Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc xnld vietsovpetro đến năm 2020

Nội dung luận văn Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị và hoạch định chiến lược Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và đánh giá mục tiêu chiến lược hiện tại của Xí nghiệp XLKS&SC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM VĂN MAI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ BIỂN THUỘC XNLD VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

PHẠM VĂN MAI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ BIỂN THUỘC XNLD VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của cá nhân Tôi dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện Các thông tin, tài liệu sử dụng trong luận văn là trung thực Nội dung trong đề tài chưa ai công

bố trước đây

Hà Nội: Ngày 01 Tháng 9 Năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Văn Mai

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy,Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện sau Đại Học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của xí nghiệp liên doanh Việt-Nga , bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ

tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện – giảng viên Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sĩ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý Thầy,Cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà Nội, ngày 01 tháng 9 năm 2015

Học viên

Phạm Văn Mai

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU IV

LƯỢC 1

1.1: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1

1.1.1: Khái niệm quản trị chiến lược 1

1.1.2: Khái niệm chiến lược kinh doanh 1

1.1.3: Vai trò của chiến lược kinh doanh 2

1.1.4: Mô hình quản trị chiến lược 3

1.1.5: Các cấp quản trị chiến lược của doanh nghiệp 6

1.1.6 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 9

1.2.1 Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại 10

1.2.2: Mô hình môi trường kinh doanh 10

1.2.3: Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG IIPHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ ĐÁNH GIÁ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA XÍ NGIỆP XLKS&SC THUỘC XNLD VIETSOVPETRO 31

2.1 GIỚI THIỆU VỀ XNLD VIETSOVPETRO 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn 31

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 32

2.2 GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP XLKSSC VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH, QUẢN TRỊ TẠI XÍ NGHIỆP 34

2.2.1 Giới thiệu chung 34

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp XLKS&SC 35

2.2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2014 36

2.2.4 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp XLKS&SC 39

2.2.5 Đánh giá mục tiêu chiến lược 42

2.3.1 Phân tích môi trường ngành 55

2.4 NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69

2.4.2 Những đe doạ, thách thức (T) 69

2.4.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CỦA XÍ NGHIỆP EFE 70

2.5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 72

2.5.1 Phân tích nguồn lực 72

2.5.2 Phân tích hoạt động marketing 74

2.5.3 Phân tích hoạt động tài chính 77

2.5.4 Phân tích về nhân sự 78

2.6 MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XN XLKS&SCCTDKB 79

2.6.1 Một số điểm mạnh chủ yếu của XN XLKS&SC (S) 79

2.6.2 Một số điểm yếu của XN XLKS&SC (W) 80

2.6.3 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA XÍ NGHIỆP IFE 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 84

CHƯƠNG IIILỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN 85

3.1 Các mục tiêu cụ thể 85

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA XN XLKS&SC 87

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 87

3.3 CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH 88

3.3.1 NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM 88

3.4 CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP XLKSSC ĐẾN NĂM 2020 92

3.4.1 Các mục tiêu chiến lược 92

3.4.2 Các mục tiêu cụ thể 92

3.5 MỘT SỐ CHIẾN LƢỢC CHO XÍ NGHIỆP XLKS&SC DỰA TRÊN MA

TRẬN SWOT 94

3.5.1 Phân tích ma trận hình thành chiến lƣợc 94

3.5.2 Ma trận QSPM 95

3.5.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 98

3.6 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG CHO XN XLKSSC 104

3.6.1 Chiến lƣợc về marketing 105

3.6.2 Chiến lƣợc về nhân lực 109

KẾT LUẬN 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt - Nga

XN XLKSSC, Xí nghiệp Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa Công trình

khai thác dầu khí biển

PTSC MC

CTB, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biển

Thiết kế - Mua sắm – Xây dựng

từ xa

năng riêng

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận IFE 20

Bảng 1.2: Ma trận EFE 21

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2014 37

Bảng 2.2: Tình hình hiệu quả hoạt động của XN-XLKS&SC 38

Bảng 2.3: Chỉ số lạm phát của việt nam giai đoạn 2010-2014 50

Bảng 2.4: Dự báo chỉ số lạm phát của việt nam giai đoạn 2015-2017 51

Bảng 2.5: Đánh giá tổng hợp các đối thủ cạnh tranh 66

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài của XN-XLKS&SC 79

Bảng 2.7:Kết quả tài chính kinh doanh của XNXLKS&SC giai đoạn 2011-2014 80 Bảng 2.8: Thống kê trình độ cbcnv tại thời điểm 31/3/2015 82

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong của XN-XLKS&SC 82

Bảng 2.10: Danh mục các cơ hội và nguy cơ 83

Bảng 2.11:Những điểm mạnh, điểm yếu của XN XLKS&SC 86

Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển thị trường đến năm 2018 93

Bảng 3.2: Ma trận swot để hình thành chiến lược kinh doanh cho XNXLKS&SC 95

Bảng 3.3: Ma trận QSPM (nhóm W-T) 96

Bảng 3.4: Ma trận QSPM (nhóm S-O) 97

Bảng 3.5: Mục tiêu phát triển sản phẩm các năm tới 100

Bảng 3.6: Mục tiêu xây dựng và doanh thu đến năm 201 105

Bảng 3.7: Ước tính chi phí cho các hoạt động xúc tiến bán hàng đến năm 2018 106

Bảng 3.8: Dự tính mở rộng thêm thị trường nước sâu đến năm 2018 107

Bảng 3.9: Dự tính mở rộng thêm thị trường trên thế giới đến năm 2018… 107

Bảng 3.10: Dự tính thời điểm thay đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm 107

Bảng 3.11: Ước tính lao động marketing đến năm 2018… 108

Bảng 3.12: Ước tính chi phí marketing đến năm 2018 108

Bảng 3.13: Mục tiêu nhân sự các năm tới 109

Bảng 3.14: Ước tính số lượt đào tạo đến năm 2018 110

Bảng 3.15: Mục tiêu đào tạo đến năm 2018 111

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 4

Hình 1.2: Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược 15

Hình 1.3: Các yếu tố môi trường kinh doanh 23

Hình 1.4: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 23

Hình 1.5: Ma trận IE 23

Hình 1.6: Ma trận SWOT 23

Hình 1.7: Ma trận BCG 24

Hình 1.8: Ma trận MC KINSEY 26

Hình 1.9: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận MC.Kinsey 27

Hình 1.10: Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter 23

Hình 1.11: Ma trận QSPM 29

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức XNLD Vietsovpetro 33

Hình 2.2:Sơ đồ tổ chức XN XLKSSC 40

Hình 2.3: Tốc độ tăng GDP năm 2009-2014 49

Hình 2.4: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP năm 2015-2018 49

Hình 2.5: Tỉ lệ thất nghiệp theo giới tính 51

Hình 2.6: Tỷ lệ lao động có việc làm theo ngành 52

Hình 2.7: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 59

Hình 3.1: Hạ thủy chân đế giàn khoan bằng phương pháp Launch 102

Hình 3.2: Sửa chữa ống dẫn dầu, khí bằng phương pháp Clock Spring 103

iv

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt - Nga (Vietsovpetro) là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro giai đoạn 2010 - 2015 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới, Cùng với việc giá dầu thô giảm nhạnh trong thời gian qua Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo

ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc XNLD Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành Xí nghiệp XLKS&SC hoạt động trong lĩnh vực chế tạo công trình dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận động cùng

xu thế chung của đất nước Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “ Hoạch định

chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp xây lắp, Khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc XNLD Vietsovpetro đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt

nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC thuộc XNLD Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác

v

trong ngành Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của Xí nghiệp XLKS&SC

b Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:

+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC– XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay

+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2015-2020

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp xây lắp, Khảo sát

và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc XNLD Vietsovpetro đến năm

2020 ” nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau :

- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC thuộc XNLD Vietsovpetro Xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

- Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Xí nghiệp XLKS&SC giai đoạn 2015-2020 Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện

có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

4 Phương pháp nghiên cứu

- Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các nguồn thông tin từ sách, báo,

các báo cáo hoạt động của XNLD Vietsovpetro, website

- Các phương pháp tiếp cận: Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận Khi phân tích thực trạng kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC thì sử dụng phương pháp tiếp cận cá biệt, khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp XLKS&SC thì sử dụng

5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Luận văn dựa trên cơ sở những lý luận liên quan đến quản trị chiến lược và vận dụng lý luân đó phân tích điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ của Xí nghiệp XLKS&SC Từ đó hoạch định chiến lược kinh và đề ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược này nhằm giúp Xí nghiệp XLKS&SC phát triển ngày càng bền vững

6 Nội dung luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị và hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và đánh giá mục tiêu chiến lược hiện tại của Xí nghiệp XLKS&SC thuộc XNLD Vietsovpetro

Chương 3: Lựa chọn chiến lược cho xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình dầu khí biển

1

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1: KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1: Khái niệm quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [4, tr.9]

1.1.2: Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ

thời xa xưa Thông thường chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến

lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh [1, tr.17-19]:

- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

2

- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.[2, tr.20]

- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

Quan điểm về chiến lược kinh doanh hiện nay cũng khá đa dạng nhưng quan điểm được nhiều người thừa nhận nhất được thể hiện trong “5P” của Mintzberg:

Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) - Position (Vị thế) – Perspective (Triển vọng)

1.1.3: Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định chiến lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện

kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi nhà quản lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi

và không chắc chắn bằng việc trù liệu những hành động trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tổ chức có thể sáng tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình [2, tr.30]

Nói tóm lại, quản trị chiến lược đã:

3

- Giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai

- Giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức

- Giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn

- Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn [1, tr.55-56]

1.1.4: Mô hình quản trị chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Mô hình sau sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là một bước khởi đầu hết sức logíc và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có ngăn cản một loạt những công việc Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên của họ

- Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong hình 1.1 Trong

mô hình này, một chu kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn:

4

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

(Nguồn: Fred R David _2012, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động)

* Giai đoạn hoạch định chiến lược:

Bước 1: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Một bản báo cáo nhiệm vụ xác định rõ phạm vi các hoạt động của công ty về sản phẩm và thị trường Nó xác định vấn đề cơ bản đối diện với các nhà chiến lược:"Ngành kinh

doanh của chúng ta là gì" Một bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng mô tả những giá trị và

ưu tiên của một tổ chức

Bước 2: Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe

dọa chủ yếu Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Đo lường

và đánh giá thành tích

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Bước 4: Xét lại mục tiêu kinh doanh Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinh doanh?

Bước 5: Xây dựng các mục tiêu dài hạn, thiết lập mục tiêu dài hạn là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

Bước 6: Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

* Giai đoạn thực thi chiến lược:

Bước 7: Thiết lập những mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm là cái mốc

mà các tổ chức phải đạt để đến các mục tiêu dài hạn Cũng như mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính hình thức, thực

6

* Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Bước 10: Đo lường và đánh giá thành tích là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh

và kế hoạch hay không? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết

định không cần điều chỉnh chúng

1.1.5: Các cấp quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức

Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược [4 tr 21]

1.1.5.1: Chiến lược cấp công ty

Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến lược phát triển công ty

1.1.5.2: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

SBU (Strategic Business Unit – đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

7

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ

để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty

Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh

1.1.6 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh, dưới đây xin giới thiệu

14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R David [2, tr.53-69]

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

- Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn

- Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn

- Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động ( tăng trưởng )

- Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau

Nhóm chiến lƣợc khác:

- Liên doanh là một chiến lƣợc phổ biến xảy ra khi hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay một côngxoocxiom tạm thời nhằm khai thác một cơ hội nào đó

- Thu hẹp bớt hoạt động là thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh thu và lợi nhuận đang tụt giảm

- Cắt bỏ bớt hoạt động là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty

- Thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng

- Chiến lƣợc tổng hợp là công ty theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng một lúc

9

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Dựa theo mô hình 1.1

Hình 1.2: Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược

(Nguồn: Fred R David _2012, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động)

Bước 1: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện

Bước 2: Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Bước 3: Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận dạng những điểm mạnh, yếu Bước 4: Xét lại mục tiêu kinh doanh

Bước 5: Xây dựng các mục tiêu dài hạn, thiết lập mục tiêu dài hạn

Bước 6: Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện việc kiểm soát nội bộ

để nhận dạng những điểm mạnh, yếu

Xác định nhiệm vụ mục tiêu

và chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đê dọa chủ yếu

Xét lại mục tiêu kinh doanh

10

1.2.1 Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Việc xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể Mỗi tổ chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược ngay cả nếu những yếu tố này không được thiết lập

Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được sau một thời gian nhất định

Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt

Mục tiêu cần xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng

Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưỏng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm

1.2.2: Mô hình môi trường kinh doanh

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ khoa học

thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như Hình 1.3

1.2.2.1: Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tích môi trường vĩ mô là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho

Yếu tố công nghệ

12

công ty và những mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh [2, tr.126] Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị và chính phủ

- Phân tích ảnh hưởng của luật pháp, chính sách

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ [2 tr.127]

Để thực hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và các xu hướng khoa học công nghệ Các thông tin thu được sẽ phải được điều chỉnh

và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất mà công ty có thể gặp phải [2, tr.129-130]

a: Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh

tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua

và kết cấu tiêu dùng [1, tr.140] Qua việc phân tích các yếu tố trên giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán về những xu thế biến đổi của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

* Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì khoản lợi

13

nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

* Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt

nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu [1, tr.106] Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế

* Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng [1, tr.106]

*Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

*Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

14

b: Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

c: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

d: Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh , các cuộc biểu tình, bầu cử tổng thống, sắp xếp lại chính phủ, hay các sự kiện kinh tế như Việt Nam gia nhập WTO, hội nghị họp khẩn cấp của OPEC… đều có những ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

15

e: Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng

1.2.2.2: Phân tích môi trường ngành

GS Michael E Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này

Hình 1.4: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

(Nguồn: Michael E.Poter_1996, Chiến lược cạnh tranh, NXB khoa học và kỹ thuật )

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM/ DỊCH

VỤ THAY THẾ

Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH NHÀ CUNG

CẤP

16

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Qua bảng đánh giá trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô [1, tr.124]

17

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp [1, tr.129]:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

- Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn chéo của cầu theo giá Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

18

1.2.2.3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp

Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp bao gồm : Công tác marketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch

vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch

vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,

c.Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu

và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho,…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,…

e Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong doanh nghiệp Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

f Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu

tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không?

20

1.2.2.4: Các công cụ trợ giúp hoạch định chiến lược

a Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận

IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ

- Bước 2: Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Tổng các trọng số đúng bằng 1,0

- Bước 3: Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố

- Bước 4: Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ trọng của mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố

- Bước 5: Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có được tổng điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá

Bảng 1.1: Ma trận IFE Các yếu tố thuộc

1=Điểm yếu lớn nhất 2=Điểm yếu nhỏ nhất 3=Điểm mạnh nhỏ nhất 4=Điểm mạnh quan trọng nhất

(4)=(2)x(3)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu nhân tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại thấp nhất là 1.0 cho đến 4.0 số điểm trung bình là 2.5 Số điểm tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

b Các doanh nghiệp có tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiếu các mối đe dọa

bên ngoài Tổng số điểm bằng 1.0 cho thấy rằng những chiến lược doanh nghiệp đề

ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các đe dọa từ bên ngoài

21

Bảng 1.2: Ma trận EFE Các yếu tố môi

trường bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

tố tương ứng càng quan trọng

1=DN ít phản ứng 2=DN phản ứng trung bình 3= DN phản ứng trên trung bình

Trung bình 2.0 đến 2.99

Yếu 1.0 đến 1.99

Cao 3.0 đến 4.0

Trung bình 2.0 đến 2.99

Thấp 1.0 đến 1.99

22

Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là tốt

1.2.3: Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên thị trường Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường luôn

là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với doanh nghiệp của mình

Mỗi một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các bảng hoặc mô hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp trở nên dễ dàng hơn

Trong luận văn sẽ trình bày ba mô hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng, đơn giản và dễ dử dụng Đó là mô hình phân tích SWOT, ma trận Boston (BCG) và

ma trận Mc Kinsey (GE)

1.2.3.1: Ma trận SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Mô hình

này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy

cơ, đe dọa)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mô hình SWOT

23

Phân tích SWOT Những điểm mạnh - S

1

2 3.Liệt kê những điểm mạnh

Phối hợp W-O

Vượt qua các điểm yếu bằng việc tận dụng các cơ hội

Các mối đe dọa- T

(Nguồn: Fred R David _2012, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động)

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2,…); Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2,…);

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…);

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…); Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thế

kỷ XX Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng

bỏ vốn đầu tư với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như chấp nhận rủi ro

Thị phần tương đối

25

Điểm chủ yếu của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc, lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống và điều kiện cạnh tranh khác nhau Về nguyên tắc, danh mục vốn đầu tư là một ma trận có hai chiều mô tả các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong Phương pháp xây dựng

ma trận BCG cụ thể gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận

Ma trận BCG gồm hai chiều, một chiều mô tả thị phần, một chiều mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Căn cứ vào thực tế thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược để phân định thị phần ở ranh giới cao hay thấp Với tiêu thức tỷ lệ tăng trưởng của thị trường dựa trên quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể để phân định mức cao, thấp Như vậy ma trận BCG được chia thành 4

ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí ở một trong 4 ô của ma trận

Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các cơ sở đã được trình bày ở trên Căn cứ vào thị phần của từng đơn vị kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thể về sự tăng trưởng của thị trường có thể xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược Tâm của vòng tròn tương ứng với vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô nghi vấn (Question Marks): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm vào vị

trí ô nghi vấn thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp

Ô khả quan (Stars): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô khả quan có

thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường lớn do đó các đơn vị này

có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ

Ô sinh lời (Cash Cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này có tỷ

lệ tăng trưởng thị phần thấp nhưng có thị phần tương đối cao nhất so với các đối

26

thủ Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà

Ô báo động (Dogs): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này thường

đang kinh doanh trong ngành có độ tăng trưởng thấp, thị phần tương đối nhỏ, tạo ra tổng doanh thu ít và triển vọng tăng trưởng trong tương lai là không cao

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định của các doanh nghiệp sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Doanh nghiệp nên lấy doanh thu ở các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô sinh

lời để yểm trợ cho sự phát triển các đơn vị kinh doanh chiến lược thuộc ô nghi vấn,

củng cố các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô khả quan

Thấp

Mạnh Trung bình Yếu

Vị thế cạnh tranh Hình 1.8: Ma trận Mc Kinsey

( Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Th.S Kim Ngọc Đạt_2010, Quản trị chiến

lược, NXB Thống Kê )

Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, sức cạnh tranh

- Nhóm 1: ba ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, ở

vùng này doanh nghiệp có vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn

- Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm này phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

- Nhóm 3: Nhóm này gồm ba ô còn lại, được gọi là vùng bất lợi Doanh

nghiệp thuộc nhóm này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ

Hình 1.9: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

( Nguồn: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, Th.S Kim Ngọc Đạt_2010, Quản trị chiến

lược, NXB Thống Kê)

Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp

với vị trí cạnh tranh của mình Ma trận này kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối

sự hấp dẫn của ngành, của vị trí cạnh tranh nên có sức thuyết phục hơn ma trận BCG