Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư thịnh phát giai đoạn 2015 2020

Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm xác định một cách đúng đắn các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát giai đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HÀ THẾ DŨNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ THỊNH PHÁT - GIAI ĐOẠN 2015-2020

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp

đỡ, động viên của nhiều cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Nghiến – Người thầy đáng

kính trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sỹ khoa học này

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát, gia đình và Các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn ở Công ty

cổ phần đầu tư Thịnh Phát

Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp tại các doanh nghiệp, tập thể lớp 2013A QTKD – HL, Cao học khóa 2013A, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này

Trong quá trình tìm hiểu và thực hiện luận văn, với trình độ, kinh nghiệm

và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót và những nhận định chủ quan Kính mong các thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và mọi người góp ý, bổ sung để luận văn có tính thực tiễn hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Hà Thế Dũng

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục đích của đề tài 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết quả đạt được 4

6 Kết cấu đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 5

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Quản trị chiến lược 7

1.1.4 Nhiệm vụ quản trị chiến lược 8

1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 8 1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 9

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận 15

1.4 Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh 18

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 20

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THỊNH PHÁT 42

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 42

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh, mục tiêu và phạm vi hoạt động 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty 44

2.1.4 Các loại sản phẩm Công ty đang sản xuất và kinh doanh 47

2.2 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị chiến lược của Công ty 48

2.2.1 Kết quả đạt được 48

2.2.2 Những tồn tại 51

2.2.3 Đánh giá về công tác quản trị chiến lược của Công ty 52

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 53

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 53

2.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 63

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 74

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường và hình thành ma trận 91

2.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 91

2.4.2 Ma trận SWOT 94

2.4.3 Ma trận MC Kinsey- General Electric (Lưới chiến lược kinh doanh) 95

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 97

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THỊNH PHÁT GIAI ĐOẠN 2015-2020 98

3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát giai đoạn 2015-2020 98

3.1.1 Mục tiêu dài hạn của Công ty 98

3.1.2 Mục tiêu trước mắt của Công ty 99

3.2 Giải pháp 1: Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu

tư Thịnh Phát giai đoạn 2015-2020 100

3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 100

3.2.2 Chiến lược xây dựng sản phẩm chất lượng cao 104

3.2.3 Giải pháp chiến lược cho các nhóm sản phẩm 106

3.3 Giải pháp 2: Tổ chức thực hiện chiến lược 110

3.3.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 110

3.3.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing 118

3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển 125

3.3.4 Đầu tư đổi mới công nghệ 126

3.3.5 Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh 127

3.3.6 Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý 128

3.4 Dự đoán kết quả các chỉ tiêu cơ bản 128

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 129

KẾT LUẬN 131

TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

PHỤ LỤC 134

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNXH : Chủ nghĩa xã hội

CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp một số công trình đã và đang thực hiện 49

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2014 50

Bảng 2.3 Thống kê tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2010-2014 54

Bảng 2.4 Thống kê tăng trưởng GDP của tỉnh Quảng Ninh từ năm 2010-2014 55

Bảng 2.5 Bảng dữ liệu của Công ty cổ phần xây dựng số 2 Quảng Ninh 64

Bảng 2.6 Lực lượng lao độngcủa Công ty cổ phần xây dựng số 2 Quảng Ninh 65

Bảng 2.7 Bảng dữ liệu của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 18.1 66

Bảng 2.8 Lực lượng lao độngcủa Công ty cổ phần đầu tư xây dựng số 18.1 66

Bảng 2.9 Bảng dữ liệu của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Thành Thắng 67

Bảng 2.10 Lực lượng lao độngcủa Công ty cổ phần ĐT&XD Thành Thắng 67

Bảng 2.11 Danh sách một số khách hàng tiêu biểu của Công ty 71

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 73

Bảng 2.13: Tổng hợp những cơ hội và thách thức đối với Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 73

Bảng 2.14: Tình hình cơ cấu lao động của Công ty 74

Bảng 2.15: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty 78

Bảng 2.16: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 79

Bảng 2.17: Cơ cấu máy móc thiết bị Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 82

Bảng 2.18: Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu củaCông ty 89

Bảng 2.19: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 91

Bảng 2.20: Sức mạnh kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 95

Bảng 2.21: Sức hấp dẫn của ngành 96

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn cán bộ cao cấp và quản lý của Công ty đến năm 2020 112

Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lượng lao động của Công ty đến năm 2020 114

Bảng 3.3: Dự tính mở thêm đại lý kinh doanh vật tư ở một số vùng 122

Bảng 3.4: Dự đoán bảng tổng kết tài sản qua các năm 2015- 2020 129

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô tả quy trình Quản trị chiến lược kinh doanh 18

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter 25

Hình 1.4 Ma trận cơ hội 32

Hình 1.5 Ma trận nguy cơ 33

Hình 1.6 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 35

Hình 1.7: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE 36

Hình 1.8: Sơ đồ ma trận SWOT 39

Hình 1.9: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 40

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 44

Hình 2.2 Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2010-2014 55

Hình 2.3 Tăng trưởng GDP của tỉnh Quảng Ninh từ năm 2010-2014 55

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức sản xuất của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát 81

Hình 2.5: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG áp dụng cho Công ty 92

Hình 2.6: Ma trận MC Kinsey áp dụng cho Công ty 96

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đầu tư, sử dụng các nguồn lực để tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường Mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là đạt được hiệu quả cao nhất

có thể một cách lâu bền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp với các phần nguồn lực huy động, sử dụng (chi phí) cho các lợi ích đó Đối với doanh nghiệp, xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, việc định hướng chiến lược và điều chỉnh chỉnh chiến lược kịp thời, có cơ sở sẽ đem lại những lợi ích to lớn

Trong công cuộc đổi mới của đất nước, nền kinh tế chuyển đổi từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì? Mình sẽ làm gì? Và nếu làm như vậy thì kết quả sẽ là gì? Để trả lời được những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan Câu trả lời cho các vấn đề trên đó là một doanh nghiệp muốn thành công, muốn có “chỗ đứng” trên thị trường phải có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với các đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của ngành mình tham gia Trong những năm qua, đất nước ta đã từng bước tiến hành công cuộc Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 11/01/2007 đây là một dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta Những thành tựu đạt được trong những năm qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực tế khách quan, với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay Điều này đã mang lại nhiều

cơ hội phát triển cho nền kinh tế nói chung và các Công ty, các tập đoàn nói riêng Bên cạnh đó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các Doanh nghiệp phải giải quyết, phải vượt qua Tham gia hội nhập quốc tế đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp chấp nhận cạnh tranh sòng phẳng không chỉ với doanh nghiệp nội địa và cả với các doanh nghiệp nước ngoài – những doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Công ty

cổ phần đầu tư Thịnh Phát cũng không đứng ngoài xu thế đó

Trong bối cảnh như vậy để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc, của ngành Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản với những nét đặc thù riêng của ngành xây dựng, một ngành mà sự phát triển đổi mới công nghệ ngày càng mạnh mẽ, vận động cùng

xu thế chung của đất nước Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm, có cả những thành công và cả những thăng trầm để có được kết quả như ngày hôm nay Tuy có những khó khăn nhưng cũng có những đặc điểm thuận lợi riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được Vì vậy việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Đứng trước tình hình kinh tế đầy biến động đó, Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát cần phải đề ra chiến lược kinh doanh để có thể nắm bắt được cơ hội kinh doanh, hạn chế được các khó khăn, thách thức cũng như khắc phục được các vấn đề còn yếu kém để kinh doanh ngày càng hiệu quả Đây là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong thời gian tới đối với Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát Từ nhận thức được tầm quan trọng của việc đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát Được sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của T.S Nguyễn Văn Nghiến, với những kiến thức đã được nghiên cứu, kết hợp với sự giúp đỡ quý báu của nhiều cán bộ tâm

huyết trong Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Phân

tích và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tƣ Thịnh Phát - Giai đoạn 2015-2020”

- Phân tích thực trạng tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của Công ty;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 tại Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát

Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này từ năm

2010 đến hết năm 2014 Dựa vào những số liệu cụ thể về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm xác định một cách đúng đắn các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát giai đoạn 2015 - 2020, góp phần định hướng phát triển lâu dài và ngày càng lớn mạnh của Công ty

4 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận văn này là các lý thuyết chung về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế học, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống

kê và dự báo… các quan điểm, chủ trương chính sách của của Đảng, Nhà nước và của tỉnh Quảng Ninh về phát triển kinh tế trong giai đoạn mới

Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được đề tài cần phải sử dụng các công

cụ nghiên cứu khoa học chủ yếu như phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh, tiếp cận hệ thống Trên cơ sở phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng để lựa chọn chiến lược phù hợp từ đó đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát giai đoạn 2015- 2020

5 Kết quả đạt đƣợc

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát; Trên cơ sở phân tích những dữ liệu đó luận văn đã phân tích, đánh giá được những ưu, nhược điểm,

cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát Từ những đánh giá đó luận văn đã lựa chọn một số chiến lược kinh doanh cụ thể kèm theo một số giải pháp cho giai đoạn 2015-2020 của Công ty cổ phần đầu tư Thịnh Phát, góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn 2015- 2020 cho Công ty

Chương 3- Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu

tư Thịnh Phát giai đoạn 2015 - 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa

là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary định nghĩa: „„Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về quân sự” Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ, môi trường …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỉ XX Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn

- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp đã nằm ngoài kiểm soát của Chính phủ

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và ứng dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này

Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công thì nay là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của môi trường Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ)

"Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện

các mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị

chiến lược, NXB Thống kê, tr 4)

Theo William J.Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007,

Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 4)

Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,

thanh lý và liên doanh” (Fred David, 2006, Bản dịch khái luận về quản trị chiến

lược, NXB Thống kê, tr 20)

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược,

NXB Thống kê, tr 4)

Có thể tóm lại, chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức đó Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được rút ra

từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung:

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.3 Quản trị chiến lược

Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã

đã được tiếp cận ở nhiều khía cạnh khác nhau, mà phổ biến ở ba cách tiếp cận sau: Cách tiếp cận về môi trường:

“Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong

của tổ chức với các cơ hội và đe dọa bên ngoài”

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

„„Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”

Cách tiếp cận các hành động:

“Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ các góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ các cách tiếp cận đó, ta có khái niệm về quản

trị chiến lược: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại

cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.1.4 Nhiệm vụ quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:

- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu

rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích

- Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

- Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực

và hiệu quả

- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

1.2 Vai trò của quản trị chiến lƣợc đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai

Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức Hầu hết các tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức

Chiến lược giúp định hướng đến tương lai: môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai

Chiến lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó

Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã

đề ra

Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này

Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất

Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài)

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó

Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi DN vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các DN vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành được thắng lợi

mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong KD, có khả năng đón trước tranh thủ các thời cơ vận hội khi chúng xuất hiện

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lƣợc kinh doanh

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho DN trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh

đạo cao cấp nhất của DN Chiến lược kinh doanh tổng quát bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung; Chiến lược tăng trưởng hội nhập; Chiến lược đa dạng hóa; Chiến lược liên doanh liên kết; Chiến lược suy giảm; Chiến lược hỗn hợp

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Gồm các loại chiến lược: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và

khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn;

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng;

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác

không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình;

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường: bằng cách làm cho những người từ

trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu

b Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà DN đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới,

mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một doanh nghiệp đang cần thị trường đích khác;

- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới;

- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng

mà doanh nghiệp có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu

kỳ sống mới của sản phẩm

c Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ;

+ Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm;

+ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

+ Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của

DN đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường; + Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn;

+ Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường;

+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới;

+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng SXKD của doanh nghiệp Ðể thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp

có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động SXKD Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các DN tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho SXKD

b Liên kết hội nhập thuận chiều

Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Ðể khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.3.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện SXKD nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những SP mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả SXKD Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

c Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới

mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt,

vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Ðây cũng là sự phù hợp quy luật tích

tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a Chiến lược cắt giảm chi phí

Ðây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c Chiến lược giải thể

Ðây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.3.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động SXKD Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động SXKD trong nền kinh tế thị trường,

các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức

năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.3.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

a Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ vị trí chiếm lĩnh thị

trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm;

- Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hóa cơ cấu chủng

loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn;

- Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa

mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu sắc sản phẩm để tăng sự hấp dẫn với khách hàng;

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiến các thông số chất

lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận;

- Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ

mới củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

b Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các doanh nghiệp không có điều kiện tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không bán được Ðiều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

c Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất Nó là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hóa dịch vụ, vì giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu

và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau:

- Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng

trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu;

- Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại,

được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng

đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại;

- Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược

này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing;

- Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho

các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.3.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu

quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản

lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

1.3.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược Marketing của một

tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp

1.4 Qui trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

Hình 1.1: Mô tả quy trình Quản trị chiến lƣợc kinh doanh

(Nguồn: Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược - Fred David (có s a đổi))

Hình 1.1 mô tả quy trình quản trị chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn

(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy

cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ mô

và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì

(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp:

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng

(4) Xây dựng chiến lược:

Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp

(5) Triển khai thực hiện chiến lược:

Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra Việc triển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc

(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu quả hơn

1.4.1 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lƣợc

1.4.1.1 Nhiệm vụ chiến lược

Ðó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn,

cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.4.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,

vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.4.1.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ

đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.4.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Ðó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển KD của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất

cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới KD và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Lạm phát: Tỷ lệ tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

b Môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế cho thấy các doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ và ảnh hưởng của Chính phủ tới họ Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật xây dựng, Luật đấu

thầu, Luật lao động, Luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững

c Môi trường văn hóa, xã hội

Ðối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Ðây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa - xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa - xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

d Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái

Ðe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các DN Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

e Môi trường khoa học công nghệ

Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các doanh nghiệp Đó là trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức

Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là

có thể làm cho vòng đời của sản phẩm bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.4.2.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được

cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình

Theo Michael Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh - Micheal E.Porter)

a Phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh

nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa

mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Rào cản rời khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ;

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính;

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu: Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành

của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu

tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi DN nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung

ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì

có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động…các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

c Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi

họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ

có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế;

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ;

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

d Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng

sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn SP thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.4.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Ðối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm

soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

a Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo;

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp;

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả;

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

b Yếu tố Nghiên cứu và Phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày

càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

d Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

e Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Ða dạng hóa SP, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm;

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn;

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm;

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.4.2.4 Phân tích môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các

DN trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho

mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới

đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới

tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài: đều có thể ảnh hưởng tới doanh

nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính