Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao tại công ty tnhh may youngone nam định

Nghiên cứu tiếp cận từ vị trí việc làm, về trình độ đào tạo có thể nêu khái niệm NNL có chất cần hướng đến như sau: " Nguồn nhân lực có trình độ bao gồm những lao động qua đào tạo và tự

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các ý kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa

Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm thực tế

Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản thân tác giả đó tiếp thu được trong quá trình , học tập, không phải là sản phẩm sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý tưởng và đề xuất của luận văn này

Học viên

Liêu Khải Thắng Khóa: CH 2013-2015

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I MỤC LỤC II DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT V DANH SÁCH BẢNG, BIỂU VI DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ VII

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Nguồn nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 3

1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực 4

1.1.2 Nguồn nhân lực trình độ cao 4

1.1.3 Nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp 7

1.2 Nội dung thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.2 Thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp 12

1.2.3 Giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp 20

1.3 Thực trạng thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao trong các doanh nghiệp Việt Nam 28

1.3.1 Đặc điểm nhân lực trình độ cao tại Việt nam 28

1.3.2 Lợi thế của Nguồn nhân lực trình độ cao nước ta 31

1.2.3 Khó khăn, thách thức của nguồn nhân lực trình độ cao của Việt Nam hiện nay 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN ĐỘI NGŨ NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TẠI CÔNG TY TNHH MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 35

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn May Youngone – Nam

Định 35

2.1.1 Lich sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 36

2.1.4 Kết quả về năng suất lao động của Công ty 39

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực công ty 42

2.2.1 Số lượng lao động 42

2.2.2 Cơ cấu lao động của Công ty 45

2.3 Phân tích thực trạng công tác thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao tại Công ty 48

2.3.1 Nhân lực trình độ cao của Công ty 48

2.3.2 Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở Công ty 50

2.3.3 Phân tích công tác giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở Công ty 60

2.4 Đánh giá chung về công tác thu hút và giữ chân đội ngũ nguồn nhân lực trình độ cao tại Công ty 75

2.4.1 Những kết quả đạt được 75

2.4.2 Những hạn chế, yếu kém 76

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế trên 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN ĐỘI NHÂN LỰC TRÌNH ĐỘ CAO TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN 84 MAY YOUNGONE – NAM ĐỊNH 84

3.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 84

3.1.1 Bối cảnh tình hình của Công ty 84

3.1.2 Phương hướng phát triển của Công ty 85

3.2 Định hướng chung về việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao của Công ty 85

3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ

cao cho Công ty 87

3.3.1 Tăng cường mở rộng các nguồn tuyển mộ lao động 87

3.3.2 Đào tạo và sử dụng hiệu quả nhân lực trình độ cao trong Công ty 90

3.3.3 Điều chỉnh mức thù lao đối với nguồn nhân lực trình độ cao 92

3.3.4 Tạo môi trường làm việc thân thiện 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 100

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 104

DANH SÁCH BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Thống kê năng suất công ty năm 2014 39

Bảng 2.2: Kết quả thống kê năng xuất công ty 6 tháng đầu năm 2015 40

Bảng 2.3 : Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 2012 – 2014 43

Bảng 2.4: Bảng thống kê lao động theo giới tính

Bảng 2.5 Bảng thống kê lao động theo nhóm tuổi 46

Bảng 2.6: Bảng thống kê lao động theo trình độ học vấn 47

Bảng 2.7 Thống kê nguồn nhân lực trình độ cao của Công ty 49

Bảng 2.8 Tổng hợp số liệu điều tra về tuyển dụng 52

Bảng 2.9 Thống kê nhu cầu và số lượng tuyển dụng lao động của Công ty 54

Bảng 2.10 Cơ cấu nhân lực có trình độ cao Công ty đã tuyển dụng 57

Bảng 2.11: Thống kê danh sách cán bộ đào tạo năm 2014 62

Bảng 2.12.Tổng hợp số liệu khảo sát về sự hài lòng của cán bộ công nhân viên trong công ty 70

Bảng 2.13: Thống kê tỷ lệ nhân lực bỏ việc năm 2014 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty trách nhiệm hữu hạn may Youngone Nam Định 38 Biểu đồ 2.1 : Năng suất lao động toàn công ty 2014 40 Biểu đồ 2.2 : Thống kê số lượng lao động 2012 – 2014 44

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong sự thành công của bất cứ một tổ chức nào người ta thường xét đến yếu

tố con người đầu tiên như lãnh đạo của của tổ chức đó như thế nào, nhân viên của

họ ra sao? Sau đó là các yếu tố khác như “ Thiên có thời không? Hay địa có lợi không?”

Mỗi con người là một cá nhân khác nhau cả về diện mạo, tính cách do đó việc quản lí con người hay nguồn nhân lực ở mỗi một tổ chức không phải là vấn đề đơn giản, nó đũi hỏi phải cú sự khéo léo hay phải các nghệ thuật trong việc quản lí Đây cũng là vấn đề khiến nhiều tổ chức quan tâm, đặc biệt trước xu thế toàn cầu hóa gia tăng hiện nay, các doanh nghiệp muốn có chỗ đứng trên thị trường thỡ cần phải năng động để làm được điều đó thì yếu tố về nhân lực vô cùng quan trọng

Công ty TNHH May Youngone – Nam Định, là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài ( Hàn Quốc) tại khu công nghiệp Hòa Xá thành phố Nam Định – Việt Nam – thuộc tập đoàn May lớn của thế giới Với qui mô lớn khoảng 5000 cán bộ công nhân viên hoạt động từ năm 2003 đến nay, công ty đó tạo cơ hội việc làm cho rất nhiều người trên địa bàn này Tuy nhiên, cũng như một số công ty may khác công ty đó và đang đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực trình độ cao

Là một trong những nhân viên đó từng công tác tại công ty, bản thân tác giả thấy hệ thống quản lí nhân lực và quan điểm, chính sách của công ty cũng nhiều hạn chế Đó là lí do tác giả chọn đề tài “ Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao tại công ty TNHH May Youngone - Nam Định” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ

Tác giả đó cố gắng bằng nhiệt huyết và năng lực của mình để hoàn thiện luận văn này, tuy nhiên không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu xót Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của quý Thày, Cô, đồng nghiệp và bạn bè

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Tổng hợp cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực với một số nội dung chủ yếu là thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

- Ứng dụng cơ sở lý luận này để tiến hành phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH May Youngone - Nam Định; thực trạng về thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình độ cao tại Công ty, rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và những nguyên nhân của hạn chế đó

- Đề xuất các giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực có trình

độ cao tại Công ty

3 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

- Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao tại doanh nghiệp

- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn May Youngone - Nam Định; về thời gian sử dụng các tài liệu, số liệu từ hai năm trở lại đây để làm cơ sở cho việc nghiên cứu và phân tích từ đó đưa ra các giải pháp hỗ trợ

4 Phương pháp luận nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra, khảo sát ;

- Phương pháp chuyên gia ;

- Phương pháp thống kê, phân tích ;

- Phương pháp so sánh, tổng hợp

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm ba chương;

Chương 1: Cơ sở lí luận về thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình độ cao

trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động thu hút và giữ chân đội ngũ nhân

lực trình độ cao tại công ty Trách nhiệm hữu hạn may Youngone - Nam Định

Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân đội ngũ nhân lực trình

độ cao tại công công ty Trách nhiệm hữu hạn may Youngone - Nam Định

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRÌNH ĐỘ CAO TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Nguồn nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp

1.1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng mạng lại thu nhập cho tương lai Nguồn nhân lực, theo giáo sư Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay của một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc lao động nào đó

Khi nói đến nguồn nhân lực người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với nhu cầu của thị trường lao động Trình độ nguồn nhân lực được phản ánh trong kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Sự phân loại nguồn nhân lực theo nghề, lĩnh vực hoạt động ( công nghiệp, nông nghiệp dịch vụ) đang rất phổ biến ở nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế trí thức, phân loại lao động theo tiếp cận công việc, nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn Lực lượng lao động được chia thành hai nhóm đó là: lao động thông tin và phi thông tin Lao động thông tin được chia thành hai loại là: lao động trí thức và lao động dữ liệu, lao động dữ liệu ( thu ký, kỹ thuật viên…) làm việc chủ yếu với thụng tin đó được mó húa, trong khi đó lao động trí thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mó húa thụng tin Lao động quản lí nằm giữa hai loại hình này Lao động phi thông tin chia thành hai loại: lao động sản xuất hàng hóa và lao động cung cấp dịch vụ lao động phi thông tin dễ dàng bị mó húa và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ

Như vậy: có thể phân loại lực lượng lao động ra làm 5 loại sau:

+ lao động trí thức

+ lao động quản lí

+ lao động dữ liệu

+ lao động cung cấp dịch vụ

+ lao động sản xuất hàng hóa

Và mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm Trỡnh độ trí thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lí và phần nào của lao động quản lí dữ liệu ở nước ta, tỷ lệ lao động phi thông tin cũn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng hóa có tỷ lệ trí tuệ thấp Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ hàng hóa trong thời gian tới

1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo

ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc

dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố về công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Nguồn nhân lực trình độ cao

1.1.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực trình độ cao

Tùy vào các cách tiếp cận khách nhau mà đã có những khái niệm khác nhau

về nguồn nhân lực trình độ cao:

- Dựa trên hiệu quả năng xuất của người lao động: lao động trình độ cao có khả năng đáp ứng nhưng yêu cầu phức tạp của công việc: từ đó tạo ra năng xuất và hiệu quả cao trong công việc

- Dựa trên trình độ được đào tạo của nguồn lao động: theo Mác lao động trình độ cao đòi hỏi chi phí đào tạo cao hơn; theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh

tế (OECD): NNL trình độ cao bao gồm: những người qua đào tạo có trình độ từ đại học trở lên hoặc thực hiện được công việc của người đã tốt nghiệp đại học

Theo GS TS Ngô Quý Tùng đã đưa ra yêu cầu các tố chất toàn diện của một chuyên gia nguyên cứu và phát triển - nhân tài trong nền kinh tế trí thức bao gồm: phẩm chất tư tưởng, năng lực tư duy, khả năng phục tùng mệnh lệnh, khả năng hợp tác với người khác, tri thức khoa học, tri thức văn hóa, tính sáng tạo và năng lực kế thừa tính sáng tạo cảu người khác Ông cũng nhấn mạnh đến các yếu tố: " Phẩm chất tư tưởng, tri thức và tính sáng tạo là những tiêu chí quyết định của chuyên gia:

Nghiên cứu tiếp cận từ vị trí việc làm, về trình độ đào tạo có thể nêu khái niệm NNL có chất cần hướng đến như sau:

" Nguồn nhân lực có trình độ bao gồm những lao động qua đào tạo và tự tích lũy được, có chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật cao, có kỹ năng lao động giỏi, có khả năng hòa nhập, thích ứng với những thay đổi của xã hội, cảu khoa học - công nghệ , tham gia lao động có hiệu quả cao, có khả năng đóng góp cho sự phát triển của các

tổ chức và toàn xã hội"

Như vậy trước hết NNL phải qua đào tạo cơ bản về chuyên môn sau đó tiếp tục được bồi dưỡng, tích lũy các kiến thức, kỹ năng khác trong hoạt động phù hợp với vị trí công tác Các doanh nghiệp thường thu hút các nguồn nhân lực có trình độ cao thường tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Do đó các doanh nghiệp cũng cần phải xác định các đối tượng cần thu hút tuyển dụng để có đội ngũ nhân lực hoạt động có hiệu quả cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Phân loại nguồn nhân lực trình độ cao

Phân loại nhân lực trình độ cao theo khả năng và hiện thức, tồn tài dưới 2 dạng: tiềm năng (qua quá trình rèn luyện, đào tạo); và năng lực thể hiện trong thực

tế thể hiện qua sản phẩm làm ra…Dạng một sẽ chuyển hóa sang dạng hai, tức khả năng thành hiện thực Và hai mặt này, hai quá trình này cũng mang tính nhân -quả

Phân loại các nhân lực trình độ cao theo chiều ngang có:

i) nhân lực khoa học và công nghệ;

ii) công nhân lành nghề, tay nghề cao, hay đội ngũ doanh nhân quản lý doanh nghiệp, có khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh cao;

iii) nhân lực văn hóa xã hội, chính trị xã hội, an ninh quốc phòng Họ không chỉ là i) chuyên viên kỷ thuật trình độ cao, hoặc công nhân bậc cao;

vi)các chuyên gia; mà còn là các nhà quản trị, lãnh đạo, quản lý

Tóm lại, nhận thức đúng những tiêu chí chung, cơ bản của nhân lực trình độ cao như thế thì công tác đào tạo, bồi dưỡng , tuyển dụng, đánh giá, trọng dụng mới chính xác và có ý nghĩa

1.1.2.3 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực trình độ cao

Theo quan niệm của Tiến sỹ Đinh Sơn Hùng viện nghiên cứu phát triển Thành phố Hồ Chí Minh để đưa ra được những tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực có trình độ,nên dựa trên góc độ của nhà tuyển dụng, sử dụng lao động Chính họ mới đánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực của họ thật sự có chất lượng hay không Theo kết quả điều tra gần đây của Trung tâm dự báo điều tra nhu cầu nhân lực và Thông tin dự báo thị trường lao động TP HCM , khi yêu cầu nhà tuyển dụng nêu ra những tiêu chí để dánh giá chất lượng của người lao động, kết quả thu được cho thấy ba tiêu chí được nhiều sự đồng thuận nhất đó là: chất lượng chuyên môn nghiệp vụ; khả năng xử lí thực tế; kỹ năng giao tiếp làm việc theo nhóm30% có kỷ luật đạo đức; 20% có kỷ luật văn hóa và 10 % có chất lượng văn hóa và kiến thức

cơ bản

Dựa vào kết quả khảo sát trên có thể xây dựng ba tiêu chí đánh gia nguồn nhân lực có trình độ cao đó là:

+ Có khả năng thích ứng trong thời gian nhanh nhất với môi trường lao động

và với tiến bộ khoa học công nghệ mới

+ Có tác phong kỷ luật đạo đức trong công việc

+ Hai tiêu chí trước là điều kiện cần để đánh giá chất lượng lao động, còn điều kiện đủ là khả năng tư duy đột phá trong công việc hay còn gọi là tính sáng tạo Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển, đặc biệt trong thời đại kinh tế trí thức ngày nay Đứng yên nghiac là đang thụt lùi, nếu không liên tục có những ý tưởng sáng tạo thì hoạt động của các tổ chức nói riêng và suy rộng ra là đất nước sẽ không thể phát triển và ngày càng bị trì trệ Do đó tiêu chí này sẽ được sem như là điều kiện đủ và là tiêu chí cao nhất trong ba tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực

có chất lượng

1.1.3 Nhân lực trình độ cao trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm về nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp

Nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp, trước hết đó là những lao động

qua đào tạo và tự tích lũy được, có chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật cao, có kỹ năng lao động giỏi, có khả năng hòa nhập, thích ứng với những thay đổi về công nghệ của doanh nghiệp

- Lao động qua đào tạo: có thể tốt nghiệp tại các trường Đại học, cao đẳng, trung cấp về các chuyên nghành liên quan hoặc tốt nghiệp tại các atrường đào tạo nghề và kĩ năng nghề Tuy nhiên, khác với những lao động khác những lao động này có một khả năng chuyên môn cao hơn hay kỹ thuật cao hơn được thể hiện trong công việc hàng ngày và qua đánh giá của doanh nghiệp

- Lao động tự tích lũy: đó là những lao động không qua đào tạo hoặc chỉ được đào tạo sơ đẳng nhất nhưng trong quá trình làm việc do có nhiều năm kinh nghiệm công tác nên đã tự tích lũy kinh nghiệm từ đó kỹ thuật của họ cao hơn những lao động khác

Xét về mặt hiệu quả làm việc: những lao động trình độ cao khi tham gia lao động thường mang lại hiệu quả cao do đó có sự đóng góp lớn cho sự phát triển của các doanh nghiệp

Căn cứ khái niệm trên có thể suy ra nhân lực trình độ cao trong các doanh nghiệp thường bao gồm các đối tượng sau đây:

- Cán bộ quản lý cấp cao, cấp trung: như tổng giám đốc, giám đốc ở cấp cao; các trưởng phòng, phó phòng, quản đốc, kỹ thuật trưởng cấp trung

- Cán bộ nghiệp vụ chuyên môn , kỹ thuật có trình độ từ cao đẳng trở lên: nhân viên các phòng ban nghiệp vụ, kỹ thuật

- Công nhân lành nghề tương ứng thợ bậc 5 trở lên

1.1.3.2 Vai trò của nhân lực trình độ cao trong trong doanh nghiệp

Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện

sứ mệnh của tổ chức “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên Không có con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5)

Tuy nhiên, mỗi cá nhân trong tổ chức lại có các hành vi khác nhau và hoàn thành nhiệm vụ ở các mức độ khác nhau Theo các nghiên cứu của Michaels, Handfield-Jones và Axelrod (2001: 127), nguồn nhân lực trong các tổ chức được chia thành 3 nhóm như sau:

+ Nhóm “A” là nhóm nhân viên chuẩn mực với hiệu quả hoạt động luôn vượt mức yêu cầu, không ngừng hoàn thành nhiệm vụ và đồng thời luôn tạo cảm hứng và khuyến khích các nhóm nhân viên khác làm việc

+ Nhóm “B” là nhóm nhân viên tương đối thuần nhất, luôn hoàn thành nhiệm vụ theo yêu cầu nhưng hầu như không có ý chí phấn đấu tiến thủ

+ Nhóm “C” là nhóm các nhân viên hiếm khi hoàn thành được nhiệm vụ với kết quả đạt yêu cầu

Nhóm nhân viên hạng “A” hay chính là nhóm “ nhân lực trình độ cao” có thể được biểu đạt thông qua nhiều thuật ngữ khác nhau Goffee và Jones (2007: 72) gọi

họ là “những người thông minh” (clever people) Chính các ý tưởng, kiến thức và

kỹ năng của những nhân viên này tạo ra tiềm năng tạo ra các giá trị nổi trội từ những nguồn lực mà tổ chức cung cấp cho họ Seldeneck (2004: 169) cũng giải thích nhóm nhân viên này với cùng nghĩa như vậy nhưng sử dụng thuật ngữ khác và gọi họ là “superkeepers” Ông định nghĩa “superkeepers” là “những người có nhiều tiềm năng và hiệu quả công việc cao, tạo ra các giá trị cá biệt, những thế mạnh độc đáo cho tổ chức”, đây là “những cá nhân có khả năng tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hoạt động của tổ chức trong thời điểm hiện tại hoặc tương lai”

Dù được định danh bằng thuật ngữ nào đi nữa, các học giả đều nhất trí rằng lực lượng lao động có tài năng là tài sản nhân lực trọng yếu của tổ chức Lunn (1992: 13) Do đó có thể xây dựng công thức chiến lược nguồn nhân lực để tính toán giá trị của nhân tài theo phương trình sau đây:

Tài năng x (Khen thưởng + Kỹ vọng + Đầu tư) = Năng suất lao động

NNLTĐC được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh Nguồn vốn con người ngày càng tỏ rừ là một nguồn giỏ trị của tổ chức và của các nhà đầu tư, với một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đó chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức Điều này khiến cho việc quản lý nguồn nhân lực này trở nên khó khăn hơn bao giờ hết

1.2 Nội dung thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở trong doanh nghiệp

1.2.1 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và

giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

b) Nhóm chức năng đào tạo phát triển Nhóm chức năng này chú trọng vào

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên tròn doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ

c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này, chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng,

kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình

độ cao ở trong doanh nghiệp, vì vậy cần đi sâu nghiên cứu hai vấn đề này

1.2.2 Thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp

1.2.2.1 Thực chất của việc thu hút nguồn nhân lực

Thu hút NNL là một trong các khâu quan trọng của Quản trị NNL nhằm tuyển dụng những người có chất lượng nhằm đáp ứng các yếu cầu đặt ra từ lực lượng lao động xã hội vào làm việc trong một cơ quan, tổ chức

Hay thu hút NNL còn được gọi là tuyển mộ đó là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng kí dự tuyển vào làm việc

Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến

thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện

sứ mệnh của tổ chức “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên Không có con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio-1992: 5)

Thu hút NNL là một trong những nhóm chức năng quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực với mục tiêu là đảm bảo về số lượng nhân lực cho tổ chức

và sự phù hợp của nguồn nhân lực cho tổ chức vì vậy thu hút NNL có vai trò quan trọng trong quá trình phát triển của tổ chức doanh nghiệp sau này

Quá trình thu hút NNL không hiệu quả có nghĩa số lượng nhân lực không đầy đủ sẽ dẫn đến doanh nghiệp không có đủ nhân lực, lao động làm việc, do đó không đạt năng xuất, kinh doanh thua lỗ và có thể dẫn đến sự giải thể của tổ chức và doanh nghiệp và ngược lại nếu doanh nghiệp có đủ nhân lực tham gia duy trì hoạt động thì sự tồn tại của nó được đảm bảo

Quá trình thu hút NNL không hiệu quả do số lượng NNL được tuyển chọn không đáp ứng nhu cầu công việc, năng xuất không đạt như mong muốn cũng dẫn đến việc SXKD không hiệu quả và ảnh hưởng đến sự tồn tại của doanh nghiệp

Do đó, Thu hút NNL là một trong những chức năng quan trọng của Quản trị

NNL nó quyết định đến sự thành bại của bất cư một doanh nghiệp hay tổ chức nào

1.2.2.2 Nguồn cung cấp nhân lực và các hình thức thu hút nhân lực

a Nguồn cung nhân lực

* Nguồn cung cấp ứng viên nội bộ ( Nguồn từ bên trong công ty)

Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng đầy

đủ những yêu cầu trong tương lai Do đó việc tuyển dụng trực tiếp ngay từ bên

trong công ty thường được ưu tiên hơn, những ưu điểm của việc tuyển chọn này:

- Sẽ tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc, thúc đẩy họ hăng hái, phấn đấu sáng tạo, nhiệt tình với công việc hơn để có nhiều cơ hội thăng

tiến

- Nhân viên trong công ty đã hiểu rõ văn hóa sẽ dễ dàng hơn trong việc thực

hiện công việc vì họ đã có những mối quan hệ nhất định trong công ty

- Đã nắm rõ được các mục tiêu vì thế thực hiện công việc sẽ dễ dàng hơn

- Lãnh đạo đã hiểu tính cách, lòng trung thành và tinh thần trách nhiệm nên

dễ dàng tin tưởng giao phó các nhiệm vụ quan trọng hơn

Người Nhật họ có quan điểm như nếu chọn nhà lãnh đạo thì chỉ chọn người trong công ty vì chỉ có người công ty mới hiểu được nội tình của công ty Khi công

ty đứng trước bờ vực phá sản hay có sự đổi mới hoàn toàn về mặt công nghệ thì họ

mới nghĩ đến việc chọn một giám đốc từ bên ngoài

* Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như là "chi phí" họ sẽ thường tìm kiếm nhân công ở thị trường bên ngoài Nếu các nhà quản lý coi nhân viên như tài sản của doanh nghiệp thì họ sẽ không ngại khi bỏ ra khoản lớn đầu tư cho việc đào tạo

và phát triển Một số nguồn từ bên ngoài như :

- Nguồn từ bạn bè, người thân quen của nhân viên công ty: Nguồn này có

chất lượng cao và nhân viên dễ hòa nhập với doanh nghiệp trong thời gian ngắn Tuyển dụng qua nguồn này thì chi phí tuyển dụng thấp và nhanh hơn Tỉ lệ bỏ việc giữa chừng sẽ ít hơn Các nhà hoạch định thường đầu tư một ít chi phí để trả cho người giới thiệu nhân lực cho công ty Tuy nhiên hạn chế là không tránh khỏi trường hợp thiên vị hoặc ác cảm trong nhân viên khi bạn bè người thân của họ bị từ chối

- Nguồn từ nhân viên cũ của công ty: Đây là những nhân viên đã từng làm

việc cho công ty nhưng bỏ công ty vì những lý do cá nhân nhưng giờ họ lại xin quay trở về làm việc cống hiến Nguồn nhân lực này thì người Việt Nam không ưa chuộng vì họ có suy nghĩ nhân viên đã đi rồi quay lại là kẻ "đứng núi này trông núi nọ" song ở các nước phát triển người ta lại cho rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc thì chắc chắn họ sẽ làm tốt hơn với ý nghĩ bù đắp lại sai lầm

- Nguồn nhân viên mới đến từ việc quảng cáo: Hiện nay hình thức phổ biến

nhất của tuyển dụng chính là mạng xã hội, quảng cáo trên báo chí Việc này đem lại cho công ty cơ hội lựa chọn nhân tài cao hơn, nhiều hơn

- Tuyển chọn trực tiếp từ các trường đại học và cao đẳng: Tổ chức có thể

tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự kiện đặc biệt (ví dụ ngày

hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng trường Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai Tài trợ học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty

- Tuyển dụng tư các đối thủ cạnh tranh: tuyển dụng từ nguồn này được coi là

có hiệu quả nhất Công ty không phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự Không những thế, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh Tất nhiên tuyển dụng từ nguồn này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: khả năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty Chính sách tuyển dụng từ nguồn này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống Á đông Họ cho rằng chính sách này như một sự ăn cướp công sức của người khác Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh

b Các hình thức thu hút nguồn nhân lực

* Thu hút lao động từ bên ngoài thông qua quảng cáo

- Nhật báo: để tuyển nhân viên hành chính kế toán, công nhân sản xuất bình

thường

Ưu điểm: Thông tin rất nhanh, chi phí rẻ, thông tin việc làm được đăng ở một khu riêng biệt, người có nhu cầu dễ phát hiện

Nhược điểm: In ấn kém, không hấp dẫn, chu kỳ sống ngắn, phải trả tiền cho

số độc giả đông hơn nhiều so với số người có nhu cầu

- Tạp chí chuyên ngành: áp dụng trong trường hợp cần tuyển chuyên gia

chuyên ngành, quản trị gia

Ưu điểm: Chu kỳ sống dài hơn, hình thức in hấp dẫn linh hoạt hơn, môi trường xuất bản, nhà xuất bản làm tăng giá trị của thông tin

Nhược điểm: Thông tin đăng chậm, chi phí cao

- Ðài truyền hình, phát thanh:

Ưu điểm: Thông tin được phổ biến rộng rãi, hấp dẫn

Nhược điểm: Chi phí rất cao, đăng được thông tin ngắn

- Gửi thư trực tiếp:

Ưu điểm: Ðúng đối tượng, đối tượng nhận tin thấy rõ tầm quan trọng của của thông tin, thường mau chóng liên hệ với cơ quan; Rẻ thông tin đầy đủ

Nhược điểm: Khó phát hiện ra người có nhu cầu

* Thu hút lao động thông qua các cơ quan giới thiệu việc làm:

- Các cơ quan giới thiệu việc làm của nhà nước hay các cơ quan giới thiệu

việc làm không vì mục đích lợi nhuận như: phòng lao động và thương binh xã hội, các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ chức từ thiện

Ưu điểm: Thông tin rất đầy đủ; Xử lý thông tin nhanh, giới thiệu đúng người đúng việc

Nhược điểm: Thủ tục phức tạp

- Các tổ chức tư nhân

Ưu điểm: Thực hiện sơ tuyển; Linh hoạt, thủ tục nhanh

Nhược điểm: Hạn chế về thông tin

* Tuyển rực iếp ừ các rường ớp đà ạo chuy n mô

Ðể tuyển chọn được lao động có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp thường chọn các trường đào tạo chuyên môn Các doanh nghiệp thường thực hiện thông qua các hình thức: Quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chương trình nghiên cứu khoa học, thể thao các hợp đồng này có tác dụng làm cho uy tín của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên Ðồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới, yêu cầu đòi hỏi về công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên tốt nghiệp được kết quả tốt

1.2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thu hút nguồn nhân lực

Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau : – Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng cáo, v.v…

– Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

– Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển

– Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định

– Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

– Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…) Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên

và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai

Khi xem xét đánh giá kết quả thu hút NNL của bất cứ doanh nghiêp nào người ta thường đề cập đến một số tiêu chí cụ thể như sau:

+ Số người nộp đơn xin việc ( càng cao càng tốt)

+ Số người được tuyển dụng trên tổng số người nộp đơn xin việc ( càng cao càng tốt)

+ Năng suất lao động chung của công ty, tổ sau khi tuyển dụng ( trong một thời gian nào đó)

+ Số người thành đạt sau 5 năm được tuyển dụng ( càng cao càng tốt)

+ Chi phí tuyển dụng trên một đầu người ( càng thấp càng tốt)

+ Thời gian tuyển dụng ( càng rút ngắn càng tốt)

Tuy nhiên ta có thể tóm gọn về hiệu quả của việc thu hút nhân lực được dựa trên ba tiêu chí cơ bản rút gọn sau: Nhiều – Nhanh – Rẻ

- Nhiều (candidates-to-hires): người phỏng vấn được thoải mái về số lượng

khi chọn, nghĩa là tỷ lệ chọi cao , với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vòng gồm:

(i) số lượng CV gửi đến,

(ii) số lượng CV được mời phỏng vấn chuyên môn,

(iii) số lượng CV qua vòng chuyên môn,

(iv) số lượng CV qua vòng phỏng vấn cuối (ở nhiều công ty thì iii và iv là trùng nhau),

(v) số lượng ký HĐ thử việc/số lượng qua thử việc (hình như nhiều công ty không đo tiêu chí này),

(vi) số lượng ký HĐ chính thức/số lượng cần tuyển

Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp:

Số lượng CV được mời đến phỏng vấn/số lượng ký HĐ thử việc VD: đối với vị trí Lập trình viên, tỷ lệ này ~ 5:1, nghĩa là phỏng vấn 5 ứng viên thì ký được

1 HĐ thử việc

Chu kỳ thống kê phụ thuộc từng tiêu chí: nửa tháng/hàng tháng (i-iv), hàng quý (iii-v), nửa năm và 1 năm (v-vi)

- Nhanh (Days to Fill): được hiểu là đáp ứng đúng

(i) kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt và

(ii) những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm

Thực tế thì mục (ii) xảy ra tương đối thường xuyên Đối với yêu cầu đột xuất, tuyển dụng được coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vòng 2 tuần cho vị trí nhân viên và 3-4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên

- Rẻ (Cost per hire): Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký HĐ

chính thức là cách mà các công ty hay áp dụng Tuy nhiên, nếu tính chính xác thì có

1 khoản chi phí khá lớn dùng để trả lương (kể cả chi phí văn phòng) cho bộ phận tuyển dụng

1.2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc thu hút nguồn nhân lực

a Các yếu tố bên ngoài

- Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một mặt phải giảm chi

phí lao động Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung

- Luật pháp: thường thường luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp, vì muốn sử dụng lao động các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động

- Văn hóa - Xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống

xã hội, sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động

- Ðối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình, do đó để thu hút lao động các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sao cho khuyến khích và giữ nhân viên làm việc với mình Do đó, để duy trì phải biết đề ra các chính sách để thu hút lao động một cách có hiệu quả

- Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động Do đó, ảnh hưởng của các tổ chức này đối với các doanh nghiệp thường liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải lao động

b Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc

- Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp, mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi, quy mô tổ chức, tuyển dụng của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

- Sức hấp dẫn của công việc: những công việc có nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt không đòi hỏi khắt khe đối với ứng viên sẽ dễ thu hút được ứng viên hơn

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương luôn luôn là một động lực rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi

và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường

1.2.3 Giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao ở doanh nghiệp

1.2.3.1 Khái niệm và vai trò của việc giữ chân nguồn nhân lực

a Khái niệm về giữ chân nguồn nhân lực

Giữ chân nhân nguồn nhân nói chung và giữ chân nhân tài nói riêng là công việc hết sức quan trọng và cấp thiết trong cơ chế thị trường hiện nay để ngăn chặn tình trạng “chảy máu chất xám”, lãng phí nguồn lực và bất ổn về nhân sự, đặc biệt

là đối với lực lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và có kinh nghiệm Yếu tố quan trọng là lãnh đạo DN phải nỗ lực cải thiện môi trường làm việc và sự hài hòa về các chính sách trong doanh nghiệp để có thể giữ chân được nguồn nhân lực của mình

Vậy như thế nào là giữ chân nguồn nhân lực? Khái niệm này được hiểu đó là

sự tổng hợp các chính sách và kết hợp các chính sách của một tổ chức dành cho nhân viên của mình với mục đích vừa có lợi cho tổ chức và vừa làm hài lòng nhân viên ở mức độ cao nhất có thể

Đối với tổ chức vừa có thể giữ chân được nhân viên, làm lợi cho mình đồng thời các cơ chế chính sách sử dụng vừa hiệu quả lại vừa không quá tốn kém nhiều cho tổ chức

Đối với nhân viên nói chung và nhất là nhân lực có trình độ khi hài lòng với chế độ của tổ chức dành cho mình sẽ làm việc nhiệt tình và cống hiến hết năng lực cho tổ chức

b Vai trò giữ chân nguồn nhân lực

Từ xa xưa, trong công tác quản trị, người tài vẫn luôn được coi trọng - “hiền tài là nguyên khí quốc gia" Cách ứng xử với người tài sẽ là yếu tố quan trọng để thu hút và phát triển nguồn nhân lực Trong bối cảnh cơ chế thị trường ngày hôm nay, giữ chân và sử dụng được hiền tài là cái gốc và là yếu tố quyết định sự thành bại và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Hầu như doanh nghiệp nào cũng tâm niệm và rất cố gắng, song người có tài, có đức, có tâm và có trách nhiệm đôi khi vẫn phải "khăn gói ra đi" bởi “đất không lành” thì chim không đậu Không chỉ doanh nghiệp mất đi lực lượng lao động chủ chốt, ảnh hưởng đến hoạt động SXKD

mà sẽ phải mất nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng, đào tạo để thay thế Chính

vì thế giữ chân nguồn nhân lực nói chung và nhân lực có chất lượng nói riêng có một ý nghĩa hết sức quan trọng trong bất cứ tổ chức nào

1.2.3.2 Các hình thức giữ chân nguồn nhân lực

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí rất lớn Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?

Các nhà nghiên cứu về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:

Trong đó:

P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực

R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó

D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

E – Evaluate:Công nhận và đánh giá

Bước 1 – Cung cấp một môi trường làm việc tích cực

Đó là môi trường làm việc chuyên nghiệp và không có áp lực: Đó là chủ doanh nghiệp không ai không biết thời gian một nhân viên đi làm tại công ty hay xí nghiệp còn nhiều hơn thời gian ở nhà của họ Thế nên việc tạo môi trường làm việc tốt cho các nhân viên là điều hết sức cần thiết Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, các chủ doanh nghiệp cần quan tâm đến yếu tố giao tiếp nội

bộ

Giao tiếp nội bộ ở đây được coi là những quan hệ trong công việc và ngoài công việc tại công ty, không lẫn lộn với nhau Giao tiếp nội bộ tốt không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra mà còn làm tăng tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp

Trong trường hợp giao tiếp nội bộ kém, nhân viên sẽ cảm thấy xa cách, ganh ghét, đua chen và cạnh tranh nhau, do đó sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác, gây ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc

Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Bước 2 – Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp

Chế độ phúc lợi, lương thưởng cũng như cơ chế lao động phải phù hợp với các đối tượng trong công ty Nếu áp dụng sai đối tượng, công ty có thể phải tốn nhiều chi phí cho những người chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, hơn thế, lại không giữ được nhân viên giỏi và họ cảm thấy các chế độ đó chưa phù hợp với công sức họ bỏ ra Xây dựng một hệ thống lương và phúc lợi công bằng, đồng nhất

và rõ ràng là điều rất quan trọng trong quản trị nhân sự của mỗi doanh nghiệp

Ngoài ra, các chủ doanh nghiệp nên để ngỏ các cơ hội thăng tiến trong công việc để làm động lực khuyến khích sự cố gắng hết mỡnh cũng như sự gắn bó của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tiềm năng Nếu chọn một người giỏi,

năng động vào một công việc ổn định, không có nhiều thử thách và không có cơ hội phát triển cũng như thăng tiến, chắc chắn sớm muộn gỡ họ cũng cảm thấy chán nản

và rời đi

Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó

Bước 3 – Lôi kéo và gắn bó

Được thể hiện ở chỗ lãnh đạo có tin tưởng giao việc cho nhân viên hay không để nhân viên có cơ hội phát triển tài năng của mình cũng như làm chủ công việc được giao Do đó nhân viên có thể nỗ lực làm việc, sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất

Một trong những nguyên tắc quan trọng trong quản trị là phải biết tin tưởng người khi đó giao việc và phải giao đúng người đúng việc Một khi đó giao việc thì phải tin, còn nếu không tin thì không nên giao việc cho người đó

Nhà quản trị không nên ôm đồm mọi việc chỉ vì thiếu tin tưởng vào khả năng hoàn thành công việc của nhân viên Thay vì làm tất cả mọi việc, hãy chỉ đóng vai trò là người hướng dẫn, vạch ra hướng đi, đích đến để nhân viên hiểu và đảm nhận công việc Nhà quản trị chỉ nghiệm thu thành quả cuối cùng của nhân viên mà thôi Làm được như thế chứng tỏ nhà quản trị có niềm tin ở khả năng của nhân viên và người tài mới có cơ hội thực sự để thể hiện năng lực của mình, qua đó cũng sẽ yêu mến và gắn bó với doanh nghiệp hơn

Bước 4 – Phát triển các kỹ năng và tiềm năng

Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng Một nghiên cứu của hóng Linkage Inc cho thấy

cú tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn

Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó với một công việc nếu

họ không thấy tương lai cho mình ở đó Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân

Bước 5 – Công nhận và đánh giá

Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để công nhận đúng đắn tiến trình

và xác định những thoả mãn và không thỏa mãn của nhân viên Qui trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên Có một bản danh mục các vấn để nên được đưa vào quy trình đánh giá và công nhận của mỗi doanh nghiệp

- Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần

- Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp

- Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc

- Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha

mẹ hay con cái

- Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong phòng ban của họ

- Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự

- Tập trung vào các vị trí công việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu suất

- Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả

1.2.3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả giữ chân nguồn nhân lực

Việc thu hút nguồn nhân lực đã khó nhưng việc giữ chân nguồn nhân lực cũng không phải việc mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể làm được Để biết xem một doanh nghiệp hay một tổ chức giữ chân nguồn nhân lực của họ có hiệu quả hay không người ta không căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó mà phải xét trên các tiêu chí sau:

- Số nhân lực thôi việc trong năm ( số lượng này cào thấp càng tốt)

Tiêu chí này cho thấy nếu số lượng nhân lực bỏ việc tại thời điểm này so với thời điểm trước mà tăng điều đó chứng tỏ doanh nghiệp đang gặp vấn đề trong việc giữ chân nhân lực Từ đó, doanh nghiệp có thể biết được nguyên nhân và điều chỉnh các chính sách vÀ cơ chế để việc giữ chân nhân lực có hiệu quả hơn

- Cơ cấu số nhân lực thôi việc(cơ cấu theo phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp và được so sánh với số lượng trên toàn doanh nghiệp Tiêu chí này cho biết được bộ phận nào trong doanh nghiệp đang gặp vấn đề về doanh nghiệp

- Tỷ trọng số nhân lực thôi việc/ tổng số nhân lực ( tỷ trọng này càng thấp càng tốt) Nếu tỷ trọng này thấp chứng tỏ các chế độ chính sách của công ty hiện tại

là phù hợp với CBCNV và người lại

1.2.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức do đó tất cả các hoạt động trong tổ chức đều chịu sự tác động của nhân tố này và ngược lại các yếu tố trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định của nhân tố nguồn nhân lực.Các nhà nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã chỉ ra các nhân tố có ảnh hưởng đến

sự gắn bó của một nhân viên đối với một tổ chức như sau:

- Khả năng của nhà quản lý : các kỹ năng và khả năng từ việc tổ chức công việc cho tới quản lý nhân viên Điều này chứng tỏ năng lực làm việc của nhà quản

lý , nếu không, sẽ không được nhân viên tôn trọng và nể phục Đây là bước đệm tiên quyết để xây dựng lòng trung thành cho nhân viên - Sự phù hợp mục tiêu : Nếu

nhân viên cảm thấy năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ chức và Mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức Đồng thời hiểu rõ giá trị và mục tiêu của tổ chức triết lý kinh doanh của tổ chức thì khả năng dốc sức làm việc hết mình cho công ty là khá cao Lòng trung thành được nâng cao

- Chế độ tiền lương : Hiện nay vấn đề “Nhảy việc theo tiền lương” đang là vấn đề bức bối cho các doanh nghiệp, công ty….Cho nên yếu tố này có ảnh hưởng không nhỏ đến lòng trung thành của nhân viên Doanh nghiệp cần có một chế độ tiền lương thoả đáng với công việc của nhân viên thì khả năng nhân viên đó ròi bỏ công ty mới giảm bớt

- Sự thừa nhận và vị thế: Ví dụ một nhân viên bán được nhiều sản phẩm hơn các đồng nghiệp và được giám đốc khen thưởng công khai thì người được nhận thưởng còn cảm thấy tự hào về thành quả của mình Được thừa nhận và chứng tỏ được vị thế làm cho lòng trung thành của nhân viên càng vững chắc hơn

-Sự công bằng : Nhân viên trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng

Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng với những nhân viên khác Do đó nếu nhân viên thấy không có

sự công bằng đó thì họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc Còn nếu họ nhận thấy họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ trung thành hơn với tổ chức, công t

- Kỹ năng của nhân viên trong việc theo kịp với đòi hỏi của công việc : Nếu công việc giao cho nhân viên đòi hỏi ở họ quá nhiều kỹ năng, hoặc vượt quá kỹ năng vốn có của họ Sau nhiều lần như vậy thì những nhân viên đó sẽ có xu hướng chán nản bới vì họ có thể không hoàn thành tốt công việc, hoặc stress do công việc quá sức nặng nhọc, quá khả năng Dẫn đến khả năng rời bỏ tổ chức, công ty là rất cao

- Cơ hội thăng tiến : Nhân viên muốn phát triển thăng tiến, vì thế doanh nghiệp cần tạo cho họ một hướng phát triển Có như thế nhân viên mới gắn bó lâu dài với công ty

- Sự trao quyền của doanh nghiệp đối với nhân viên: Đây thực ra là một hình thức tín nhiệm nhân viên, thừa nhận năng lực của nhân viên trong quá trình làm việc Không có một doanh nghiệp nào lại mạo hiểm giao những công việc quan trọng, những vị trí chủ chốt trong công ty cho một người kém năng lực cả Do đó điều này sẽ tạo ra được lòng tin của nhân viên đối với cấp trên, đối với doanh nghiệp Một khi được giao đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc đó nhân viên sẽ có suy nghĩ rằng : Đây là một môi trường làm việc tốt

mà mình có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai Vì thế sự trao quyền cho nhân viên cũng chính là một yếu tố làm gia tăng sự trung thành của nhân viên

- Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị trong tổ chức : Luôn lắng nghe ý kiến của cấp dưới ; Tôn trọng và quan tâm cấp dưới ; luôn thực hiện đúng lời hứa ; hết sức quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nhân tài ; đến với nhân viên bằng cả trái tim….Một nhà quản trị như thế luôn giúp nhân viên đạt được những thứ tốt nhất và nhân viên sẽ luôn tin tưởng nhà quản trị Nhờ đó lòng trung thành của nhân viên cũng tăng lên đáng kể Trái ngược lại là kiểu lãnh đạo độc đoán, lãnh chúa… chỉ khiến cho các nhân viên thêm e ngại mỗi khi tiếp xúc, chán nghét, thậm chí là rời bỏ công ty

- Môi trường làm việc trong công ty : Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một công ty Một môi trường làm việc luôn tràn đầy niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên với nhau, nơi mọi thành quả luôn được cấp lãnh đạo ghi nhận và khuyến khích phát triển… sẽ tạo ra trong lòng những người nhân viên sự thích thú, sảng khoái, giúp họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa lòng trung thành của họ càng mạnh hơn Một môi trường làm việc, nơi mà các nhân viên được tự ý thiết kế bàn làm việc của mình, điều này sẽ giúp họ sáng tạo hơn trong suy nghĩ, trong cách làm việc Mọi nhân viên luôn thích như vậy Một môi trường làm việc có sự ngắt quãng cho giải trí và các trò chơi, làm Các nhân viên cảm thấy thoả mãn và làm việc hiệu suất hơn, còn công ty được tận hưởng doanh thu gia tăng, giảm các chi phí liên quan tới stress và nhân viên xin nghỉ phép Trái lại một môi trường làm việc gò bó, quy định đủ điều luật lệ nhiều lúc sẽ khiên nhân viên ức chế, stress… điều đó khiến họ không chú tâm làm việc đạt năng suất cao, xin nghỉ phép nhiều để giảm stress…

- Mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với tổ chức, với các nhà lãnh đạo hay giữa các nhà lãnh đạo với các nhà lãnh đạo : Nếu có mối quan

hệ tốt với đồng nghiệp và nhà lành đạo, thì có thể trong công việc người nhân viên

đó sẽ gặp được sự giúp đỡ chân thành từ đồng nghiệp và từ nhà quản trị Và sinh hoạt trong công ty cũng thế, đồng nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau, nhà quản lý ân cần chỉ bảo Những điều này góp phần làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty, tổ chức

- Phương tiện làm việc, an toàn trong công việc : Nếu các phương tiện làm việc trong công ty, tổ chức đã cũ, lạc hau sẽ làm cho nhân viên khi thực hiện công việc, nhiệm vụ gặp nhiều khó khăn và bị cản trở Điêu` này khiến họ không thể hoàn thành nhiệm vụ trong hết khả năng của mình Dẫn tới làm giảm đi sự say mê đối với công việc, thậm chí có thể nộp đơn thôi việc An toàn trong khi làm việc cũng là vấn đề được các nhân viên quan tâm hàng đầu hiện nay Cho nên cũng phần nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Ngoài ra, những nhân tố ảnh hưởng đến độ trung thành của người lao động đối với một tổ chức còn phải tuỳ thuộc vào thái độ và cách làm việc của chính người lao động đó Mỗi một người lao động là một cá thể riêng và không ai giống

ai Cho nên để làm vừa lòng tất cả người lao động trong một tổ chức là một điều rất khó và ít tổ chức nào làm được điều đó Có thể cách quản trị này phù hợp với người này nhưng lại không phù hợp với người khác Cho nên một nhà quản trị tài ba, biết cách quản lý nhân viên tốt, làm cho sự hài lòng của họ tăng lên thì chắc chắn lòng

trung thành của những nhân viên này cũng sẽ tăng lên rất nhiều

1.3 Thực trạng thu hút và giữ chân nguồn nhân lực trình độ cao trong các doanh nghiệp Việt Nam

1.3.1 Đặc điểm nhân lực trình độ cao tại Việt nam

Hiện nay ở Việt Nam, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày nay đang phải đối đầu với nguy cơ bị các đối thủ “săn mất” nhân viên giỏi

Do không thể trả lương cao, các Doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chọn giải pháp là tuyển những nhân viên tiềm năng, sau đó sẽ trang bị và đào tạo cho họ những kỹ năng để làm việc hiệu quả Điều có lợi nhất cho các doanh nghiệp ấy là chi phí "đào tạo" thấp và nhân viên thích ứng với công việc dễ dàng hơn, song không ngoại trừ khả năng những nhân viên sáng giá mà mình đã dày công đào tạo

bị lôi kéo bởi những lời mời hấp dẫn hơn từ các công ty khác Làm thế nào để các Doanh nghiệp vừa và nhỏ ấy có thể giữ chân được nhân viên giỏi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này

Hơn nữa, khi tri thức là một nguồn lực sản xuất quan trọng, việc giành giật người tài tài trở thành tiêu điểm của mọi ngành nghề, lĩnh vực, tổ chức trên phạm vi toàn thế giới Để tồn tại và phát triển, bên cạnh vốn, công nghệ, thị trường các doanh nghiệp Việt Nam đó chú trọng lôi kéo, giữ chân nguồn nhân lực có chất lượng cao bằng lương bổng, đãi ngộ, khả năng thăng tiến và cuộc cạnh tranh này

sẽ gay gắt hơn với sự có mặt ồ ạt của các Công ty lớn nước ngoài khi kinh tế nước nhà hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới bằng việc Việt Nam gia nhập WTO

Vậy Doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất lượng cao như thế nào?

Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp nào cũng sẽ cần 4 loại nhân lực chất lượng cao sau đây:

- Có năng lực nghiên cứu, sáng tạo, tìm tòi, cải tiến, phát minh, đề xuất các

ý tưởng mới

- Có kỹ năng quản lý

- Có tay nghề, kỹ năng thực thi công việc chuyên môn, kế hoạch sản xuất

- Có đồng thời cả 2 hoặc 3 đặc điểm trên

Phụ thuộc vào quy mô, giai đoạn phát triển, tình hình thị trường, kết quả sản xuất kinh doanh doanh nghiệp sẽ quyết định thu hút loại nhân lực nào, vào thời điểm nào cho phù hợp Ví dụ các doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp làm quảng cáo, các doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm công nghệ mới sẽ ưu tiên tuyển nhân lực loại 1 có tư duy sáng tạo, tìm tòi tạo ra các sản phẩm, dịch vụ độc đáo thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, các doanh nghiệp đang mở rộng quy mô sản xuất mở rộng thị trường, địa bàn hoạt động sẽ ưu tiên nhân lực loại 2

để nâng cao hiệu quả quản lý, các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng sản xuất, dịch vụ, hạ giá thành sản phẩm, tăng doanh thu có thể ưu tiên nhân lực loại 3

Các Doanh nghiệp hiện đang tìm kiếm đội ngũ nhân lực chất lượng cao ở đâu?

Có hai nguồn cung cấp chính là từ bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, với tư duy "ăn xổi ở thì” cỏc doanh nghiệp Việt Nam thường tuyển mộ từ bên ngoài những ứng viên để chứng tỏ được giá trị của mình Cách tiếp cận này cho

phép có ngay được người cần tuyển lại không mất thời gian và chi phí đào tạo, tuy nhiên việc tuyển dụng từ bên ngoài cũng đi kèm với không ít rủi ro, ví dụ:

Tuyển nhầm người: Dù cố gắng đến mấy (nghiên cứu kỹ hồ sơ, phỏng vấn nhiều lần, thuê tư vân đánh giá ) vẫn không thể loại bỏ được việc tuyển nhầm người trong tuyển dụng

Xáo trộn văn hoá doanh nghiệp: Luồng người đến từ các nơi khác nhau với văn hoá doanh nghiệp khác nhau sẽ làm xáo trộn môi trường văn hoá doanh nghiệp hiện hữu Càng tuyển nhiều, sa thải nhiều càng gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, càng tăng nguy cơ mất đoàn kết

Nguy cơ mất công nghệ, knowhow… Chính sách tuyển dụng từ bên ngoài dĩ nhiên sẽ đi cùng với hiện tượng người tài “nhảy việc”, kèm theo đó là việc mất bí mật, knowhow về kinh doanh, công nghệ Tần suất nhảy việc sẽ cao hơn khi các doanh nghiệp lớn nước ngoài ồ ạt có mặt tại Việt Nam thời hậu WTO kéo theo nguy

cơ mất bí quyết kinh doanh càng lớn

Tìm kiếm nhân tài từ nội bộ doanh nghiệp cho phép hạn chế việc tuyển nhầm không gây xáo trộn văn hoá doanh nghiệp, làm nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn Tuy nhiên, việc này đòi hỏi thời gian và doanh nghiệp phải biết phát hiện bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá, sử dụng và giữ chân người tài đề họ phát huy các thế mạnh của mình

Các doanh nghiệp lớn nên kết hợp hài hoà việc tìm kiếm nhân lực có tài cả từ bên ngoài và bên trong Các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về nhiều mặt nên

ưu tiên việc tìm kiếm, huấn luyện và bổ nhiệm nội bộ

Ở Việt nam nguồn nhân lực chất lượng cao sợ những doanh nghiệp nào? Khao khát lớn nhất của nguồn nhân lực có tài không phải là tiền bạc mà là nhu cầu được thách thức, được tự thể hiện mình nên họ sợ môi trường làm việc đơn điệu, ít biến động, ít có cơ hội tiến bộ Do đo Các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất khó thu hút và giữ chân người tài

Khao khát lớn thứ hai của nguồn nhân lực có tài năng là được doanh nghiệp

và xã hội tôn trọng, thừa nhận Dĩ nhiên, ai cũng muốn được tôn trọng, nhưng người tài luôn có cách tiếp cận công việc khác lạ, độc đáo nên họ dễ bị số đông chỉ trích,

bới móc hoặc cô lập Doanh nghiệp nào không biết lắng nghe, không biết trân trọng bảo vệ và khai thác tài năng của họ, họ sẽ bỏ đi

Người tài là người có chính kiến Quyền lực hay ý kiến số đông khó có thể bắt họ thay đổi quan điểm nếu không chúng minh được họ sai nên họ sợ những chủ doanh nghiệp luụn "nắm tay chỉ việc", can thiệp sâu và công việc, lĩnh vực chuyên môn, sợ sự lãnh đạo bao biện, ôm đồm

Người tài sợ các doanh nghiệp có môi trường làm việc không minh bạch, sợ phân phối lợi nhuận theo chủ nghĩa bình quân, sợ môi trường không rành mạch về quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi

Người tài sợ môi trường có ít người tài Vời nguyên tắc "Ngưu tầm ngưu, mã tầm mã", doanh nghiệp ít người tài sẽ không muốn tuyển và làm việc với những người có tài

1.3.2 Lợi thế của Nguồn nhân lực trình độ cao nước ta

NNL có thể được tiếp cận từ nhiều góc độ, nhưng nhìn chung được hiểu là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội- đầu vào của sản xuất- là một yếu tố của sự phát triển KT- XH Do vậy muốn kinh tế phát triển thì phải phát triển NNL, nhất là NNLCLC trong quá trình hội nhập KTQT - đây là nhân tố trung tâm trong cạnh

tranh Lợi thế của NNLCLC thể hiện qua một số mặt sau:

- Lao động trẻ tuổi chiếm tỷ lệ lớn trong NNL: Đây là bộ phận quan trọng

của nguồn nhân lực quốc gia, có vai trò gánh vác nhiệm vụ xung kích trong công cuộc xây dựng phát triển kinh tế - xã hội Năm 2004, trong LLLĐ trong cả nước, lao động 15- 34 tuổi chiếm 47,6%, là thế mạnh của NNl nước ta

- Số lượng đội ngũ lao động có chuyên môn - kỹ thuật không ngừng tăng lên,

từ 10,4% năm 1996 lên 24,8% năm 2005; tỷ lệ lao động qua đào tạo nghề tăng từ 7,5% năm 1996 lên 15,2% năm 2005 Hiện nay hàng năm tuyển mới đào tạo nghề tăng bình quân 9%, trong đó đào tạo nghề dài hạn tăng bình quân 16%/năm, đào tạo cao đẳng, đại học tăng 4,8%/năm

- Về chất lượng lao động: Trình độ học vấn của lực lượng lao động cũng khá

cao Theo kết quả điều tra lao động- việc làm 2005, số người đã tốt nghiệp PTCS là 32,6%, tốt nghiệp PTTH là 21,2%(tăng 2004); ba vùng kinh tế trọng điểm có trình

độ văn hóa cao nhất; Năm 2006 tỷ lệ lao động 15 tuổi trở lên đã qua đào tạo là

31,9% tăng 6,6% so 2005; chủ yếu tăng số công nhân kỹ thuật

- Các phẩm chất trong lao động:

+ Có truyền thống chăm chỉ lao động, cần cù, chịu khó học hỏi

+ Có truyền thống văn hóa bản sắc dân tộc tác động đến văn hoá lao động-

sản xuất của người lao động

+ Có tính khéo léo trong công việc, bắt chước nhanh, là nguồn nhân lực

thông minh, nếu được đào tạo, huấn luyện bài bản, công phu sẽ được phát huy tốt

cho sự nghiệp CNH- HĐH và hội nhập hiệu quả vào nền kinh tế thế giới

1.2.3 Khó khăn, thách thức của nguồn nhân lực trình độ cao của Việt Nam hiện

nay

Trong vấn đề đáp ứng nhu cầu về NNLCLC, chúng ta gặp phải thách thức lớn:

- Giải quyết việc làm: Lực lượng lao động nước ta đông đảo (khoảng 40

triệu lao động vào năm 2005), nhưng tỷ lệ lao động qua đào tạo cũn thấp (khoảng

23% năm 2003) Một bộ phận lớn thanh niên trong độ tuổi 18 – 23 (khoảng 80%)

bước vào thị trường lao động, nhưng chưa qua đào tạo nghề Lao động phổ thông

dư thừa lớn, song thiếu lao động kỹ thuật lành nghề, thiếu chuyên gia, doanh nhân,

nhà quản lý, cỏn bộ khoa học và cụng nghệ cú trình độ cao

- Tỷ lệ thất nghiệp chung của LLLĐ thành thị là 5,13%.Tỷ lệ này ở nữ cao

hơn lao động nam( 6,14% so với 5,31%) Khu vực nông thôn tính bình quân chung

cả nước trên dưới 20% trong khi mỗi năm nước ta có khoảng 1,2 triệu người đến

tuổi lao động

- Chất lượng lao động: Hiện nay ở nước ta chỉ có 20% lao động đang làm

việc đã qua đào tạo do vậy năng suất lao động thấp; tình trạng “Thừa thầy, thiếu

thợ” ngày càng phổ biến Năm 2003, Thành phố Hồ Chí Minh thừa 10.000 lao động

trình độ đại học, cao đẳng, trong đó thiếu 50.000 công nhân có kỹ thuật tay nghề

Thứ bậc xếp hạng về chất lượng nguồn nhân lực còn thấp (Việt Nam chỉ đạt 3,79/10

so với Trung Quốc là 5,73/10) Tính cạnh tranh thấp trên thị trường lao động quốc

tế Việt Nam được đánh giá đứng thứ 48/59 nước về khả năng cạnh tranh trên thị

trường lao động

Tham gia vào qúa trình toàn cầu hóa đang đặt ra cho lao động nước ta không những nâng cao khả năng cạnh tranh về trình độ công nghệ kỹ thuật, tay nghề mà cần có kĩ năng khác như: ngoại ngữ, tác phong và văn hoá ứng xử công nghiệp hiện đại, tinh thần chấp hành kỷ luật lao động và kỷ luật công nghệ, hiểu biết pháp luật Ngoài ra, đặc điểm của nền sản xuất - kinh doanh hiện đại, kinh tế thị trường với cạnh tranh cao đòi hỏi người lao động nước ta phải có phẩm chất mới như: thích ứng, linh hoạt, các khả năng hợp tác trong quá trình hoạt động, sức khoẻ dẻo dai Nhìn chung, các kĩ năng mới này của nguồn nhân lực nước ta còn nhiều bất cập, đặc biệt là với lao động nông thôn, lao động chưa một lần làm việc trong môi trường sản xuất - kinh doanh công nghiệp Tác phong chậm chạp, lề mề, ý thức kỷ luật kém, tự do vô tổ chức sản phẩm của tiểu thủ công nghiệp lạc hậu, phân tán cần

được khắc phục khi đi vào CNH- HĐH

Khi gia nhập WTO, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là vấn đề lao động Thời cơ doanh nghiệp đòi hỏi DN và chính mỗi người lao động Việt Nam phải có sự bứt phá về chất lượng Bên cạnh đó cơ hội xuất khẩu của Việt Nam sẽ rất lớn Tuy nhiên đây là một thách thức không nhỏ đối với khả năng cung ứng lao động ở nước ta, bởi sự khan hiếm NNLCLC Gần đây nhiều chuyên gia kinh tế lo ngại về chất lượng NNL chưa theo yêu cầu hội nhập Thực tế là số lao động có chuyên môn không nhiều, chưa đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp trong nước Điều này lý giải vì sao 20% lao động nông thôn đang thiếu việc làm, nhưng nhiều khu công nghiệp lại thiếu công nhân Nhìn chung lao động của chúng ta được đối tác đánh giá là có ý thức tiếp thu và làm quen với công việc nhanh, tuy nhiên ý thức kỷ luật, tác phong công nghiệp kém, nhận thức về quan hệ chủ thợ chưa đúng mức, còn yếu về ngoại ngữ Tuy vậy không phải không hết lo lắng khi ngày càng nhiều du học sinh không tha thiết trở về nước sau khi hoàn tất việc học ở lại nước chỉ trong mơ mới thấy đã trở thành sự lựa chọn số một cho học sinh du học Nếu nhà nước không có cơ chế thiết thực hơn nữa với du học sinh thì các DN cũng e ngại rằng tình trạng mất NNLCLC từ con đường này càng trở nên khó cứu vãn hơn