lợi thế cạnh

tranh do bản thân tổ chức xây dựng từ nguồn lực, tiềm lực, hoặc những khả năng cạnh tranh đặc biệt thì tổ chức rất khó cạnh tranh trong bất kỳ tình huống nào [2, trang 188 – 189]

III Vai trò của chiến l-ợc cạnh tranh trong nền kinh tế thị tr-ờng

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và h-ớng đi của mình Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo h-ớng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định

- Quá trình quản lý chiến l-ợc buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các

điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai gần cũng nh- xa Nhờ đó, nhà quản trị sẽ thấy rõ điều kiện môi tr-ờng t-ơng lai, giúp họ có khả năng nắm bắt tốt hơn

các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến

điều kiện môi tr-ờng

- Nhờ có quá trình quản lý chiến l-ợc, các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi tr-ờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi tr-ờng ngày càng gia tăng, các doanh nghiệp cần chiếm

đ-ợc thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng

dự báo điều kiện môi tr-ờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra Quyết định thụ

động tấn công là dự báo các điều kiện môi tr-ờng trong t-ơng lai và thông qua các biện pháp hành động nhằm tối -u hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi tr-ờng đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy tr-ớc và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng đ-ợc cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản

lý chiến l-ợc th-ờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi tr-ờng thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nh-ng quản lý chiến l-ợc với trọng tâm là vấn đề môi tr-ờng giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để

đối phó với những thay đổi trong môi tr-ờng và làm chủ đ-ợc diễn biến tình hình

- Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến l-ợc là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản lý chiến l-ợc thì kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt đ-ợc tr-ớc đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản lý chiến l-ợc Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản lý chiến l-ợc không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là vận dụng quản lý chiến l-ợc

sẽ làm giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi tr-ờng khi chúng xuất hiện

IV Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng đến chiến l-ợc cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh

1 Phân tích môi tr-ờng bên ngoài

Muốn phân tích thành công phải có h-ớng đi và mục đích Luôn luôn tiềm ẩn nguy cơ báo cáo mô tả dài dòng mà không kết luận đ-ợc gì, bởi vì trong kinh doanh thì cái gì cũng có thể liên quan Chú ý nhận định các cơ hội,

đe dọa, chiều h-ớng, bất ngờ chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc

Cơ hội là một biến cố hoặc một chiều h-ớng có thể dẫn đến sự tăng

mạnh trong doanh số và lợi nhuận

Đe dọa là một biến cố hoặc một chiều h-ớng ng-ợc lại với cơ hội

Bất ngờ chiến l-ợc nếu có ảnh h-ởng lớn đối với Doanh nghiệp hoặc

môi tr-ờng kinh doanh thì cần phân tích sâu xa để ra quyết định chiến l-ợc Nếu ảnh h-ởng không đáng kể thì chỉ cần ghi nhận là đủ

➢ Khi nào cần phân tích bên ngoài:

Các doanh nghiệp hiện nay th-ờng xem việc phân tích bên ngoài nh- một bài tập phải làm mỗi năm Dĩ nhiên mỗi năm không cần phải phân tích sâu nh- nỗ lực phân tích ban đầu mà nên tập trung phân tích từng phần trong những năm kế năm đầu tiên Chu kỳ làm kế hoạch hàng năm có thể có tác dụng tốt trong việc xem lại và sửa đổi chiến l-ợc

Tuy nhiên sẽ là mạo hiểm nếu cứ đến lệ hàng năm mới làm lại phân tích bên ngoài Việc xem xét và thay đổi cần đ-ợc thực hiện liên tục, phải th-ờng xuyên nhận và phân tích thông tin

1.1 Phân tích khách hàng

Là b-ớc đầu tiên của phân tích bên ngoài bao gồm việc nhận biết khách hàng của tổ chức, việc tác động lên khách hàng và tìm hiểu những nhu cầu ch-a đ-ợc thỏa mãn của khách hàng

a/ Phân khúc khách hàng

- Các biến số để phân khúc khách hàng

Có hàng trăm cách để phân khúc khách hàng và th-ờng nên xem xét trên d-ới 10 biến số, càng nhiều biến số thì càng không lo sơ sót Những biến

số này cần phải đ-ợc thẩm định trên cơ sở khả năng nhận dạng các phân khúc của chúng để từ đó có thể đ-a ra những chiến l-ợc khác nhau

Đặc điểm khách hàng

- Về mặt địa lý: Những cộng đồng dân c- nhỏ thích đến các cửa hàng

giảm giá

- Dạng tổ chức: Nhu cầu máy tính của nhà hàng khác của hãng sản

xuất, của ngân hàng, của tiệm buôn

- Kích th-ớc: Bệnh viện lớn có nhu cầu khác bệnh viện nhỏ

- Lối sống: Xe Jaguar dành cho những ng-ời phiêu l-u, xe

Mercedes dành cho những ng-ời bảo thủ

- Giới tính: Nhu cầu của phụ nữ khác nam giới

- Tuổi tác: Thức ăn trẻ em khác thức ăn ng-ời lớn

- Nghề nghiệp: Trang phục làm việc khác nhau

Liên quan đến sản phẩm

- Lợi ích tìm kiếm: Thực đơn ng-ời ăn kiêng khác ng-ời bình th-ờng

- Ng-ời sử dụng: Dụng cụ của thợ xây khác dụng cụ của ng-ời chủ

- Việc sử dụng: Khoai tây chiên bán mạnh ở các cửa hiệu thức ăn

nhanh

- Sự nhạy cảm giá cả: Ng-ời mua xe Civic khác ng-ời mua xe Mercedes

- Đối thủ cạnh tranh: Ng-ời sử dụng các sản phẩm cạnh tranh

- Chiến l-ợc đa phân khúc và chiến l-ợc tập trung

Chiến l-ợc tập trung là loại phân khúc khách hàng hoàn toàn bị các đối

thủ cạnh tranh của nó bị lãng quên Việc nhắm vào một mảng khách hàng

giúp cho doanh nghiệp có đ-ợc lợi thế cạnh tranh lâu dài và chất l-ợng phục

vụ đ-ợc chuyên sâu hơn các doanh nghiệp khác

Chiến l-ợc đa phân khúc là chiến l-ợc mà doanh nghiệp h-ớng tới

nhiều mảng khách hàng khác nhau Do đó chiến l-ợc này rất tốn kém và phải tính hiệu quả một cách tổng hợp chứ không nên để ý đến hiệu quả riêng ở từng phân khúc

b/ Tác động đến khách hàng

Sau khi đã chọn phân khúc khách hàng, b-ớc kế tiếp là phải nghĩ cách tác động đến họ Điều gì khiến họ mua? Điều đó khác nhau trong mỗi phân khúc không? Ví dụ về khách hàng khi đi máy bay nh- sau:

- Nếu phân khúc khách hàng là doanh nhân thì tác động đến khách hàng là: dịch vụ tin cậy, lịch bay thuận tiện, phi tr-ờng dễ đến, có ch-ơng trình hổ trợ khách quen, tiện nghi thoải mái

- Nếu phân khúc khách hàng là khách th-ờng thì tác động đến khách hàng là: Giá vé, lịch bay khả thi

Có thể nắm bắt đ-ợc động lực của thị tr-ờng bằng việc nhận định những “ nút nóng” của khách hàng Nút nóng là những tác động mà đặc điểm

và ảnh h-ởng của nó lên thị tr-ờng rất quan trọng và ngày càng lớn Ví dụ nh- trong ngành thực phẩm bán lẻ có các nút nóng sau:

- Độ t-ơi và tính thiên nhiên Các cửa hàng đã đáp ứng nút nóng này bằng những mặt hàng rau cải làm sẵn t-ơi ngon

- Ăn vào khỏe ra: bán chạy nhất là những thực phẩm ít béo…

Hình 1.3: Quy trình phân tích tác động đến khách hàng [1,trang 67]

c/ Nhu cầu ch-a thỏa mãn của khách hàng

Phân nhóm những tác

Chọn những tác động sẽ dùng trong kinh doanh

Là nhu cầu của một khách hàng ch-a đ-ợc những sản phẩm hiện hữu

đáp ứng Nhu cầu ch-a thỏa mãn rất quan trọng về mặt chiến l-ợc vì đó là cơ hội tăng thị phần cho doanh nghiệp, cơ hội đột phá ra thị tr-ờng, cơ hội mở thị tr-ờng mới cho riêng mình Nh-ng nó cũng là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện hữu vì nó là một đòn bẩy làm đảo lộn thế quân bình hiện tại

Đôi khi khách hàng cũng không biết mình có những nhu cầu ch-a thỏa, bởi họ đã quá quen với những hạn chế của trang thiết bị hiện tại Nhu cầu ch-a thỏa càng mơ hồ thì càng khó xác định, nh-ng đó sẽ là một cơ hội lớn cho một doanh nghiệp năng động bởi vì sẽ ít bị áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Điều then chốt là doanh nghiệp phải v-ơn dài cánh tay của công nghệ hoặc ứng dụng công nghệ mới để khai phá những nhu cầu ch-a thỏa

➢ Từ nhu cầu ch-a thỏa đến sản phẩm mới

Một khi nhân định đ-ợc nhu cầu ch-a thỏa mãn của khách hàng thì doanh nghiệp phải nhanh chóng cải tiến sản phẩm hoặc tung ra sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đó

1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Là giai đoạn hai của phân tích bên ngoài Mục đích vẫn là có một nhận thức thấu đáo để có thể quyết định đầu t- thị tr-ờng sản phẩm hoặc để có đ-ợc lợi thế cạnh tranh lâu dài

Sau khi đã nhận định ra đối thủ thì phải chuyển trọng tâm sang tìm hiểu

họ và chiến l-ợc của họ Đặc biệt là phải phân tích điểm mạnh, điểm yếu của từng đối thủ

➢ Có hai cách để nhận định đối thủ cạnh tranh là:

a/ Nhận định đối thủ cạnh tranh - Ph-ơng pháp dựa trên khách hàng

Rất dễ thấy và dễ nhận dạng những đối thủ hàng đầu của nhau Ví dụ: Coke và Pepsi, các nhãn Cola khác nh- Virgin, các nhãn riêng nh- President’ s Choice Các doanh nghiệp trực tiếp đối đầu nhau th-ờng áp dụng cùng một

kiểu kinh doanh và có nhận định giống nhau về khách hàng Để chiến thắng trong khung cảnh chung nh- thế này thì phải làm tốt hơn và giá rẻ hơn Và nh- thế là giảm lợi nhuận

Phải khám phá cho đ-ợc thách thức chiến l-ợc, phải hiểu và phải tham gia vào các hình thức cạnh tranh mới xuất hiện Các doanh nghiệp th-ờng có chiều h-ớng bám vào mô thức kinh doanh cũ khi nó còn có lãi mà bỏ qua những ph-ơng cách mới Ví dụ nh- trong khi Coke tập trung chú ý vào Pepsi

và những nhãn Cola khác, thì xuất hiện thị tr-ờng béo bở mới về n-ớc có ga nh- Calistoga, về n-ớc đóng chai nh- Evian và Arrowhead, về trà đá đóng chai, n-ớc quả đóng hộp Rất nhiều sản phẩm mới kiểu này thu đ-ợc lợi lớn vì không bị sức ép về giá cả

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải mở rộng sự phân tích ra ngoài những đối thủ chính để đến với những đối thủ gián tiếp, từ đó doanh nghiệp có thể xem xét đ-ợc những cơ hội và đe dọa hiện nay của các đối thủ Để nhận dạng đối thủ có các cách sau:

- Xem xét khách hàng sẽ chọn mua của ai khi doanh nghiệp đã hết hàng

- Phân nhóm các sản phẩm theo biến số “ việc sử dụng” hoặc “ ứng dụng” và có thể yêu cầu 20 - 30 khách hàng lên danh sách sản phẩm theo 2 biến số này

b/ Nhận định đối thủ cạnh tranh - Các nhóm chiến l-ợc

Nhóm chiến l-ợc là nhóm những doanh nghiệp mà:

- Sử dụng những chiến l-ợc cạnh tranh t-ơng tự nhau (thí dụ nh- dùng chung một kênh phân phối hoặc rất chú trọng đến việc quảng cáo)

- Có đặc điểm giống nhau (thí dụ về kích th-ớc, về sự năng nổ)

- Có tài sản và năng lực giống nhau (thí dụ nổi tiếng về chất l-ợng) Mỗi nhóm chiến l-ợc đều có rào cản cơ động (mobility barrier), nó cấm cửa hoặc ngăn không cho các doanh nghiệp đ-ợc xé rào qua nhóm khác Tuy nhiên cũng có tr-ờng hợp đi tắt hoặc nhảy rào

Khái niệm rào cản cơ động rất quan trọng bởi vì cách để doanh nghiệp

có đ-ợc lợi thế cạnh tranh lâu dài là phải dùng chiến l-ợc lấy tài sản và năng lực làm rào cản đối thủ cạnh tranh Lý thuyết kinh tế và những nghiên cứu thực tiễn đã chứng minh cho sự hiện hữu của rào cản cơ động

Một khi nhận ra đ-ợc các nhóm chiến l-ợc thì qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng hơn Việc phân nhóm chiến l-ợc còn giúp tinh giản

sự ra quyết định đầu t- chiến l-ợc vì thay vì phải xác định đầu t- vào ngành nào thì sẽ là quyết định đầu t- vào nhóm chiến l-ợc nào

c/ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Ngoài những đối thủ hiện tại, cũng cần xem xét đến những kẻ có thể gia nhập thị tr-ờng Đó là những doanh nghiệp có thể liên quan đến:

- Mở rộng thị tr-ờng: Có thể ngoài đối thủ tiềm năng dễ thấy nhất chính

là những doanh nghiệp hoạt động trong các vùng địa lý khác nhau hay quốc gia khác, họ có thể muốn nhòm ngó sang thị tr-ờng của mình

- Khả năng mở rộng sản phẩm của các doanh nghiệp khác

- Khả năng hội nhập ng-ợc: Khách hàng là một nguồn cạnh tranh tiềm năng Họ có thể mua các nhà sản xuất khác để tự cung ứng cho mình

- Khả năng hội nhập xuôi: Nhà cung cấp cũng có thể là đối thủ cạnh tranh, những nhà cung cấp nào tin rằng mình nắm đ-ợc những linh kiện/phụ tùng then chốt để thành công trong ngành có thể bị hấp dẫn bởi mức lợi nhuận

và mức độ kiểm soát thị tr-ờng nên họ hội nhập xuôi

- Xuất khẩu tài sản/ năng lực: Một nhà cạnh tranh nhỏ trong hiện tại do

có điểm yếu chiến l-ợc quan trọng nào đó có thể trở thành một đối thủ nhập cuộc nặng ký nếu nó đ-ợc một doanh nghiệp có khả năng triệt tiêu điểm yếu

Hiểu đối thủ và hiểu hoạt động của họ sẽ có lợi đôi điều Một là có hiểu

điểm mạnh điểm yếu chiến l-ợc của họ thì mới có thể thấy đ-ợc cơ hội đe dọa nào cần phải ứng phó Hai là có nhận thức đ-ợc chiến l-ợc của đối thủ t-ơng lai thì mới có thể tiên đoán đ-ợc những cơ hội và đe dọa có thể xảy ra Ba là

có tiên đoán đ-ợc phản ứng của đối thủ thì mới có lựa chọn chiến l-ợc dễ dàng Và cuối cùng là phân tích đối thủ có thể nhận ra một số bất ngờ chiến l-ợc đáng để theo dõi sát sao

➢ Để hiểu đối thủ, cần phải xét các yếu tố sau:

+ Kích th-ớc, sự tăng tr-ởng và khả năng sinh lợi: Mức độ và sự gia tăng doanh số và thị phần là những chỉ dẫn về sinh lực của chiến l-ợc kinh doanh Sự giữ đ-ợc thế mạnh trên thị tr-ờng, sự đạt đ-ợc tăng tr-ởng nhanh chóng th-ờng là phản ảnh của một đối thủ mạnh và một chiến l-ợc thành công

+ Hình ảnh và sự xác định vị thế: Hình ảnh và những thông tin định vị của đối thủ có thể tìm hiểu phần nào thông qua nghiên cứu sản phẩm, sự quảng cáo, đóng gói, hành động của họ, và th-ờng thì kết hợp với việc nghiên cứu khách hàng để có thể vẽ ra chính xác chân dung đối thủ

+ Mục tiêu và sự dốc sức của đối thủ: Biết đ-ợc những mục tiêu của đối

thủ mới tiên đoán đ-ợc liệu thành tích của họ đã đủ cho họ thỏa mãn ch-a hay

họ có thể còn có thay đổi chiến l-ợc nào khác nữa

+ Chiến l-ợc hiện nay và tr-ớc kia: Đặc biệt cần l-u ý đến những chiến l-ợc thất bại của đối thủ bởi vì đối thủ sẽ không dám lập lại kinh nghiệm ấy nữa Còn những động thái mới về sản phẩm/thị tr-ờng của đối thủ sẽ giúp ta

dự đoán chiều h-ớng phát triển t-ơng lai

+ Tổ chức và nền văn hóa: Biết đ-ợc xuất xứ và kinh nghiệm của giới quản trị chóp bu có thể cho ta nhận thức về các hành động trong t-ơng lai Họ thuộc lĩnh vực tiếp thị, kỹ thật hay sản xuất? Họ từ nơi khác mới đến? Nền văn hóa của một tổ chức, kết hợp với cơ cấu, hệ thống và nhân sự của tổ chức

ấy có ảnh h-ởng hoàn toàn đến chiến l-ợc Một tổ chức có cơ cấu mạnh và

thiên về giảm phí để đạt mục tiêu cũng nh- để tác động lên nhân viên có thể

sẽ khó mà đổi mới hoặc khó mà áp dụng chiến l-ợc thiên về tiếp thị có tính cách táo bạo

+ Cơ cấu phí: biết đ-ợc cơ cấu phí của đối thủ, nhất là khi đối thủ dựa vào chiến l-ợc phí thấp, có thể là chỉ dấu rằng trong t-ơng lai đối thủ sẽ áp dụng chính sách giá cả

+ Rào cản ra khỏi ngành: ảnh h-ởng rất lớn đến khả năng rút lui ra khỏi một khu vực kinh doanh, và do đó là chỉ dấu của sự dốc sức

+ Điểm mạnh/ điểm yếu: là đầu vào quan trọng của qui trình nhận định

và lựa chọn chiến l-ợc

e/ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

+ Tài sản và năng lực liên quan:

Điểm mạnh/điểm yếu đ-ợc đặt trên sự hiện hữu hoặc thiếu sót một tài sản hay năng lực nào đó Danh tiếng hay vị thế quan trọng có thể là điểm mạnh, năng lực triển khai một ch-ơng trình khuyến mãi rầm rộ là điểm mạnh

Do đó cần phải nhận định những tài sản và năng lực có liên quan trong ngành

Michael Porter đ-a ra chuỗi giá trị của đối thủ nh- là một cách để làm

lộ ra những khác biệt nó quyết định lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị của một

doanh nghiệp gồm hai hoạt động tạo giá trị:

- Hoạt động giá trị cấp một gồm: Hậu cần trong nội bộ (là việc quản lý nguyên liệu và quản lý kho), tác nghiệp (là biến nguyên liệu đầu vào thành sản phẩm sau cùng), hậu cần đối ngoại (là đặt gia công và phân phối), tiếp thị

và kinh doanh (là liên lạc, định giá và quản lý kênh), dịch vụ (là lắp đặt, sửa

chữa và cung cấp phụ tùng)

- Hoạt động giá trị cấp hai gồm: Mua sắm (gồm những thủ tục và hệ thống thông tin), triển khai công nghệ (gồm cải tiến sản phẩm và quy trình/hệ thống sản xuất), quản trị nguồn nhân lực (gồm thuê tuyển, huấn luyện và th-ởng/phạt), hạ tầng kiến trúc (gồm quản trị tổng quát, quản trị tài chánh/kế

toán/quan hệ với chính phủ/chất l-ợng)

Mỗi hoạt động trong chuổi giá trị là một tiềm năng cung cấp lợi thế

cạnh tranh và do đó đ-ợc xem xét khi đánh giá đối thủ

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

+ Bảng kê điểm mạnh, điểm yếu: Phải liệt kê đ-ợc điểm mạnh/điểm

yếu của đối thủ về dổi mới (sản phẩm/kỹ thuật), sản suất, tài chính, quản trị,

tiếp thị, cơ sở khách hàng

+ Mạng l-ới sức mạnh cạnh tranh: Một lợi thế cạnh tranh lâu dài hầu

nh- lúc nào cũng đặt cơ sở trên một thế th-ợng phong so với đối thủ mục tiêu

về một hay nhiều mặt nào đó

+ Tìm kiếm thông tin về đối thủ: Có nhiều nguồn để lấy thông tin về

đối thủ nh- nhà cung cấp, khách hàng , nhà phân phối của họ Cứ tiếp xúc với những ng-ời này là có đ-ợc thông tin về đối thủ

1.3 Phân tích thị tr-ờng

Tr-ớc tiên phải xác định điểm hấp dẫn của thị tr-ờng chính và thị tr-ờng phụ Phải xem nếu cộng lại rồi chia đôi thì lợi nhuận của đối thủ là lớn hay nhỏ, d-ơng hay âm Nếu ai cũng lỗ cả thì không nên đầu t- vào thị tr-ờng náy Thứ hai là phải hiểu động lực của thị tr-ờng, có mối đe dọa hay cơ hội nào không

a/ Kích th-ớc thị tr-ờng hiện nay và tiềm năng

Lãnh đạo doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Triển khai công nghệ Mua sắm

Hậu cần

trong nội

bộ

Tác nghiệp

Hậu cần

đối ngoai

Tiếp thị và kinh doanh

+ Thị tr-ờng tiềm năng - Khoảng trống của ng-ời tiêu dùng: Một

cách sử dụng mới, một nhóm sử dụng mới, sự sử dụng th-ờng xuyên hơn là những yếu tố làm thay đổi kích th-ớc và triển vọng thị tr-ờng

+ Tiềm năng ma: Tiềm năng sẽ không thành hiện thực nếu có những

yếu tố ngăn cản

b/ Sự tăng tr-ởng của thị tr-ờng

+ Dự đoán tăng tr-ởng: Sử dụng các dữ liệu lịch sử có thể là h-ớng

nhìn hữu ích và giúp phân biệt giữa hy vọng và thực tế, tuy nhiên phải sử dụng cẩn thận Những chiều h-ớng rõ ràng có thể do những dao động ngẩu nhiên hoặc những điều kiện kinh tế đoản kỳ do đó không nên dùng phép ngoại suy Hơn nữa quan tâm chiến l-ợc không dựa trên dự phóng từ lịch sử mà phải dựa trên tiên đoán những điểm ngoặt, những thời điểm thay đổi trong nhịp độ cũng nh- chiều h-ớng tăng tr-ởng

+ Phát hiện độ chín muồi và suy thoái: Điểm ngoặt trong doanh số sẽ

xảy ra khi chu kỳ đời sống của sản phẩm đã qua hết giai đoạn tăng tr-ởng để bắt đầu vào giai đoạn chín muồi nằm ngang hoặc giai đoạn suy thoái Những chuyển tiếp này là những chỉ dấu quan trọng về tình hình của thị tr-ờng Có thể dựa vào những chỉ dấu sau đây:

▪ áp lực giá cả do v-ợt quá năng lực và do thiếu sự phân biệt sản phẩm Khi đà tăng tr-ởng chậm lại hay thậm chí đảo ng-ợc, năng lực sản xuất trở nên d- thừa Hơn nữa quá trình cạnh tranh th-ờng dẫn đến sự cải tiến sản phẩm của đối thủ, do đó khó lòng giữ đ-ợc sự khác biệt có ý nghĩ từ ban đầu

▪ Ng-ời mua hiểu biết và tinh tế hơn Càng ngày ng-ời mua càng sành

điệu hơn, họ không cần trả giá cao mới có đ-ợc sự an toàn khi mua một sản phẩm đã đ-ợc xếp hạng nữa Họ biết lựa chọn chứ không nhất thiết phải mua cho đ-ợc những nhãn hiệu nổi tiếng nữa

▪ Sản phẩm và công nghệ thay thế

▪ Sự bảo hòa Khi số ng-ời mua lần đầu giảm đi, doanh số đã chín muồi hoặc sẽ suy giảm

▪ Không có nguồn tăng tr-ởng Thị tr-ờng đã đ-ợc thâm nhập vào đủ ngóc ngách rồi, không còn nguồn tăng từ phía ng-ời sử dụng cũ/mới nữa

▪ Mất quan tâm của khách hàng Khách hàng không còn quan tâm đến những ứng dụng, những thông báo sản phẩm mới nữa

c/ Phân tích khả năng sinh lợi của thị tr-ờng

Theo Michael Porter, môi tr-ờng cạnh tranh có c-ờng độ cạnh tranh lớn khi năm lực l-ợng cạnh tranh – Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của ng-ời mua, quyền lực của ng-ời bán và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời – có sức mạnh hay tạo áp lực lớn đối với hãng trong ngành Điều này đ-ợc thể hiện

Ng-ời mua

Ng-ời

cung

ứng

Các đối thủ tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành (Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại)

Quyền lực th-ơng l-ợng của ng-ời

Quyền lực th-ơng l-ợng

Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ đe doạ từ những ng-ời mới vào cuộc

doanh nghiệp càng cao Và ng-ợc lại, nếu doanh nghiệp bị chi phối bởi năm lực l-ợng trên thì doanh nghiệp sẽ bị hạn chế tiềm năng lợi nhuận

+ Đối thủ cạnh tranh hiện nay

Mức độ cạnh tranh hiện nay phụ thuộc vào những yếu tố sau:

▪ Con số đối thủ

▪ Tầm vóc t-ơng đối của họ

▪ Sản phẩm và chiến l-ợc của các đối thủ có giống nhau không

▪ Có những định phí cao

▪ Sự quyết tâm của đối thủ

▪ Kích th-ớc và bản chất của những rào cản đi ra

Phỏng đoán đầu tiên là càng nhiều đối thủ thì cạnh tranh càng gay gắt Tuy nhiên còn phụ thuộc vào bản chất của đối thủ rất nhiều Vả lại, nếu những

đối thủ dùng chiến l-ợc sản phẩm khác biệt thì áp lực về giá cũng nhẹ hơn đi

Trong giai đoạn phân tích này đặc biệt quan trọng là phải hiểu sự quyết tâm của đối thủ Trong chừng mực nào đó họ sẽ bất kể phí tổn miễn sao giữ

đ-ợc vị thế của mình Nói chung thì doanh nghiệp nào không đa dạng hóa sản phẩm và đã tốn phí rất lớn cho cơ sở và nguồn cung ứng thì sẽ có quyết tâm cao Sự quyết tâm cũng đ-ợc tạo lập khi doanh nghiệp phải trợ cấp một bộ phận nào đó của mình để duy trì danh tiếng

+ Những đối thủ tiềm năng

Việc đối thủ tiềm năng, đã đ-ợc nhận dạng hay ch-a đ-ợc nhận dạng,

có vào cuộc hay không tùy thuộc phần lớn vào kích th-ớc và bản chất của rào cản đi vào Những rào cản đầu vào bao gồm:

▪ Vốn đầu t- cần thiết: Những ngành khai thác mỏ hoặc xe hơi cần vốn

đầu t- lớn nên rủi ro vào cuộc cũng cao

▪ Giảm phí do quy mô: Nếu có giảm phí do qui mô trong sản xuất, quảng cáo, phân phối hay trong lĩnh vực khác thì cần nhanh chóng đạt đ-ợc khối l-ợng lớn

▪ Kênh phân phối: để có đ-ợc một mạng l-ới phân phối mạnh là cả một quá trình xây dựng và tốn kém

▪ Sản phẩm khác biệt: Những doanh nghiệp lâu đời có thể có mức độ trung thành của khách hàng cao vì họ giữ nguyên những đặc điểm của sản phẩm, vì hình ảnh và nhãn hiệu, vì quảng các và dịch vụ khách hàng

+ Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nh- những đối thủ ban đầu nh-ng nó có thể ảnh h-ởng đến khả năng sinh lợi của thị tr-ờng nên có thể là một đe dọa/vấn đề quan trọng Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế th-ờng xuyên cải tiến hay những sản phẩm thay thế trong các thị tr-ờng mà việc chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng chúng không làm cho khách hàng bị tốn phí nhiều

+ Sức mạnh của khách hàng

Khi khách hàng mạnh thế hơn ng-ời bán hàng, thế tất giá phải xuống hay dịch vụ phải cao hơn, nghĩa là ảnh h-ởng đến lợi nhuận Khách hàng mạnh khi số mua của họ chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số của ng-ời bán, khi

có nhà cung cấp khác, khi khách hàng có thể hội nhập ng-ợc

+ Sức mạnh của nhà cung cấp

Khi một ngành cung cấp có tính tập trung và bán cho nhiều khách hàng

ở nhiều thị tr-ờng khác nhau thì nó có thế mạnh t-ơng đối trên giá cả sản phẩm Thế mạnh càng lớn khi khách hàng khó tìm ra nhà cung cấp khác

d/ Cơ cấu phí

Việc phân tích chuỗi giá trị của M.Porter giúp xác định giá trị gia tăng

mà mỗi hoạt động đ-a vào sản phẩm Tỷ lệ đóng góp của công đoạn nào lớn nhất thì yếu tố thành công then chốt nằm ở công đoạn ấy Th-ờng thì các nhà cạnh tranh sẽ muốn là đối thủ có phí hạ nhất ở công đoạn giá trị gia tăng lớn nhất

e/ Hệ thống phân phối

Có đ-ợc kênh phân phối hữu hiệu là một yếu tố thành công then chốt

đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể bán trực tiếp thông qua lực l-ợng bán hàng của mình, hoặc bán hàng qua th- đặt hàng, hoặc thông qua nhà bán

lẻ, hoặc bán cho nhà phân phối và các trung gian khác Doanh nghiệp nào gần ng-ời sử dụng sau cùng nhất thì kiểm soát đ-ợc tiếp thị nhiều nhất và cũng th-ờng chịu rủi ro cao nhất

f/ Chiều h-ớng thị tr-ờng

Chiều h-ớng thị tr-ờng có hai thuộc tính quan trọng: nó chú trọng đến thay đổi và nó nhằm nhận định cái gì là quan trọng Chiều h-ớng thị tr-ờng có thể là tổng kết của phân tích khách hàng, phân tích đối thủ và phân tích thị tr-ờng

Ngành n-ớc ngọt đã bị tác động bởi ba chiều h-ớng Một là sự nhạy cảm của khách hàng về giá ngày càng tăng, nó ảnh h-ởng đến sự cạnh tranh giữa các nhãn hiệu bày bán trong cửa hàng Hai là sự quan tâm của mọi lớp tuổi đến sức khỏe và dinh d-ỡng Ba là ngày càng có nhu cầu về chủng loại và h-ơng vị lạ, nó phản ánh sự chóng chán và sự vọng ngoại Hai chiều h-ớng sau phần nào đã dẫn đến sự gia tăng mạnh việc uống n-ớc ngọt không có cola, trong đó có soda, cam, chanh và trà đá có pha vị, n-ớc uống đóng chai

g/ Những yếu tố thành công then chốt - Cơ sở của cạnh tranh

Một yếu tố đầu ra quan trọng của việc phân tích thị tr-ờng là nhận diện những yếu tố thành công then chốt cho những nhóm chiến l-ợc của thị tr-ờng

Đó là những tài sản/năng lực giúp cho sự thành công trong cạnh tranh Có hai loại: Một là loại cần thiết chiến l-ợc, nó không nhất thiết tạo ra lợi thế nh-ng nếu không có loại đó thì sẽ là một loại yếu đáng kể Hai là loại sức mạnh chiến l-ợc nghĩa là những tài sản/năng lực v-ợt trội so với của đối ph-ơng, nó

là cơ sở của lợi thế Điều quan trọng là phải biết tài sản/năng lực nào cần thiết cho hiện tại, tài sản/năng lực nào cần thiết cho t-ơng lai [1, trang 120]

h/ Những rủi ro trong thị tr-ờng tăng tr-ởng mạnh

- Quá đông đối thủ: Rủi ro lớn nhất là có quá đông đối thủ bị hấp dẫn

vì ảo t-ởng có đ-ợc thị phần Các điều kiện sau đây hiện diện trong những thị tr-ờng quá đông đối thủ:

+ Tốc độ tăng tr-ởng nhanh ai cũng thấy rõ Dĩ nhiên các nhà chiến l-ợc của các doanh nghiệp không thể quay l-ng không để ý đến đ-ợc Họ thấy cần phải xem xét nghiêm túc và sợ rằng mình sẽ bỏ lỡ cơ hội

+ Có nhiều dự đoán rất cao, và sự phát triển thực tế trong giai đoạn đầu quả là cao đủ để minh chứng cho dự đoán t-ơng lai

+ Không để ý đến những đe dọa đối với sự phát triển hoặc xem nhẹ những đe dọa ấy

+ Ban đầu có rất ít rào cản cho sự gia nhập thị tr-ờng

+ Sản phẩm sử dụng công nghệ hiện hữu chứ không đòi hỏi phải có một công nghệ mới hay một công nghệ đ-ợc bảo vệ

+ Nhiều đối thủ tiềm năng gia nhập một cách lặng lẽ, do đó số l-ợng

đối thủ và quyết tâm của họ có vẻ nh- bị đánh giá thấp hơn thực tế

Quá đông tất nhiên là phải văng ra chỉ trong thời gian ngắn Có 4 yếu tố khơi mào cho sự văng ra: Đà tăng tr-ởng chậm lại mà không ai ngờ vì thị tr-ờng đã gần bão hòa hay vì có sự suy thoái, những kẻ đến sau hung hăng cắt giảm giá để chen vào, doanh nghiệp chủ đạo tung ra đòn trả đũa về giá cả và sản phẩm để giữ thị phần, có sự thay đổi trong KSF (Yếu tố thành công then chốt)

- Một đối thủ v-ợt trội xuất hiện: Kẻ đến trễ th-ờng có lợi thế về phí

rõ ràng mới dám b-ớc vào Thí dụ nh- IBM là kẽ đến trễ trong thị tr-ờng máy tính cá nhân Nó có thế mạnh v-ợt trội về tên tuổi, nó có sẵn phần mềm, và có

dịch vụ bổ trợ

- Yếu tố thành công then chốt thay đổi: Ví dụ trong nhiều thị tr-ờng

sản phẩm, yếu tố then chốt là Công nghệ sản phẩm lúc đầu chuyển sang Công

nghệ qui trình lúc sau (Công nghiệp sản xuất máy tính)

- Công nghệ thay đổi: Sử dụng công nghệ thế hệ đầu tiên có thể là phải

dùng đến thiết bị sản xuất lỗi thời An toàn hơn cả là hãy đợi xem công nghệ

nào thống trị

- Thị tr-ờng tăng tr-ởng không nh- mong đợi: Các đối thủ th-ờng

xây dựng năng lực sản xuất của mình theo kỳ vọng lúc ban đầu Nhiều ng-ời

bị văng ra và cuộc chiến giá cả bắt đầu khi thị tr-ờng tăng tr-ởng thấp hơn mong đợi

- Giá cả bất ổn định: Năng lực d- thừa tất nhiên tạo áp lực giá cả, khả

năng sinh lợi sẽ không đ-ợc dài lâu nhất là trong những ngành có định phí cao

và tiết kiệm do quy mô sản xuất là điều tối quan trọng

1.3 Phân tích môi tr-ờng kinh doanh

Khoa học kỹ thuật phát triển giúp cho các doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm, chất l-ợng sản phẩm cao hơn, tinh tế hơn Ngoài ra, tiến bộ công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp trong nền kinh tế nói chung nắm bắt thông tin kịp thời, xử lý thông tin một cách chính xác hơn

b/ Lĩnh vực nhà n-ớc

Khi quyết định đầu t- sản xuất kinh doanh, nhà quản trị phải hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực mà doanh nghiệp có ý định đầ t- Có nh- vậy doanh nghiệp mới chủ động trong việc quyết định đầu t- cái gì? ở đâu? và trong thời gian bao lâu? Mặt khác, nhà quản trị cần có thông tin th-ờng xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp mình

d/ Lĩnh vực văn hóa

Ngày nay, trình độ học vấn của khách hàng ngày càng đ-ợc nâng cao, nhận thức về sức khỏe, lối sống ngày càng hoàn thiện Nhu cầu của con ng-ời không dừng ở ăn no mặc ấm mà là ăn ngon, mặc đẹp, muốn tự khẳng định mình hơn Hay nói cách khác, con ng-ời quan tâm đến vẽ bề ngoài hơn Do

đó, các doanh nghiệp muốn đạt đ-ợc hiệu quả trong kinh doanh lâu dài cần quan tâm đến lĩnh vực văn hóa xã hội trong từng thời kỳ để tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng

e/ Lĩnh vực dân số

Dân số là yếu tố quyết định quy mô nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Dân số Việt nam hiện nay khoảng 84 triệu ng-ời, là nguồn cung cấp lao động dồi dào cho các doanh nghiệp trong và ngoài n-ớc, đồng thời, đây cũng là thị tr-ờng tiềm năng có thể khai thác nhu cầu tiêu dùng trong hiện tại cũng nh- t-ơng lai

2 Phân tích môi tr-ờng bên trong

Phân tích bên trong có mục đích hiểu sâu doanh nghiệp Nó cũng giống nh- phân tích đối thủ, nh-ng nó tập trung nhiều hơn đến việc đánh giá thành tích và nó sâu sắc hơn, phong phú hơn Bởi vì nó có nhiều thông tin hơn và vì

nó cần đề ra chiến l-ợc Những thông tin là thông tin hiện tại về doanh số, lợi nhuận, phí tổn, cơ cấu tổ chức, kiểu quản lý,

1.1 Thành tích tài chính - Doanh số và khả năng sinh lợi

a/ Doanh số và thị phần

Doanh số bán có tầm quan trọng chiến l-ợc, nó tăng có nghĩa là cơ sở khách hàng tăng Thị phần tăng là cơ sở để có lợi thế cạnh tranh lâu dài vì

doanh nghiệp có thể tiết kiệm đ-ợc do qui mô và hiệu ứng Đ-ờng cong kinh

nghiệm Ng-ợc lại doanh số giảm nghĩa là cơ sở khách hàng đã giảm và mất

lợi thế tiết kiệm

Dùng doanh số làm th-ớc đo có vấn đề là nó bị tác động của những thay đổi ngắn hạn xuất phát từ sự cạnh tranh của đối thủ hoặc sự xúc tiến th-ơng mại của một nhãn hiệu Do đó cần phải tách biệt giữa những thay đổi của doanh số do những hành vi chiến thuật với những thay đổi của doanh số xuất phát từ những sự thay đổi giá trị cung ứng cho khách hàng, và cần phải song song phân tích doanh số/thị phần với việc phân tích sự thỏa mãn của khách hàng

b/ Khả năng sinh lợi

Khả năng sinh lợi là cơ sở phát sinh vốn đầu t- cần thiết cho chiến l-ợc phát triển để thay thế những nhà máy/thiết bị lỗi thời và triệt tiêu rủi ro thị tr-ờng

Số đo khả năng sinh lợi cơ bản là khái niệm thu nhập từ tài sản ROA

ROA = lợi nhuận/tài sản

Nh- vậy ROA có hai yếu tố nguyên nhân, một là lợi nhuận nó phụ thuộc vào giá bán và cơ cấu phí; hai là tài sản nó tùy thuộc vào sự kiểm soát hàng tồn và sự sử dụng tài sản Việc xác định tử số và mẩu số của phân số ROA là cả một vấn đề phức tạp, ví dụ nh- phải xét đến những lệch lạc do sự mất giá, sổ sách không phản ánh những tài sản vô hình nh- tài sản nhãn hiệu,

giá thị tr-ờng của tài sản hữu hình

2.2 Đo l-ờng thành tích - Ngoài khả năng sinh lợi

a/ Sự thỏa mãn khách hàng/sự trung thành với nhãn hiệu

Có lẽ tài sản quan trọng nhất của nhiều doanh nghiệp là sự trung thành của cơ sở khách hàng Nó là rào cản bảo vệ doanh nghiệp, ngăn chặn việc gia nhập thị tr-ờng của các đối thủ tiềm năng Để đo l-ờng lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, có các b-ớc sau:

- Phải nhận diện những vấn đề và nguyên nhân không thỏa mãn, nó tác

động làm cho khách hàng thay đổi nhãn hiệu/doanh nghiệp

- Tìm thông tin từ ng-ời rời bỏ nhãn hiệu/doanh nghiệp bằng cách phỏng vấn họ

- Cần phải biết kích th-ớc và c-ờng độ của nhóm khách hàng thật sự yêu thích nhãn hiệu/doanh nghiệp; vì có sự khác biệt rất lớn giữa một nhãn hiệu/doanh nghiệp đuợc -a thích và sự thỏa mãn trọn vẹn

- Phải liên tục đo l-ờng và so sánh với số đo của đối thủ, những kết quả

có đ-ợc rất quan trọng

b/ Chất l-ợng sản phẩm/dịch vụ

Phải so sánh một cách khách quan về sản phẩm/dịch vụ và những thành phần cấu thành của nó với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ và với mong đợi của khách hàng Để từ đó có h-ớng điều chỉnh sản phẩm/dịch vụ tốt hơn, đáp ứng

đ-ợc nhu cầu của khách hàng hơn, và đặc biệt là tạo đ-ợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hơn

c/ Sự gắn kết nhãn hiệu/doanh nghiệp

Có thể theo dõi sự gắn kết bằng cách th-ờng xuyên yêu cầu một mẫu khách hàng tiêu biểu mô tả kinh nghiệm sử dụng của họ và cho biết họ có ấn t-ợng với nhãn hiệu/doanh nghiệp nào, từ đó nhận diện ra những thay đổi trong sự gắn kết

d/ Phí t-ơng đối

Khi chiến l-ợc phụ thuộc vào việc phải đạt đ-ợc một lợi thế về phí hoặc một sự ngang nhau về phí thì cần phải phân tích đến tận những thành phần làm nên sản phẩm của đối thủ một cách cẩn thận Kết hợp với phân tích thành tích, có thể đ-a đến một trong bốn tr-ờng hợp sau:

Hình 1.6: Phí t-ơng đối và thành tích t-ơng đối Hàm ý chiến l-ợc

Ví dụ: Nếu một thành phần của sản phẩm tốt hơn của đối thủ thì một

ch-ơng trình giảm phí ch-a hẳn là giải pháp chiến l-ợc thích hợp duy nhất, mà nếu phân tích thấy rõ ràng là nó hơn hẳn đối thủ thì có thể còn tăng giá hoặc

mở chiến dịch xúc tiến th-ơng mại để chiếm thị phần

e/ Hoạt động sản phẩm mới

Mỗi một sản phẩm đều có chu kỳ sống của nó, nếu khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng lớn thì vòng đời sản phẩm càng dài Do đó, doanh nghiệp luôn nghiên cứu cải tiến về chất l-ợng, mẫu mã sản phẩm để thỏa mãn khách hàng nhiều hơn Bên cạnh đó, doanh nghiệp không quên đầu t- nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới sao cho có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Có nh- thế, doanh nghiệp mới tồn tại vững chắc ở hiện tại cũng nh- t-ơng lai

f/ Năng lực và thành tích của quản trị và nhân viên

Vấn đề dặt ra là liệu lực l-ợng nhân sự hiện nay có thể đảm nhận chiến l-ợc hiện hữu và t-ơng lai không Một tổ chức phải đ-ợc đánh giá không chỉ trên việc giỏi kiếm tài nguyên nhân lực mà còn phải giỏi nuôi d-ỡng nguồn nhân lực đó Một tổ chức lành mạnh phải gồm những cá nhân đ-ợc tác động,

đ-ợc thử thách, đ-ợc thỏa mãn và có tiến bộ trong nghề nghiệp của mình Một

Thành phần của ta

Rẻ hơn

Xấu

hơn

Đắt hơn

Tốt hơn

trong những mặt này có thể quan sát và đo l-ờng bằng những lần khảo sát nhân viên hay những cuộc thảo luận nhóm

Hình 1.7: Tóm tắt các số đo thành tích sinh lợi tr-ờng kỳ

2.3 Những yếu tố quyết định sự lựa chọn chiến l-ợc

a/ Chiến l-ợc tr-ớc kia và hiện nay

Để hiểu những cơ sở của thành tích quá khứ và để chọn ra những lựa chọn mới thì cần phải có tiểu sử sơ l-ợc chính xác của những chiến l-ợc tr-ớc kia và hiện nay Cần phải xem xét chiến l-ợc đang trong thời kỳ chập chững, củng cố hay phát triển? Có phải là chiến l-ợc khác biệt hay chiến l-ợc giảm phí không? Chiến l-ợc nhắm vào phân khúc nào? Lợi thế cạnh tranh lâu dài của nó là gì? Đôi khi một chiến l-ợc đã tiến hóa sẽ khác hẳn những gì giả

định lúc ban đầu

b/ Những vấn đề chiến l-ợc

Là vấn đề có tác động về mặt chiến l-ợc, nếu doanh nghiệp không sửa chữa sẽ có ảnh h-ởng tai hại về mặt chiến l-ợc Doanh nghiệp có thể đối phó với điểm yếu bằng cách điều chỉnh chiến l-ợc Nh-ng ng-ợc lại, những vấn đề chiến l-ợc cần phải đ-ợc chỉnh sửa cho dù có khó khăn hay tốn kém đến đâu

Lợi nhuận lâu dài

c/ Năng lực và hạn chế của tổ chức

Phân tích bên trong là xem xét đến nội bộ của tổ chức, đến cấu trúc, hệ thống, con ng-ời và nền văn hóa của tổ chức Nội bộ của tổ chức có ảnh h-ởng đến phí và sự khả thi của chiến l-ợc Cần phải có sự ăn khớp giữa chiến l-ợc với các thành phần của tổ chức, nếu không việc thực hiện chiến l-ợc sẽ rất tốn kém hay thậm chí không thực hiện đ-ợc Một nền văn hóa mạnh và tích cực sẽ là cơ sở cho một lợi thế cạnh tranh lâu dài Một bộ phận tiếp thị yếu sẽ là một bất lợi nếu tiếp thị là một yếu tố thành công then chốt Một chiến l-ợc phi thực tế sẽ là mặt hạn chế của doanh nghiệp

d/ Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Chiến l-ợc t-ơng lai th-ờng đ-ợc dựa trên cơ sở phát huy thế mạnh hay vô hiệu hóa điểm yếu Điểm mạnh điểm yếu là dựa trên tài sản, ví dụ nh- nhãn hiệu, năng lực quảng cáo, hoặc năng lực sản xuất…

3 Từ phân tích đến chiến l-ợc

Ngoài việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của mình, doanh nghiệp còn phải liên hệ nó với các đối thủ và với thị tr-ờng Có hiểu rõ đ-ợc mọi vấn đề, doanh nghiệp mới có thể quyết định:

+ Lĩnh vực nào cần đầu t-/giải t-

+ Chỉ định và thực thi những chiến l-ợc khu vực chức năng gồm chính sách sản phẩm, chiến l-ợc sản xuất, lựa chọn phân phối,…

+ Phát huy những tài sản/năng lực vốn là cơ sở của lợi thế cạnh tranh lâu dài

➢ Khi ra một quyết định chiến l-ợc cần phải dựa vào:

+ Điểm mạnh điểm yếu của tổ chức

+ Điểm mạnh điểm yếu chiến l-ợc của đối thủ

+ Khung cảnh cạnh tranh, khách hàng và nhu cầu của họ, thị tr-ờng và môi tr-ờng thị tr-ờng

4 Các yêu cầu của chiến l-ợc cạnh tranh

- Phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt đ-ợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan

- Phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối -u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy đ-ợc những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành -u thế trong cạnh tranh

- Chiến l-ợc cạnh tranh của doanh nghiệp đ-ợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra,điều chỉnh chiến l-ợc

- Chiến l-ợc cạnh tranh đ-ợc lập ra trong một khoảng thời gian t-ơng

đối dài th-ờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

[Bài giảng môn Chiến l-ợc kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến]

MốI ĐE DọA: T

Liệt kê các mối đe dọa

5

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán

đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất mà tùy vào điều kiện cụ thể của mỗi doanh nghiệp

VI Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến l-ợc cạnh tranh trong ngành n-ớc giải khát

1 Perrier và sự ô nhiễm benzene - Bài học trong quan hệ công chúng

Dù một công ty có cẩn trọng đến đâu thì sự việc xấu vẫn có thể xảy ra cho các th-ơng hiệu của họ Một phần nằm trong phần kiểm soát của công ty

là việc họ quyết định ứng phó với những thảm họa ra sao khi nó xảy ra

Năm 1990, một l-ợng độc chất benzene cao bị phát hiện trong những chai n-ớc tinh khiết Perrier Công ty này không còn cách nào khác hơn là thu hồi những chai Perrier trở lại Trong vòng một tuần lễ, họ đã phải tiêu hủy 160 triệu chai trên toàn thế giới

Nh-ng dù sao khi báo chí mới phát hiện ra vấn đề, công ty đã không biết phải làm gì Đối với một th-ơng hiệu mà toàn bộ đặc tr-ng của nó đ-ợc

xây dựng chung quanh ý t-ởng “ trong sạch tự nhiên” thì sự kiện benzene này

rõ ràng là một thảm họa Mặc dù việc thu hồi đ-ợc thực hiện ngay tức khắc nh-ng việc b-ng bít thông tin của Perrier đã làm cho ng-ời tiêu dùng lo lắng hơn tr-ớc nữa

Hơn nữa, mặc dù Perrier đã mở ra một đ-ờng dây nóng để trả lời cho ng-ời tiêu dùng trên toàn n-ớc Anh nh-ng họ vẫn không chấp nhận đây là một đề tài toàn cầu Và điều này là một sai lầm Nh- Alex Brummer đã t-ờng thuật trên tờ Guardian: “ Các quan điểm có thể là địa ph-ơng nh-ng th-ơng hiệu lại mang tính toàn cầu” ở đây thiếu một đáp ứng xuyên suốt và kiên trì

từ các công ty con của Perrier và không hề có một h-ớng dẫn hay cộng tác từ công ty chính Source Perrier ở Pháp Những thông điệp khác nhau đ-ợc đ-a ra với những mâu thuẫn và đối nghịch từ những phân bộ khác nhau của công ty

Trong một số tr-ờng hợp các ph-ơng tiện truyền thông còn nhận đ-ợc một số thông tin không đúng đắn Perrier vì vậy đã làm cho một tr-ờng hợp xấu trở thành tệ hại và thất bại trong việc ngăn chặn những tác động toàn cầu của thảm họa

Đ-ơng nhiên th-ơng hiệu Perier vẫn còn bị xa lánh cho dù khi quay lại với thị tr-ờng nó đã đ-ợc hỗ trợ bằng một chiến dịch quảng cáo rầm rộ Cách hai năm sau đó, vào năm 1992, tập đoàn Perrier cũng đã đ-ợc Nestle mua lại,

và th-ơng hiệu này vẫn không giành đ-ợc mức độ thị phần của những năm tr-ớc 1990 [6, trang 179]

2 Chữ “ sạch và xanh” trong th-ơng hiệu

Cùng với chất l-ợng cuộc sống ngày một cải thiện, giờ đây hẳn nhiều ng-ời đang nghĩ đến việc ăn ngon, mặc đẹp Hơn thế, một số xu h-ớng của ng-ời tiêu dùng đang dần dần chuyển sang một bậc cao hơn về nhu cầu Đó là

ăn sao cho khỏe, sống hài hòa với môi tr-ờng, và họ sẳn sàng đón nhận những sản phẩm “ sạnh và xanh” …

Tr-ớc những nhu cầu “ sạch và xanh” này, một loạt vấn đề nan giải đang

đ-ợc đặt ra đối với các doanh nghiệp trong n-ớc Nó liên quan đến sử dụng nguồn nguyên liệu tự nhiên, nhiên liệu, hóa chất không gây độc hại, lắp đặt hệ thống quản lý chất l-ợng an toàn vệ sinh và hệ thống chất thải Riêng trong ngành sản xuất n-ớc tinh lọc, tại một số cơ sở nhỏ, do không đủ diện tích nhà x-ỡng, việc sản xuất chỉ gói gọn trong khuôn viên nhà ở Các cơ sở này cho khoan giếng ngay trong nền nhà gần với các hầm cầu nhằm tiết kiệm diện tích Điều này thật sự là nguy cơ đối với sức khỏe của ng-ời tiêu dùng trong cộng đồng Nghiên cứu cho thấy những th-ơng hiệu nào sớm nhận thức đ-ợc vai trò và thể hiện trách nhiệm “ sạch và xanh” của mình sẽ chiếm đ-ợc niềm tin, sự đón nhận của ng-ời tiêu dùng, cộng đồng và xã hội

Năm 1976, Anita Roddick bắt đầu mở cửa hàng bán mỹ phẩm chăm sóc

da mặt mang tên The Bodyshop đầu tiên tại vùng Brighton (Anh) Tuy đơn thuần là một công ty kinh doanh mỹ phẩm nh-ng nhà sáng lập này đã lấy việc