Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh quốc tế abc đến năm 2020

toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới: xu thế đó tạo ra nhiều thời cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi trên thị trường không chỉ có n

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

LIÊN DOANH QUỐC TẾ ABC ĐẾN NĂM 2020

ĐINH THỊ THU HIỀN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

LIÊN DOANH QUỐC TẾ ABC ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHAN DIỆU HƯƠNG

HÀ NỘI – 2015

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 31

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 32

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 34

Bảng 1.4: Ma trận QSPM 37

Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Liên doanh quốc tế ABC từ năm 2010 đến 2014 49

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC từ năm 2010 đến năm 2014 50

Bảng 2.3: Bảng doanh thu bán hàng của công ty Liên doanh Quốc tế ABC từ năm 2010 đến năm 2014 51

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 63

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 66

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 75

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO 79

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST 80

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO 81

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT 82

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức 8

Hình 1.2: Mô hình năm lực lượng của M.Porter,[6] 24

Hình 1.3: Ma trận BCG,[4] 39

Hình 1.4: Ma trận Mc.Kinsey,[12] 42

Hình 1.5: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey,[12] 42

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty Liên doanh Quốc tế ABC 46

Tôi xin cam đoan toàn bộ nội dung của luận văn này chưa được nộp

cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một

chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của

tôi Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được

trích dẫn nguồn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Tác giả

Đinh Thị Thu Hiền

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung đầy đủ

− BCG: Boston Consulting Group

− CSKH: Chăm sóc khách hàng

− DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

− DT: Doanh thu

− EFE: External Factor Evaluation

− IFE: Internal Factor Evaluation

− LDQT: Liên doanh quốc tế

− PNJ: PhuNhuan Jewelry

− QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix

− SJC: SaiGon Jewelry Company Limited

− SWOT: Strengths Weakness Opportunities Threats

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác giả tại lớp Cao học quản trị kinh doanh trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và tại Công

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô của trường Đại học Bách khoa Hà Nội nói chung, và các thầy cô Viện kinh tế và quản lý - trường Đại học Bách khoa Hà Nội nói riêng đã tận tâm giảng dạy các môn của khoá 2012B - chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô hướng dẫn đã tận tình giảng dạy thêm các ứng dụng, các kiến thức thực tế của các môn học

Xin chân thành cảm ơn các thầy cô, bộ phận giáo vụ của Viện kinh tế và Quản lý đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, góp phần thành công cho khoá học

Xin chân thành cảm ơn các anh chị cùng khoá đã nhiệt tình hỗ trợ một phần tài liệu và kiến thức để hoàn thành bài nghiên cứu này

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám đốc Công ty Liên doanh quốc tế ABC , sự cộng tác nhiệt tình của các phòng ban nghiệp vụ liên quan đã giúp tôi hoàn thành đề tài

Đặc biệt tác giả tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Phan Diệu Hương, đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

chắn Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, bổ sung của các thầy cô, các đồng nghiệp, bạn bè và các bạn đọc

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

Đinh Thị Thu Hiền

chứng khoán 2015, 2015

sách lược kinh doanh , Bùi Văn Đông dịch (1994), NXB Thành phố Hồ Chí

Minh

5 Liam Fahey& Robert M.Randall, MBA trong tầm tay chủ đề quản lý chiến lược, Phan Thu dịch (2009), NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

NXB Thống kê

8 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), chiến lược và sách lược

10 Prof Michael E Porter (2008), Cạnh tranh toàn cầu & Lợi thế Việt Nam - Hội thảo Quốc tế về kinh tế và Kinh doanh

Danh mục tài liệu tiếng Anh

11 Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic Management,

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA

12 Cumming and Davies (1994), Latin Mittere to send

13 John A Pearce II Richard B.Robinson(2012), Strategic Management: Planning for Dometic & Global Competition

14 Kenneth Andrews, The concept of corporate Stratery

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 7

1.1.3 Khái niệm về hoạch định chiến lược 7

1.2 Phân loại chiến lược 8

1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược 8

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược 13

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược 14

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 14

1.4 Nội dung và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 15

1.4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 16

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp 21

1.4.3 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp 23

1.4.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 27

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 31

1.5.3 Ma trận SWOT 32

1.5.5 Ma trận QSPM 36

1.5.5 Ma trận BCG 38

1.5.6 Ma trận Mc.Kinsey 41

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 44

CHƯƠNG 2 ……… 45

PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH QUỐC TẾ ABC 45

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 45

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty Liên doanh Quốc tế ABC 45

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 46

2.1.3 Một số đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 48

2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 48

2.3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 53

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của Công ty 53

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô của Công ty 55

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty 59

2.4 Tổng hợp các phân tích căn cứ trong ma trận các yếu tố bên ngoài, bên trong 62

2.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 62

CHƯƠNG 3 69

ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊ N DOANH QUỐC TẾ ABC ĐẾN NĂM 2020 69

3.1 Sứ mệnh và tầm nhìn của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 69

3.1.1 Sứ mệnh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 69

3.1.2 Tầm nhìn của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 69

3.2 Giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC70 3.2.1 Giá trị cốt lõi của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 70

3.2.2 Triết lý kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC 71

3.3 Mục tiêu của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 72

3.4 Tổng hợp phân tích trong ma trận SWOT và đề xuất một số chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn 73

3.4.1 Tổng hợp phân tích trong ma trận SWOT 73

3.4.2 Đề xuất một số chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn 76

3.5 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 78

3.5.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 78

3.5.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 83

3.6 Xây dựng một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020 87

3.6.1 Giải pháp Marketing 87

3.6.2 Giải pháp về sản phẩm 87

3.6.5 Giải pháp cho bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận sản xuất 90

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 91 KẾT LUẬN 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều "tai nạn" trên thị trường quốc tế như vấn đề bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá, Còn tại "sân nhà", doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến

Toàn cầu hoá là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày nay Thời đại toàn cầu hoá đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công

ty và các tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hoá thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu

tư và chuyển giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế Toàn cầu hoá gắn liền với quá trình mở rộng thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh tranh

toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới: xu thế đó tạo ra nhiều thời cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt, đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi trên thị trường không chỉ có nghành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mà còn

có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường Chiến lược kinh doanh được hoạch định trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hậu hội nhập, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Do

yếu tố sống còn

Trong giai đoạn hiện nay, để đảm bảo cho sự ổn định và phát triển đất nước, nghành kinh tế biển nói chung và lĩnh vực khai thác cảng biển nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục duy trì và phát triển bền vững

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tác giả quyết định chọn đề tài " Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020" Với mong muốn nội dung nghiên cứu trong luận văn này được triển khai vào thực tế trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Liên doanh Quốc tế ABC

2 Mục tiêu nghiên cứu cần đạt được

lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty Liên doanh Quốc tế ABC

năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn

Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty Liên doanh Quốc tế ABC đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện không giới hạn về không gian, phạm vi nghiên cứu trên toàn quốc và các nước có ngành sản xuất, kinh doanh các ngành hàng tương tự Công ty

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty

Liên doanh Quốc tế ABC từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của công

kinh doanh đã đề ra

Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phân tích tổng hợp ( kết hợp định tính và định lượng), thống kê so sánh Cụ thể:

quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lược

kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là sơ

sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ

thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty; (2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố

5 Cấu trúc của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận sẽ được cấu trúc thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

ty Liên doanh Quốc tế ABC

Chương 3: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty liên

doanh quốc tế ABC đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

C ỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

nhất cho thành công của mọi tổ chức Đây cũng là một minh chứng không thể phủ

nhận về năng lực của người quản lý

động, đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó Nhiều giáo sư kinh tế

học hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với thay đổi của thị trường nếu như

lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu

quả kinh tế được, thậm chí trong một số trường hợp còn dẫn đến sự thua lỗ phá sản, đóng cửa giải thể doanh nghiệp

Ở Việt Nam trước kia, nhiều công ty nhất là những công ty nhỏ và vừa, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày - những công việc liên quan đến sản xuất, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, chăm

xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản,

đến mức “lạc đường” lúc nào không biết Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc Do vậy,

xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ

các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép

Vậy chiến lược là gì? Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc

và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl Von Clausewits - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là " lập kế hoạch chiến tranh hoặc

hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân" Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là

mình"

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương

những quyền lợi thiết yếu của mình

cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Stratery Theo ông, " chiến lược là

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ" [9]

thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định danh giới của sự thoả hiệp ”[4]

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [6]

- Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" [1] Thực chất của chiến lược

đối thủ cạnh tranh

- Theo Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” [10]

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Fred R.David: "Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một

nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đê ra" [3]

Theo John Pearce II và Richard B Robinson: " Quản trị chiến lược là một hệ

được các mục tiêu của doanh nghiệp" [4]

Theo Alfred Chandler viết: “Quản trị chiến lược là tiến hành xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó" [10]

Như vậy, có rất nhiều ý kiến khác nhau về chiến lược và quản trị chiến lược, nhưng nhìn chung về bản chất của chiến lược là hướng đến xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, từ đó xác định được hướng đi và bố trí sắp xếp nguồn

chung

1.1.3 Khái ni ệm về hoạch định chiến lược

Theo nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred Chandler: "Chiến lược kinh

các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó” [10]

"Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực

như trong tương lai"[5]

Dù khái niệm nào đi nữa thì nhìn chung hoạch định chiến lược chính là quá trình thiết lập chiến lược một cách có hệ thống, ấn định những mục tiêu và xác định

đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn Quá trình hoạch định chiến lược sẽ được xem xét trên tổng thể doanh nghiệp hoặc trên mỗi bộ phận quan trọng bên trong doanh nghiệp

1.2 Phân lo ại chiến lược

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí

doanh nghiệp

1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược

Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành ba cấp độ như sau:

Hình 1.1: Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức

- Chi ến lược cấp tổ chức (chiến lược Công ty):

Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng ( thâm nhập thị trường, phát

trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn

triển khai chiến lược riêng của mình

còn của doanh nghiệp và tập trung vào các mục tiêu sau:

* Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu

quát của mọi doanh nghiệp

* Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên

thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

* Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng

thấp nhất

Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định cho một ngành kinh doanh hay

hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ, để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh

phương diện như: chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu… Từ

lược tương ứng để khai thác nó Xét ở góc độ này, thông thường có 3 loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau đây:

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ

trương cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ

để hạ chi phí sản xuất Các giải pháp kỹ thuật ở đây được xem là then chốt Ngoài

ra việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng được nhiều doanh nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có

ngành

doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các

nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

* Chiến lược khác biệt hóa:

Với chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại

phải dựa trên những tìm tòi sáng tạo Đối với những hãng sản xuất, điều đó có nghĩa

nhị của sản phẩm cũng không còn nữa

Khác biệt hóa cũng có thể được thực hiện dưới hình thức đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối

phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn Các hãng sản xuất để có thể

trong lĩnh vực đó

Ưu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí đặc biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm được điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

Nhược điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu

tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao; Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định

dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó

sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp

* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.

Chiến lược trọng tâm trọng điểm nhằm hướng vào một thị trường mục tiêu

nhất định mà dường như “dành riêng” cho tổ chức Ở thị trường mục tiêu đó, những

lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để Các tổ chức nhỏ không thể vươn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt

Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở

Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ

nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;

Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ

tiến vào thị trường của bạn

tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi và ưu

thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

- Chi ến lược bộ phận (chiến lược cấp chức năng)

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ

chức (R&D, hậu cần, sản xuất, marketing, tài chính ) được tổ chức như thế nào để

doanh nghiệp Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất

là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai là việc

Chiến lược bộ phận gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích,

được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp [11] cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến

việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty

trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

trên

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được hoạch định trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội

doanh nghiệp

trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được hoạch định trong khi hoạch định chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đã từ lâu được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế thị trường, và

bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp

Thứ nhất, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò định hướng cho

hoạt động doanh nghiệp trong điều kiện áp lực cạnh tranh gay gắt hiện nay Với xu

hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ Điều này làm cho các doanh

nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi

nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp trước khi ra quyết định cụ

thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới

mục tiêu đề ra

Thứ ba, là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn

có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh

động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung

1.4 N ội dung và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng

nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược Hai mối quan hệ này có sự quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích

Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: Đó là quá trình phân tích các cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có

thể xác định

Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của

giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó với những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức

rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế ( economic strategy)

1.4.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng

và cộng đồng

nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn

lược và cả những nhà nghiên cứu

Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của doanh nghiệp?

Nguời ta có thể quan niệm rằng sứ mệnh của doanh nghiệp có thể coi như là

lý do cho sự tồn tại của doanh nghiệp đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà

hoạch định chiến lược với vấn đề sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược

đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định Mục tiêu của

tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược

quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan

trọng của sứ mệnh của tổ chức

Thông thường việc xác lập một bảng tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ

Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của doanh nghiệp

Bước 5: Tổ chức thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh của doanh nghiệp

muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

đề ra cẩn cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội…

• M ục tiêu ngắn hạn: là mục tiêu rất biệt lập và đưa ra các kết quả chi tiết

Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty có ý định phát sinh trong chu kỳ quyết định tiếp theo

Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu:

6 Phát tri ển và hiệu năng của cán bộ

7 Thái độ và hiệu suất của công nhân

8 Trách nhi ệm đối với xã hội

làm phương hại tới các mục tiêu trong dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là

đa hoá sản lượng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể

ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn đơn giản hay mang tính

một trong các nhân tố sau:

hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng

dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không

sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện

sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực

tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có các giải pháp dung hoà trong việc thực

hiện các mục tiêu đề ra

Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp

cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ

tố bên trong và bên ngoài công ty

 Các y ếu tố bên trong:

ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu điểm

trong công ty cần phân tích, rà soát và đánh giá đó là: yếu tố nhân lực; tài chính kế

thống thông tin…

Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp Chính những khả năng về nhân tài, vật lực là nhân tố quyết

đính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho

Quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp: Mục tiêu chiến lược nói

người lãnh đạo doanh nghiệp Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

Thành quả của doanh nghiệp trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ

nghiệm thực tế hết sức quý báu

Người sở hữu doanh nghiệp hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn

cho hoạt động của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về tài sản của doanh nghiệp

sống của họ

 Các y ếu tố bên ngoài:

Môi trường kinh doanh: Tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì

Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp

cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ

cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần

phòng thủ với từng nhân tố đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng

thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Để quá trình đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Thực

các quy luật hiện tượng nói chung và hiện tượng kinh tế nói riêng

trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành Trong đó môi trường vĩ mô quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố Kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố xã hội, văn

tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm thay thế

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội tự

định được những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong

tương lai

Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự

là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại

vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần

hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua

bán Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của

gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức

một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

trình xây dựng chiến lược Văn hoá tiêu dùng luôn thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn

và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình

ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia

cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ

để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

- Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với

lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng

phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các

ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử

của người lao động

Ngoài các yếu tố trên thì môi trường kinh tế quốc tế cũng là một trong những

Trong xu thế hiện nay thì toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Lấy ví dụ minh họa, Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực Đây là cơ hội thực sự đối với các doanh nghiệp nhưng cũng là thách thức không nhỏ do mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt Hội nhập là

giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp ngoài nước Do vậy đây chính là cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước trong tiếp cận vốn, công nghệ nhưng cũng là thách thức trong cạnh tranh

1.4.3 Phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp

Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của

cơ hội và đe doạ đến hoạt động của Công ty Theo Michael Porter có 5 lực lượng

ánh qua sơ đồ:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M Porter, [6]

Trong 5 yếu tố trên, cứ 1 trong 5 yếu tố (lực lượng) càng mạnh thì càng hạn

khi một yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi nhuận

sẽ càng khả thi

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang cùng hoạt động, cùng

chia sẻ thị phần tại thời điểm hiện tại.

Theo M.Poter nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội

để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận hơn Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh hiện

tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc canh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương

các hàng rào lối ra

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh

thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong

sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần

của doanh nghiệp để tạo ra các rào cản gia nhập ngành Rào cản nhập cuộc là các

rằng có ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ Tính kinh tế của quy mô

- Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai

họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng

doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ

năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm,

khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học

vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các

Theo M.Poter, lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng

dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối

tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh

Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản

xuất…

Đây là yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các

bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên

nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Năm thế lực trên của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến

đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên

1.4.4 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên trong là phân tích các yếu tố: Nguồn nhân lực (nguồn lực); yếu tố tài chính (nguồn vốn); quản trị sản xuất; yếu tố văn hoá; yếu tố

tiếp thị (Marketing); yếu tố công nghệ thiết bị, Nghiên cứu và phát triển (R&D) Qua đó, doanh nghiệp biết những điểm mạnh để khai thác triệt để và điểm yếu

để khắc phục trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời làm cơ sở

so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường

Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp