Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại kho bạc nhà nước thái bình

Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung c

1

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Nguyễn Hải Sơn

Học viên lớp cao học 13AQTKD1 - NĐ khóa học 2013-2015 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bản luận văn này được tôi hoàn thành qua quá trình nghiên cứu nghiêm

túc và sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS Phạm Cảnh

Huy Các số liệu, kết quả trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung

thực

2

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

Tính cấp thiết của đề tài 5

Mục đích nghiên cứu đề tài 5

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 6

Phương pháp nghiên cứu 6

Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị 9

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực 13

1.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực 13

1.2.2 Công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực 16

1.2.3 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 17

1.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực 19

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

1.2.6 Chính sách lương bổng và đãi ngộ 28

1.2.7 Đánh giá thực hiện công việc 30

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 35

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 35

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của đơn vị 37

1.4 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực trong cơ quan nhà nước 39

1.5 Kết luận chương I 43

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC THÁI BÌNH 44

2.1 Giới thiệu khái quát về Kho bạc Nhà nước Thái Bình 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Kho bạc Nhà nước Thái Bình 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của KBNN Thái Bình 45

3

2.1.3 Những kết quả đạt được tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình trong 25 xây

dựng và phát triển 48

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Nhà nước Thái Bình 51

2.2.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực 51

2.2.2 Phân tích công tác sắp xếp và sử dụng nhân sự 53

2.2.3 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giai đoạn 2015 - 2020 60

2.2.4 Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực 64

2.2.5 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 68

2.2.6 Phân tích chính sách tiền lương và đãi ngộ 71

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Kho bạc Nhà nước Thái Bình 74

2.3.1 Các nhân tố bên ngoài 74

2.3.2 Các nhân tố bên trong: 76

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại KBNN Thái Bình 77

2.4.1 Kết quả đạt được 77

2.4.2 Mặt hạn chế 77

2.5 Kết luận chương II 79

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KBNN THÁI BÌNH 80

3.1 Chiến lược phát triển của Kho bạc Nhà nước Thái Bình đến năm 2020 80

3.1.1 Chiến lược phát triển 80

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại KBNN Thái Bình 83

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại KBNN Thái Bình 83

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 83

3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 86

3.2.3 Cải tiến công tác phân phối thu nhập tăng thêm hàng tháng 90

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 92

3.3 Kết luận chương III 100

KẾT LUẬN 101

4

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng số 2.1: Nhu cầu bổ sung nguồn nhân lực của KBNN Thái Bình 51

Bảng số 2.2: Dự báo số cán bộ về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020 61

Bảng số 2.3: Quy hoạch cán bộ kế cận đến giai đoạn 2016-2021 62

Bảng số 2.4: Chỉ tiêu thực hiện phát triển đội ngũ cán bộ 63

Bảng số 2.5: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo 64

Bảng số 2.6: Tình hình tuyển dụng cán bộ Kho bạc Nhà nước Thái Bình 68

Bảng số 2.7: Thống kê công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình 69

Bảng số 2.8: Bảng lương chuyên môn nghiêp vụ tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình 73

5

LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài

Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực là một trong bốn chiến lược trụ cột phát triển ngành Kho bạc Nhà nước đến năm 2020 Bất kỳ một tổ chức nào có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra ra sức mạnh phát huy tối đa nguồn lực của tổ chức cũng như thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài

Do đó nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ đó có những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một yếu tố then chốt của mọi tổ chức

Với kiến thức được trang bị qua khóa học, sự hiểu biết về công tác quản trị tại

đơn vị công tác tôi xin thực hiện đề tài ‘Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình’ Với mong muốn hoàn thiện

chính sách và quy trình quản lý cán bộ theo hướng nâng cao tính chuyên nghiệp, sắp xếp và hợp lý hóa nguồn nhân lực Kho bạc Nhà nước Thái Bình phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, mô hình tổ chức và cơ chế quản lý mới

Mục đích nghiên cứu đề tài

- Trình bày một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình

Việc nghiên cứu thành công đề tài có ý nghĩa sau:

Nghiên cứu đề tài giúp Lãnh đạo Kho bạc Nhà nước Thái Bình đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị, thấy được mặt hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực từ đó có những giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu thực hiện chiến lược phát triển của ngành Kho bạc

6

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu là các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình

Phạm vi nghiên cứu là thực trạng quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Kho bạc Nhà nước Thái Bình, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung phân công, bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân lực

Phương pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời điểm hiện tại Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng như giải pháp cho vấn đề nghiên cứu

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm có

03 chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Thái Bình

7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Bản chất quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

a Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực

là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức;

Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là: trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó

có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới;

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:

- Số lượng nhân lực Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong tương lai Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân lực Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm

8

yếu tố bên trong (ví dụ: nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi phải tăng số lượng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân;

- Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ v.v của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực;

- Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về nguồn nhân lực Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi.v.v Cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia nói chung được quyết định bởi cơ cấu đào tạo và cơ cấu kinh tế theo đó sẽ có một tỉ

lệ nhất định nhân lực Chẳng hạn như cơ cấu nhân lực lao động trong khu vực kinh

tế tư nhân của các nước trên thế giới phổ biến là 5 - 3 - 1 cụ thể là 5 công nhân kỹ thuật, 3 trung cấp nghề và 1 kỹ sư; đối với nước ta cơ cấu này có phần ngược lại tức

là số người có trình độ đại học, trên đại học nhiều hơn số công nhân kỹ thuật (3) Hay cơ cấu nhân lực về giới tính trong khu vực công của nước ta cũng đã có những biểu hiện của sự mất cân đối

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lại tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực

và thế giới

b Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực” Khái niệm về “Quản trị nguồn nhân lực” được một số nhà nghiên cứu định nghĩa như sau:

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ

9

và an toàn nhân viên, tương quan lao động… (Lưu Trường Văn, 2008)

“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu

chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

Như vậy Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản

lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Nói tóm lại có 4 vai trò chính của Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức:

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự phát triển của xã hội muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá (hàng hóa hữu hình và vô hình) cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung

và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì

10

mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có các mục tiêu chủ yếu sau:

 Giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình

 Sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả

 Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ

 Đáp ứng nhu cầu ngày cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được

11

phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

 Đảm bảo việc tuân thủ pháp luật và đạo đức về sử dụng lao động

1.1.3 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

Một là nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của tổ chức Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết tổ chức phải căn cứ vào mục tiêu, mhiệm vụ, hướng phát triển và thực trạng sử dụng nhân viên trong tổ chức nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết tổ chức cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho tổ chức chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức

Hai là nhóm chức năng đào tạo phát triển Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng cứng và kỹ năng mềm cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

12

và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các tổ chức áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của

tổ chức Đồng thời, các tổ chức cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện

và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba là nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong

tổ chức

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên cán bộ, nhân viên trong tổ chức làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của tổ chức, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, có đóng góp làm tăng hiệu trong thực hiện công việc v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ cán bộ có năng lực gắn bó với tổ chức Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc,

y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và tổ chức

13

1.2 Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Xác định nhu cầu nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, đưa ra các chính sách và thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động, đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn lực với các phẩm chất,

kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao Thông thường, quá trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển của

tổ chức

Môi trường với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hộ và thách thức là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho tổ chức nói chung và nhu cầu nguồn nhân lực nói riêng Môi trường của tổ chức được chia làm hai loại: môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong

- Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp,

sẽ tạo ra các nguy cơ đe dọa và cơ hội cho tổ chức

 Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ chức như các yếu tố: Kinh tế, chính trị, phấp luật, chính sách của chính phủ, thị trường,các yếu tố về văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kỹ thuật, công nghệ trong khu vực hoặc quốc gia…

 Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố: chiến lược, chính sách nhân lực của các tổ chức bên ngoài

- Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong của

tổ chức như nguồn nhân lực, nguồn tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, bầu không khí văn hóa tổ chức

Phân tích sự thay đổi và tác động các yếu trong môi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp cho tổ chức Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra các chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân sự, tài chính, nghiên cứu và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức

14

Chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược chức năng khác trong tổ chức được xây dựng nhằm đáp ứng phù hợp với chiến lược định hướng phát triển của tổ chức

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức:

Phân tích quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của tổ chức Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất hệ thống vừa có tính chất quá trình

- Về phương diện hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố:

 Nguồn nhân lực: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụvà các phẩm chất khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc

 Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các

bộ phận cơ cấu trong tổ chức

 Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng…

Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách

- Về phương diện quá trình: quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức Có thể áp dụng phương pháp bảng câu hỏi, phỏng vấn để thu thập thông tin, đánh giá nhân viên về những nôi dung sau:

 Mức độ động viên, kích thích của tổ chức và công việc đối với nhân viên

 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

 Môi trường văn hóa của tổ chức

 Các thức quản lý trong tổ chức

 Sự cam kết thực hiện đối với công việc của tổ chức

 Tính rõ ràng của các mực tiêu trong tổ chức

 Những khó khăn và vấn đề tồn tại trong tổ chức

 Cách thức giải quyết các khó khăn, tồn tại và hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

15

Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động…

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực

Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở các dự báo về nguồn cung nhân lực

Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu

kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao

Tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

- Các phương pháp định lượng:

 Phương pháp phân tích xu hướng

 Phương pháp phân tích tương quan

 Phương pháp hồi quy

 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên

- Các phương pháp định tính:

 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia

 Phương pháp Delphi

 Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật

Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nguồn nhân lực trong kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực có sẵn, tổ chức sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch

16

nguồn nhân lực giúp tổ chức điều chỉnh thích nghi với các yêu cầu mới Khi đó tổ chức sẽ áp dụng một số biện pháp như:

 Sử dụng chính sách để thu hút lao động trên thị trường

 Tiến hành đào tạo lại một số nhân viên

Bước 5: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác định ở bước trên

Nhu cầu nguồn nhân lực cho biết tổ chức sẽ thừa hay thiếu nguồn nhân lực cho các hoạt động của mình Tuy nhiên để đảm bảo cho tổ chức đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả tổ chức phải biết phối hợp với các nội dung, yêu cầu khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện

1.2.2 Công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực

a Vai trò của công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động

- Người lao động và máy móc thiết bị

- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động

Sắp xếp người lao động là việc làm quan trọng nhất đối với các nhà quản lý

Vì vậy việc sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức Vì người lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi nó phù hợp với khả năng của mình Còn đối với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được

mà còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa Ngược lại, nếu

bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất

đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển

17

của tổ chức Việc này gây thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho cả tổ chức

Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức

b Mục tiêu của công tác bố trí, sắp xếp nhân lực

Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên công tác đánh giá trình độ năng lực của nhân viên

Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân sự cần phải có sự khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên

Có những bản đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ Từ đó

so sánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên

Yên cầu đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động

là xác định đúng yêu cầu công việc sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ của người lao động Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, sao cho phù hợp với khả năng của từng người Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ, để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao

Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước

Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể Cán bộ quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, hay giáng cấp đối với nhân viên Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ chức

1.2.3 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là một quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu của tổ chức và xây dựng lại kế hoạch lao động đáp ứng các nhu cầu đó

18

a Vai trò chủ yếu của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là trung tâm chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động thấy được các khó khăn

và tìm ra biện pháp khắc phục

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp tổ chức thấy được thực trạng về nguồn nhân lực để có được định hướng cho tương lai

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng tới hiệu quả của nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa nguồn nhân lực (cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực)

b Các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho xã hội Sẽ yêu cầu về số lượng, kết cấu nghề nghiệp, trình độ chuyên môn, kỹ năng khác nhau Tổ chức sẽ nghiên cứu, phân tích để đưa ra cơ cấu và số lượng lao động cho phù hợp

- Tính không ổn định của môi trường: những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị, tiến bộ khoa học

- Độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

 Kế hoạch ngắn hạn (dưới 1 năm)

 Kế hoạch trung hạn (từ 1 đến 3 năm)

 Kế hoạch dài hạn (trên 3 năm)

Tùy thuộc vào tính ổn định của môi trường tổ chức sẽ đưa ra lựa chọn độ dài của kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho phù hợp

- Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

tổ chức phải xác định rõ loại công việc trong tổ chức mình, những chỗ trống cần thay thế và bổ sung Phải xác định định đuợc nguồn nhân lực thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức như thế nào? Chất lượng

19

nguồn nhân lực mới như thế nào? Thời gian đào tạo và phương pháp đào tạo

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ chức sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước là việc làm hết sức quan trọng Kế hoạch nguồn nhân lực cần đuợc xây dựng trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách của tổ chức

1.2.4 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển

a Nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc vị trí trống của tổ chức như: tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho tổ chức hoặc thị trường lao động ở bên ngoài

- Tuyển dụng nội bộ:

Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân viên có sẵn trong tổ chức hoặc dùng những người trong tổ chức để làm môi giới tuyển dụng Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

 Thông báo tuyển dụng: là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người Bộ phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho họ thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó

 Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ của đồng nghiệp trong tổ chức với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có thể tìm ra những người có khả năng phù hợp với công việc Nhiều tổ chức lớn vẫn đang áp dụng phương thức này Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có công giới thiệu nhân tài cho tổ chức, điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho tổ chức

20

 Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi tổ chức lập một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận nhân sự Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho

vị trí cần tuyển dụng

Ưu điểm

Phương pháp tuyển dụng này, bằng việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, nhà tuyển dụng không phải mất thời gian cũng như chi phí công tác tuyển dụng Hơn nữa, đây cũng là một cách khen thưởng cho những nhân viên đã cống hiến cho tổ chức Chẳng hạn đơn vị đang cần tuyển vị trí “Quản lí”, sau khi xem xét năng lực hiện tại, đơn vị thăng chức cho nhân viên lên chức cao hơn Điều này cũng khiến họ phấn chấn hơn và cũng sẽ gắn bó với đơn vị hơn Ngoài ra, họ cũng quen với đồng nghiệp cũng như lề lối công ty, mọi việc cũng tiến triển dễ dàng hơn

Nhược điểm

Với phương pháp tuyển dụng này, đơn vị có thể đứng trước tình trạng, nội bộ lục đục Được thăng chức ai mà chẳng muốn, nhưng với một vị trí thì không thể có nhiều người làm Do vậy, có thể dẫn đến một cuộc đấu tranh ngầm với nhau Như vậy, nhân viên sẽ xung đột với nhau, gây ảnh hưởng đến tình đồng nghiệp và có khi, hiệu quả công việc lại không cao Ngoài ra, với việc nhờ nhân viên giới thiệu ứng cử viên, việc kéo bè phái trong tổ chức là không tránh khỏi Do vậy, tổ chức cần có những suy nghĩ thận trọng

- Tuyển dụng bên ngoài:

Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài đơn vị Nhà tuyển dụng có thể dùng những phương pháp sau:

 Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể đăng việc qua kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính là qua Internet Ở Việt Nam, có nhiều website hỗ trợ tuyển dụng lớn Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô tả và yêu cầu công việc rồi những ứng cử

 Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các ứng cử viên tiềm năng

Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng

Trong hoạt động tuyển dụng, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển dụng bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển dụng thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển dụng, thời gian và phương pháp tuyển dụng

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

22

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức

và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp

Bước 3: Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển Ở nước ta, hiện nay, thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt; các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề, các trung tâm công nghiệp và dịch

vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài

Bước 4: Tìm kiếm, lựa chọn người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển dụng và đã lập kế hoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ở nước ta, hiện nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển dụng mà tổ chức dự định sẽ thu hút

Trong quá trình tuyển dụng các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải

vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì các ứng viên sẽ

23

không nộp đơn còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất

Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn

Bước 5: Đánh giá quá trình tuyển dụng

Tổ chức cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của tổ chức hay không Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng có hợp lý không

Bước 6: Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập

Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của tổ chức

24

1.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là: hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện

có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn

Phát triển là: hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

a Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

Giải quyết các vấn đề tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của tổ chức có hiệu quả

Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với mối trường làm việc mới

Chuẩn bị đội ngũ nhân viên kế cận Đào tạo nhà phát triển giúp cho nhân viên

có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

25

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, Được trang bị những kỹ năng cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến cao hơn

b Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo, phát triển

Để các định nhu cầu đào tạo, phát triển cần thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích tổ chức: phân tích các tiêu thức năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động … sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của tổ chức và xá định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo

- Phân tích tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt các công việc Loại nhân viên này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc vơi các công việc mới thực hiện lần đấu đối với nhân viên

- Phân tích nhân viên: loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần truyền đạt cho quá trình đào tạo phát triển

- Ngoài ra các số liệu về nhu cầu đào tạo có thể thu thập thông qua:

 Thảo luận với lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện công việc

 Quan sát tình hình thực tế công việc

 Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc

 Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc

c Một số phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta:

- Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm các phương pháp như:

26

 Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): là phương pháp đào tạo chính thức và không chính thức cho phép nhân viêc học cách thực hiện công việc của người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên Các phương pháp đó bao gồm:

 Cố vấn, tư vấn: sử dụng cố vấn, tư vấn để trao đổi, huấn luyện và bồi dưỡng

để phát triển nghề nghiệp, phát triển con người hiệu quả

 Huấn luyện: thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp cấp dưới có năng lực cần thiết thực hiện công việc

 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: nhân viên được luân chuyển từ

bộ phận này sang bộ phận khác, được học cách thực hiện các công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó nhân viên sẽ nắm được nhiều

kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng cho các quản trị gia, công nhân và cán bộ chuyên môn

- Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm:

 Tổ chức các lớp học bổ sung các kỹ năng mềm cho nhân viên

 Cử đi học ở các trường chính quy

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

 Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính

 Đào tạo theo phương thức từ xa

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Mô hình hoá hành vi

 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

d Đánh giá hiệu quả quá trình đào tạo

Đánh giá kết quả học tập một giai đoạn không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp đòi hỏi thời gian Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

- Phân tích thực nghiệm: chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện

27

công việc của mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng chương trình đào tạo Chọn một nhóm tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng thực hiện công việc giữa hai nhóm Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo cho phép xá định hiệu quả chương trình đào tạo

- Đánh giá thay đổi của học viên:

Theo các tiêu thức như sau:

 Phản ứng: đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo Họ

có thích chương trình khổng? Nội dung chương trình có phù hợp với thực tế? Có xứng đáng với những chi phí tiền bạc, thời gian của tổ chức và các nhân hay không?

 Học thuộc: các nhân viên tham dự khóa học nên được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu khóa đào tạo chưa

 Hành vi thay đổi: nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả của khóa học

 Mục tiêu: là vấn đề quan trọng nhất, nhân viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không

- Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

Hoạt động của bất kỳ tổ chức nào cũng luôn gắn với các chi phí Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên trong tổ chức

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển

C = Trong đó :

C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo và phát triển trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

28

C1 là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo và phát triển bao gồm:

Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuối năm đó

Chi phí cho các khóa đào tạo và phát triển được bắt đầu vào năm n-2, n-3…

và kết thúc vào năm n-1 hoặc kết thúc vào cuối nắm đó

Trên cơ sở đó tổ chức đem so sánh với lợi ích thu được sau quá trình hoạt động và quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức mình Lợi ích của tổ chức ở đây bao gồm hai yếu tố:

Những lợi ích thu được từ phía các cá nhân người được đào tạo như: Kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc tạo động lực làm việc, trình độ quản lý của bộ phận quản lý đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc

ra những quyết định đúng đắn và đạt được mục tiêu sứ mệnh Mặt khác nó còn giúp cho người lao động trong tổ chức lấy lại lòng tin và sự tiến bộ trong thực hiện công việc

Tổ chức đạt được mục tiêu mà họ đã đề ra thể hiện qua chỉ tiêu hoạt động hiệu quả

1.2.6 Chính sách lương bổng và đãi ngộ

Tiền lương: là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Tiền lương của người lao động là một trong những vấn đề thách thức cho các nhà quản trị Các tổ chức thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương, nhìn chung tổ chức thường hướng tới mục tiêu cơ bản sau:

- Thu hút nhân viên:

Bất cứ một tổ chức nào cũng mong muốn có được một nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi trường Thu hút được những người tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong chính sách nhân sự của các tổ chức Để thực hiện mục tiêu này tiền lương cũng chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng

29

đầu giúp tổ chức thực hiện mục tiêu của mình Các nghiên cứu cho thấy, các tổ chức trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thường thành công hơn, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn

- Duy trì những nhân viên giỏi:

Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh và thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của tổ chức Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi Nhất là, trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình Ngay cả Bill Gates nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Hãy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”

Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực hiện bằng nhiều giải pháp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng kể

- Kích thích, động viên nhân viên:

Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương ứng với nỗ lực

và khả năng đóng góp của người đó Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quả và năng suất Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong tổ chức để cho nhân viên nhận thấy rằng sự

cố gắng thực hiện tốt công việc của họ, không được đáp ứng xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả các nhân viên của tổ chức

- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp:

Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích

30

bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lương

1.2.7 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã thiết lập trước Đánh giá thực hiện công việc là một bước trong chiến lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của cả tổ chức Quá trình này được gọi là quản trị thực hiện công việc

a Mục đích

Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v

Phát triển sự hiểu biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

b Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt số lượng và chất lượng Yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy những

31

gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về số lượng, chất lượng, phù hợp với đặc điểm công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc: Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc của người lao động Hay nói cách khác là việc lượng hóa sự thực hiện công việc theo các khía cạnh đã được xác định từ trước

- Thông tin phản hồi: Thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa những người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động Trong cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc của mình được đánh giá như thế nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong thực hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc

c Quy trình thực hiện công tác đánh giá công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ của người quản lý, bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc đánh giá thực hiện công việc trong đơn vị hoặc tổ chức

- Lập kế hoạch đánh giá thực hiện công việc

- Xác định mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: Người quản lý cần xác định được mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc hướng đến là gì? Để giúp nâng cao tay nghề của người lao động, là công cụ cho việc trả lương, trả thưởng, đề bạt, thăng chức hay chấm dứt hợp đồng? Tùy vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định khi xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc mà cách thức đánh giá sẽ khác nhau

- Xác định phương pháp đánh giá: việc lựa chọn phương pháp đánh giá phụ thuộc vào mục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đánh giá được áp dụng Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm nhất định, được áp dụng trong những điều kiện khác nhau tại các tổ chức khác nhau Một số phương pháp phổ biến:

32

 Đánh giá bằng bảng điểm: là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

 Xếp hạng luân phiên: là phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công việc Cách thực hiện: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá; Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất

 Phương pháp phê bình lưu giữ : là phương pháp Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên

đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp phê bình lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc

 Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành

vi thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

- Xác định chu kỳ đánh giá: Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Chu kỳ đánh giá quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý

- Xác định các nhiệm vụ và trình tự thực hiện: Người quản lý phải vạch ra những công việc phải làm khi tiến hành xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá

33

Các nhiệm vụ đó có thể là xây dựng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách hợp lý, làm mốc chuẩn để đối chiếu với thực tế thực hiện công việc, xác định chu kỳ đánh giá, xây dựng cách thức đánh giá, phổ biến cách thức đánh giá, lấy ý kiến của người quản lý

và người lao động, tiến hành đánh giá, thiết lập hệ thống thông tin phản hồi, kiểm tra tính hiệu quả của công tác đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá… Bên cạnh việc xác định các nhiệm vụ, người quản lý phải xác định quy trình thực hiện khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc thông qua việc liệt kê những nhiệm vụ

cụ thể và hạn định thời gian cho mỗi nhiệm vụ đó trong hệ thống

- Xác định hiện trạng của tổ chức: Hiện trạng của tổ chức là hiện trạng về nguồn tài chính, nguồn nhân lực giới hạn cho việc thực hiện công tác này, sự quan tâm của cấp lãnh đạo, của người lao động tới việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc Xác định được hiện trạng một cách đúng đắn sẽ xây dựng được một

hệ thống đánh giá phù hợp và được mọi người ủng hộ

- Tổ chức đánh giá thực hiện công việc:

 Xây dựng phương pháp đánh giá và tiến hành đánh giá:

Khi đã xác định được mục tiêu của công tác đánh giá, lựa chọn được phương pháp đánh giá thích hợp trên cơ sở các nguồn lực đang có của tổ chức, tiến hành thiết kế phương pháp đánh giá Việc thiết kế phương pháp đánh giá là nhiệm vụ chính của phòng tổ chức lao động, ngoài ra cần có sự tham gia của ban giám đốc, của người quản lý trực tiếp, của người lao động và đặc biệt là sự đóng góp ý kiến của các chuyên gia Các tiêu thức được xây dựng để đánh giá người lao động phải phù hợp với thực tế thực hiện công việc, được mọi người chấp nhận và thực hiện Các tiêu thức đánh giá này phải phản ánh được mục tiêu mà hệ thống đánh giá này hướng tới Phương pháp đánh giá phải dễ hiểu, dễ thực hiện và cho kết quả chính xác Hệ thống bảng biểu phải được thiết kế khoa học để có thể lấy ý kiến và tổng hợp dễ dàng

Tiến hành đánh giá là việc kết hợp giữa phương pháp đánh giá đã được thiết

kế với tiêu chuẩn thực hiện công việc và thực tế thực hiện công việc của người lao

34

động để đưa ra một con số cụ thể phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động Để có thể đưa ra được con số chính xác, người đánh giá phải thường xuyên quan sát, theo dõi quá trình thực hiện công việc của người lao động, ghi nhận lại quá trình thực hiện công việc và những kết quả mà người lao động đã đạt được Bên cạnh những yếu tố liên quan đến đặc thù công việc, người đánh giá cần quan sát những yếu tố khác liên quan đến tinh thần, thái độ, ý thức, trách nhiệm với công việc Người đánh giá cần phải trung thực với những gì mình nhìn nhận thấy nhằm đảm bảo việc đánh giá là chính xác và công bằng với tất cả mọi người Cuối mỗi đợt đánh giá, cần phải tổng hợp lại kết quả đánh giá và thông báo cho người lao động

 Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và có hiệu quả nhất Tuy nhiên, nên kết hợp sự đánh giá khác nhau của bạn đồng nghiệp, người dưới quyền, khách hàng, bạn hàng… Trong sự kết hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác là để tham khảo

 Đào tạo người đánh giá: Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về

hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể đào tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

 Phỏng vấn đánh giá: Đó là cuộc thảo luận trực tiếp chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ

và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ Người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện: xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước đó, xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá, dự tính trình tự tiến hành và các tiếp cận với người lao động Có thể thực hiện theo 3 cách: kể và thuyết phục, kể và lắng nghe, giải quyết vấn đề

 Khi thực hiện phỏng vấn, người lãnh đạo nên: nhấn mạnh vào những mặt

35

tích cực của thực hiện công việc, giải thích đến người lao động biết đánh giá để nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc là mục tiêu cao nhất, các ý kiến phê bình phải cụ thể, xác đáng, không hướng vào đặc trưng nhân cách, cần giữ bình tĩnh, cần tỏ ý sẵn sàng giúp đỡ nhân viên để hoàn thiện công việc…

 Kiểm tra công tác đánh giá thực hiện công việc: Đó là quá trình xem xét lại tình hình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc đã được thực hiện như thế nào, những thành tựu đã đạt được khi áp dụng hệ thống và những sai sót, hạn chế khi thực hiện

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Nhân tố về môi trường vật chất và kinh tế:

 Sự tăng trưởng kinh tế và vấn đề lạm phát: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì tổ chức phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Tổ chức một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động tổ chức phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

 Gia tăng dân số: gia tăng dân số làm cho lực lượng lao động ngày càng đông đảo, sức ép về công việc ngày càng lớn Điều này có tác động lớn đến chính sách tuyển dụng, chính sách việc làm của tổ chức Tổ chức có nhiều cơ hội tuyển dụng hơn

 Cạn kiệt tài nguyên: Gia tăng dân số kèm theo là cạn kiệt tài nguyên thiên nhiên Điều này khiến tổ chức có những chính sách kinh doanh phù hợp, mô hình quản trị nhân lực phải phù hợp tạo nên sự thống nhất trong tổ chức

 Ô nhiễm môi trường: Có tác động nhất định đến mô hình quản trị nhân lực

Đó là vấn đề mang tầm cỡ quốc tế Tổ chức phải sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường, bảo vệ người lao động, các hoạt động này sẽ điều chỉnh đến mô hình quản trị nguồn nhân lực

36

 Các rào cản kỹ thuật và thương mại: Nền kinh tế đi vào xu thế toàn cầu hóa đòi hỏi tổ chức có sự hiểu biết về mọi mặt nhất là kỹ thuật và thương mại Tổ chức phải nắm rõ những trang thiết bị tiên tiến, quy trình công nghệ ngôn ngữ và pháp luật quốc tế

- Nhân tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, những công nghệ mới, hiện đại ra đời đã tạo nên sự thử thách đối với tổ chức Để tồn tại và phát triển các tổ chức phải đầu tư trang thiết bị công nghệ hiện đại, người lao động cần phải trang bị kiến thức và kỹ năng mới

Sự phát triển công nghệ kỹ thuật thông tin gắn liền với sự hình thành nhiều nghề nghiệp mới, một số nghề cũ mất đi, đòi hỏi lao động phải làm chủ kỹ thuật công nghệ mới đồng thời chuyển mô hình quản trị nhân lực sang trạng thái năng động hơn, hiệu quả hơn

- Nhân tố về môi trường văn hóa xã hội

 Các nhóm nhu cầu: Các nhóm nhu cầu khác nhau về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải điều chỉnh mô hình sản xuất kinh doanh, thông qua đó điều chỉnh mô hình quản trị nhân lực

 Sự đa văn hóa: Sự đa văn hóa là do sự khác nhau dân tộc, mày da, giới tính, tôn giáo,… Do vậy quản trị nhân lực cần chú ý đến yếu tố này để gắn kết người lao động Để người lao động không cảm thấy mình có sự khác biệt

- Chính sách của nhà nước

Chính sách từng thời kỳ của nhà nước sẽ quy định cung pháp lý cho sự hoạt động của tổ chức Để đạt được lợi ích cao nhất các tổ chức sẽ vận động và điều

 Trên các thị trường khác: là môi trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, các

tổ chức thúc đẩy tính năng động sáng tạo của nhân viên Có những chính sách khuyến khích, phúc lợi, tâm lý để động viên nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đã

đề ra

- Các Nhân tố khác

Ngoài các nhân tố trên, một số nhân tố khác như trình độ nhân lực quốc gia, khả năng dự trữ của nguồn nhân lực, dân trí cũng ảnh hưởng đến mô hình quản trị nhân lực

Nếu trình độ dân trí thấp, việc đào tạo của các trường không đáp ứng được nhu cầu của tổ chức, các công ty phải có chính sách đào tạo nhân viên mới Nếu làm việc với đối tác nước ngoài thì tiếng anh sẽ là một yêu cầu quan trọng

1.3.2 Các nhân tố nội bộ của đơn vị

- Mục tiêu, sứ mạng, chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi một tổ chức đều có mục tiêu, sứ mạng và chiến lược phát triển tổ chức mình Để đạt được mục tiêu, sứ mạng và chiến lược đó, tổ chức phải có những chính sách phù hợp Vì vậy mô hình quản trị nhân lực được lựa chọn phải đảm bảo dựa trên mục tiêu, sứ mạng và chiến lược của tổ chức mình Mô hình quản trị nhân lực bao gồm các chính sách tuyển dụng, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển, thù lao và phúc lợi, đánh giá nhân viên, quan hệ lao động,… gắn chặt với từng nhiệm

vụ và từng thời kì

- Quan điểm của chủ sở hữu và lãnh đạo cấp cao về quản trị nhân sự

Mỗi chủ sở hữu có một quan điểm và phong cách quản trị nhân lực riêng, do

họ có trình độ và môi trường khác nhau Trong trường hợp quan điểm của chủ sở hữu về quản trị nhân lực trái ngược với mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ

Với các tổ chức không thuộc sở hữu nhà nước, tùy thuộc vào mô hình sở hữu

mà lựa chọn các mô hình quản trị nhân lực cho phù hợp

- Mô hình của tổ chức

Mô hình tổ chức có tác động đến cách thức sắp xếp và vận hành của mô hình quản trị nhân lực và có tác động chi phối đến mối quan hệ giữa các mắt xích trong quan hệ quản trị nhân sự Sự thay đổi mô hình quản trị có thể tác động đến mô hình của tổ chức và ngược lại

- Ý chí và nguyện vọng của người lao động

Ý chí và nguyện vọng của người lao động phản ánh động lực lao động của họ Các nguyện vọng này chủ yếu với mục đích tăng lợi ích và giảm nghĩa vụ cho người lao động Do vậy mô hình quản trị nhân lực phải tạo động lực hiệu quả cho tổ chức, tức là chú ý đến nguyện vọng của người lao động, trên cơ sở hài hòa lợi ích

- Điều kiện cơ sở vật chất:

Điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến môi trường làm việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức Nó có thể tạo điều kiện để đội ngũ nhân lực phát huy tốt năng lực và mang lại chất lượng, hiệu quả công việc cao và ngược lại Cần phân tích thực trạng điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia cũng như ý kiến của đội ngũ nhân lực của tổ chức để kết luận chất lượng của cơ sở vật chất của tổ chức đã đáp ứng yêu cầu chưa?

39

- Các nhân tố khác:

 Bầu không khí – văn hóa của tổ chức: là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sư thích ứng, năng động, sáng tạo

 Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự ( như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

 Nhân tố con người: chính là nhân viên làm việc trong tổ chức Trong tổ chức mỗi con người là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ về công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

 Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công

cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

1.4 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực trong cơ quan nhà nước

Quản trị nguồn nhân lực tại cơ quan hành chính sự nghiệp trong thời gian qua nhận được rất nhiều sự quan tâm đây là yếu tố then chốt của kế hoạch cải cách hành chính công vụ nước ta hiện nay Quản lý cán bộ hành chính sự nghiệp chính là công tác quản trị nguồn nhân lực đối tượng ở đây là cán bộ công chức, viên chức, người lao động Nhưng đây là việc quản lý có tính chất nội bộ trong cơ quan nhà nước, nhằm kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của Nhà nước trong công tác quản lý đối với hoạt động của tổ chức Do vậy, chính đặc điểm này chi phối việc

40

xác định nội dung và phương pháp quản lý đối với lực lượng cán bộ công chức của

tổ chức thuộc cơ quan nhà nước Công tác quản trị nhân lực trong cơ quan nhà nước phải tuân thủ đầy đủ nguyên tắc quản lý nhà nước như nguyên tắc Đảng lãnh đạo; nguyên tắc tập trung dân chủ; nguyên tắc kế hoạch hóa; nguyên tắc pháp chế; nguyên tắc phân định chức năng, quyền hạn v.v…

Ngoài những điểm giống quản trị đội ngũ nhân lực nói chung, nội dung quản

lý cán bộ công chức bao gồm các nội dung cơ bản là: Ban hành các văn bản quy phạm pháp luật về cán bộ, công chức; quy định tiêu chuẩn thi tuyển và thi nâng ngạch; quyết định biên chế; tổ chức thực hiện việc quản lý, sử dụng và phân cấp quản lý; đào tạo và đánh giá cán bộ, công chức; chính sách tiền lương và đãi ngộ; kiểm tra thực hiện các quy định về cán bộ, công chức; giải quyết khiếu nại, tố cáo đối với cán bộ, công chức

Ban hành các văn bản pháp luật về cán bộ công chức: Đây là nội dung có vai trò hết sức quan trọng trong công tác quản lý nhà nước Làm tốt nội dung này sẽ tạo tiền đề để thực hiện tốt các nội dung khác Trong nội dung này các cơ quan, người

có thẩm quyền thông qua việc tổ chức và thực hiện các hoạt động ban hành pháp luật để xác định quyền và nghĩa vụ của cán bộ công chức và các chủ thể khác có liên quan

- Quy định tiêu chuẩn, thi tuyển, thi nâng ngạch cán bộ công chức:

 Việc quy định tiêu chuẩn đối với cán bộ công chức có ý nghĩa làm cơ sở tuyển chọn cán bộ công chức phù hợp vào làm việc ở cơ quan nhà nước; làm cơ sở

để cán bộ, công chức phấn đấu vươn lên và rèn luyện trong quá trình công tác; làm

cơ sở xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức; để đánh giá, phân loại quy hoạch cán bộ công chức Trên cơ sở những yêu cầu trên, công tác quản trị nhân lực phải nghiêm túc thực hiện

 Việc tuyển dụng cán bộ công chức thông qua thi tuyển có tác dụng lựa chọn được những cán bộ công chức có chất lượng cao, đảm bảo được tính khách quan trong tuyển dụng Việc thi tuyển phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí và ngạch công chức cần tuyển dụng; phải đảm bảo tính khách quan, công khai