Phân tích và xây dựng đề xuất chiến lược cho trường đạo tạo nghề và sát hạch lái xe quảng ninh giai đoạn 2015 2020

Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về chiến lược kinh doanh và thực trạng hoạt động của Trường đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh cũng như môi trường đào tạ

TRẦN VĂN ĐÔNG

PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO TRƯỜNG ĐÀO TẠO NGHỀ VÀ SÁT HẠCH LÁI XE QUẢNG NINH

GIAI ĐOẠN 2015-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS VŨ QUANG

Hà Nội – Năm 2015

nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh giai đoạn 2015-2020” được hoàn thành với sự

giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của các giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Sự quan tâm, tạo điều kiện trong quá trình tìm hiểu, nghiên cứu của Sở Giao thông vận tải, Sở Lao động thương binh

& xã hội tỉnh Quảng Ninh, lãnh đạo các Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh, trường Cao Đẳng nghề mỏ Hồng Cẩm – Vinacomin, trường Trung cấp nghề Công nghệ Hạ Long và các doanh nghiệp trên địa bàn

Em xin trân trọng cảm ơn TS Vũ Quang đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ

em thực hiện luận văn này

Em xin trân trọng cảm ơn các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý, viện đào tạo sau đại học trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã gợi ý và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin cảm ơn Ban Giám đốc, lãnh đạo các phòng ban của Sở Giao thông vận tải, Sở Lao động thương binh & xã hội tỉnh Quảng Ninh, ban giám hiệu các trường: Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh, trường Cao đẳng nghề

mỏ Hồng Cẩm – Vinacomin, trường Trung cấp nghề Công nghệ Hạ Long và các doanh nghiệp trên địa bàn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc tìm hiểu thông tin, thu thập tài liệu, số liệu, góp ý cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Quảng Ninh, ngày 11 tháng 06 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Văn Đông

xây dựng đề xuất chiến lược cho Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh giai đoạn 2015-2020” được tác giả viết với sự hướng dẫn của TS Vũ Quang

Luận văn này được viết trên cơ sở vận dụng lý luận chung về chiến lược kinh doanh

và thực trạng hoạt động của Trường đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh cũng như môi trường đào tạo nghề trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh để phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp phát triển cho nhà trường trong giai đoạn 2015 –

2020

Khi thực hiện luận văn này, tác giả có tham khảo và kế thừa một số lý luận chung trong lĩnh vực hoạt động đào tạo nghề và sử dụng những thông tin số liệu từ các cơ sở đào tạo, các doanh nghiệp trên địa bàn, các cơ quan quản lý nhà nước cùng các tài liệu, sách báo, mạng internet

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn; kết quả trong luận văn là trung thực, nếu có gì sai trái, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Quảng Ninh, ngày 11 tháng 06 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Văn Đông

CNH - HĐH : Công nghiệp hóa - hiện đại hóa

Bảng 2.2 Kết quả đào tạo hệ sơ cấp nghề (2010 – 2014) 45

Bảng 2.3 Kết quả đào tạo hệ đào tạo nghề dưới ba tháng 45

Bảng 2.4 Xếp loại kết quả đạt tốt nghiệp từ năm 2010 đến năm 2014 47

Bảng 2.5 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, viên chức, giáo viên năm 2014 48

Bảng 2.7 Tổng hợp trình độ cán bộ quản lý và giáo viên năm 2011 48

Bảng 2.7 Số lượng và diện tích các phòng học 50

Bảng 2.8 Số lượng và diện tích các xưởng thực hành 51

Bảng 2.9 Tổng hợp danh mục, giá trị trang thiết bị dạy nghề 52

Bảng 2.10 Danh mục, giá trị phương tiện dạy học 53

Bảng 2.11 Tổng hợp các nguồn thu năm 2014 54

Bảng 2.12 Tổng hợp các khoản chi năm 2014 55

Bảng 2.13 Mức thu học phí đào tạo của nhà trường 57

Bảng 2.14 Thống kê tăng trưởng GDP của Việt Nam trong các năm gần đây 59

Bảng 2.15 Cơ cấu lao động tỉnh Quảng Ninh 61

Bảng 2.16 Bảng số liệu phương tiện tập lái của trường Cao đẳng nghề mỏ Hồng Cẩm 72

Bảng 2.17 Số lượng đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý 73

Bảng 2.18 Tổng hợp nguồn thu năm 2014 74

Bảng 2.19 Tổng hợp các khoản chi năm 2014 75

Bảng 2.20 Số liệu phương tiện tập lái của trường Công nghệ Hạ Long 76

Bảng 2.21 Số lượng đội ngũ cán bộ, giáo viên trường Trung cấp nghề Công nghệ Hạ Long 77

Bảng 2.22 Tổng hợp nguồn thu năm 2014 78

Bảng 2.23 Tổng hợp các khoản chi năm 2014 79

Bảng 3.1 Lựa chọn chiến lược phát triển trường Đào tạo nghề - sát hạch lái xe Quảng Ninh theo mô hình SWOT 88

Bảng 3.3 Thống kê diện tích ký túc xá và nhà ăn sử dụng năm 2014 - dự kiến nhu

cầu đến năm 2020 94

Bảng 3.4 Dự kiến bổ sung phương tiện đào tạo lái xe đến năm 2020 96

Bảng 3.5 Tổng hợp dự kiến các nguồn thu năm 2020 97

Bảng 3.6 Dự kiến nguồn thu từ đào tạo nghề công nhân kỹ thuật năm 2020 98

Bảng 3.7 Dự kiến nguồn thu từ đào tạo lái xe năm 2020 99

Hình 1.2 Quá trình quản lý chiến lược 9

Hình 1.3 Mô phỏng mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường 12

Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 14

Hình 1.5 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter 15

Hình 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE 20

Hình 1.7 Ma trận chiến lược chính 27

Hình 1.8 Ma trận Mc.Kinsey 29

Hình 1.9 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 29

Hình 1.10 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 30

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà trường 42

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Những đóng góp của luận văn 2

6 Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương 2

CHƯƠNG I 3

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN 3

CỦA MỘT TỔ CHỨC 3

1.1 Tổng quan về chiến lược 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 3

1.1.2 Mục tiêu của chiến lược 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược 4

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược 5

1.1.5 Các cấp độ chiến lược 6

1.2 Quản trị chiến lược 8

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 8

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.2.2.1 Hoạch định chiến lược 9

1.2.2.2 Thực hiện chiến lược 9

1.2.2.3 Đánh giá, điều chỉnh 10

1.3 Hoạch định chiến lược 10

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược 10

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược 10

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược 10

1.3.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức 11

lược 32

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược 32

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 32

1.4.2 Các nhân tố khách quan 34

1.4.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô: 34

1.4.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô: 35

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I 37

CHƯƠNG II 38

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 38

PHÁT TRIỂN CHO TRƯỜNG ĐÀO TẠO NGHỀ VÀ SÁT HẠCH LÁI XE QUẢNG NINH 38

2.1 Tổng quan về trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của nhà trường 38

2.1.1.1 Giai đoạn 1990 đến 1995: Giai đoạn hình thành và phát triển 39

2.1.1.2 Giai đoạn 1995 – 2010: Giai đoạn phát triển và hoàn thiện 39

2.1.1.3 Giai đoạn 2010 đến 2014 39

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Trường Đào tạo nghề-sát hạch lái xe Quảng Ninh 40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của trường Đào tạo nghề-sát hạch lái xe Quảng Ninh 41

2.1.4 Một số kết quả hoạt động của nhà trường 43

2.1.4.1 Đào tạo hệ trung cấp nghề 43

2.1.4.2 Đào tạo hệ sơ cấp nghề 44

2.1.4.3 Đào tạo nghề dưới 3 tháng 45

2.1.4.4 Chất lượng đào tạo 46

2.1.5 Đội ngũ cán bộ viên chức của nhà trường 47

2.1.6 Cơ sở vật chất phục vụ quá trình đào tạo 48

2.1.6.4 Khu giảng đường 49

2.1.6.5 Khu xưởng thực hành 51

2.1.6.6 Khu sân tập thực hành lái xe 52

2.1.7 Thiết bị, phương tiện dạy nghề 52

2.1.7.1 Thiết bị dạy học 52

2.1.7.2 Phương tiện dạy học 53

2.1.8 Tài chính của nhà trường 54

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 58

2.1.1 Môi trường kinh tế 58

2.2.2 Môi trường chính trị và pháp luật 59

2.2.3 Môi trường xã hội 61

2.2.4 Môi trường công nghệ 61

2.2.5 Môi trường địa lý, tự nhiên 62

2.3 Phân tích môi trường ngành 64

2.3.1 Tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng Ninh 64

2.3.2 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp 70

2.3.2.1 Trường Cao đẳng nghề mỏ Hổng Cẩm – Vinacomin 70

2.3.2.2 Trường Trung cấp nghề Công nghệ Hạ Long 75

2.3.3 Đối thủ tiềm ẩn 79

2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh 80

2.4.1 Điểm mạnh 80

2.4.2 Điểm yếu 81

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG II 82

CHƯƠNG III 83

3.1 Định hướng phát triển của trường Đào tạo nghề-sát hạch lái xe Quảng Ninh

83

3.2 Sứ mệnh, mục tiêu của nhà trường 84

3.2.1 Sứ mệnh 84

3.2.2 Mục tiêu 84

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược 85

3.3.1 Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT 85

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược chủ yếu của Trường đến năm 2020 88

3.4 Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của phương án chiến lược 88

3.4.1 Giải pháp về đào tạo 89

3.4.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 90

3.4.3 Giải pháp về cơ sở vật chất 91

3.4.3.1 Phòng học chuyên môn 92

3.4.3.2 Xưởng thực hành 92

3.4.3.3 Khu sân tập thực hành lái xe 93

3.4.3.4 Khu nhà hiệu bộ và văn phòng làm việc 93

3.4.3.5 Khu ký túc xá và nhà ăn 93

3.4.3.6 Khu vui chơi thể thao 95

3.4.3.7 Các hạng mục cơ sở vật chất khác 95

3.4.4 Trang thiết bị dạy học 95

3.4.4.1 Trang thiết bị dạy học 95

3.4.4.2 Phương tiện tập lái 96

3.3.5 Giải pháp về nguồn tài chính 96

3.3.5.1 Nguồn thu cho nhà nước cấp 97

3.3.5.2 Nguồn thu từ hoạt động đào tạo 98

3.3.5.3 Nguồn thu từ công tác sát hạch và dịch vụ khác 99

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lực lượng lao động lành nghề là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia dựa trên sự phát triển của sản xuất Để tạo nền tảng đưa đất nước ta đến năm 2020 cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại (Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI) thì nhu cầu về nguồn nhân lực lao động có chất lượng cao đang là vấn đề bức thiết đối với các nhà quản lý cũng như doanh nghiệp sử dụng lao động

Được sự quan tâm của Đảng, chính phủ, trong những năm qua hệ thống các trường dạy nghề đã được quan tâm đầu tư đúng mức, tạo tiền đề để thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước Tuy nhiên định hướng phát triển của các trường chưa được rõ nét, sự phát triển của các trường chủ yếu dựa trên sự đầu tư của nhà nước và theo nhu cầu nhất thời của xã hội, chất lượng đào tạo nghề chưa cao Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho các trường nghề phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của mình, đồng thời giúp các nhà trường tận dụng tốt những cơ hội và hạn chế thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra Nhất là trong giai đoạn hiện nay, sự cạnh tranh trên lĩnh vực đào tạo nghề giữa các trường với nhau diễn ra khốc liệt, thị trường đào tạo nghề dịch chuyển từ cung sang cầu

Chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước là chìa khóa để các trường nghề xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với khả năng, điều kiện hiện có của mình Trường ĐàoTạo Nghề Và Sát Hạch Lái Xe Quảng Ninh trong những năm qua cũng không ngừng đổi mới trong công tác định hướng phát triển để hòa nhập với các trường trên địa bàn Tỉnh, quốc gia và tiến tới hội nhập khu vực

Đề tài “Phân tích và xây dựng đề xuất chiến lược cho Trường Đạo tạo nghề

và sát hạch lái xe Quảng Ninh giai đoạn 2015-2020” nhằm định hướng chiến lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách phát triển để thực hiện sứ mạng, mục tiêu phát triển của Nhà trường trong giai đoạn mới

2 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh đến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh

Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo, cơ sở vật chất, chương trình giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của nhà trường

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp mô tả kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, điều tra thực tế, thống kê, so sánh từ đó đề xuất phương hướng phát triển nhà trường trong từng lĩnh vực cụ thể đối với từng giai đoạn

5 Những đóng góp của luận văn

Luận văn góp phần hệ thống lý luận cơ bản xây dựng chiến lược phát triển quản lý các nguồn lực, đánh giá thực trạng của nhà trường hiện nay, nêu những kết quả đã đạt được, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân của nó, những vấn đề đặt ra cần phải giải quyết

Kết quả quan trọng nhất của luận văn là đưa ra một số giải pháp chiến lược nhằm thực hiện các mục tiêu phát triển của trường đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh đến năm 2020

6 Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương

- Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển cho Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh

- Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển của Trường Đào tạo nghề và sát hạch lái xe Quảng Ninh từ năm 2015 đến năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thực ra thuật ngữ “chiến lược” đã xuất hiện từ lâu trong lịch sử và nó bắt nguồn từ trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự” [2, trang 38] Các nhà quân sự thường xây dựng chiến lược để nghiên cứu và tấn công vào các điểm yếu của đối phương nhằm giành thế thắng về mình Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về thuật ngữ này trong nghiên cứu

Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [2, trang 38]

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính (James

B Quinn-Đại học Dartmouth) [2, trang 39]

Chiến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức (Grunig và Kuhn 2003, 6)

Theo Fred R David thì “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” [3, trang 20]

Trên đây chúng ta thấy các định nghĩa đều có điểm chung: Chiến lược là phương thức phối hợp nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn Do đó, ta có thể hiểu rằng chiến lược là quá trình đề ra các mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra

Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục tiêu,

các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và

bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

1.1.2 Mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu là kết quả hay trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một khoảng thời gian nhất định Do đó, mục tiêu là cơ sở để hình thành và lựa chọn chiến lược Trong thực tế, khi xây dựng mục tiêu phát triển người ta chia mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể Xuất phát từ tầm quan trọng của việc hoạch định mục tiêu trong xây dựng chiến lược, cho nên, mục tiêu được xác định phải đảm bảo yếu tố cụ thể, có thể đo lường được, có tính khả thi và đặc biệt là mục tiêu phải được xác định trong một khoảng thời gian nhất định

Theo Philipte Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, …, tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,…

Có 3 loại mục tiêu chiến lược đó là: mục tiêu ngắn hạn (thường thực hiện trong 1 năm), mục tiêu trung hạn (kéo dài từ 3 đến 5 năm) và mục tiêu dài hạn (được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài)

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong xu thế các yếu tố của môi trường bên ngoài thường xuyên thay đổi khó có thể lường trước, cùng với sự cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng gay gắt, thì vai trò của chiến lược ngày càng trở nên quan trọng

Thứ nhất, chiến lược giúp các tổ chức, doanh nghiệp thấy rõ mục đích và

hướng đi trong tương lai của mình Bất kỳ ngành nào hoạt động cũng phải đặt ra mục tiêu để phát triển, tương lai của ngành như thế nào Chức năng chiến lược

cho phép các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu đó

Thứ hai, chiến lược giúp các tổ chức, doanh nghiệp phản ứng tốt hơn đối với

những thay đổi của môi trường Môi trường luôn luôn thay đổi và có ảnh hưởng đến sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp Một mặt, môi trường có thể tạo ra nhiều cơ hội cho các tổ chức, doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là mối đe dọa rất lớn đối với ngành, đơn vị Những tổ chức, đơn vị nào có xây dựng chiến lược thì đồng nghĩa với việc dự đoán được những cơ hội và mối đe dọa từ môi trường, từ đó họ

có thể ứng phó tốt hơn, tận dụng tốt hơn những thay đổi của môi trường

Thứ ba, chiến lược giúp các tổ chức, doanh nghiệp nhận diện và sử dụng nội

lực của nó tốt hơn Chiến lược không những yêu cầu các tổ chức, doanh nghiệp nhận diện những tác động của môi trường mà còn nhận diện, phân tích nội lực trong hiện tại cũng như trong tương lai Việc nhận diện, phân tích nội lực sẽ giúp các tổ chức, doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của mình

Từ đó, giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp có những chiến lược phân bổ nguồn lực hợp lý để phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém của mình

Cuối cùng, chiến lược là công cụ giúp các tổ chức, doanh nghiệp đánh giá

hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình Mục tiêu được đặt ra không phải lúc nào cũng đạt được Do đó, thông qua việc xây dựng chiến lược mà các tổ chức, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

Chiến lược có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức, doanh nghiệp Vì vậy, để hoạch định một chiến lược tốt phải đáp ứng những yêu cầu cơ bản sau đây:

Một là, chiến lược phải đáp ứng yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của

các tổ chức, doanh nghiệp Đây là yêu cầu đầu tiên của việc hoạch định chiến lược

vì chiến lược thực sự cần thiết khi có cạnh tranh Yêu cầu này đòi hỏi việc hoạch định chiến lược phải đưa ra các biện pháp nhằm khai thác tối đa những thế mạnh hơn là tập trung vào khắc phục các điểm yếu

Hai là, chiến lược phải xác định rõ ràng mục tiêu phát triển của các tổ chức,

doanh nghiệp trong tương lai Mọi nỗ lực của tổ chức sẽ trở thành vô nghĩa nếu một chiến lược không chỉ ra được mục tiêu phát triển Việc xác định rõ mục tiêu phát triển sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp phân bổ nguồn lực tốt hơn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

Ba là, chiến lược phải dự đoán được những thay đổi của môi trường trong

tương lai Việc hoạch định chiến lược đồng nghĩa với việc dự đoán những công việc phải thực hiện trong tương lai, trong khi đó tương lai hàm chứa nhiều vấn đề không chắc chắn vì có nhiều thay đổi có thể xảy ra Do vậy, chiến lược càng dự đoán chính xác những thay đổi của môi trường thì chiến lược càng tốt, càng khả thi

Bốn là, chiến lược phải mang tính khả thi cao và phù hợp với năng lực hiện

tại cũng như tương lai của các tổ chức, doanh nghiệp Rõ ràng, nếu chiến lược được xây dựng không dựa trên cơ sở năng lực của doanh nghiệp thì khó có thể khả thi

và mục tiêu đề ra, vì thế khó thực hiện được

Ngoài ra, chiến lược phải được xây dựng kịp thời Việc xây dựng chiến lược

không ngoài mục đích tận dụng những cơ hội, hạn chế hoặc né tránh rủi ro Do vậy, tính kịp thời trong xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các tổ chức doanh nghiệp có khả năng thành công nhiều hơn

1.1.5 Các cấp độ chiến lược

Chiến lược có thể có ở nhiều cấp khác nhau trong một tổ chức, doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp độ chiến lược gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng

- Chiến lược cấp công ty: bao hàm định hướng chung của tổ chức, doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà tổ chức, doanh nghiệp tham gia kinh doanh

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng

một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành

viên Các chiến lược bộ phận chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công

chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp

công ty

Hình 1.1 Mô hình 6 chiến lược chức năng

+ Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của công ty trên thị trường

+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công ty

đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế văn hóa và

xã hội

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng

như phương pháp công nghệ đang sử dụng hiện nay

+ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với điều kiện đặt ra bởi

thị trường vốn

Chiến lược tài chính

Chiến lược mua sắm

hậu cần

Chiến lược tài chính

Chiến lược thương mại

+ Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”

Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp

bộ phận chức năng liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp, tổ chức Các chiến lược này tác động qua lại với nhau,

là tiền đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Cũng giống như chiến lược, quản trị chiến lược cũng có rất nhiều khái niệm

Nói tóm lại, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [1, trang 9]

Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi tổ chức lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát thành công của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

1.2.2.2 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Về bản chất, thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã hoạch định thành các hành động cụ thể của

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá điều chỉnh

tổ chức, hay nói cách khác, là từ “lập kế hoạch các hành động” sang “hành động

theo kế hoạch”

1.2.2.3 Đánh giá, điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá, điều chỉnh là một chức năng của hoạt động quản trị hoàn

toàn không thể tách rời mà luôn gắn với các chức năng quản trị khác Chính sự gắn

liền chức năng kiểm tra, điều chỉnh với các chức năng khác đã làm cho hoạt động

kiếm tra, điều chỉnh tiến hành một cách liên tục Suy cho cùng thì mục tiêu của hoạt

động kiểm tra, điều chỉnh trong quản trị chiến lược kinh doanh là đánh giá xem

chiến lược kinh doanh có đảm bảo đúng đắn không? Đồng thời phải đưa ra được

các giải pháp điều chỉnh khi thấy cần thiết

1.3 Hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định

các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ

chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để thấy được các điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực

hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc

phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà tổ

chức phải theo, cùng cố gắng nhất trí đạt được điều gì – tầm nhìn và cách mà tổ

chức sẽ đạt đến đó – chiến lược Đây là hai mục đích của hoạch định chiến lược

Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững

của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực hiện

theo 4 bước sau:

Bước 1: phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức

Bước 2: xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

- Đưa ra các giải pháp thực hiện

- Đưa ra các biện pháp cụ thể

- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế

- Quyết định áp dụng biện pháp

1.3.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ chức và môi

trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ

mô và môi trường tác nghiệp (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức

chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức được mô phỏng theo mô hình dưới đây

Hình 1.3 Mô phỏng mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là loại môi trường được xác định đối với một ngành kinh

doanh cụ thể Tất cả các tổ chức trong một lĩnh vực kinh doanh đều chịu ảnh

hưởng bởi những tác động của nó Môi trường này gồm các yếu tố sau:

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đặc biệt quan trọng đến ngành kinh

doanh, bao gồm các yếu tố chủ yếu như: giai đoạn của một chu kỳ kinh tế; xu

hướng của GDP; tỷ lệ lạm phát; xu hướng thu nhập quốc dân; lãi suất ngân hàng;

chính sách tài chính, tiền tệ… Khi phân tích các yếu tố này không chỉ dừng lại ở

việc phân tích những thông tin hiện tại mà còn phải phân tích những dự báo trong

tương lai có ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành kinh doanh

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản trị

tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế chính của sự biến đổi môi trường

tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Các yếu tố chính trị và pháp luật

Khi phân tích các yếu tố này cần đặc biệt chú ý đến tình hình chính trị có ổn

định hay không; các chính sách của chính phủ như chính sách thuế khóa, chính sách

khuyến khích đầu tư; các đạo luật hiện hành v.v Trong môi trường kinh doanh hiện

đại, các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật ngày càng có ảnh hưởng sâu rộng

đến sự phát triển của các ngành kinh tế và của các tổ chức, doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh là

tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ chức

Các yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm chạp và khó nhận ra, nhưng có tác

động rất lớn đến việc xây dựng chiến lược phát triển cho một ngành hay một tổ

chức, doanh nghiệp Các yếu tố xã hội bao gồm qui mô dân số, lực lượng lao động,

lối sống, các quan điểm, thái độ của công chúng v.v

Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên đem lại cho một số DN những cơ hội phát triển như ưu

thế về nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời cũng đem lại những mối đe dọa

như vấn đề ô nhiễm môi trường, sự lãng phí và sự khan hiếm về nguồn tài nguyên

Các yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Sự tiến bộ của công nghệ và kỹ thuật tác động rất mạnh mẽ đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của các DN Mức độ tác động đối với mỗi DN sẽ khác nhau

tùy theo từng ngành nghề hoạt động Nhưng nhìn chung sự phát triển của công nghệ

phần lớn tạo ra cơ hội tốt, song cũng đưa đến nguy cơ đối với các DN Sự tiến bộ

của công nghệ và kỹ thuật có thể làm cho chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn và dễ

dàng bị lạc hậu

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên

ngoài

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

Hình 1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

(nguồn: Khái niệm về quản trị chiến lược – Fred Rdavid, 2006, tr 178)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin

kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, tự nhiên, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến tổ

chức Trong ma trận này cần lưu ý một số điểm sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt đối với các cơ hội và đe dọa từ môi

trường, nếu tổng số điểm bằng 1 thì kết quả ngược lại

b Phân tích môi trường tác nghiệp (môi trường ngành)

Môi trường tác nghiệp là loại môi trường được xác định đối với một ngành

kinh doanh cụ thể Phân tích môi trường tác nghiệp là xem xét các yếu tố xuất hiện

trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

Hình 1.5 Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu

tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của tổ chức

như thế nào từ đó nhận dạng được các cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn đối với

chiến lược của tổ chức

Tất cả các tổ chức trong một ngành kinh doanh đều chịu ảnh hưởng bởi

những tác động của nó Môi trường này gồm các yếu tố sau:

Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh bao gồm các đối thủ trong ngành Khi phân tích đối

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp

trong ngành Các đối thủ tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Khách hàng

thủ cạnh tranh phải đặc biệt chú ý đến những điểm mạnh và điểm yếu, các chiến

lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ hiện có ứng dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật để làm gia

tăng khối lượng sản phẩm, thay đổi chất lượng sản phẩm, giảm chi phí Từ đó, làm

thay đổi tương quan trong cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ làm tăng thêm số lượng các đối thủ cạnh

tranh trong ngành Mặt khác, nếu chúng tìm được đúng đối tượng khách hàng

có khả năng thanh toán và quan điểm tiêu dùng thay đổi thì sẽ làm cho các đối thủ

cũ mất lợi thế

Các đối thủ mới tham gia thị trường có thể làm giảm lợi nhuận của

ngành Theo M Porter, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm ẩn mới phụ thuộc

vào các rào cản như hiệu quả kinh tế theo qui mô; sự dị biệt của sản phẩm; chi phí

chuyển đổi; yêu cầu về vốn; tiếp cận hệ thống phân phối và các chính sách của Nhà

nước

Khách hàng

Khách hàng là tài sản quý giá nhất đối với các tổ chức, vì khách hàng ảnh

hưởng đến sự thành bại của mỗi tổ chức Do đó, khi phân tích khách hàng phải xem

xét khả năng mặc cả của khách hàng Theo M Porter, thông thường khả năng mặc

cả của khách hàng lớn phụ thuộc vào các yếu tố như: lượng hàng mà họ mua hay

dịch vụ mà họ sử dụng chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra hay

dịch vụ cung cấp; chi phí chuyển đổi sang tiêu dùng hàng hóa hay sử dụng dịch

vụ khác thấp; sản phẩm của ngành có tính tiêu chuẩn cao và không có tính dị biệt

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp chủ yếu bao gồm người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính và nguồn lao động Các nhà cung cấp này sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến các yếu tố đầu vào của các tổ chức

Nhà cung cấp có thể tác động một lực lên DN hay ngành bằng việc tăng giá, giảm chất lượng dịch vụ hay đe dọa sẽ làm như vậy Những nhân tố quyết định mức

độ của các áp lực này bao gồm: số lượng các nhà cung cấp là nhiều hay ít; có ít hay nhiều sản phẩm thay thế; người mua có phải là một khách hàng quan trọng đối với người bán hay không; loại sản phẩm mà công ty cần mua có phải sẽ rất quan trọng, quyết định đến sự thành công của công ty hay không; tính chất dị biệt của sản phẩm; mức độ ngăn chặn một sự liên kết sau của nhà cung cấp; chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp là cao hay thấp

Sản phẩm thay thế

Trong thời đại bùng nổ của khoa học và công nghệ như hiện nay, nguy cơ xuất hiện các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm hiện tại với tính năng ưu việt hơn là rất lớn Nguy cơ xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của tổ chức

Tóm lại, phân tích môi trường bên ngoài giúp cho thấy được những cơ hội

và các mối đe dọa mà các tổ chức, doanh nghiệp sẽ gặp phải Từ đó giúp cho tổ chức đưa ra những chiến lược thích hợp nhằm tận dụng những cơ hội và hạn chế những ảnh hưởng của các mối đe dọa đó

c Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của phân tích môi trường bên trong (hay phân tích nội bộ) nhằm

chỉ ra những điểm mạnh và những điểm yếu của tổ chức, từ đó xây dựng những

chiến lược thích hợp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm

yếu của đơn vị Phân tích nội bộ chủ yếu phân tích về hoạt động sản xuất kinh

doanh, marketing, tài chính, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hệ thống

thông tin…

Yếu tố Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự

báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt

các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh

tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Hoạt động quản trị

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản

trị của tổ chức

Các tổ chức phải luôn chú trọng đến hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng

thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường

Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua chỉ

tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định

chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của tổ chức cụ

thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai mặt: Hệ

thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Yếu tố nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của một tổ chức, doanh nghiệp Cho dù tổ chức, doanh nghiệp có được

chiến lược đúng đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực

để triển khai thì cũng không thể đạt được mục tiêu của chiến lược

Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở vật chất là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các tổ chức, doanh

nghiệp nhất là đối với các nhà trường, cơ sở đào tạo Nó bao gồm diện tích đất đai

thuộc quyền quản lý sử dụng của nhà trường, diện tích phòng học, máy móc, thiết

bị dạy học, nhà xưởng thực tập, khu vui chơi, giải trí…

Khi phân tích yếu tố cơ sở vật chất, nhà trường cần phân tích nhu cầu sử

dụng và cơ sở vật chất hiện có, chỉ ra được sự thừa thiếu ra sao để có kế hoạch điều

chỉnh bổ sung Một trường học, cơ sở đào tạo phải đảm bảo đầy đủ cơ sở vật chất

theo quy định, thường xuyên đổi mới cập nhật, mua sắm trang thiết bị mới, môi

trường tốt để toàn thể đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên và học sinh có điều kiện để

phát huy tốt đa năng lực giảng dạy và học tập, có như vậy chất lượng đào tạo mới

được nâng lên đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động

Yếu tố tài chính

Yếu tố tài chính đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các quá trình hoạt

động của doanh nghiệp Đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt chẽ sẽ giúp tổ chức

kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kinh

tế trong từng kỳ

Tổ chức cần xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán, những con số

thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ

phận có nhu cầu sử dụng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế

toán được tính toán thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh

hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Trong thực tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp các nhà quản trị cần thu thập những thông tin nội bộ cơ bản như: nhu cầu và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản

trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế

toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự

báo các xu hướng đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính

doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu

quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của tổ chức, người ta

thường dùng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu

tố đối với tổ chức

Số điểm quan trọng

0 đến giá trị bằng 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động đến tổ chức, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng dưới

trung bình

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với

tổ chức (cột 3)

Hình 1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

(nguồn: Khái niệm về quản trị chiến lược – Fred Rdavid, 2006, tr 178)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên

trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

1.3.3.2 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

a Sứ mệnh

Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được

phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra sứ

mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành, mong muốn

của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện có và các

khả năng của tổ chức Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh đạo xác định mục tiêu dễ

dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm

năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu là kết quả hay trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ

chức, doanh nghiệp sau một khoảng thời gian nhất định Do đó, mục tiêu là cơ sở để

hình thành và lựa chọn chiến lược Trong thực tế, khi xây dựng mục tiêu phát triển

người ta chia mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể Xuất phát từ

tầm quan trọng của việc hoạch định mục tiêu trong xây dựng chiến lược, cho

nên, mục tiêu được xác định phải đảm bảo yếu tố cụ thể, có thể đo lường được, có

tính khả thi và đặc biệt là mục tiêu phải được xác định trong một khoảng thời gian

nhất định

1.3.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

a Các loại hình chiến lược đối với tổ chức

Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức thường theo đuổi là mục tiêu

tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp tổ chức đều đặt vào mục tiêu tăng

trưởng cho việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng

trưởng Mục tiêu chiến lược là: tăng lợi nhuận và thị phần; mở rộng lĩnh vực hoạt

động; mở rộng sản phẩm; mở rộng thị trường Động lực cơ bản của chiến lược tăng

trưởng là: nâng cao chiều rộng, chiều sâu, liên kết; nâng cao chất lượng sản phẩm

bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chiến lược tăng

trưởng bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

Đây là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm

hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi

chiến lược này, tổ chức, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có

được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng

cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành [1, trang 216] Chiến

lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược của tổ chức, doanh

nghiệp có ý định tiếp tục theo đuổi ngành chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung

bao gồm ba phương án sau:

+ Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản

xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ

lực mạnh mẽ trong công tác marketing [1, trang 217]

+ Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập

vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà tổ chức, doanh nghiệp đang sản

xuất [1, trang 218]

+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt

động Các sản phẩm mới này có thể do các tổ chức, doanh nghiệp tự triển khai sản

xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sát

nhập hoặc mua lại của một tổ chức, doanh nghiệp khác [1, trang 220]

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)

Đây là chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các tổ chức, doanh

nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là

không có khả năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến

lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và

chiến lược dài hạn mà tổ chức, doanh nghiệp đang thực hiện [1, trang 219] Chiến

lược tăng trường bằng con đường hội nhập bao được thực hiện bởi hai hình thức sau

đây:

+ Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi

thực hiện việc hội nhập trong nội bộ, các tổ chức, doanh nghiệp thiết lập các nguồn

cung ứng của mình, có lẽ là bằng cách thành lập công ty con Hội nhập với bên

ngoài là mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho mình [1, trang 220]

+ Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với

thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng Các tổ chức, doanh nghiệp có

thể thực hiện việc hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở

sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ

Việc hội nhập thuận chiều với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại các cơ

sở hiện đang thực hiện các chức năng mà tổ chức, doanh nghiệp cần [1, trang 221]

- Chiến lược tăng trường bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp đối với các tổ chức, doanh nghiệp nào không thể

đặt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm

và thị trường hiện đang kinh doanh Dưới đấy là ba chiến lược tăng trưởng bằng

cách đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý

nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến

Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu

thế nội bộ chủ yếu của tổ chức, doanh nghiệp [1, trang 224]

+ Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên

quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất [1, trang 225]

+ Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến đến

các sản phẩm mà tổ chức, doanh nghiệp đang sản xuất [1, trang 226]

Chiến lược bình ổn

Chiến lược bình ổn nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có

nhiều rủi ro, bất lợi và tổ chức, doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này

thường phù hợp trong giai đoạn ngắn hạn Các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng chiến

lược này khi:

- Tổ chức trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới

quá cao

- Tổ chức sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường hẹp,

nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này, tổ chức, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến

những vấn đề sau đây:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi các tổ chức, doanh nghiệp cần sắp xếp lại

để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không

còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc

khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà tổ chức, doanh nghiệp đang theo

đuổi [1, trang 228] Có 4 loại chiến lược suy giảm sau đây:

- Cắt giảm chi phí: đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại Ở đây “cắt

giảm chi phí” được hiểu là là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc

giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời

liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề này quan tâm chú ý là

giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất [1, trang 228]

- Thu hồi lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi các tổ chức, doanh

nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một cơ sở của mình nhằm thay đổi căn bản nội

dung hoạt động Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp

có vốn đầu tư ở nhiều doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của

họ trở nên tồi tệ hoặc không có triển vọng phù hợp với doanh nghiệp khác về mặt

chiến lược [1, trang 229]

- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích

trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào Nói chung chiến lược thu hoạch

được áp dụng ở các tổ chức, doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít có khả năng có

lãi khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch Nhìn chung các

tổ chức, doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy

thường đẩy nhanh sự khánh tận của tổ chức, doanh nghiệp [1, trang 229]

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm

khác, khi mà toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp ngừng tồn tại

Chiến lược hỗn hợp

Các tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành đồng thời nhiều chiến lược

Chiến lược hỗn hợp hầu như bao giờ cũng có kết quả nếu các tổ chức, doanh nghiệp

tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc sáp nhập với các tổ chức đa doanh

nghiệp khác

Chiến lược hướng ngoại

Có ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua laị hoặc liên

doanh với các tổ chức, doanh nghiệp khác

- Sáp nhập: diễn ra khi hai hoặc nhiều tổ chức, doanh nghiệp kết hợp với

nhau tạo thành một tổ chức, doanh nghiệp mới, duy nhất Quá trình này thường là

kết quả của sự thỏa thuận giữa các tổ chức, doanh nghiệp tự nguyện liên kết thành

lập một tổ chức, doanh nghiệp có tên gọi và danh tính mới, phát hành cổ phần mới,

xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác [1, trang 232]

- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một tổ chức, doanh nghiệp mua lại một

tổ chức, doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động

mà tổ chức, doanh nghiệp đang tiến hành, thường là với tư cách phân hiệu hoặc chi

nhánh của tổ chức, doanh nghiệp [1, trang 232]

- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều tổ chức, doanh

nghiệp hợp lực để thực thi một sự việc nào đó mà một tổ chức, doanh nghiệp riêng

lẻ không thể làm được Quyền sở hữu của các tổ chức, doanh nghiệp vẫn giữ

nguyên không thay đổi [1, trang 233]

b Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lược chính là một công cụ được sử dụng phổ biến để hình

thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận này cũng dựa trên hai tiêu thức

đánh giá là vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường

Tất cả các tổ chức, doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) đều có thể nằm ở

một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các chiến lược

thích hợp cho doanh nghiệp được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông

của ma trận

Các tổ chức, doanh nghiệp (bộ phận doanh nghiệp) nằm ở góc vuông I có

vị trí chiến lược rất tốt Đối với những tổ chức, doanh nghiệp này, tiếp tục tập

trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản

phẩm (phát triển sản phầm) là những chiến lược thích hợp Nếu tổ chức, doanh

nghiệp có thừa nguồn lực thì chiến lược kết hợp từ phía sau, phía trước hay

theo chiều ngang đều có thể là những chiến lược hữu ích Khi tổ chức, doanh

nghiệp quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hoá tập trung có

thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và làm giảm những rủi ro trong kinh

doanh

Cần đánh giá cẩn thận thực trạng nếu doanh nghiệp thuộc góc vuông II Mặc

dù ngành kinh doanh đang tăng trưởng nhưng tổ chức, doanh nghiệp rất khó cạnh

tranh có hiệu quả và vì vậy phải xác định tại sao phương pháp kinh doanh hiện tại

của tổ chức, doanh nghiệp lại không hữu hiệu, doanh nghiệp có thể thay đổi như thế

nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của mình Vì tổ chức, doanh

nghiệp thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung

(tương phản với kết hợp hay đa dạng hoá) thường là sự chọn lựa đầu tiên Tuy

nhiên, nếu tổ chức, doanh nghiệp không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh

thì sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế có nhiều khả quan

Và cuối cùng chiến lược thu hẹp hay rời bỏ thị trường cũng cần được xét đến

Chiến lược thu hẹp có thể cung cấp vốn để mua lại các tổ chức, doanh nghiệp khác

hay mua lại cổ phần

Tổ chức, doanh nghiệp nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có

mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu đòi hỏi tổ chức, doanh nghiệp

phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và

khả năng vỡ nợ Trước hết có thể nghĩ đến chiến lược cắt giảm: giảm vốn và

những chi phí tốn kém (hạn chế chi tiêu) Một chiến lược khác có thể là chuyển

nguồn lực ở lĩnh vực đang kinh doanh sang lĩnh vực hoạt động khác Nếu tất cả đều

thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là thu hẹp hay từ bỏ thị trường

Các tổ chức, doanh nghiệp thuộc góc vuông thứ IV có vị trí cạnh tranh mạnh

nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp Những tổ chức, doanh nghiệp

này có đủ sức mạnh để đưa các chương trình đa dạng hoá vào những lĩnh vực tăng

trưởng có nhiều hứa hẹn hơn Mức lưu thông tiền mặt của các tổ chức, doanh

nghiệp này cao, nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và vì vậy các tổ chức,

doanh nghiệp này thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá

tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh

- Kết hợp theo chiều ngang

- Đa dạng hóa tập trung

Góc phần tư thứ III

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Loại bớt

- Thanh lí

Góc phần tư thứ IV

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Liên doanh

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

Vị trí cạnh tranh mạnh

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Phương pháp sử dụng lưới hoạch định chiến lược kinh doanh còn gọi là phương pháp GE hoặc ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị như sau:

- Một chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trường

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá bằng cách cho điểm thông qua các yếu tố như:

+ Quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường,

+ Sức sinh lợi của ngành kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể

được đánh giá thông qua các yếu tố như:

+ Khả năng tiêu thụ (tổ chức kênh phân phối, marketing-mix, sự am hiểu

khách hàng, hiệu quả bán hàng, vị trí địa lý, ), tài chính,

+ Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và

yếu Ranh giới giữa các mức được xác định tùy thuộc vào từng thị trường cụ thể

Khả ngăng cạnh tranh cũng được chia ra thành ba mức: mạnh, trung bình, yếu

Ưu tiên cao Ưu tiên trung bình Ít được ưu tiên

Với cách phân chia trên mỗi trụ thành 3 mức như đã mô tả ở trên thì lưới

hoạch định chiến lược được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các

chiến lược theo hình sau:

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc Trung

bình

hay loại bỏ

Thấp

Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức

tối thiểu tránh sự thua