Áp dụng triết lý sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu lãng phí tại phân xưởng gia công cơ khí – xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí – liên doanh việt nga vietsovpetro

Thông qua luận văn, tác giả muốn bước đầu áp dụng những nguyên tắc cơ bản LEAN vào Phân xưởng gia công cơ khí – Xí nghiệp Xây lắp KS&SC CTKTDK – Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro” và trả

-

NGUYỄN KIM QUANG

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN NHẰM GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ TẠI PHÂN XƯỞNG GIA CÔNG CƠ KHÍ - XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỬA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ - LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2015

-

NGUYỄN KIM QUANG

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN NHẰM GIẢM THIỂU LÃNG PHÍ TẠI PHÂN XƯỞNG GIA CÔNG CƠ KHÍ - XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỬA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ - LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Áp dụng triết lý sản xuất tinh gọn nhằm

giảm thiểu lãng phí tại phân xưởng gia công cơ khí – Xí nghiệp Xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí – Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập

Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố,……

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận

và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày 26 tháng 8 năm 2015

Học viên

Nguyễn Kim Quang

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn Quý Thầy Cô thuộc Viện kinh tế và quản

lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là TS Lê Hiếu Học đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Xí nghiệp Xây lắp KS & SC CTKTDK, gia đình, bạn bè cùng đồng nghiệp đã ủng hộ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian học tập cho đến khi hoàn thành luận văn

Trong quá trình nghiên cứu mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân song do khả năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định vì vậy rất mong được Quý Thầy

Cô, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được hoàn thiện và có thể áp dụng vào thực tiễn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

PHẦN MỞ ĐẦU iii

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG THỨC SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ CÁC LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 1

1.1 Tổng quan về sản xuất tinh gọn 1

1.1.1 Sự ra đời của sản xuất tinh gọn 1

1.1.2 Định nghĩa sản xuất tinh gọn 2

1.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn 2

1.2.1 Giảm phế phẩm và sự lãng phí không cần thiết 2

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất 2

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ 3

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng 3

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng 4

1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống 5

1.3 Các nguyên tắc áp dụng sản xuất tinh gọn 5

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng 7

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí 7

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT 8

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy 8

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục 8

1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc 9

1.4 Các công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn 10

1.4.1 Phương pháp 5S 10

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management) 11

1.4.3 Hệ thống tránh lỗi (Poka-Yoke) 12

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị 13

1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work) 14

1.4.6 Thẻ Kanban 14

1.5 Các lãng phí trong sản xuất 16

1.6 Kết luận chương 1 20

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG GIA CÔNG CƠ KHÍ THEO TRIẾT LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN 21

2.1 Tổng quan về Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí và phân xưởng gia công cơ khí 21

2.1.1 Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí (OCD – Offshore Construction Division) 21

2.1.2 Phân xưởng gia công cơ khí 27

2.1.3 Quy trình cuốn ống tại phân xưởng gia công cơ khí 34

2.2 Phân tích lãng phí trong hoạt động phân xưởng gia công cơ khí theo triết lý sản xuất tinh gọn 37

2.2.1 Khu vực tập kết vật tư 38

2.2.2 Khu vực cắt khí 41

2.2.3 Khu vực cuốn ống 46

2.2.4 Khu vực hàn 53

2.2.5 Khu vực tập kết ống thành phẩm / bán thành phẩm 56

2.3 Kết luận chương 2 61

CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI PHÂN XƯỞNG THEO TRIẾT LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN 62

3.1 Giải pháp 1: Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan 62

3.1.1 Khu vực tập kết vật tư thép tấm 69

3.1.2 Khu vực cắt khí 70

3.1.3 Khu vực cuốn ống 72

3.1.4 Khu vực hàn 73

3.2 Bố trí lại mặt bằng 75

3.2.1 Khu vực tập kết vật tư thép tấm 75

3.2.2 Khu vực cắt khí 76

3.2.3 Khu vực hàn 77

3.2.4 Khu vực tập kết ống thành phẩm/ bán thành phẩm 78

3.2.5 Lợi ích từ việc bố trí lại mặt bằng 79

3.3 Kết luận chương 3 81

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

XN Xí nghiệp

XL Xây lắp

XL KS&SC Xây lắp Khảo sát & Sửa chữa

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn 5

Bảng 1.2: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong LEAN 6

Bảng 2.1: Thời gian lấy thép tấm từ vị trí tập kết đầu vào 39

Bảng 2.2: Thời gian tấm thép tại khu vực cắt 42

Bảng 2.3: Thời gian sửa lỗi sai do cắt 45

Bảng 2.4: Thời gian thực hiện các thao tácngoài sản xuất 46

Bảng 2.5: Các sai hỏng và thời gian sửa chữa tại khu vực cuốn ống 49

Bảng 2.6: Bảng thống kê kích thước các ống thành phẩm 51

Bảng 2.7: Thời gian sửa chữa và tần suất xuất hiện các lỗi sai tại khu vực hàn 56

Bảng 2.8: Thời gian cẩu chuyển bán thành phẩm giữa các khu vực thi công 58

Bảng 2.9: Thời gian thi công trung bình giữa các công đoạn 59

Bảng 2.10: Đơn giá thi công trung bình mỗi ống thành phẩm từ thép tấm (Nguồn: Phòng Kế Hoạch – XNXL) 60

Bảng 2.11: Chi phí lưu kho bán thành phẩm trong một ngày 60

Bảng 3.1: Lộ trình đào tạo 5S tại phân xưởng 64

Bảng 3.2: Bảng tổng hợp một số gợi ý thực hiện 5S tại các khu vực sản xuất 68

Bảng 3.3: Danh mục các vật tư thép tấm không có trong kế hoạch sản xuất 69

Bảng 3.4 Bảng thống kê các loại thép tấm tại khu vực tập kết thép tấm 70

Bảng 3.5: Bảng kiểm soát tiến độ cắt khi theo ca 71

Bảng 3.6: Bảng thống kê các thông số kỹ thuật cắt 71

Bảng 3.7: Bản báo cáo kiểm tra máy cuốn ống 72

Bảng 3.8: Bảng kiểm soát tiến độ thi côngtại khu vực cuốn ống 73

Bảng 3.9: Bảng kiểm soát tiến độ thi công tại khu vực hàn ống 74

Bảng 3.10: Bảng thống kê các mối hàn lỗi 75

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean (Nguồn: Toyota Motor Corporation ) 4 Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005) 9

Hinh 1.3: Minh hoạ Poka –Yoke 13

Hình 1.4: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS Nguyễn Văn Nghiến, 2001) 15

Hình 2.1: Góc cảng Xí nghiệp Xây lắp KS&SC CTKTDK 21

Hình 2.2 Chân đế Thiên Ưng đang trong giai đoạn hoàn thiện 24

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp Xây lắp khảo sát và sửa chữa các công trình khai thác dầu khí – Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro” 25

Hình 2.4: Dàn cẩu DEMAG đang tiến hành lắp dựng chân đế 27

Hình 2.5: Phân xưởng gia công cơ khí nhìn từ bên ngoài 28

Hình 2.6: Sơ đồ tổ chức nhân sự xưởng gia công cơ khí 29

Hình 2.7: Khu vực văn phòng trong nhà xưởng 30

Hình 2.9: Sơ đồ quy trình cuốn ống tại phân xưởng gia công cơ khí 35

Hình 2.10: Sơ đồ bố trí thiết bị và dòng sản xuất trong nhà xưởng 36

Hình 2.11: Mặt bằng khu vực cuốn ống từ thép tấm 37

Hình 2.12: Khu vực tập kết vật tư thi công 38

Hình 2.13: Khoảng cách di chuyển từ khu vực cắt khí đến khu vực tập kết vật tư 40 Hình 2.14: Tiến hành cắt, vát mép thép tấm có chiều dày >50 mm 41

Hình 2.15 : Biểu đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây sai hỏng trong quá trình cắt khí 44

Hình 2.16: Khu vực cuốn ống 47

Hình 2.17: Tiến hành thay thế trục cuốn ống 48

Hình 2.18: Trục cuốn sau khi được tháo ra 48

Hình 2.19: Biểu đồ xương cá thể hiện các nguyên nhân dẫn đến sai hỏng trong 50

quá trình cuốn ống 50

Hình 2.20: Khu vực hàn máy 2 mỏ TANDEM 54

Hình 2.21: Biểu đồ xương cá thể hiện nguyên nhân gây ra sai hỏng trong quá trình hàn 55

Hình 2.22: Khu vực tập kết ống thành phẩm/ bán thành phẩm 57

Hình 2.22: Dòng luân chuyển bán thành phẩm giữa các khu vực thi công trong thực tế (đường nét liền) và dòng luân chuyển nếu không có sự chờ đợi giữa các công đoạn (đường nét đứt) 57

Hình 3.1: Sơ đồ mặt bằng khu vực tập kết thép tấm sau khi bố trí lại 76

Hình 3.2: Mặt bằng khu vực cắt khí 77

Hình 3.3: Mặt bằng khu vực hàn ống 78

Hình 3.4: Mặt bằng khu vực tập kết ống thành phẩm/ bán thành phẩm 79

Hình 3.5: Hướng di chuyển cũ từ khu vực tập kết bán thành phẩm 80

Hình 3.6: Hướng di chuyển mới từ vị trí tập kết ống bán thành phẩm 80

PHẦN MỞ ĐẦU

i Mô tả vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp khai thác dầu khí đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế Việt Nam, hằng năm đóng góp từ 18%-22% tổng GDP và 25%-30% tổng thu ngân sách Nhà nước (Theo Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam) Trong

đó có thể nói ngành chế tạo, xây lắp các công trình thác dầu khí là ngành tiên phong, tạo dựng các công trình cơ bản trên đất liền cũng như trên biển phục vụ cho công tác thăm dò, khai thác dầu khí

Trong những năm qua, ngành xây lắp công trình khai thác dầu khí đã có những bước tiến nhanh mạnh về cả số lượng và chất lượng, góp phần mang lại những lợi ích to lớn cho nền kinh tế nước nhà Tuy nhiên, đứng trước những áp lực cạnh tranh gay gắt và xu thế toàn cầu hoá quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh mà cụ thể là năng lực quản lý sản xuất đang là nhiệm vụ mang tính sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất nói chung và các doanh nghiệp xây lắp dầu khí nói riêng Bên cạnh đó, ngày nay khách hàng trở thành người quyết định đến chất lượng và giá cả của hàng hoá dịch vụ thay vì quyết định của nhà sản xuất như trước kia Do đó, các nhà sản xuất phải tìm ra các giải pháp nhằm cải tiến chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm với giá cả cạnh tranh hơn đồng thời đáp ứng nhanh hơn yêu cầu của khách hàng

Đứng trước những áp lực thay đổi ngày càng mạnh mẽ và các mục tiêu sản xuất hiệu quả hơn, rất nhiều doanh nghiệp đã tìm kiếm và triển khai nhiều chương trình cải tiến Một phương pháp tiếp cận mới tỏ ra khá hiệu quả cho nhiều doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh mà không cần quá nhiều chi phí đầu tư và đổi mới đó là phương pháp sản xuất LEAN

Mặc dù mới chỉ được biết đến rộng rãi từ thập niên 90 của thế kỷ trước nhưng

đã cho thấy tính hiệu quả và những thành công to lớn của nó LEAN được xây dựng dựa trên triết lý cải tiến liên tục không chỉ với mục đích loại bỏ hoàn toàn các lãng phí trong quá trình sản xuất mà còn là việc xây dựng một phương pháp tư duy

và hành động thống nhất Thông qua việc thực hiện các nguyên tắc và công cụ của

LEAN, doanh nghiệp có thể đạt được những kết quả tốt hơn về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng năng suất, giẻm thời gian sản xuất, đáp ứng nhanh yêu cầu của khách hàng Womack & Jones (2003) trong báo cáo của mình đã chỉ ra những lợi ích khi áp dụng LEAN có thể tăng năng suất lao động của công nhân lên gấp đôi, giảm tồn kho đến 90% và giảm tỷ lệ lỗi đến khách hàng 50%

ii Động lực nghiên cứu

LEAN hiện nay được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới đặc biệt là trong các ngành sản xuất Rất nhiều tập đoàn trên thế giới đã có thành công lớn và tạo được những thành công nhất định Điển hình cho sự thành công đó có thể kể đến tập đoàn Toyota và các công ty Nhật Bản, Tập đoàn Nike… Ở Việt Nam, phương pháp sản xuất LEAN được biết đến và nghiên cứu muộn hơn so với các nước trên thế giới và khu vực Theo một thống kê không chính thức tại “Vietnam Lean Symposium” - hội nghị đầu tiên bàn về Quản lý sản xuất tinh gọn dành cho các ngành công nghiệp tại Việt Nam được tổ chức ngày 10/04/2013diễn ra tạiThành phố Hồ Chí Minh, có khoảng 75% doanh nghiệp ứng dụng LEAN nhưng tỷ lệ thành công không cao, chỉ khoảng 2%

Khái niệm LEAN vẫn còn rất mới mẻ đối với các đơn vị xây lắp công trình dầu khí - một ngành có tính đặc thù cao, sản phẩm đa dạng, phong phú từ những chi tiết

cơ khí đơn giản cho đến những chân đế, giàn khoan siêu trường siêu trọng, từ những công trình trên bờ đến những công trình ngoài khơi Các công trình, dự án thường có vốn đầu tư lớn, thời giant hi công dài và đòi hỏi một số lượng nhân công cũng như máy móc khổng lồ Là người trực tiếp tham gia thi công trên các công trình khai thác dầu khí, tác giả nhận thấy việc cắt giảm các lãng phí sẽ góp phần tiết kiệm rất nhiều cho công ty cũng như cải thiện tính hiệu quả hơn cho quy trình sản xuất

Thông qua luận văn, tác giả muốn bước đầu áp dụng những nguyên tắc cơ bản LEAN vào Phân xưởng gia công cơ khí – Xí nghiệp Xây lắp KS&SC CTKTDK – Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro” và trả lời các câu hỏi đặt ra là liệu có thể áp dụng Lean vào quy trình sản xuất cuốn ống từ thép tấm tại phân xưởng được hay không cũng như tính hiệu quả của nó

iii Lựa chọn đề tài nghiên cứu

Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn luận văn với tiêu đề là “Áp dụng

triết lý sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu lãng phí tại phân xưởng gia công cơ khí – Xí nghiệp Xây lắp khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí –

Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro”

iv Mục tiêu của luận văn

Luận văn gồm 3 mục tiêu chính sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận về sản xuất tinh gọn Lean và nhìn nhận các lãng phí trong sản xuất Thứ hai,

tiến hành phân tích thực trạng lãng phí và sự bất hợp lý của các quy trình tồn tại trong dây chuyền sản xuất theo quan điểm của Lean thông qua phương pháp quan

sát, thống kê, nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường hiện vật) Thứ ba, đề xuất một

số gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ và nguyên tắc sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải

thiện năng suất lao động, giảm chi phí bằng cách loại bỏ các lãng phí

v Các tiêu chí đánh giá cần đạt được

Trong giới hạn nghiên cứu áp dụng Lean tại phân xưởng gia công cơ khí, các tiêu chí đánh giá đóng góp của luận văn này có thể bao gồm:

- Tình trạng lãng phí được kỳ vọng sẽ giảm đáng kể sau khi áp dụng Lean

- Hiệu quả sản xuất được cải thiện theo hướng nhanh gọn và tiết kiệm hơn Thông tin được kiểm soát tốt hơn

- Người lao động trong phân xưởng cảm thấy làm việc thoải mái hơn, thông tin đầy đủ rõ ràng hơn và ít lãng phí, sai sót hơn

vi Phương pháp nghiên cứu

Phạm vi và thời gian nghiên cứu:

Nghiên cứu phân tích tình huống được thực hiện tại quy trình cuốn ống từ thép tấm của Phân xưởng gia công cơ khí Nghiên cứu được tiến hành trong vòng 6 tháng từ tháng 02/2015 đến tháng 07/2015

Phương pháp nghiên cứu:

Trong khuôn khổ luận văn này, phương pháp định tính và định lượng được sử dụng để thu thập và phân tích dữ liệu

- Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dạng các vấn đề lãng phí đang tồn tại các khu vực sản xuất và xác định nguyên nhân của vấn đề

- Phương pháp bấm thời gian, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông số

để đưa ra được tỷ lệ % giữa các công việc không tạo giá trị so với các công việc tạo giá trị để nhận dạng rõ các vấn đề và lãng phí đang tồn tại trong quy trình sản xuất

vii Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về phương thức sản xuất tinh gọn và các lãng phí

trong sản xuất

Chương 2: Phân tích thực trạng các lãng phí trong quá trình sản xuất tại

Phân xưởng gia công cơ khí theo triết lý sản xuất tinh gọn

Chương 3:Xây dựng một số giải pháp nhằm giảm lãng phí trong quá trình

sản xuất tại phân xưởng theo triết lý sản xuất tinh gọn

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG THỨC SẢN XUẤT TINH GỌN VÀ CÁC

LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT 1.1 Tổng quan về sản xuất tinh gọn

1.1.1 Sự ra đời của sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn được dịch từ cụm từ “Lean Manufacturing” bắt nguồn từ

hệ thống sản xuất của Toyota (Toyota Production System -TPS), một hệ thống được đưa vào triển khai từ những năm 1950 và được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả khi triển khai hệ thống sản xuất Just In Time (JIT)

JIT đã đươc áp dụng trong các dây chuyền lắp ráp của hãng ô tô Ford từ những năm 30 nhưng phải đến những năm 1970 Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành Toyota Production System, lúc này quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota motor áp dụng Sau Nhật, JIT được hai chuyên gia về chất lượng là Deming

và Juran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng trên toàn thế giới

JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyện vật liệu, hàng hoá và các sản phẩm cần đến trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch một cách chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử

lý, công nhân hay thiết bị không phải chờ đợi Bất kỳ sự chậm trễ không cần thiết hay tồn kho trong quá trình sản xuất là lãng phí, vì vậy lượng tồn kho được giữ ở

mức tối thiểu (Trương Đức Lực, 2010 Giáo trình quản trị tác nghiệp)

JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu là phát hiện và loại bỏ tất cả các nguồn gây lãng phí một cách không ngừng và triệt để nhằm nâng cao hiệu quả của

hệ thống sản xuất

Vào năm 1990 James Womack viết một cuốn sách nhan đề "The Machine That Changed The World" Cuốn sách này là một bài tường thuật hết những gì trong lịch sử phát triển của ngành xe hơi và một nghiên cứu về công nghệ sản xuất

xe hơi trong những nhà máy của Nhật, Mỹ và châu Trong cuốn sách này cụm từ

“Lean Manufacturing” hay “Lean Production” thường gọi tắt là “Lean” lần đầu xuất hiện

1.1.2 Định nghĩa sản xuất tinh gọn

LEAN trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch Các cấp độ khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh gọn), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn)

Sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý sản xuất nhằm loại bỏ những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng sản lượng cho doanh nghiệp Nguyên tắc chủ đạo của sản xuất tinh gọn là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản

phẩm và dịch vụ(Trương Đức Lực, 2010 Giáo trình quản trị tác nghiệp)

1.2 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn

1.2.1 Giảm phế phẩm và sự lãng phí không cần thiết

Giảm chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, loại bỏ bớt các tính năng không cần thiết trên sản phẩm, giảm thiểu việc làm đi làm lại để khắc phục lỗi của sản phẩm Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động

Do đó, nhận thức về những gì làm tăng them và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hang là việc hết sức cần thiết Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ

Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãngphí Việc tìm kiếm và loại

bỏ triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường

1.2.2 Rút ngắn chu kỳ sản xuất

Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm

Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định Nó làm cơ

sở cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ Chu

kỳ sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi

Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean

Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm

1.2.3 Giảm thiểu mức dự trữ

Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể Việc duy trì lượng dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng

Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nênở mức tối thiểu nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time)

1.2.4 Cải thiện năng suất và tăng sản lượng

Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất

Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được

xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của công nhân

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý Lập các danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân Nếu dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống

Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ

ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean (Nguồn: Toyota Motor Corporation )

1.2.6 Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống

Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn Do đó, công ty có thể thực hiện sản xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách dễ dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn

và đồ gá

Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Việc này giúp giảm đáng kể những chi phí và lãng phí

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa sản xuất truyền thống và sản xuất tinh gọn

Tiêu chí Sản xuất truyền thống Sản xuất tinh gọn

Định hướng Cung cấp (đẩy) Khách hàng (kéo)

Kế hoạch Dựa voà dự báo bán hàng Theo đơn đặt hàng

Kiểm soát chất

lượng

Tập trung trách nhiệm thuộc về nhân viên kiểm tra

Phân tán, trách nhiệm thuộc về CNSX

Hàng tồn kho Giữa các công đoạn rất lớn Không có hoặc rất ít

Chuyển giao Về kho tập trung Giữa các công đoạn

Chu kỳ sản xuất Dài do gián đoạn Ngắn, chủ yếu là thời

gian tác nghiệp

1.3 Các nguyên tắc áp dụng sản xuất tinh gọn

Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức

có được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh chóng Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá

trị (MUDA) Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với

các công cụ hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó Để làm rõ hơn, bảng 1.2 tổng hợp các

nguyên tắc và công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean Trong các mục này

và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn đề này với nhau

Bảng 1.2: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong LEAN

Nguyên tắc thực hiện của Lean Công cụ tương ứng

Nguyên tắc kéo từ khách hàng - Thẻ Kanban

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

- Thẻ Kanban

- Công cụ 5S

- Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy

- Thẻ Kanban

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

Nguyên tắc cải tiến liên tục

- Công cụ 5S

- Công việc tiêu chuẩn

- Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

1.3.1 Nguyên tắc kéo từ khách hàng

Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên tắc sản xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống Sản xuất “Đẩy” nghĩa

là tổ chức tiến hành sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa

ra thị trường để khách hàng có thể lựa chọn Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho, lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm, dịch vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp Điều này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ

nguyên vật liệu đầu vào (Womack and Jones, 1996)

1.3.2 Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí

Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản phẩm, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan đến thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn

bộ quá trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc

xây dựng chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS

Institute forInnovation and Improvement, 2005) Tiến hành đồng thời là hoạt động

“hiện trường hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến tận nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các hoạt động đang diễn ra Lãng phí sẽ được nhận ra và loại

bỏ khỏi dây chuyền sản xuất nhanh chóng

Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định ra chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó

1.3.3 Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần thiết và vào thời điểm cần thiết Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo

ra sản phẩm và dịch vụ nhiều hơn cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng phí và cần loại bỏ Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới không có sản phẩm lỗi “zero defects” Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng thời điểm

1.3.4 Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy

Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm được thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và đồng nhịp Dòng chảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen) Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trí mặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc,

và tính đồng nhịp trong dây chuyền (nhịp sản xuất – takt time) Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúp thực hiện được hoạt động theo dòng chảy Đáp ứng Takt time chính là việc các công nhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây chuyền

1.3.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong chính doanh nghiệp của mình Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách ứng dụng các công cụ của Lean (sẽ được trình bày trong phần sau) hàng ngày trong doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.2 phía dưới

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)

Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt động loại bỏ lãng phí Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt

bằng yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003)

1.3.6 Nguyên tắc chất lượng từ gốc

Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào của chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất Công nhân trong quá trình gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại Trong nguyên tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng Thuật ngữ “khách hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến trong hệ thống Lean Khách hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt được

tiêu chí 100% sản phẩm tốt trên dây chuyền

1.4 Các công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn

Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng Đối với hệ thống Lean cũng vậy Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc các công cụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành công Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng Các công cụ này thường được chia thành 2 cấp độ Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá trình áp dụng Lean Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S, công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

Ở cấp độ cao hơn các tổ chức thường áp dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất

1.4.1 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhậtluôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thựchiện các công việc đó Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sựgắn bó với công việc của mình Ví dụ, trong phân xưởng, người quản

lý sẽ cố gắngkhơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”,

“chỗ làm việccủa tôi”, “máy móc của tôi” Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chămsóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành“công việc của mình” một cách tốt nhất

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từquan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng,tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiệnđể việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn 5S bao gồm:

- Sàng lọc (Seri): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không

cần thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy Ở đây chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phòng ngừa để ngăn ngừa việc tái diễn Mục đích của sàng lọc là tạo không gian làm việc hữu dụng và hiệu quả, tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái

- Sắp xếp (Seition): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để

dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn bị

và giảm tồn kho

- Sạch sẽ (Seiso): là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để

đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém, trong một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan trọng và

có ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm Ngoài ra còn giúp cho việc ngăn ngừa tai nạn lao động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao

- Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc,

sắp xếp và sạch sẽ Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để rạo sự hưng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp

- Sẵn sàng (Shitsuke): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy

định tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói quen tốt

và nâng cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp - 5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa học, gọn gàng hơn Đây là công

cụ đơn giản và thực hiện cũng không đòi hỏi nhiều chi phí Khi thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng thông qua các hiện vật và môi trường làm việc sạch

sẽ, chuyên nghiệp

1.4.2 Quản lý trực quan (Visual management)

Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận thứccủa từng cá nhân trong phân xưởng Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽgiúp truyền đạt thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất sovới các báo cáo và chỉ thị Các bảng hiển thị này giúp cho công nhân trong nhà máycó được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quantrọng khác… và từ đó giúp cho họ có điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thờicũng giúp cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng dễ dàng hơn trong công tác quản lýnhóm và truyền tải thông tin Đa phần về tâm lý thì con người thích xem các bảng hiển thị bằng hình ảnh hơn so với việc phải đọc các văn bản thông báo

Ta có cácdạng bảng như sau:

- Các bảng hiển thị trực quan: là các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả sản

xuấthay các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho côngnhân Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ

lệlỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng

- Các bảng kiểm soát bằng trực quan: là các chỉ số dùng để kiểm soát hay

báohiệu điều chỉnh cho nhân viên Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin vềtiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉthị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanhchóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanbanlà một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

- Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sảnxuất

hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các đường kẻtrên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng với phế phẩmhay các chỉ dẫn luồng

di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặtbằng xưởng

1.4.3 Hệ thống tránh lỗi (Poka-Yoke)

Poka-Yoke là công cụ nhằm tránh những lỗi do bất cẩn hay sơ ý gây ra Đây

là mộtcách để kiểm tra chất lượng trên dây chuyền sản xuất, Poka –Yoke được áp dụng đểngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-yoke,100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất nhằmđạt đến quá trình hoạt động không có lỗi Biện pháp này được thực hiện tự độngtrên chuyền hoặc do các công nhân trong chuyền sản xuất thực hiện Nếu áp dụngPoka-yoke một cách đầy đủ nhất và lý tưởng thì nó có thể đảm bảo chất lượng ngaycả khi công nhân không chú ý công việc

Poka-yoke thường sử dụng các vật dụng đơn giản như: đồ gá, định vị, các thiết bịcảnh báo, hệ thống giấy tờ để phòng ngừa nhân viên khỏi phạm lỗi, cho

dù họ cốtình làm sai Các thiết bị Poka-yoke này thường được dùng để làm dừng máy và cảnh báo nhân viên vận hành khi có thao tác nào đó chưa chính xác, hoặc khi có sựcố xảy ra

Sau đây là hình ảnh minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke:

Hinh 1.3: Minh hoạ Poka –Yoke

1.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện

hiện tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Pascal Dennis, 2007)

Để công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản

lý khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến Lean qua việc thu thập

và phân tích giữ liệu có hệ thống (Don Tapping, Tom Luyster, and TomShuker,

2002) Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi

giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai Công cụ này chỉ

có ích khi doanh nghiệp thực hiện được chuỗi giá trị tương lai mà doanh nghiệp

phác hoạ ra nó – và đạt được một số kết quả trong thời gian ngắn(Mike Rother and

John Shook, 1999) Công cụ VSM giúp doanh nghiệp thiết kế được dòng chảy giá trị

hợp lý và giảm được tổng thời gian thực hiện, nó giúp nhận dạng các loại lãng phí trong quá trình sản xuất cũng như là công cụ trực quan để nhận diện các vấn đề cải

tiến và tiến hành cải tiến liên tục trong hoạt động sản xuất

1.4.5 Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work)

Công việc tiêu chuẩn là cẩm nang giúp thực hiện công việc an toàn nhất, dễ nhất, và hiệu quả nhất Công việc tiêu chuẩn cũng là cơ sở để thực hiện cải tiến Quan điểm tư duy Lean về hệ thống sản xuất như sau:

- Không có cách tốt nhất khi thực hiện công việc

- Chính những công nhân nên là người thiết kế công việc

- Mục tiêu của công việc tiêu chuẩn là cung cấp nền tảng cho việc cải tiến Ngay cả khi một quy trình tốt nhất cũng vẫn tồn tại nhiều lãng phí Đó là lý

do tại sao công việc tiêu chuẩn cũng liên tục được đổi mới Thật đáng buồn là ở nhiều tổ chức thì việc tiêu chuẩn bị bó buộc bởi các công cụ và kiểm soát quản lý Chúng ta cần hiểu sâu sắc hơn nữa về tiêu chuẩn công việc Công việc tiêu chuẩn giúp tránh được thao tác và việc làm không cần thiết, ổn định chất lượng, ngăn ngừa được hư hỏng của thiết bị máy móc, là nền tảng hoặc chuẩn mực cho công tác cải tiến, giảm giá thành, giúp cho các công nhân trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất

Công việc tiêu chuẩn là cách làm dựa chủ yếu trên các thao tác, cử động của con người nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao một cách an toàn

và hiệu quả (Toyota Motor Vietnam)

Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ giúp thực hiện cải tiến Cải tiến không thể thực hiện được nếu không có tiêu chuẩn, không thể phân biệt được thế nào là bình thường, thế nào là bất thường Công việc tiêu chuẩn cũng là công cụ phát hiện lãng phí, mất cân đối và bất hợp lý Một số điều kiện để thực hiện công việctiêu chuẩn là công việc phải có tính chất lặp đi lặp lại và chú trọng chủ yếu vào thao tác của con người, thiết bị phải hoạt động ổn định và ít hỏng hóc, chất lượng vật tư đầu vào đảm bảo đồng đều

1.4.6 Thẻ Kanban

Kanban trong tiếng Nhật nghĩa là một tấm thẻ trên đó mang thông tin Trên mỗi tấm thẻ ghi các thông tin về sản phẩm như số lượng sản phẩm tương ứng với

Chỗ làm việc 1

Chỗ làm việc 2

Chỗ làm việc 3

Dòng vật

chất

Dòng vật chất

một Kanban, thời gian cung cấp Theo phương pháp này cần phải có một hệ thống thông tin truyền nhanh những nhu cầu từ phía cuối chuỗi giá trị về các hoạt động

về bên trên của chuỗi giá trị Hệ thống thông tin này tồn tại với tên là phương pháp Kanban

Hình 1.4: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS Nguyễn Văn Nghiến, 2001)

Trong hệ thống Lean, thẻ Kanban luôn tồn tại với hai dòng là dòng vật chất

và dòng thông tin Với phương pháp Kanban thì dòng thông tin là dòng ngược với

dòng di chuyển vật chất (bán thành phẩm) (Toyota Motor Corpration) Kanban

giống như một mệnh lệnh để sản xuất hay cấp đầy vật tư Kanban như một hệ thống các công cụ trực quan được đồng bộ hóa và cung cấp các hướng dẫn ký hiệu cho nhà cung cấp và cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài tổ chức

Một vài mẫu khác của thẻ Kanban bao gồm:

- Một khu vực trống tại sàn công tác có thể nói cho chúng ta biết rằng một ai

đó sẽ phải sản xuất ra sản phẩm để điền đầy vào khoảng trống đó

- Một đường kẻ quy định mức tối thiểu của số sản phẩm trên các băng tải hoặc các giá để hàng Khi lượng lưu kho giảm xuống dưới mức dự trữ tối thiểu đó, chúng ta sẽ phải tự động điền thêm vào cho đủ số lượng

- Bao nhiêu khoảng trống trên băng tải thì chúng ta bổ sung bấy nhiêu linh kiện vào cho đầy đủ

- Phần trống trong thùng chính là điều kiện tiên quyết cho số lượng linh kiện được bổ sung

- Một tín hiệu điện từ một công tắc tự động trong máy cảnh báo cho máy đó là lúc

để bắt đầu cung cấp các linh kiện cho đến khi “khách hàng được cung cấp đầy đủ”

- Một bóng đèn hiển thị trên bảng kiểm soát sản xuất

- Một chỗ trống trên giỏ đựng linh kiện (có ích cho các dây chuyền lắp ráp)

- Một quả bóng được ký hiệu bằng màu được lăn xuống khu vực cần thiết khi khách hàng yêu cầu một vấn đề, nó có ý nghĩa là “làm thêm một cái nữa cho tôi nhé” Ngoài ra Kanban có thể là vỏ của một thùng hàng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhớ trực quan nào thích hợp Thông tin trên thẻ Kanban có thể gồm tên mã sản phẩm, ngày giờ cần sản xuất, số lượng bao nhiêu, qua đó để ra hiệu cho các nguyên công phía trước khi nguyên công sau cần thêm vật tư Kanban có vai trò ngăn được sản xuất thừa, kết quả là không cần tồn hàng,

không cần thêm kho chứa và người quản lý (Ohno, 1988)

1.5 Các lãng phí trong sản xuất

Các hoạt động sản xuất có thể được chi thành ba nhóm sau đây:

- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động chuyển hoá nguyên vật liệu trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu

- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá nguyên vật liệu thành sản phẩm

mà khách hàng yêu cầu Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm

- Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có

sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dung làm kho dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trờ nên ổn định hơn

Theo nghiên cứu của Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre) tại Anh Quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể được chia ra như sau:

- Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 35%

Vì vậy, lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng”

Theo phương thức quản lý của Toyota thì năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp sẽ bằng sản xuất cộng lãng phí, vì vậy việc phát hiện ra những lãng phí trong hệ thống sản xuất sẽ giúp nâng cao được năng lực sản xuất hiện tại Qua nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp trên thế giới, người ta nhận thấy có những lãng phí chủ yếu sau đây:

- Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều

hơn hay sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ đích

- Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm

tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp

thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

- Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết

về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

- Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển

động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc

di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

- Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi

bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

- Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không

cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động

cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

- Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm

lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra,

các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng

kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

- Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công

việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

- Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông

tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi

do các lần thử-sai tốn rất nhiều thời gian

1.6 Kết luận chương 1

Trên thế giới, việc áp dụng Lean trong quá trình sản xuất đã được áp dụng từ lâu và đem lại nhiều thành công thông qua việc hoàn thiện hoá quy trình sản xuất cũng như cắt giảm lãng phí Tại Việt Nam đã có một số doanh nghiệp áp dụng nhưng tỷ lệ thành công thấp

Áp dụng Lean trong doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và cần phải xây dựng từng bước Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ.Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn cho khách hàng” Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu, hoặc loại bỏ, những hoạt động làm phát sinh chi phí không cần thiết

Từ việc xác định các loại lãng phí đang tồn tại tại đơn vị sản xuất, doanh nghiệp sẽ đề ra các giải pháp thiết thực nhằm cắt giảm hoặc hạn chế các lãng phí

đó Việc áp dụng được tiến hành từng bước, từ những phương pháp trực quan đơn giản cho đến các quy trình, chính sách phù hợp

Hình 2.1: Góc cảng Xí nghiệp Xây lắp KS&SC CTKTDK

Tiền thân của Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa các công trình Dầu Khí là Cục Xây lắp đƣợc thành lập vào ngày 09/09/1982 (theo quyết định số 31/TC ngày 09/07/1982 của Tổng giám đốc XNLD - thực hiện nghị quyết HĐ

XNLD lần thứ II) với nhiệm vụ xây lắp các công trình biển cho XNLD Vietsovpetro

Trải qua các thời kỳ phát triển từ Cục Xây lắp được đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp công trình biển vào năm 1990 Năm 2004, Xí nghiệp được bổ sung thêm nhiệm vụ khảo sát các công trình biển của XNLD nên chính thức đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp Khảo sát và Sửa chữa công trình khai thác Dầu khí (theo QĐ số 1992/LĐTL ngày 31/12/2003 của Tổng giám đốc XNLD-thực hiện nghị quyết HĐ XNLD lần thứ 17)

Trong hơn 30 năm qua, cùng với sự phát triển của XNLD, Xí nghiệp Xây lắp KS&SC ngày càng hoàn thiện về cơ cấu tổ chức, đổi mới về công nghệ, phát huy lao động sáng tạo, an toàn trong sản xuất làm tiền đề cho sự phát triển của Xí nghiệp trong giai đoạn chuyển đổi sau 2010, không những chỉ đáp ứng nhu cầu của XNLD mà còn cung cấp dịch vụ cho các chủ đầu tư khác trong nước và vươn ra các nước khu vực cũng như thế giới

Bên cạnh việc hoàn thành suất sắc nhiệm vụ mà hội đồng lãnh đạo XNLD Vietsovpetro giao cho, XNXLKS&SC không ngừng phát triển nhanh chóng các dịch vụ ra bên ngoài Tính đến tháng 8/2013, có hơn 80 dự án đã được hoàn thành

và còn nhiều dự án vẫn đang tiếp tục được triển khai

và ngoài XNLD như khách hàng JVPC, Cửu long, Hoàn vũ, Trường sơn, Petronas Ngoài ra XNXL thực hiện lắp đặt trên 500km đường ống ngầm và trên

30km cáp điện ngầm

- Chống ăn mòn: Với 02 máy tự động làm sạch kim loại cùng với kỹ sư,

công nhân được đào tạo tốt hàng năm công tác chống ăn mòn thực hiện gần 100.000 m2 kim loại

- Khảo sát duy trì chứng chỉ, phân tích đánh giá hiện trạng công trình:

Nhiệm vụ chính trong dịch vụ khảo sát trên biển gồm: kiểm tra kết cấu vùng dao động sóng, khối thượng tầng, ống đứng, đường ống công nghệ, thiết bị điều khiển

tự động hóa, bình áp lực dịch vụ khảo sát phục vụ cho việc sửa chữa, bào trì, nâng cấp và làm mới cho các thiết bị trên công trình biển, duy trì chứng chỉ bảo hiểm của giàn khoan do các cơ quan đăng kiểm quốc tế như đăng kiểm Lloyd’s, DNV v.v… cấp Với đội ngũ kỹ sư, công nhân được đào tạo tốt về chuyên môn-nghiệp

vụ hàng năm dịch vụ đã khảo sát hơn 30 công trình trong XNLD và một số khách hàng khác như Đại Hùng, Biển Đông POC Ngoài ra, Xí nghiệp còn có 02 thiết bị khảo sát dưới biển ROV làm việc ở độ sâu nước 500m thực hiện được các nhiệm

vụ chính:

Khảo sát ống dẫn;

Lắp đặt van;

Định vị chân đế, dẫn hướng ống vào giếng khoan;

Khảo sát, thăm dò đáy biển;

- Sửa chữa, hiện đại hóa, cải hoán và bảo trì hệ thống kết cấu giàn:

Thực hiện cho hơn 30 giàn khai thác, giàn nhẹ, giàn công nghệ trung tâm , 400km

đường ống, 04 trạm rót dầu không bến và một số các khách hàng khác

- Dịch vụ thử cơ-lý-hoá-NDT vật liệu, mối hàn và hiệu chuẩn thiết bị:

Phòng thí nghiệm của XNXL đã đạt tiêu chuẩn VILAB 17025 đã thực hiện cho các khách hàng PTSC, AMIGOS, ALPHA ECC, Lilama, PVC, Cửu Long JOC, JVPC,

Petronas

- Thiết kế gia công cơ khí như chế tạo bình áp lực, cuốn ống, cắt tôn…

Xí nghiệp XLKS&SC đã đầu tư thiết bị và thiết lập hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế như API, ASME

- Dịch vụ cuốn ống có đường kính nhỏ nhất là 900mm, độ dài ống 4500mm, cường độ uốn 360N/mm2 theo tiêu chuẩn API

- Ngoài các lĩnh vực trên XNXL còn triển khai, thực hiện tốt các dịch vụ sau:

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức

Để thực hiện nhiệm vụ được giao, Xí nghiệp đã hoàn thiện cơ cấu tổ chức gồm: Ban lãnh đạo, 7 phòng chuyên môn, 8 đơn vị trực tiếp sản xuất Tổng số cán

bộ công nhân viên khoảng 592 người Đến nay, Xí nghiệp đã có một đội ngũ cán

bộ công nhân viên có tay nghề cao thuộc nhiều ngành nghề như xây dựng, công nghệ hàn, điện, tự động hoá, chống ăn mòn, kim loại học, cơ khí, máy xây dựng…Đội ngũ thợ cắt, hàn, sơn của Xí nghiệp đã đạt hơn 250 chứng chỉ quốc tế

BAN GIÁM ĐỐC

P CÁN BỘ - HÀNH CHÍNH

P KẾ HOẠCH - TIỀN LƯƠNG

XƯỞNG HIỆU CHỈNH

XƯỞNG

BỜ

XƯỞNG BIỂN

BAN KHẢO

SÁT

BAN CHÁNH HÀN

P THIẾT KẾ - QLDA

P VẬT TƯ

P KỸ THUẬT

P KẾ TOÁN

PHÂN XƯỞNG GIA CÔNG CƠ KHÍ

XƯỞNG ĐƯỜNG ỐNG NGẦM

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp Xây lắp khảo sát và sửa chữa các công trình khai

thác dầu khí – Liên doanh Việt Nga “Vietsovpetro”