Hoạch định chiến lược kinh doanh cho cảng hàng không quốc tế nội bài đến năm 2017

Thứ hai, tìm hiểu và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của NIA trong các năm qua, phân tích và đánh giá quá trình quản trị chiến lược hiện có của NIA.. Chiến lược tăng trưởng bằng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI MINH CƯỜNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI ĐẾN NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BÙI MINH CƯỜNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI ĐẾN NĂM 2017

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thông qua sự hướng dẫn của thầy giáo TS.Nguyễn Ngọc Điện

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Tác giả

Bùi Minh Cường

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên cho em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể thầy cô Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện cho em được làm Khóa luận tốt nghiệp này, đây là một cơ hội để em có thể thực hành các kiến thức

đã được học trên lớp và vận dụng những kiến thức này trong thực tế công việc

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành Thầy giáo - Giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Ngọc Điện trong suốt thời gian qua đã nhiệt tình chỉ dạy, giúp đỡ để em có thể hoàn thành tốt bài khóa luận này

Em xin gửi lời cảm ơn đến toàn bộ các cán bộ nhân viên tại các Phòng ban chức năng, các Trung tâm trực thuộc Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, đặc biệt là các đồng nghiệp làm công tác nghiệp vụ Tài chính - Kế toán tại các đơn vị trong toàn Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, những người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và cho em nhiều kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian làm việc và thực tập

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể bạn bè, người thân, gia đình những người đã luôn bên cạnh giúp đỡ em trong suốt thời gian qua

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu 1

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1

2.1 Mục tiêu đề tài 1

2.2 Phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các cấp chiến lược 4

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty 4

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 9

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 12

1.2 Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược 14

1.2.1 Quản trị chiến lược và mô hình quản trị chiến lược 14

1.2.1.1 Quản trị chiến lược 14

1.2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược 16

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 16

1.2.2.1 Phân tích môi trường 17

1.2.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 29

1.3 Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược 32

1.3.1 Công cụ phân tích môi trường kinh doanh 32

1.3.1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 32

1.3.1.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 33

1.3.1.3 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 35

1.3.1.4 Ma trận SWOT 36

1.3.2 Công cụ phân tích đầu tư 38

1.3.2.1 Ma trận BCG 38

1.3.2.2 Ma trận GE 40

1.3.3 Công cụ phân tích cạnh tranh 42

1.3.4 Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược - Ma trận QSPM 44

1.3.5 Lựa chọn chiến lược 46

TÓM TẮT CHƯƠNG I 47

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI 48

2.1 Giới thiệu về cảng hàng không quốc tế Nội Bài 48

2.1.1 Lịch sử hình thành 48

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức 49

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của NIA giai đoạn 2011-2013 53

2.2.1 Sản lượng và tài chính 53

2.2.2 Về số lượng chuyến bay 55

2.2.3 Về sản lượng hành khách 57

2.2.4 Về sản lượng hàng hóa 59

2.3 Thực trạng quản trị chiến lược tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 59

2.3.1 Các chiến lược kinh doanh hiện tại 59

2.3.1.1 Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh 60

2.3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 60

2.3.1.3 Đào tạo đội ngũ nhân viên 61

2.3.2 Kết quả triển khai chiến lược của Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài62

2.3.2.1 Thành công của chiến lược 62

2.3.2.2 Hạn chế của chiến lược 64

TÓM TẮT CHƯƠNG II 66

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CẢNG HÀNG KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI ĐẾN NĂM 2017 67

3.1 Phân tích môi trường 67

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài 67

3.1.1.1 Phân tích các yếu tố kinh tế 67

3.1.1.2 Phân tích các yếu tố luật pháp, chính trị 72

3.1.1.3 Phân tích các yếu tố công nghệ 73

3.1.1.4 Phân tích các yếu tố văn hóa xã hội 74

3.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp 75

3.1.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 75

3.1.2.2 Phân tích khách hàng 79

3.1.2.3 Phân tích nhà cung cấp 79

3.1.2.4 Phân tích sản phẩm thay thế 79

3.1.2.5 Cơ hội và thách thức đối với Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài 80

3.1.3 Phân tích các môi trường bên trong 83

3.1.3.1 Quản lý và lãnh đạo 83

3.1.3.2 Nguồn lực marketing, bán hàng 84

3.1.3.3 Sản xuất kinh doanh 84

3.1.3.4 Nguồn lực nhân sự 86

3.1.3.5 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của NIA và ma trận các yếu tố môi trường bên trong IFE 90

3.2 Định hướng phát triển của Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 93

3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 94

3.3.1 Xây dựng chiến lược 94

3.3.1.1 Ma trận SWOT 94

3.3.2 Lựa chọn chiến lược 99

3.3.3 Các chiến lược chức năng 99

3.3.3.1 Chiến lược tài chính 99

3.3.3.2 Chiến lược Marketing 100

3.3.3.3 Chiến lược nhân lực: 102

3.3.4 Những kiến nghị 103

3.3.4.1 Đối với nhà nước 103

3.3.4.2 Đối với Ngành 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

KQKD Kết quả kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn HTKH Hoàn thành kế hoạch CPBH Chi phí bán hàng CPQL Chi phí quản lý CPTC Chi phí tài chính TNDN Thu nhập doanh nghiệp KNNK Kim ngạch nhập khẩu NHNN Ngân hàng nhà nước KHCN Khoa học công nghệ CEPT/AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN HKQT Hàng không quốc tế

NIA Noibai International Airport

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 32

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 34

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 35

Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 43

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 44

Bảng 2.1: Sản lượng hành khách và hàng hóa giai đoạn 2011-2013 54

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Cảng giai đoạn 2011 - 2013 55

Bảng 2.3: Thống kê số chuyến bay qua NIA năm 2011-2013 56

Bảng 2.4:Thống kê sản lượng hành khách cảng Nội Bài 2011-2013 57

Bảng 2.5: Số lượng hành khách đến phân theo Quốc tịch 58

Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 68

Bảng 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2015 đến 2017 68

Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2011- 2013 69

Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 71

Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 78

Bảng 3.6: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài EFE 82

Bảng 3.7: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Cảng từ 2011 - 2013 87

Bảng 3.8: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Cảng 88

Bảng 3.9: Cơ cấu lao động theo tuổi tại Cảng qua các năm 2011 - 2013 89

Bảng 3.10: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên trong IFE 92

Bảng 3.11: Ma trận QSPM (Nhóm S/O) 96

Bảng 3.12: Ma trận QSPM (Nhóm W/O) 97

Bảng 3.13: Ma trận QSPM (Nhóm W/T) 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 9

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 10

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản 16

Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược 17

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp 22

Hình 1.6: Ma trận SWOT 37

Hình 1.7: Ma trận BCG 38

Hình 1.8: Ma trận GE và McKinsey 40

Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam 50

Hình 2.2: Mô hình bộ máy tổ chức Cảng hàng không quốc tế Nội Bài 51

Hình 2.3: Biểu đồ kết quả kinh doanh của Cảng giai đoạn 2011 - 2013 55

Hình 2.4: Biểu đồ số lượng chuyến bay qua Cảng năm 2011-2013 56

Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng sản lượng hành khách qua cảng 57

Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu loại hành khách qua Cảng 58

Hình 2.7: Biểu đồ sản lượng hàng hóa qua Cảng năm 2011-2013 59

Hình 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 68

Hình 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 69

Hình 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2013 70

Hình 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 71

Hình 3.5: Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động năm 2013 87

Hình 3.6: Ma trận SWOT 94

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu

Cảng hàng không quốc tế Nội Bài (NIA) là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng không, trong những năm qua NIA đã nỗ lực phát triển cơ

sở hạ tầng, đổi mới quy trình công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển thị trường … tới nay đã đảm bảo hoạt động ổn định; song muốn phát triển bền vững và vươn tới tầm cao quốc tế cần phải có một chiến lược kinh doanh có tầm nhìn dài hạn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng được xu thế cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế

Những năm qua NIA luôn cố gắng tận dụng cơ sở vật chất hiện có, khai thác nhà ga T1 và đầu tư xây dựng nhà ga T2 song các công tác khác như quản trị, kinh doanh, nhân sự, đào tạo, nghiên cứu và phát triển, công tác bảo trì thiết bị, … cần tiếp tục hoàn thiện

Vậy làm sao để có thể phát huy tối đa sức mạnh nội tại, tận dụng triệt để các

cơ hội, giảm tối thiểu những nguy cơ rủi ro, điểm yếu; nghiên cứu đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư đúng hướng mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh, phát triển bền vững và đạt lợi nhuận cao nhất

Với lý do đó tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho Cảng hàng không quốc tế Nội Bài đến năm 2017” để nghiên cứu và

làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 phần chính

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Cảng Hàng

không quốc tế Nội Bài

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho NIA đến năm 2017

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu đề tài

*Mục tiêu chung:

Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài đến năm 2017, đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn

*Mục tiêu cụ thể:

- Phân tích cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài từ năm 2011-2013

- Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho NIA đến năm 2017, qua đó đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược, tạo tiền đề cho NIA phát triển bền vững

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là: Cảng Hàng không quốc tế Nội Bài, tập trung phân tích các vấn đề chính tác động đến môi trường tác động bên ngoài, bên trong của NIA Trong đó tập trung đi sâu nghiên cứu các lĩnh vực chính liên quan tới sản xuất kinh doanh, từ đó đánh giá và Hoạch định chiến lược kinh doanh cho NIA đến năm

2017

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên nguyên lý chung về hoạch định chiến lược kinh doanh kết hợp phân tích và tổng hợp các nghiên cứu kinh tế thực tế

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, khoa học thống kê, phương pháp chuyên gia; phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường ngành và phân tích thực trạng của NIA trong các năm qua từ đó hoạch định kinh doanh cho tới năm 2017

Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập cũng như trên mạng Internet

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Bằng lý luận và thực tiễn, luận văn đã đặt ra và giải quyết tương đối đầy đủ vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh cho NIA đến nam 2017

Thứ nhất, hệ thống hóa các lý thuyết và các công cụ phục vụ cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh từ đó làm cơ sở lý thuyết đề nghiên cứu cho đề tài

Thứ hai, tìm hiểu và đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của NIA trong các năm qua, phân tích và đánh giá quá trình quản trị chiến lược hiện có của NIA

Thứ ba, trên cơ sở lý luận và thực trạng công tác hoạch định tại NIA, luận văn đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị tại NIA trong các năm tới

Tác giả dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn để đề ra giải pháp tốt hơn trong hoạch định chiến lược kinh doanh Tuy nhiên do trình độ hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều, nên Luận văn không tránh khỏi những sai sót nhất định Tác giả rất mong nhận được nhiều ý kiến góp ý chân thành của Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp để Luận văn được hoàn thiện hơn và tác giả

có điều kiện nâng cao kiến thức trong nghiên cứu, góp phần vào hiệu quả của hoạt động thực tiễn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH 1.1 Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Theo James B.Quinn (1980): Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể

Theo John I.Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn – môi trường và các giá trị cần đạt được

Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan làm thế nào một doanh nghiệp

có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…

1.1.2 Các cấp chiến lược

Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức

Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược

1.1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào

Chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh

thường được sử dụng ở cấp công ty gồm có: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm

a Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm

vào việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược này cho thấy công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực

Có 3 phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung:

- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các

nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing

Chiến lược này nhằm tìm các biện pháp để tăng trưởng giá trị các sản phẩm hiện đang sản xuất, còn các yếu tố: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên như hiện tại

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

Phát triển thị trường bằng cách tìm các biện pháp, hướng đi để thâm nhập vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, các yếu tố: ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tìm ra các biện pháp, kế hoạch phát triển, đầu tư vào sản phẩm mới, các yếu tố còn lại như: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ thì vẫn giữ nguyên, tập trung mọi nguồn lực vào để đưa sản phẩm mới ra ngoài thị trường

b Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược

tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành

kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hòa) Mỗi chiến lược là sự dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành Dịch chuyển đến cấp

độ mới của cùng một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, còn công nghệ vẫn giữ nguyên

- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung ứng của mình, bằng các cách như: thành lập công ty con, hội nhập với bên ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp

Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng Nó cũng có sức hấp dẫn nếu doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai Sự liên kết này còn có lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng

Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất

- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần

Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân

dịch vụ mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn với giá trị lớn hoặc thường xuyên phải ngưng sản xuất Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu sự hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, hàng hóa

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Chiến lược này thích

hợp với những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp

Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào các thị trường mới; các yếu tố ngành và công nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm mới theo thị trường và sản phẩm; còn cấp độ ngành thì giữ nguyên

- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ nguyên

- Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố còn lại

Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường Đôi khi các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp

d Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp

cần sắp xếp lại để tăng cường độ hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Ở cấp công ty có 4 chiến lược suy giảm như sau:

- Cắt giảm chi phí: Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Ở đây

"cắt giảm chi phí" được hiểu theo nghĩa hẹp, là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường, dễ hiểu hơn là giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất

- Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu

tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ có tình trạng xấu đi hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài ra sao Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp dụng

ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng lại

chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khánh tận của doanh nghiệp

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại Mặc dù việc giải thể thường diễn

ra khi có kết luận xét xử và lệnh phá sản của luật pháp, nhưng biện pháp này cũng

có thể được doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có thể chức

1.1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985

Từ hình trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế

cạnh tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm

Như vậy, mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp trong những trường hợp nhất định, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây:

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Khác biệt hóa

sản phẩm

Thấp (chủ yếu là giá cả) Cao Thấp hoặc cao

Phân khúc thị

trường

Thấp (một hoặc vài phân

Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989

a Chiến lược chi phí thấp nhất

Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí (sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt

để có thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, marketing, dịch vụ quảng cáo

Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm:

- Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp

- Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất

- Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình

b Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị" Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm:

- Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao

- Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

- Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau Doanh nghiệp có thể đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hóa nào đó

- Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận

c Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Đặc điểm của chiến lược tập trung:

- Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao

- Phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc

- Tùy thuộc vào doanh nghiệp tập trung theo phương thức nào (chi phí thấp nhất hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau (nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D, marketing và bán hàng Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp nhất thì sẽ tập trung ở các khâu sản xuất và cung ứng vật tư)

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh là tương tự nhau, tuy nhiên chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có phức tạp hơn Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, chiến lược của các bộ phận chức năng, như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, Logistics, tài chính, nghiên cứu phát triển – R&D, nguồn nhân lực Nội dung và các chiến lược, giải pháp áp dụng đối với các bộ phận chức năng trên:

a Quản trị, lãnh đạo: Quản trị là hoạt động phức tạo nhằm phối hợp các bộ

phận chức năng, tổ chức hoạt động của các tổ chức từ khâu đầu đến khâu cuối của chu kỳ kinh doanh Quản trị là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, kiểm soát nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện bộ máy tổ chức

- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý

- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tân tiến…

b Sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào

(nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách

Chiến lược, giải pháp:

- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng cách áp dụng sơ

đồ Gantt, sơ đồ Pert để quản lý thời gian và tiến độ công việc

- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao động

c Marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho

các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo

ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh của họ thành các hoạt động trên thị trường Chiến lược marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện Marketing mix (marketing mix truyền thống gồm 4P: Product, Price, Place và Promotion Hiện đại gồm 7P: Product, Price, Place, Promotion, People, Physical evidence và Process, hoặc nhiều hơn)

d Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics: Quản trị chuỗi cung ứng và

Logistics là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, trang thiết bị máy móc, ) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Chiến lược, giải pháp: Ứng dụng các giải pháp logistics: hệ thống JIT, các giải pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên nguồn gốc sản phẩm

e Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển những sản phẩm

mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng bên ngoài

f Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Hệ thống thông tin là nền tảng cho toàn bộ tổ chức Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập, xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời

Chiến lược, giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến

g Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng

tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động

Chiến lược, giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài Đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lược nguồn nhân lực Tổ chức lao động khoa học Các chế độ đãi ngộ hợp lý

h Tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt

động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao Nội dung chủ yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp

Chiến lược, giải pháp: Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược

1.2.1 Quản trị chiến lược và mô hình quản trị chiến lược

1.2.1.1 Quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lược” có thể áp dụng:

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell thì: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong đó môi trường hiện tại cũng như tương lai

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Giai đoạn thực thi chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập

và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân

và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc được ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của những nhà điều hành trong tổ chức, nhưng nhân viên cũng phải có liên hệ với việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết

1.2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản

Nguồn: Garry D.Smit - Chiến lược và sách lược kinh doanh

Trong 5 bước thực hiện quản trị chiến lược ở hình 1.3 trên thì được tách ra làm

3 giai đoạn là: Hoạch định chiến lược; Thực hiện chiến lược; Đánh giá chiến lược Giai đoạn 1: Đánh giá chiến lược gồm có các bước sau:

Phân tích môi trường;

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu;

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

1.2.2 Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

Điều duy nhất chắc chắn có trong tương lai của bất kỳ tổ chức nào đó là sự thay đổi, và hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, nó làm tăng khả năng của việc đạt được các kết quả như mong muốn Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả, nó cần thiết cho việc thực hiện và đánh giá các chiến lược một cách thành công

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

gọi là giai đoạn hình thành chiến lược gồm có 3 công việc cơ bản: Phân tích môi trường; xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược được thể hiện dưới mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược

Nguồn: Garry D.Smith - Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường có hai vai trò cơ bản: Một là, tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu Hai là, giúp ta xác định việc gì cầm làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp Phân tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di chuyển dân cư, sự già đi của dân số, công nghệ thông tin… Việc phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh

Môi trường bên trong nghĩa là phân tích môi trường nội bộ của tổ chức, tập trung vào việc phân tích điểm mạnh, yếu trong kinh doanh, bao gồm quản lý, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, thực hiện, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống thông tin Và phân tích mối liên hệ giữa những lĩnh vực này

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến

Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ

a Môi trường bên ngoài

Mục đích của phân tích môi trường vĩ mô là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp và các nguy cơ có từ môi trường này mà doanh nghiệp nên tránh

Nội dung nghiên cứu môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội

bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức, các yếu tố được kể đến gồm:

a1 Các yếu tố kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động

Các yếu tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), số liệu hàng năm của GDP và GNP

sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người Từ đó, doanh nghiệp có thể dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp

- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư của cả cá nhân và doanh nghiệp Lãi suất ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp, làm thay đổi nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp và nhu cầu tiêu dùng của cá nhân Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm ra cho mình các cách huy động vốn từ các nguồn lực phù hợp, kế hoạch hàng hóa và sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi theo mức tiêu dùng thích hợp của cá nhân

- Xu hướng của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu Từ đó, doanh nghiệp có chiến lược hạn chế hay thúc đẩy việc nhập xuất khẩu hàng hóa

- Mức độ lạm phát cao hay thấp ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Lạm phát làm giảm sức mua của đồng tiền Mức chung của giá cả tăng lên Lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của doanh nghiệp, sức mua giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Từ đó, doanh nghiệp có thể cân nhắc về việc đầu tư của mình, dựa vào sức mua của thị trường để sản xuất lượng hàng hóa phù hợp

a2 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

Phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị là việc phân tích các vấn đề: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới

Các yếu tố Chính phủ và chính trị chủ yếu tác động đến doanh nghiệp:

- Luật pháp: Doanh nghiệp cần phân tích luật pháp là tìm hiểu những quy định cho phép hoặc những ràng buộc đòi hỏi phải tuân thủ Mục đích là các doanh nghiệp phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật

- Chính phủ: Doanh nghiệp cần phân tích và hiểu được trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa có thể đóng vai trò là khách hàng chẳng hạn như các hợp đồng với chính phủ và đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, ví dụ như: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng…

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: Doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt được sự thay đổi của các xu hướng chính trị và đối ngoại Như hiện nay, xu thế hòa bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo Nhưng có một số quốc gia lại thường xuyên có xung đột, nội chiến, đường lối chính

sách không nhất quán là một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp Một nước nội chiến sẽ ảnh hưởng tới các quốc gia khác, tới thế giới, có thể dẫn tới chiến tranh, làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi Hiện nay nhà nước

ta thực hiện chính sách ổn định môi trường chính trị và muốn là bạn với tất cả các nước, đây là một điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích các xu hướng chính trị và đối ngoại là các xu hướng này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Những biến động trong môi trường chính trị và đối ngoại sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro cho doanh nghiệp

a3 Các yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể

Các yếu tố cần đặc biệt quan tâm khi nghiên cứu môi trường văn hóa xã hội:

- Các yếu tố văn hóa: hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…) Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp Phong tục, tập quán, truyền thống

- Trình độ nhận thức, học vấn chung trong xã hội

- Khuynh hướng tiêu dùng

- Đặc biệt là môi trường dân số như các yếu tố: Tổng dân số, số người trong

độ tuổi lao động; Tỷ lệ tăng dân số; Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập…); Tuổi thọ, cơ cấu tuổi tác; Hôn nhân, cơ cấu gia đình; Trình độ văn hóa

a4 Các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố cần nghiên cứu trong môi trường tự nhiên là:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường; Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Từ đó để doanh nghiệp thấy được các vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

a5 Các yếu tố công nghệ:

Những yếu tố cần quan tâm tới khi nghiên cứu môi trường yếu tố công nghệ:

- Sự ra đời của những công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới

- Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Luật sở hữu trí tuệ, bảo về bản quyền

- Luật chuyển giao công nghệ

- Áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới…

Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng hoạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội; Ngược lại nó cũng làm cho những sản phẩm hiện tại bị lạc hậu, thải hồi Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố công nghệ để thấy được những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải

b Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành, các yếu tố đó là:

Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp

Nguy cơ các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Nguồn: Garry D.Smith, Danny - Chiến lược và sách lược kinh doanh

b1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh:

Để tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua Các nội dung chủ yếu:

- Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Các yếu tố chủ yếu cần nghiên cứu liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh: Các mục đích về tài chính; Thái

độ đối với các rủi ro; Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức; Cơ cấu tổ chức; Các hệ thống kiểm soát, khuyến khích; Các nhân viên quản trị, đặc biệt là quản trị cấp cao;

Sự nhất trí của lãnh đạo và hướng đi trong tương lai; Thành viên Hội đồng quản trị…

Các đối thủ mới tiềm

Sự tranh đua giữa các hãng hiện có mặt trong

ngành

- Điều gì đối thủ cạnh đang làm và có thể làm được Đây có thể hiểu là chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh, là việc phân tích, tìm hiểu các vấn đề: Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh (dù là ẩn hay thực); Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động; Các chiến lược cấp chức năng, mối liên

hệ giữa các chiến lược đó

- Các mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh – các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh để nhận diện những điểm mạnh và yếu của họ trong các lĩnh vực sau: Các loại sản phẩm, hệ thống phân phối/ đại lý, marketing và bán hàng, sản xuất và các tác nghiệp, giá thành, tiềm lực tài chính, nguồn lực, bộ máy tổ chức - văn hóa tổ chức, danh mục đầu tư của công ty cạnh tranh…

- Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây là nhận định của đối thủ cạnh tranh, cần xem xét những vấn đề sau:

(1) Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu, nhược điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ hiện đại của công nghệ… Các nhận định đó có chính xác hay không?

(2) Xét về các khía cạnh lịch sử, danh tiếng của đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng lên những chiến lược, chính sách của họ (ví dụ: phương thức bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm, phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm) (3) Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện?

(4) Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hóa, các quy tắc xã hội, những quy tắc mà người lãnh đạo của đối thủ cạnh tranh lựa chọn, tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không?

(5) Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai?

(6) Nhận định của đối thủ cạnh tranh về các doanh nghiệp khác trong ngành

Độ chính xác của những nhận định này?

(7) Đối thủ cạnh tranh dựa vào trực giác, kinh nghiệm hay phân tích là chính

để xây dựng chiến lược? Tại đây có bộc bộ điểm yếu nào không?

b2 Phân tích khách hàng:

Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường Do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình Các nội dung doanh nghiệp cần nghiên cứu về khách hàng của mình là:

- Phân nhóm khách hàng Tiến hành thu thập thông tin theo nhóm khách hàng về: nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối, tiếp thị Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không

- Đánh giá sức mạnh đàm phán của khách hàng Sức mạnh đàm phán của khách hàng càng cao thì doanh nghiệp càng hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan hệ với khách hàng đó, bằng cách: giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau: Doanh số mua của khách hàng chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh số của doanh nghiệp; Chi phí chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp; Số lượng người mua ít; Khả năng kết hợp ngược chiều với nhà chung cấp cao; Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của người mua thấp

Từ việc phân tích trên, doanh nghiệp có thể hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, cải thiện vị trí của doanh nghiệp bằng cách lựa chọn những khách hàng ít có quyền lực đối với họ nhất

b3 Phân tích nhà cung ứng:

Những thông tin cần thiết để nghiên cứu các nhà cung cấp:

- Có bao nhiêu nhà cung cấp?

- Quan hệ cung cầu?

- Lợi thế trong đàm phán?

- Khả năng cung cấp lâu dài?

- Giá cả hàng hóa được cung cấp?

- Mạng lưới bán hàng?

- Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp?

- Các dịch vụ sau bán hàng?

- Khả năng đổi mới công nghệ?

- Khả năng liên doanh với nhà cung cấp?

- Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của doanh nghiệp?

- Mức độ quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp?

- Khả năng kết hợp dọc thuận chiều về phía trước của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp?

- Khả năng kết hợp dọc ngược chiều về phía sau của doanh nghiệp để tự cung cấp các yếu tố đầu vào?

Từ đó để nhận biết những nguy cơ hay cơ hội mà nhà cung cấp có thể tạo ra cho doanh nghiệp Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng dịch vụ kèm theo; ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng…

b4 Phân tích các đối thủ tiềm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường ngành trong lương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng trực tiếp đế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp

Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Theo Michael E.Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

b5 Phân tích sản phẩm thay thế:

Hàng thay thế là những mặt hàng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của hàng thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây nên Hàng thay thế thường là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển thị trường

c Môi trường bên trong

Bao gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức nhất định, hay còn gọi là các nguồn lực nội bộ của tổ chức, các yếu tố đó gồm:

c1 Nguồn nhân lực: Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố để phân tích nguồn nhân lực:

- Bộ máy lãnh đạo;

- Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;

- Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác;

- Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng;

- Sự dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ;

- Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối

- Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc;

- Trình độ chuyên môn;

- Kinh nghiệm

c2 Nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển

của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình hoặc ngược lại trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Bộ phận chức năng và nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin giữa bộ phận nghiên cứu thị trường và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp

c3 Sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm

Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố để đánh giá tình trạng sản xuất của doanh nghiệp:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng - Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng các phương tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất;

- Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị;

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;

- Nghiên cứu và phát triển/ công nghệ/ sáng kiến cải tiến;

c4 Tài chính, kế toán: Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân

tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài

chính của doanh nghiệp Các yếu tố phân tích để đánh giá tình hình tài chính kế toán của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn;

- Khả năng huy động vốn dài hạn: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần;

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh;

- Các vấn đề thuế;

- Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông;

- Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại;

- Phí hội nhập và các rào cản hội nhập;

- Tỷ lệ lãi;

- Vốn lưu động; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư;

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành;

- Quy mô tài chính;

- Hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

c5 Marketing: Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của

thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới Các yếu tố để phân tích tình hình marketing của doanh nghiệp:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; mức đa dạng của sản phẩm;

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng;

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;

- Thị phần hoặc tiểu thị phần;

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính, tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm/dịch vụ;

- Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát;

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách

- Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về sản phẩm, dịch vụ;

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, hiệu năng và sáng tạo;

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá;

- Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch

vụ hoặc thị trường mới;

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng;

- Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng

c6 Tổ chức quản lý: Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định

hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu để đánh giá tổ chức quản lý:

- Cơ cấu tổ chức;

- Uy tín và thể diện của doanh nghiệp;

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng);

- Bầu không khí và nề nếp tổ chức;

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất;

- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược

1.2.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình quản trị chiến lược là xác định các mục tiêu của tổ chức Kết quả mà một tổ chức mong muốn được cụ thể hóa trong mục tiêu và là tiêu đích mà các chiến lược và quyết định của tổ chức nhằm vào Mục tiêu có nghĩa là toàn bộ các kết quả cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được Có thể phân loại các kết quả mong muốn này thành chức năng, nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn của tổ chức

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để tổ chức tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà tổ