Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu về quy trình đánh giá, thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài và những hiểu biết về chỉ số hiệu quả KPI, luận văn phân tích các ưu khuyết điểm, mặt hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại, từ đó đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá có áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài.

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI (NCS)

Ngành: Quản trị kinh doanh

NGUYỄN THÙY LINH

Hà Nội - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI (NCS)

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Nguyễn Thùy Linh

Người hướng dẫn: GS, TS Hoàng Văn Châu

Hà Nội - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc

theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được viết dựa trên cơ sở tìm hiểu,

phân tích và đánh giá các dữ liệu, số liệu tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, các nguồn tài liệu tham khảo được trích dẫn và chú thích rõ ràng Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm với các nội dung được trình bày trong đề tài của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

Tác giả

Nguyễn Thùy Linh

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía nhà trường, cơ quan, bạn bè và đồng nghiệp Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các cá nhân, tập thể đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn GS,

TS Hoàng Văn Châu người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện, hỗ trợ và ủng hộ về tinh thần để tôi có thể hoàn thành luận văn

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sơ suất, thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2020

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thùy Linh

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) VÀ ỨNG DỤNG CỦA NÓ TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Đánh giá hiệu quả công việc 8

1.1.1 Hiệu quả công việc tại doanh nghiệp 8

1.1.2 Đánh giá hiệu quả công việc: 9

1.1.3 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 12

1.2 Đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) 22

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI 22

1.2.2 Phân loại KPI 25

1.2.3 Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc 31

1.2.4 Quy trình xây dựng KPI 29

1.3 Kinh nghiệm ứng dụng KPI tại một số doanh nghiệp 35

1.3.1 Đánh giá chung về kinh nghiệm ứng dụng KPI 35

1.3.2 Công ty cổ phần TRAPHACO 36

1.3.3 Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (VINACOMIN) 37

1.3.4 Nhật Cường Mobile (thương hiệu thuộc Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Nhật Cường) 37

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI

41

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài 41

2.1.1 Khái quát chung 41

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 41

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 47

2.3.3 Những kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2017-2019 54 2.2 Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài 55

2.2.1 Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá 55

2.2.2 Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc 56

2.2.3 Ưu điểm và hạn chế trong đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 61

2.3 Khả năng và sự cần thiết phải áp dụng KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 64

2.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng KPI 64

2.3.2 Khả năng áp dụng KPI 65

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SUẤT ĂN HÀNG KHÔNG NỘI BÀI 68

3.1 Định hướng xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 68

3.1.1 Định hướng chung 68

3.1.2 Định hướng về các chỉ số KPI 68

3.2 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 69

3.2.1 Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công

việc theo KPI tại Công ty cổ phần suất ăn hàng không Nội Bài 69

3.2.2 Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI 80

3.3 Giải pháp và kiến nghị nhằm triển khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 88

3.3.1 Giải pháp 88

3.3.2 Đề xuất, kiến nghị 89

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 1 x

PHỤ LỤC 2 xix

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Trang

Bảng 1.1 Qui trình đánh giá hiệu quả công việc 11

Bảng 1.2 Bảng đánh giá so sánh cặp 15

Bảng 1.3 Bảng đánh giá theo mức thang điểm 16

Bảng 1.4 Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 18

Bảng 2.1 Qui trình chế biến và cung ứng suất ăn hàng không 46

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 52

Bảng 2.3 Xu hướng biến động Lao động 2017 – 2019 của NCS 53

Bảng 2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh 2017 – 2019 54

Bảng 2.5 Đối tượng đánh giá 56

Bảng 2.6 Nhật ký đánh giá chất lượng lao động tháng đối với nhân viên 58

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp thi đua tháng 59

Bảng 3.1 Qui trình xây dựng bộ chỉ số ĐGHQCV theo KPI 69

Bảng 3.2 Bảng phân tích công việc 71

Bảng 3.3 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kinh doanh 81

Bảng 3.4 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán 82

Bảng 3.5 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự 82

Bảng 3.6 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kỹ thuật 83

Bảng 3.7 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Sản xuất 84

Bảng 3.8 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Cung ứng 85

Bảng 3.9 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Mua hàng 86

Bảng 3.10 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Đảm bảo chất lượng 86

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Trang

Hình 2.1 Mô hình tổ chức Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài 47

Sơ đồ 3.1 Các bước thiết lập hệ thống đánh giá Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

KPI Key Performance Indicator – chỉ số hiệu quả

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong luận văn về đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)”, tác giả đã nghiên cứu về đối tượng là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài Trên cơ sở tìm hiểu về quy trình đánh giá, thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài giai đoạn 2017 – 2019 và những hiểu biết về chỉ số hiệu quả (KPI), từ đó xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

Để đạt được mục đích nói trên, luận văn đã đi sâu nghiên cứu các vấn đề cụ thể như sau:

1 Hệ thống hóa, làm rõ các nội dung về hiệu quả công việc tại doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI)

2 Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, nêu ưu điểm và hạn chế của phương pháp đánh giá hiện tại, đồng thời nêu rõ khả năng áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc tại NCS

3 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài và đưa ra các giải pháp, khuyến nghị nhằm triển khai áp dụng hệ thống này vào hoạt động đánh giá hiệu quả công việc tại NCS

Luận văn sẽ có đóng góp nhất định cho Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài là nơi tác giả đang công tác và làm việc, cụ thể:

1 Đánh giá được thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

2 Xây dựng được hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI cho các phòng ban trong Công ty

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và toàn cầu hóa kinh

tế, yếu tố con người và vấn đề về quản lý con người đã và đang ngày càng được quan tâm, chú trọng như là yếu tố chính quyết định sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nguồn nhân lực của tổ chức

đó được quản lý một cách hiệu quả Trong đó hoạt động chức năng đánh giá hiệu quả công việc là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu Có thể nói rằng việc đánh giá hiệu quả công việc rất có ý nghĩa đối với cả cá nhân và tổ chức Trước hết, hoạt động này giúp cho người sử dụng lao động đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, từ đó có thể đưa ra các chính sách đãi ngộ, đào tạo và lộ trình phát triển phù hợp, tạo động lực thúc đẩy người lao động Bên cạnh

đó, đánh giá hiệu quả công việc giúp người lao động nhận thức được về năng lực hiện có của mình, là cơ hội để họ khẳng định mình trong tổ chức và là động lực để

họ phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa

Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan về hiệu quả công việc của người lao động Về cơ bản việc đánh giá mức

độ hoàn thành công việc thường mang tính cảm tính, chưa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động Do đó, nó không những chưa phát huy được vai trò tao động lực làm việc mà còn tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội bộ doanh nghiệp Tác giả cho rằng để đánh giá hiệu quả công việc một cách khách quan và chính xác thì doanh nghiệp cần phải sử dụng một công cụ đánh giá phù hợp

Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và kiến thức thực tế khi làm việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài, tôi

đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số

hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn tại doanh nghiệp

2 Tình hình nghiên cứu về đề tài

2.1 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Đề tài về đánh giá hiệu quả công việc và KPI luôn là một đề tài hấp dẫn, thu hút nhiều tác giả nước ngoài tìm hiểu và nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Gadenne và Sharma (2009) thì KPI đã được nghiên cứu

ở nhiều nước gồm Anh, Canada, Mỹ, Úc, Hà Lan, Thụy Điển, Singapore, NewZealand và một số lĩnh vực được nghiên cứu khá nhiều như chăm sóc sức khỏe, chính quyền địa phương, bệnh viện, trường đại học, các trung tâm nghiên cứu Ngoài ra, hai tác giả đã thực hiện một cuộc điều tra bằng bảng hỏi về nội dung nghiên cứu các yếu tố quản lý chất lượng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Úc và

sự liên kết của chúng với hiệu suất công việc đã được thực hiện Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu suất tổng thể được cải thiện là nhờ sự kết hợp của các yếu tố quản lý chất lượng toàn diện, đồng thời nhận ra tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả công việc của người lao động có tác động tích cực đến hiệu suất tổng thể của tổ chức

Trong cuốn sách “Đánh giá năng lực nhân viên” của Ken Langdon và Christina Osborne (2005) đã chỉ ra mục đích của việc đánh giá nhân viên và lợi ích

mà nó mang lại cho tổ chức Tác giả đã giới thiệu các hình thức đánh giá nhân viên, nội dung đánh giá tập trung vào đánh giá hiệu quả công việc căn cứ bản mô tả công việc và xem xét quá trình thực hiện công việc Tác giả cũng chỉ ra một số định kiến nên tránh khi nhà quản lý thực hiện đánh giá nhân viên, đồng thời xây dựng quy trình đánh giá nhân viên gồm 6 bước là:

+ Xác định mục đích đánh giá

+ Thống nhất chương trình thảo luận

+ Tiến hành thảo luận

+ Thống nhất kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu

+ Yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã thống nhất

+ Giám sát việc thực hiện kế hoạch

Ngoài ra còn có nghiên cứu của tác giả Donald L Kirkpatrick (2006) cũng đưa

ra các hướng dẫn cơ bản và công cụ để các nhà quản lý thực hiện chương trình cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên một cách tối ưu Cách tiếp cận có thể theo từng cá nhân, từng bộ phận hoặc tùy thuộc vào nhu cầu của doanh nghiệp nhưng đều thực hiện dựa trên nguyên tắc chung là dựa trên việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, môi trường đào tạo huấn luyện và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Ryuichiro Nakao (2018) với cuốn “KPI – công cụ quản lý nhân sự hiệu quả”

đã nghiên cứu một cách tiếp cận mới trong quản trị KPI đó là áp dụng chủ nghĩa thực tế triệt để, khác hẳn với cách tiếp cận thông thường là vừa theo dõi các con số vừa vận hành kinh doanh KPI được coi là phương pháp quản lý doanh nghiệp hiệu quả của người Nhật, tác giả chia sẻ nhiều kinh nghiệm hữu ích về thực tế áp dụng KPI tại doanh nghiệp và đưa ra kết luận doanh nghiệp nào cũng nên triển khai quản trị KPI tới toàn thể cán bộ, nhân viên và áp dụng làm tiêu chí phán đoán, quyết định trong tất cả các trường hợp

Deryl và Tuivaiti (2012) đã chỉ ra một số bài học về xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu quả (KPI) trong khu vực công, đặc biệt là đối với cơ quan chính phủ như: Chiến lược của tổ chức phải được truyền thông rõ ràng cho các nhà quản lý nhằm nâng cao nhận thức của BSC trong việc quản lý thực thi; Nhà quản lý phải tiếp tục học hỏi từ các tổ chức công khác nhằm hoàn thiện khuôn khổ BSC; Chú ý xác định quan hệ nhân quả giữa các KPI trong các khía cạnh khác nhau

để BSC có thể hoàn toàn đóng vai trò như một công cụ định hướng quản lý chiến lược

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Những năm gần đây, có rất nhiều tác giả Việt Nam nghiên cứu về đánh giá công việc, xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và chỉ số hiệu quả KPI

Có thể kể đến một số đề tài tiêu biểu như:

Tác giả Lê Thị Lệ Thanh (2012), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích

nhân viên tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung”, luận văn Thạc sĩ Trường

Đại học Đà Nẵng Thông qua đề tài, tác giả đã đánh giá và phát hiện những tồn tại trong công tác đánh giá thành tích tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung Từ

đó, đưa ra một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại doanh nghiệp này nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty

cổ phần Thủy điện Miền Trung

Tác giả Nguyễn Thị Thư (2015), “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty cổ

phần thương mại và công nghiệp Thủ Đô”, luận văn Thạc sĩ Trường Đại học Lao

động – Xã hội Luận văn nghiên cứu về thực trạng đánh giá công việc tại một doanh nghiệp cụ thể là Công ty cổ phần thương mại và công nghiệp Thủ Đô CITRACO, từ

đó phân tích các ưu điểm, hạn chế đồng thời đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO

Luận án Tiến sĩ của tác giả Đỗ Vũ Phương Anh (2017), “Nghiên cứu ứng

dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Luận án đã hệ thống hóa và phát triển các bước mới trong tiếp cận về mặt lý thuyết

về nhân sự quản lý, quản lý cấp trung, hệ thống đánh giá năng lực nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, năng lực và khung năng lực quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Từ đó, xây dựng được khung năng lực quản lý cấp trung và chỉ ra tính ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam

Tác giả Hà Duy Hào (2018), “Mối quan hệ giữa sự công bằng trong đánh giá

thực hiện công việc và kết quả làm việc của người lao động: Nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”, luận án Tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận

án đã làm rõ hiện trạng sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc và kết quả làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp khu vực Hà Nội, từ đó đưa ra một

số khuyến cáo đối với ban lãnh đạo và người lao động trong các doanh nghiệp tại

Hà Nội nhằm nâng cao sự hài lòng với đánh giá thực hiện công việc và cải thiện kết quả làm việc của người lao động

Bên cạnh đó là nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI như công trình

“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An (2012) Công

trình chủ yếu nghiên cứu về bộ chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên công trình mới chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận

Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật TP Hồ Chí Minh cũng đã ban hành “Hệ

thống đánh giá thực hiện năng lực – KPIs áp dụng tại Trường Đại học Sư phạm kỹ thuật TP Hồ Chí Minh” vào tháng 12/2014 Hệ thống đã phân tích được các nội

dung cơ bản về KPIs, quy trình xây dựng đánh giá KPIs cho các bộ phận và cá nhân, gắn KPIs với các chức năng của quản lý nhân sự như tiền lương, khen thưởng

kỷ luật…của Trường Đại học Sư Phạm kỹ thuật TP Hồ Chí Minh Mục đích chính ban đầu của hệ thống chủ yếu liên quan đến việc tính tiền lương tăng thêm của cán

bộ viên chức

Ngoài ra, còn có đề tài nghiên cứu khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư

liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa Khoa học quản lý”, tác giả

Đào Thị Giang (2013) Công trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể, dù vậy các chỉ số đưa ra trong công trình vẫn chưa xác thực và khó có khả năng hiệu quả

2.3 Khoảng trống trong nghiên cứu

Nhìn chung, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài đánh giá hiệu quả công việc, áp dụng KPI tại các tổ chức, doanh nghiệp; đưa ra các nhận xét hữu ích, các giải pháp hoàn thiện và ứng dụng hệ thống đánh giá theo KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa

có công trình nào nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài Vì vậy nghiên cứu của tác giả về đề tài “Xây dựng hệ

thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)” sẽ không trùng lặp với bất kỳ công trình

nghiên cứu nào đã được công bố

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu nói trên, đề tài có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:

 Nghiên cứu tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số KPI và ứng dụng của nó trong doanh nghiệp

 Tìm hiểu thực trạng, phân tích, đánh giá các ưu khuyết điểm, mặt hạn chế của

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đang áp dụng tại Công ty cổ phần Suất

ăn Hàng không Nội Bài hiện nay

 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả KPI tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty cổ phần

Suất ăn Hàng không Nội Bài

b Phạm vi nghiên cứu

 Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài

 Thời gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu về thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại NCS từ năm 2017 đến năm 2019

 Về nội dung: tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công

việc của người lao động tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài từ

đó xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại NCS

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu như trên, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu là:

Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu: Tác giả thực hiện thu thập các

dữ liệu thứ cấp qua sách, tài liệu, nguồn dữ liệu trên Internet để phục vụ cho việc thực hiện Chương 1 Thực hiện thu thập các dữ liệu sơ cấp gồm số liệu thông qua tổng hợp dữ liệu nhân sự các năm, các báo cáo, quy định hiện hành của Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài để phục vụ cho việc thực hiện Chương 2 của luận văn Trên cơ sở các dữ liệu và số liệu đã thu thập được, tác giả đã sử dụng các

phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp và so sánh đối chiếu dữ liệu Các số liệu

được tổng hợp toàn bộ vào phần mềm Excel, sử dụng các hàm Count, Sum, tính tỉ

lệ % để đánh giá và xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời mở đầu, Mục lục, Danh mục chữ viết tắt, Danh mục bảng, biểu đồ,

sơ đồ và hình vẽ, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, Nội dung của Luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) và ứng dụng của nó trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc và khả năng áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

Chương 3: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI) tại Công ty cổ phần Suất ăn Hàng không Nội Bài (NCS)

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC THEO CHỈ SỐ HIỆU QUẢ (KPI) VÀ ỨNG DỤNG CỦA NÓ TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Đánh giá hiệu quả công việc

1.1.1 Hiệu quả công việc tại doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm hiệu quả công việc

Hiệu quả, theo từ điển Tiếng Việt, là chỉ sự phù hợp giữa kết quả thực tế của một hoạt động so với kết quả dự kiến từ trước Hiệu quả là “một khái niệm mang tính tương đối Đó là sự so sánh kết quả tạo ra với chi phí cần thiết cho việc thực hiện; là sự so sánh hoạt động của những người trên cùng một cương vị, vị trí; là sự

so sánh với những mục tiêu mà cơ quan, đơn vị đã vạch ra” (Nguyễn Thị Hồng Hải

2017, tr.216) Hiệu quả có thể được hiểu theo một cách khác là với cùng một kết quả như nhau nhưng sử dụng ít nguồn lực, thời gian và công sức hơn

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, trách nhiệm hay chức năng mà một người hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ chức mà một người hay một móm người lao động phải thực hiện Đồng thời, công việc là cơ sở để phân tích các chức năng, quyền hạn

và trách nhiệm cho từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ chức Công việc là một yếu tố động đối với các tổ chức, tên công việc như nhau nhưng có thể nhiệm vụ của công việc đó trong mỗi một tổ chức là khác nhau (Lê Thanh Hà

2009, tr.145)

Như vậy, hiệu quả công việc là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, trách nhiệm hay chức năng được giao của người lao động Hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào thời gian, hoàn cảnh, các yếu tố khách quan tác động xung quanh người lao động trong quá trình thực hiện công việc Mỗi doanh nghiệp đều có một chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả công việc riêng đối với từng nhân sự, từ đó có lộ trình, phương án đào tạo và phát triển riêng

1.1.1.2 Đặc điểm của hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc được đánh giá bằng những tiêu chuẩn sau:

 Giảm tối đa thời gian xử lý công việc

 Kiểm soát được tiến độ công việc

 Kiểm soát được mức năng lượng hiện tại của bản thân

 Đưa ra các giải pháp để giải quyết khó khăn một cách nhanh chóng

 Xử lý thông tin một cách nhanh chóng, loại bỏ các thông tin thừa, thông tin không cần thiết

 Nhận thức được rõ ràng cần phải tập trung vào điều gì để đạt được mục tiêu

 Tự đánh giá công việc hàng ngày và từ đó đưa ra phương hướng để cải thiện

 Kết quả công việc cuối cùng là hoàn hảo, không phải chỉnh sửa

1.1.2 Đánh giá hiệu quả công việc:

1.1.2.1 Khái niệm và lợi ích của đánh giá hiệu quả công việc

Trong hoạt động của một doanh nghiệp, những câu hỏi luôn đặt ra cho các nhà quản lý là nhân viên dưới quyền của mình có năng lực chuyên môn như thế nào, mức độ hoàn thành công việc ra sao, thái độ làm việc có tích cực không, có khả năng phát triển trong tương lai không? Hoạt động đánh giá hiệu quả công việc được triển khai chính là để giải đáp các câu hỏi trên

Đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm 2018, tr.134)

Một định nghĩa chi tiết hơn về đánh giá hiệu quả công việc là “sự đánh giá về năng lực của người lao động bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc, so sánh với các tiêu chuẩn

đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Thị

Hồng Hải 2017, tr.214)

Như vậy có thể thấy đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng, luôn tồn tại trong doanh nghiệp Việc đánh giá hiệu quả công việc chính là đánh giá mức độ và cách thức hoàn thành công việc được giao của người lao động Việc đánh giá này không đánh giá phẩm chất cá nhân của người lao động mà chỉ đánh giá, xem xét người lao động đó trên các khía cạnh liên quan đến công việc Để đánh giá được hiệu quả công việc của người lao động, doanh nghiệp cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả

Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) đem lại nhiều lợi ích không chỉ đối với nhà quản lý và doanh nghiệp mà còn mang lại nhiều lợi ích cho người lao động Trước hết, ĐGHQCV giúp nhà quản lý hiểu rõ về năng lực của nhân viên, xác định được điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ nhân sự dưới quyền, là cơ sở để xem xét và nâng cao kỹ năng quản lý, giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định đúng đắn trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp, ĐGHQCV sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh Bởi khi người lao động được thừa nhận kết quả làm việc của mình, đồng thời được áp dụng các chính sách phát triển nhân sự phù hợp theo năng lực của từng cá nhân thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao từ đó mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Đối với người lao động, ĐGHQCV giúp họ nhìn nhận lại bản thân một cách khách quan nhất, làm gia tăng động lực làm việc của cá nhân, có cơ hội để được đào tạo và định hướng nghề nghiệp, là cơ sở khách quan để được tổ chức đánh giá cao, khen thưởng, kỷ luật và thăng tiến ĐGHQCV một cách công bằng sẽ là đòn bẩy thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn

1.1.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc

Trước hết, cần phân biệt giữa đánh giá hiệu quả công việc (thành tích) và đánh giá năng lực của người lao động Đánh giá năng lực của người lao động được cấu thành dựa trên ba yếu tố, gồm có: kiến thức về công việc (Knowledge), kỹ năng

thực hiện công việc (Skill), thái độ hay cách ứng xử cần để thực hiện công việc (Attitude) Trên thực tế, khái niệm về năng lực cũng như trình độ chuyên môn rất khó để phân biệt chi tiết Bên cạnh đó, đánh giá thành tích chính là đánh giá về kết quả công việc, hiệu quả công việc, mức độ hoàn thành công việc Nói cách khác, đánh giá hiệu quả công việc chính là đánh giá về mặt thành tích của người lao động Đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua qui trình đánh giá như sau:

Bảng 1.1 Qui trình đánh giá hiệu quả công việc

1 Thiết lập mục tiêu công việc 1 Đồng ý, cam kết thực hiện

2 Hướng dẫn, kèm cặp nhân viên 2 Thực hiện công việc

3 Theo dõi, hỗ trợ trong quá trình

thực hiện công việc 3 Đề đạt ý kiến cá nhân

(Nguồn: Nguyễn Xuân Hải 2018, tr.11)

Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải đặt ra được những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất Tiêu chuẩn về đánh giá hiệu quả công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

 Phải tương thích với chiến lược, mục tiêu công việc Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc Nếu các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu công việc thì việc đánh giá hiệu quả công việc xem như vô nghĩa

 Phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của cá nhân, bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận, doanh nghiệp

 Phải xác thực Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện công việc của bộ phận nói riêng, của

doanh nghiệp nói chung và trên hết là gắn liền với chính bản mô tả công việc, công việc của từng cá nhân

 Phải có độ tin cậy cao Khi tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích, thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự

ổn định tương đối

1.1.3 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả công việc được các nhà quản lý áp dụng để ĐGHQCV cho các nhân viên của mình Mục đích của bất kỳ phương pháp đánh giá nào cũng đều là đảm bảo rằng nhân viên và tổ chức đang làm việc với năng suất tốt nhất Tuy nhiên, việc lựa chọn được một phương pháp đánh giá mang lại hiệu quả và tối đa hóa lợi ích của hệ thống đòi hỏi các nhà quản lý phải cân nhắc, xem xét kỹ lưỡng để đưa ra quyết định đúng đắn

Mỗi một phương pháp đánh giá đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Bất cứ phương pháp nào mà một doanh nghiệp có thể sử dụng đều cần đảm bảo rằng phương pháp đó phù hợp với sứ mệnh, giá trị và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc được chia làm 04 nhóm chính:

1.1.3.1 Phương pháp xếp hạng danh mục

Phương pháp này gồm nhiều loại khác nhau Loại phổ biến và thường xuyên được sử dụng nhất là thang đo đồ thị

a Phương pháp thang đo đồ thị

Thang đo đồ thị là một phương pháp truyền thống, được áp dụng phổ biến nhất Phương pháp này đánh giá nhân viên trên từng yếu tố hiệu quả công việc và trên hiệu quả tổng thể Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại

Để xây dựng phương pháp trên, có hai bước quan trọng là lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức Tùy thuộc vào bản chất của mỗi công việc mà các tiêu thức được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công việc hay sự nỗ lực làm việc, các mối quan hệ trong công việc, kiến thức thuộc công việc, chuyên cần, ý kiến sáng tạo và cải tiến, khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm Các tiêu thức có thể được quy định trọng số các khau, trọng số càng cao thì tiêu thức đó càng quan trọng Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, được xây dựng tương đối đơn giản

và sử dụng thuận tiện Các kết quả đánh giá có thể lượng hóa được bằng điểm, thuận tiện trong việc so sánh và đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên Các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc vì vậy phương pháp này có thể áp dụng được cho nhiều nhóm lao động khác nhau Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là không đánh giá được tính đặc thù của mỗi công việc, dễ ảnh hưởng bởi các lỗi chủ quan của người đánh giá như thiên vị, thành kiến dẫn đến kết quả đo lường không chính xác Ngoài ra, phương pháp này cũng có thể nảy sinh các vấn đề về kết quả tổng thể nếu như các tiêu thức hoặc trọng số được lựa chọn chưa phù hợp

b Phương pháp danh sách kiểm tra

Phương pháp này sử dụng các từ hoặc câu mô tả đúng nhất về hiệu quả công việc của nhân viên có thể đo lường với các kết quả định lượng được Các câu mô tả

có thể được coi có giá trị như nhau, trong một số trường hợp thì nó được đặt thêm trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa các mô tả

Ưu điểm của phương pháp này là dễ thực hiện, tránh được một số lỗi do chủ quan, thành kiến trong đánh giá Hạn chế của phương pháp này là đòi hỏi nhiều thời gian để thiết kế các danh mục khác nhau cho từng loại công việc Bên cạnh đó, việc xác định trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi sự trợ giúp về mặt chuyên môn

c Phương pháp lựa chọn bắt buộc

Phương pháp này yêu cầu người lao động phải được phân loại thành các nhóm

“tốt”, “khá”, “trung bình”, “yếu” theo một tỉ lệ nhất định cho sẵn Việc xác định tỷ

lệ các loại nhân viên thường được dựa trên phân phối chuẩn Ưu điểm của phương pháp này là hạn chế được các lỗi thiên vị, thành kiến, quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc

1.1.3.2 Các phương pháp so sánh

Nhóm các phương pháp so sánh có cùng bản chất là đánh giá hiệu quả công việc của từng người lao động dựa trên việc so sánh kết quả giữa các nhân viên với nhau Phương pháp này thường được sử dụng đánh giá bởi người quản lý bộ phận

Ưu điểm chung của nhóm các phương pháp này là đều đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc đưa ra các quyết định về lương, thưởng, thăng tiến đối với người lao động Hạn chế của nhóm các phương pháp này là dễ gây ra lỗi thiên vị, thành kiến, hạn chế việc phản hồi với người lao động, không các tác dụng khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể đơn vị

Mặc dù nhóm các phương pháp so sánh có thể hữu ích cho một số loại quyết định chẳng hạn như khi tổ chức phải đối mặt với việc giảm nguồn nhân lực, tuy nhiên các doanh nghiệp đang dần từ bỏ phương pháp này Một số phương pháp đánh giá so sánh thường được sử dụng như sau:

a Phương pháp xếp hạng

Phương pháp này nghĩa là liệt kệ các nhân viên trong một nhóm công việc theo thứ tự từ cao nhất xuống thấp nhất mà không xem xét mức độ khác nhau giữa mỗi nhóm công việc Đây là phương pháp đánh giá đơn giản nhất, phương pháp này phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi các công việc của từng bộ phận hoặc cá nhân khá đơn giản, số lượng nhân viên ít Hạn chế của phương pháp này là không thể áp dụng được cho các doanh nghiệp vừa và lớn có số lượng nhân viên nhiều và tính chất công việc phức tạp

Có hai cách để xếp hạng là xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên Trong

đó, cách xếp hạng luân phiên mang lại kết quả chính xác hơn xếp hạng đơn giản Theo cách xếp hạng luân phiên thì đầu tiên cần phải có một bảng danh sách những người được đánh giá Người đánh giá sẽ căn cứ vào danh sách đã có (gọi là danh sách A), lựa chọn ra người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất sau đó sẽ xếp vào hai đầu của một danh sách khác (gọi là danh sách B) Cứ thế, người đánh giá tiếp tục xác định người xuất sắc nhất và người yếu kém nhất trong số những người còn lại thuộc danh sách A và lần lượt ghi vào danh sách B cho tới khi danh sách A hết người để lựa chọn

b Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này cho phép kết hợp và so sánh từng nhân viên với tất cả các nhân viên còn lại của bộ phận theo từng cặp Người quản lý sử dụng cùng một thang đo hiệu quả công việc và đánh giá theo chỉ tiêu, so sánh từng cặp để tìm ra người tốt nhất Để thực hiện phương pháp này thì cách đơn giản, tốn ít thời gian và công sức nhất chính là viết tên và số hiệu của nhân viên lên một phiếu theo hàng dọc từ trên xuống dưới và theo cột từ trái sang phải tạo thành một bảng, có thể được minh họa như sau:

điểm đánh giá và tính điểm cho nhân viên Nhân viên được đánh giá tốt hơn sẽ được cho điểm cao hơn và ngược lại, nhân viên được đánh giá kém hơn sẽ được điểm thấp hơn người kia Tiếp theo, tiến hành so sánh từng cặp nhân viên trong một nửa của ma trận để tìm ra người tốt hơn trong từng cặp Cuối cùng, thực hiện tính điểm cho từng nhân viên theo hàng ngang Ví dụ như theo bảng 1.2 thì điểm đánh giá được xác định theo cặp với ∑ = 4 cụ thể: 4 = xuất sắc, 0 = kém; 3 = tốt hơn, 1 = kém hơn Sau khi cho điểm và tổng hợp lại sẽ cho ra kết quả nhân viên Lan được đánh giá có chất lượng công việc tốt nhất và nhân viên Huy bị đánh giá có chất lượng công việc kém nhất

Phương pháp so sánh cặp thích hợp sử dụng trong một nhóm lao động có cùng chức danh và tính chất công việc Ưu điểm của so sánh cặp là phương pháp đơn giản, khách quan, công bằng và có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác

c Phương pháp mức thang điểm

Các bước để triển khai phương pháp đánh giá mức thang điểm như sau:

 Bước 1: Xác định tiêu chí đánh giá Người lao động sẽ được đánh giá thông qua một số tiêu chí cụ thể của bộ phận

 Bước 2: Xây dựng thang điểm với các tiêu chuẩn

 Bước 3: Tiến hành đánh giá

 Bước 4: Tổng hợp và xử lý kết quả

Có thể được minh họa bằng ví dụ như sau: Thực hiện xếp loại lao động tháng 12/2019 cho bộ phận kinh doanh với mục tiêu doanh số tối thiểu đạt 1 tỷ đồng/ người

Bảng 1.3 Bảng đánh giá theo mức thang điểm

Các nhân viên được chấm điểm theo thang điểm được định trước và xếp loại

A, B, C để trả lương Theo bảng 1.3, sau khi áp dụng đánh giá theo mức thang điểm

sẽ cho ra kết quả xếp loại lao động tháng 12/2019 như sau: Nhân viên Lan xếp loại

A, được trả mức lương cao nhất Nhân viên Phương và Huy cùng xếp loại B được trả mức lương bằng nhau và thấp hơn Lan Nhân viên Giang có doanh số bán hàng thấp nhất, xếp loại C và được trả mức lương thấp nhất

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện, các tiêu chí đánh giá cụ thể, có thể đo lường được

1.1.3.3 Phương pháp tường thuật

Đây là nhóm các phương pháp đặc biệt tốn thời gian để sử dụng đánh giá hàng ngày Có hai loại tường thuật là thông qua báo cáo và ghi chép các sự kiện quan trọng

a Phương pháp đánh giá thông qua báo cáo

Đây là phương pháp trong đó người đánh giá phải lập báo cáo, tường thuật về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, xác định được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc để báo cáo lên cấp quản lý cao hơn

Điểm mạnh của phương pháp này là đánh giá được hầu hết các khía cạnh của nhân viên như thái độ, kỹ năng; quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người lao động; người quản lý có thể đưa ra góp ý, hỗ trợ kịp thời giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nữa Bên cạnh đó, phương pháp này

giúp nhà quản lý cấp cao có thể đánh giá được cả quản lý cấp trung và nhân viên Nhược điểm là mất nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của người đánh giá, báo cáo có thể chưa phản ánh đúng thực tế công việc, khó lượng hóa được các chỉ tiêu đánh giá

b Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

Là phương pháp mà người quản lý sẽ ghi chép lại theo cách mô tả những hành

vi có hiệu quả hoặc không có hiệu quả (rất tốt hoặc yếu kém) trong quá trình thực hiện công việc của người lao động Các sự kiện yêu cầu phải được ghi chép lại càng sớm càng tốt ngay sau khi xảy ra Vào cuối kỳ đánh giá, người quản lý sẽ dùng hồ

sơ ghi chép này kết hợp với các tiêu chí đánh giá khác hoặc mức độ khắc phục các điểm yếu kém để đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

Bảng 1.4 Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Tên nhân viên: Nguyễn Văn Mạnh

Người đánh giá: Nguyễn Thị Trang

Chức danh: Nhân viên kho vận

Bộ phận làm việc: Đội Kho vận Chu kỳ đánh giá: Tháng 5/2019

đều rất có ý nghĩa và đóng một vai trò nhất định Ưu điểm của phương pháp này là thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động Nhà quản lý

dễ dàng trao đổi với người lao động về các điểm mạnh, điểm yếu, cần cải thiện trong thực hiện công việc và dễ dàng ra quyết định Thêm vào đó ghi chép sự kiện quan trọng giúp hạn chế được các lỗi chủ quan của người đánh giá

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn thời gian, nếu ghi chép không có hệ thống và không được thực hiện thường xuyên, đầy đủ thì kết quả mang lại sẽ không chính xác và hợp lý Việc ghi chép lại các hành vi yếu kém còn có thể tạo ra sức ép tâm lý đối với người lao động và khiến môi trường làm việc trở nên căng thẳng Thông thường, phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp đánh giá khác để cho kết quả đánh giá hợp lý hơn

1.1.3.4 Các phương pháp đặc biệt

a Phương pháp thang đánh giá theo hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương tháp thang đo đồ thị và phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng Trong phương pháp này, các thang đánh giá được

mô tả chi tiết hơn với các hành vi cụ thể Người đánh giá sẽ quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố là số lần quan sát và tần số xảy ra của hành vi

Có thể đưa ra một ví dụ để thấy những hành vi cần quan sát đối với một nhân viên sản xuất chế biến suất ăn (xếp loại trung bình) gồm có:

 Không để bộ phận đảm bảo chất lượng phản ánh về vệ sinh an toàn thực phẩm

 Không lãng phí thực phẩm, nguyên vật liệu

 Chế biến món ăn theo đúng công thức chuẩn

 Vệ sinh khu vực làm việc sau khi nấu

 Rửa dụng cụ sạch sẽ sau khi sử dụng

Theo đó thì các hành vi có thể bao gồm cả hành vi tốt và hành vi xấu được trích ra từ bảng ghi chép sự kiện quan trọng Người đánh giá sẽ tiến hành cho điểm

cho từng hành vi đã quan sát được Điểm đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên

sẽ bằng tổng điểm của các hành vi đã được kiểm tra cộng lại

Ưu điểm của phương pháp này là ít chịu ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan, thiên

vị hơn các phương pháp khác Các tiêu chí được lựa chọn cẩn thận, các hành vi có thể dễ dàng quan sát được, nhờ vậy tạo nên sự nhất trí và thống nhất giữa các nhà quản lý/ người đánh giá

Hạn chế của phương pháp này là việc xây dựng thang đo theo hành vi tốn nhiều thời gian và chi phí, kể cả trong quá trình sử dụng Ngoài ra, nếu các tiêu chí

và hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận, việc ghi chép không thực hiện đầy đủ sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Cũng giống như phương pháp ghi chép

sự kiện quan trọng, phương pháp này cũng khiến người lao động không thoải mái khi biết người quản lý thường xuyên ghi chép các điểm yếu kém của mình

b Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Theo các nghiên cứu về quản lý do IHCM tổng hợp cho thấy có 95% nhân viên không hiểu chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp, có 84% công ty không tận dụng hết tiềm năng của nguồn nhân lực và 50% hiệu suất trung bình của nhân viên bị lãng phí vào những việc không sinh lợi nhuận Chính vì vậy, phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) ra đời để nhằm giải quyết các vấn đề trên, qua đó nhằm nâng cao hiệu suất cho doanh nghiệp

MBO là viết tắt của Management by Objectives – mô hình quản lý theo mục tiêu Thuật ngữ này lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực hành quản trị” của tác giả Peter Drucker Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị mục tiêu được phát triển với các tên gọi khác như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals Management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra” (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa Dù có nhiều tên gọi khác nhau, tuy nhiên bản chất của các phương pháp này đều bắt đầu từ việc xác định mục tiêu của cấp quản trị cao nhất, sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp hơn

Theo phương pháp này, kết quả công việc của nhân viên và của bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên và bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã xác định từ trước Mục đích của MBO là gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu chung thông qua việc hoàn thành mục tiêu của từng cá nhân trong tổ chức

Để thực hiện MBO, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về các nội dung sau:

 Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên;

 Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố công việc trong chu kỳ đánh giá đã được định trước (thường là chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm);

 Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Và đảm bảo các yếu tố cơ bản sau:

 Sự cam kết của nhà quản trị cấp cao với hệ thống MBO;

 Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung;

 Sự tự nguyện, tự giác, tinh thần tự quản của các thành viên trong tổ chức để thi hành kế hoạch chung;

 Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch

Ưu điểm của phương pháp này là tạo ra sự cởi mở trong đánh giá, hướng nhân viên tới sự tự giác, chủ động trong công việc Là một phương pháp có tính linh động cao, công bằng, minh bạch theo đúng năng lực của người lao động Giúp các nhà quản lý và nhân viên thấy rõ được nhu cầu đào tạo và phát triển của từng người, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Do tính chất gắn kết cao của MBO nên ngày nay phương pháp này trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia và được nhiều doanh nghiệp áp dụng Tuy nhiên, phương pháp này cũng

có một số hạn chế như việc xác định mục tiêu tương đối khó, đòi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách nhiệm cao, khó kiểm soát được chi phí cho quá trình thực hiện do hành vi của nhân viên không đồng nhất

Một số công cụ đánh giá sử dụng trong MBO như SMART, BSC, KPI…trong

đó, công cụ đánh giá hiệu quả công việc theo quản lý mục tiêu được áp dụng rộng rãi hiện nay là KPI – chỉ số đánh giá hiệu quả KPI được xem như công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý biến chiến lược thành các mục tiêu, quản lý cho từng phòng ban, bộ phận với nhiều lĩnh vực và quản lý cho từng cá nhân Sự thông dụng của KPI là một minh chứng cho thấy quản lý theo mục tiêu chính là xu hướng mà các nhà quản trị hiện đại đều hướng đến

1.2 Đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu quả (KPI)

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPI

1.2.1.1 Khái niệm KPI

KPI là viết tắt của Key Performance Indicators nghĩa là chỉ số hiệu quả hay còn được gọi với các tên khác như thước đo mục tiêu trọng yếu, chỉ số đo lường hiệu suất Theo David Parmenter – chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực về KPI, đã đưa ra định nghĩa KPI là “thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục tiêu tổ chức vốn đóng góp vai trò quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức KPI không phải là một điều gì đó mới mẻ đối với một tổ chức Chúng hoặc là vẫn chưa được xác định hoặc là bị xếp xó ở một nơi nào đó mà nhóm quản lý hiện tại không biết.” (David Parmenter 2018, tr.47)

KPI là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định KPI được áp dụng tại Mỹ từng những năm 1980, nhưng đến năm 1992 công cụ này mới được các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng rộng rãi trên thế giới

1.2.1.2 Đặc điểm của KPI

Bản chất của KPI là các chỉ số cốt yếu đo lường hiệu suất Cốt yếu ở đây nghĩa

là các yếu tố chính, quan trọng, có sự tác động lớn tới kết quả thành công của doanh nghiệp Hiệu suất là chỉ các đại lượng đo lường tính hiệu quả của một quá trình; đo bằng tỉ số giữa kết quả đạt được và phần chi phí phải bỏ ra (hiệu suất ≤ 100%)

KPI gồm bốn cấp độ:

 Cấp độ 1 (cấp công ty): Đo lường sự ổn định và thành công của công ty

 Cấp độ 2 (cấp độ quản lý): Các đo lường chiến lược – giám sát ở các mức độ thành công của mục tiêu chiến lược

 Cấp độ 3 (cấp độ phòng ban): Các đo lường chiến thuật – các bộ chỉ số KPI đo quá trình thực hiện của tổ chức

 Cấp độ 4 (cấp cá nhân): Các đo lường về hoạt động – bao gồm KPI cá nhân và phòng ban nhằm đảm bảo các mục tiêu và chỉ tiêu đã được thiết lập hiệu quả Theo kết quả nghiên cứu và phân tích, KPI mang những đặc điểm như sau:

a Tuân thủ nguyên tắc SMART:

SMART là viết tắc của 5 yếu tố :

 S = Specific: các chỉ số đưa ra phải cụ thể, rõ ràng, dễ hiểu và có thể giải thích được chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được

đo lường như thế nào?

 M = Measurrable: đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và

đo lường được một cách chính xác Ví dụ: Trở thành một doanh nghiệp nổi tiếng nhất không phải là chỉ số KPI vì không có cách nào đo được độ nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác Ngoài ra “M” còn mang thêm một ý nghĩa khác là Motivation: động lực, động cơ thúc đẩy để đạt được mục tiêu

 A = Achievable: có thể đạt được bằng chính khả năng của mình Chọn lựa các chỉ số thực sự cần thiết, có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra và quan trọng là chỉ số thực tế có thể đạt được

 R = Realistic: thực tế, không viển vông Các chỉ số đưa ra phải được cân nhắc, theo sát mục tiêu của doanh nghiệp và có tính thực tế Nếu mục tiêu xây dựng quá xa vời, nhân viên dù có cố gắng hết mình cũng không thể đạt được thì sẽ

gây ra sự mệt mỏi, chán nản, giảm động lực làm việc

 T = Time bound: thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra Cần phải có thời hạn cụ thể, chính xác Nếu KPI không có thời hạn cụ thể sẽ khiến nhân viên không xác định được thời gian hoàn thành, từ đó mất kiểm soát trong thực hiện công việc

b Phi tài chính

Việc cho rằng KPI có thể là các thước đo tài chính hoặc phi tài chính là một suy nghĩ sai lầm trong công tác đánh giá hiệu quả công việc Theo David Parmenter, tất cả các KPI đều phi tài chính KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như Việt Nam đồng (VNĐ), USD…khi đặt yếu tố tiền tệ lên một thước đo KPI, thì người đánh giá đã biến nó thành một thước đo kết quả chứ không phải hiệu quả công việc So với thước đo kết quả, KPI nằm ở một tầng sâu hơn rất nhiều Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một kỳ tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng

c Đúng lúc, kịp thời

Không giống như các chỉ số đánh giá khác, KPI là chỉ số cần được theo dõi và đánh giá thường xuyên, tùy vào từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo tháng, quý, hay năm KPI chỉ thực sự đóng vai trò then chốt khi được giám sát hàng ngày, hàng tuần và xử lý kịp thời khi có vấn đề xảy ra

d Sự tập trung của nhà quản lý cấp cao

Tất cả các KPI đều tạo ra một sự khác biệt đó là thu hút sự tập trung của các nhà quản lý cấp cao Bằng việc sử dụng KPI để theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên một cách thường xuyên, các nhà quản lý cấp cao có thể dễ dàng đưa ra các quyết định của mình nhằm giải quyết nhanh chóng các vấn đề phát sinh, tránh lặp lại các lỗi đã gặp phải Một nhân viên sẽ không hề muốn bị sếp phê bình về một lỗi lặp lại nhiều lần và từ đó cải thiện được hiệu quả công việc của mình

e Đơn giản

Vì KPI được gắn với từng cá nhân nên mỗi nhân viên đều biết được mình cần

phải thực hiện những nhiệm vụ gì Từ nhận thức đó, nhân viên sẽ tự điều chỉnh hành động của mình để đạt được KPI đã đưa ra

g Có tác động quan trọng

Khi nhà quản lý cấp cao, cấp quản lý và nhân viên tập trung vào KPI thì tổ chức sẽ hoàn thành được nhiều mục tiêu theo nhiều phương hướng khác nhau Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết những việc cần phải làm, cần phải thay đổi như thế nào cho phù hợp Từ đó, sự cải thiện của KPI sẽ tác động tích cực đến các chỉ số khác của doanh nghiệp KPI tạo ra hiệu ứng dây chuyền, chỉ số đánh giá hiệu quả công việc sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, từ đó thúc đẩy doanh thu, tạo ra động lực và sự tự tin của nhân viên khi giải quyết các vấn đề liên quan tới khách hàng

h Mặt tối được giới hạn

Hạn chế được các hành vi tiêu cực, lệch lạc, bởi để có thể trở thành một KPI thì các tiêu chí phải được kiểm tra kỹ càng và phải đảm bảo rằng nó sẽ tạo ra tác động tích cực lên hiệu quả công việc

1.2.2 Phân loại KPI

Có rất nhiều chỉ số KPI đã và đang được sử dụng và phát triển tại các doanh nghiệp Việt Nam và trên thế giới Tùy vào thực trạng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức mà KPI được xây dựng đa dạng, phong phú để phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức đó Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, các chỉ số KPI

sẽ còn gia tăng nhiều hơn nữa, do đó khá khó để xác định được số các chỉ số KPI hiện nay Nhìn chung, có thể phân loại KPI thành các nhóm lớn như sau:

1.2.2.1 Nhóm KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp/ tổ chức để xây dựng, vận hành và phát triển thì luôn cần một bộ máy tổ chức vận hành liên tục, không ngừng thay đổi để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Trên thế giới hiện nay, phần lớn các hoạt động của tổ chức đều có bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá hiệu quả của các hoạt động Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động Marketing, vận tải và giao nhận, hoạt động tài chính, hoạt động liên quan đến pháp lý Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này được tiếp cận theo BSC (Balanced Scorecard) và được chia làm bốn nhóm chỉ số như sau:

 Nhóm chỉ số KPI tài chính

 Nhóm chỉ số KPI khách hàng

 Nhóm chỉ số KPI hoạt động

 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung các nhóm chỉ số KPI đều đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức bởi nó đều phản ánh các yếu tố quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp Trong bốn nhóm chỉ số như trên thì nhóm chỉ số KPI đánh giá hoạt động của tổ chức là được chú trọng hơn cả bởi nó phản ánh đúng thực trạng của tổ chức và chỉ

ra những hoạt động cần làm để tổ chức phát triển và cải thiện tình hình hiện tại nhằm đạt được các mục tiêu Các hoạt động này sẽ liên quan đến tất các các bộ phận, nhân viên trong toàn doanh nghiệp Bên cạnh đó, nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực cũng là nhóm rất được coi trọng, một vài chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực như:

Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ

= Số nhân viên không hoàn thành Tổng số nhân viên⁄Tần suất đo lường: theo tháng

Tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

= Số nhân viên hoàn thành nhiệm vụ Tổng số nhân viên⁄

Tần suất đo lường: theo tháng

Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy = Số lượt vi phạm Tổng số nhân viên⁄

Tần suất đo lường: theo ngày

1.2.2.2 Nhóm KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận

Đây chính là nhóm KPI truyền thống Như đã trình bày về các cấp độ của KPI

ở phần đặc điểm KPI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của công ty, các phòng ban/

bộ phận sẽ xác định được mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban/ bộ phận mình là gì Nhóm KPI này được chia làm ba loại:

 KPI chuyên môn

 KPI kỷ luật

 KPI phát triển cá nhân

1.2.2.3 Nhóm KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn

Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lường sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị thường xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Đây là các chỉ số đã được nghiên cứu và thống nhất trong toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi và đánh giá, chỉ cần qua một vài chỉ số

đo lường hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt động và phát triển ra sao Ví dụ trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thể dùng các chỉ số như: số lượng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM giữa các ngân hàng; tỷ lệ lãi suất cho vay được ngân hàng áp dụng… Trên thế giới hiện nay đã có khoảng gần hai mươi ngành kinh tế có áp dụng chỉ số KPI để đo lường hiệu quả công việc như:

 Ngành hàng không, vận tải: gồm 84 chỉ số

 Ngành nghiên cứu, giáo dục: gồm 71 chỉ số

 Ngành ngân hàng, bảo hiểm: gồm 57 chỉ số

 Ngành nông nghiệp: gồm 45 chỉ số

 Ngành giải trí: gồm 22 chỉ số

 Ngành sản xuất hàng hóa: gồm 12 chỉ số

1.2.2.4 Nhóm KPI xây dựng theo các khung chương trình

Mỗi ngành hoạt động gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình hay hạng mục công việc sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Ví dụ như trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery

&Support, Cobit Monitor & Evaluate, Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, VRM vv…

1.2.2.5 Nhóm KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu

Một điểm vô cùng quan trọng cần lưu ý trong qui trình đánh giá hiệu quả công việc chính là khâu giao việc hay nói cách khác là giao chỉ tiêu công việc Với mỗi cấp bậc thì việc giao và nhận chỉ tiêu là khác nhau Có thể chia làm ba loại như sau:

 KPI lãnh đạo: các chỉ số đo lường hiệu quả ở cấp công ty, nhằm đánh giá mức

độ hoàn thành các chiến lược, mục tiêu cấp công ty KPI này được giao bởi Đại hội đồng cổ đông hay Hội đồng quản trị và Tổng Tổng Tổng Giám đốc là người chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện KPI này

 KPI bộ phận: các chỉ số đo lường hiệu quả ở cấp bộ phận (chi nhánh, khối, phòng, nhóm, tổ/đội) nhằm đo lường và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch

và đạt mục tiêu cấp bộ phận KPI này được giao bởi Tổng Tổng Tổng Giám đốc và Trưởng các bộ phận là người chịu trách nhiệm chính về hiện thực hiện KPI này

 KPI cá nhân: các chỉ số đo lường hiệu quả của từng cá nhân nhằm đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt mục tiêu cá nhân KPI cá nhân được giao bởi Trưởng bộ phận giao cho từng cá nhân thuộc bộ phận đó thực hiện

1.2.2.6 Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI

Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI được chia thành các loại sau:

 KPI tối thiểu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành tối thiểu của kế hoạch hoặc mục tiêu cần đạt trong kỳ Thông thường KPI tối thiểu được tính từ 60% đến 80% của KPI mục tiêu

 KPI mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bằng với mục tiêu cần đạt trong kỳ

 KPI vượt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn mục tiêu cần đạt trong kỳ

1.2.3 Quy trình xây dựng KPI

Để xây dựng được một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc thì điều quan trọng và cần thiết đầu tiên đó là phải lập một kế hoạch chi tiết với từng bước thực hiện cụ thể Qui trình chung để xây dựng hệ thống đánh giá được thực hiện theo sơ

2 Thiết kế

hệ thống đánh giá

3 Đào tạo người đánh giá

4 Tiến hành đánh giá

5 Phân tích

và xem xét điều chỉnh