Một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng nhà quốc hội và hội trường ba đình (mới)

Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến tốt hơn, xứng đáng với tầm phát triển của ngành XD, cần có những giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác Vì những lý do trên em xin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ KIM CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

NHÀ QUỐC HỘI VÀ HỘI TRƯỜNG BA ĐÌNH (MỚI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ KIM CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NHÀ QUỐC HỘI VÀ

HỘI TRƯỜNG BA ĐÌNH (MỚI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ KIM CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

NHÀ QUỐC HỘI VÀ HỘI TRƯỜNG BA ĐÌNH (MỚI)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN THỊ KIM CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NHÀ QUỐC HỘI VÀ

HỘI TRƯỜNG BA ĐÌNH (MỚI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)” là đề tài nghiên cứu của em với sự hướng dẫn khoa học của

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy

cô Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt cho em kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình viết

và hoàn thành tốt luận văn này

Đồng thời, em xin chân thành cảm ơn đến các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện Đào tạo Sau đại học và các đồng nghiệp tại Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) đã tạo điều kiện và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Học viên: Nguyễn Thị Kim Chi

Lớp 13BQTKD3 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

1.1 Những khái niệm cơ bản và vai trò về nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực 5

1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.3 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức 8

1.2.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp 9

1.2.5 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Ban Quản lý dự án 9

1.3 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực 10

1.3.1 Phân tích và thiết kế công việc 10

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 11

1.3.3 Tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân sự 11

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12

1.3.5 Bố trí và sử dụng lao động 13

1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ 13

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 14

1.4.2 Để nâng cao năng suất lao động 14

1.4.3 Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả 14

1.4.4 Để nâng cao mức độ hài lòng 15

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 15

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 15

1.5.2 Các yếu tố môi trường bên trong 16

1.6 Bài học kinh nghiệm về QTNNL của các Ban QLDA tại Việt Nam 20

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.6.1 Ban Quản lý dự án điện hạt nhân Ninh Thuận 20

1.6.2 Ban Quản lý dự án Nhà máy thủy điện Sơn La 23

1.6.3 Bài học kinh nghiệm vận dụng cho Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) 2923

2.1 Giới thiệu về Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) 33

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Mô hình tổ chức và cơ cấu tổ chức của Ban Quản lý dự án 35

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Ban Quản lý dự án 36

2.1.4 Giới thiệu về nhân sự phòng Hành chính - Tổ chức 38

2.1.5 Chức năng, nhiệm vụ của phòng Hành chính - Tổ chức 39

2.1.6 Đánh giá hoạt động của phòng Hành chính - Tổ chức 40

2.1.7 Số lượng nhân lực của Ban Quản lý dự án 41

2.1.8 Kết quả thực hiện nhiệm vụ hoạt động trong 3 năm gần đây 43

2.2 Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án trong thời gian qua 50

2.2.1 Đặc điểm về lực lượng CB, CC, VC trong 3 năm gần đây 50

2.2.2 Đánh giá chung về đặc điểm lực lượng cán bộ của Ban Quản lý dự án 54 2.2.3 Đánh giá về tình hình nhân sự của Ban Quản lý dự án 54

2.2.4 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 56

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) trong thời gian vừa qua 84

2.3.1 Các yếu tố bên trong đơn vị 84

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài đơn vị 89

2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án 92

2.4.1 Ưu điểm 92

2.4.2 Những mặt hạn chế 95

Tóm t ắt chương 1 32

3.1 Định hướng phát triển của Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội

và Hội trường Ba Đình (mới) trong thời gian tới 99

3.1.1 Quan điểm của Ban Quản lý dự án 99

3.1.2 Mục tiêu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Ban QLDA 103

3.2 Các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 106

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác thiết kế công việc và tuyển dụng nguồn nhân lực 107

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo, bố trí sắp xếp và phát triển nguồn nhân lực 119

3.2.3 Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực 127

3.3 Kiến nghị 132

3.3.1 Kiến nghị với Bộ Xây dựng 132

3.3.2 Kiến nghị với Ban Quản lý dự án 132

Tóm tắt chương 2 98

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NHÀ QUỐC HỘI VÀ HỘI TRƯỜNG BA ĐÌNH (MỚI) 33

Tóm tắt chương 3 135

KẾT LUẬN 13698

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Kết quả thực hiện công việc từ tháng 8/2002 - tháng 12/2014 34

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội 35

Bảng 2.2 Số lượng, chất lượng nhân lực của Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội 42 Bảng 2.3 Trình độ học vấn của cán bộ công chức, viên chức 50

Bảng 2.4 Cơ cấu độ tuổi của cán bộ công chức, viên chức 52

Bảng 2.5 Cơ cấu giới tính của cán bộ công chức, viên chức 52

Bảng 2.6 Đội ngũ cán bộ chủ chốt của Ban QLDA 53

Bảng 2.7 Phiếu điều tra thống kê công việc cá nhân (phụ lục 1) 138

Hình 2.2 Quy trình tuyển dụng của Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội 61

Bảng 2.8 Thống kê số lượng tuyển dụng nhân lực trong 3 năm gần đây 62

Bảng 2.9 Kết quả đào tạo nhân lực trong 3 năm gần đây 66

Bảng 2.10 Điều kiện năng lực hoạt động của Ban QLDA chuyên ngành 70

Bảng 2.11 Bảng bố trí phân công nhân sự tại các phòng chức năng 73

Bảng 2.12 Nguồn biên chế từ các năm 2012 -2014 74

Bảng 2.13 Tổng hợp thu nhập bình quân trong 3 năm gần đây 82

Hình 2.3 Sơ đồ xương cá các nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác QTNNL 88

Hình 3.1 Sơ đồ mô hình bộ máy tổ chức mới của Ban QLDA 113

Bảng 3.1 Tổng hợp trình độ nhân lực để hoạt động Ban QLDA chuyên ngành 120

Bảng 3.2 Dự kiến cơ cấu tổ chức hoạt động của Ban QLDA chuyên ngành 122

Bảng 3.3 Bản chấm điểm đánh giá, phân loại cán bộ (phụ lục 2) 139

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới), quy định chức năng nhiệm vụ của các phòng chức năng, các báo cáo, quy chế, số

liệu của đơn vị

dựng Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

Nội

4 Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội

5 Phan Minh Tuấn, Phó giám đốc Ban Quản lý dự án điện hạt nhân Ninh Thuận,

“Đào tạo nhân lực: Yếu tố cần cho phát triển điện hạt nhân” ngày 25/5/2015,

Website nangluongvietnam.vn

Nhà máy Thủy điện Sơn La: Áp dụng thành công mô hình quản lý mới (năm 2012) trang điện tử

7 Lê Thị Anh Vân, Giáo trình giảng dạy môn Quản trị nguồn nhân lực, trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

8 Các Luật, Nghị định, Thông tư và website về xây dựng:

đầu tư xây dựng công trình

của Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng

Hội trường Ba Đình (mới)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

vật liệu XD, thiết bị lắp đặt vào công trình, Đất nước ngày càng phát triển thì nhu cầu XD càng lớn Vì vậy, chất lượng công trình XD là vấn đề cần được hết sức quan tâm, nó có tác động trực tiếp đến sự phát triển bền vững, hiệu quả kinh tế, đời sống của con người Xuất phát từ quy luật khách quan của nền kinh tế thị trường, để đảm bảo chất lượng công trình và an toàn cộng đồng, bảo vệ sinh mạng và tài sản của nhân dân, đảm bảo sự phát triển bền vững đất nước thì phải tăng cường quản lý đối với hoạt động ĐTXD trong đó vấn đề con người tham gia trong quá trình XD đảm bảo chất lượng công trình chiếm vị trí hàng đầu

Ban QLDA là một thành phần quan trọng của dự án XD, có nhiệm vụ điều hành, QLDA trong suốt quá trình thực hiện dự án (từ khâu chuẩn bị dự án khảo sát, đo đạc, … đến thiết kế, thi công, hoàn thiện và bảo trì) Điều này đòi hỏi Ban QLDA ĐTXD phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm XD, tới các phương thức quản

lý cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả nhằm tạo công trình đạt chất lượng tốt và công năng đáp ứng được các yêu cầu của thiết kế, yêu cầu của người sử dụng Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một phần lớn “nguồn nhân lực” có trình độ, kinh nghiệm của mình để thực hiện QLDA Chính vì vậy, công tác QTNNL trong Ban BQLDA ĐTXD giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên, giúp họ đạt được hiệu quả năng suất cao hơn và những người tham gia tích cực vào sự thành công của Ban QLDA

QTNNL là một nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Bởi lẽ NL là một trong những vấn đề mấu chốt cho sự thành công của bất kỳ một đơn vị nào Một trong những yêu cầu chính của QTNNL

là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn của Ban QLDA và người lao động Khi lựa chọn được những người có kỹ năng

1

thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả người lao động lẫn Ban QLDA đều có lợi Vì thế muốn tạo ra được những bước tiến tốt hơn, xứng đáng với tầm phát triển của ngành XD, cần có những giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác

Vì những lý do trên em xin chọn đề tài: “Một số giải pháp cải thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý dự án đầu tư xây dựng Nhà Quốc hội

và Hội trường Ba Đình (mới)” thuộc Bộ Xây dựng và xin đưa ra một số giải pháp

nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác QTNNL từ đó nâng cao hiệu quả công việc QTNNL là một nội dung tương đối rộng và nhiều mặt vì thế, trong luận văn này em chỉ xin nhấn mạnh một số nội dung chủ yếu có liên quan đến Ban QLDA như vấn

đề tuyển dụng, vấn đề bố trí công việc và đãi ngộ NNL

2 Lịch sử nghiên cứu

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Xã hội càng phức tạp,

đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu Nhưng một trong những vấn đề mấu chốt của nhà quản trị là QTNNL Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Một công ty dù có nguồn tài nguyên hay vật liệu dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng trở nên vô ích nếu không biết QTNNL

Nền kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh và hợp tác quốc tế Vì vậy, để tranh thủ mọi NL, phát huy tối đa năng lực và hiệu quả sản xuất

lĩnh vực XD nói riêng phải tận dụng NNL “một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực” để nâng cao năng lực cạnh tranh, giữ vững và nâng cao vị thế của mình

2

Trong thời gian qua vấn đề NL nói chung và QTNNL nói riêng đã thu hút được nhiều sự quan tâm nghiên cứu Đã có rất nhiều công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này, cả trên tầm vĩ mô và vi mô

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

QTNNL trong lĩnh vực XD của Ban QLDA

Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

dụng hiệu quả nguồn nhân lực đạt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị

- Bài học kinh nghiệm trong công tác QTNNL đối với các Ban Quản lý dự án

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

- Đối tượng điều tra khảo sát là người lao động với tư cách là những CB, CC,

của họ trong đơn vị

- Qua việc phân tích các môi trường vi mô, vĩ mô và nội bộ của đơn vị; qua các hoạt động QLDA trong giai đoạn hiện nay và xu hướng hoàn thiện NNL trong thời gian tới

3.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu chỉ đi sâu phân tích thực trạng một số hoạt động trực tiếp của NNL liên quan đến lĩnh vực QLDA của đơn vị

3

- Số liệu thu thập, sử dụng trong nghiên cứu, phân tích, đánh giá và minh chứng trong đề tài là của Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) giai đoạn 2012 - 2014

4 Tóm tắt cô đọng các luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

4.1 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Ban QLDA ĐTXD Nhà

Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác QTNNL tại Ban

QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

4 2 Một số đóng góp của luận văn

- Hệ thống về mặt lý luận để làm rõ những nét đặc trưng của QTNNL trong Ban QLDA

Hội trường Ba Đình (mới) trong thời gian qua

ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận QTNNL và điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời điểm hiện tại để nghiên cứu đưa ra các giải pháp đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tácQTNNL tại Ban QLDA Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa học, sách báo về QTNNL

4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Những khái niệm cơ bản và vai trò về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến NNL (2009): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã hội trong một cộng đồng”

Theo định nghĩa tương tự, NNL được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo

ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”

(George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9) NNL của

tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì

Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì NNL cũng được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động của từng

cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực

tiền tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL

- Về mặt xã hội: NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ

thành công của quản trị con người” (Likert – 1967) Các công ty ngày nay hơn nhau

5

hay không chính là do sản phẩm, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công

ty – nghĩa là “các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên NL của mình một cách có hiệu quả” (Jim Keyser – 1987)

bắp của nhân viên mà cái chính bây giờ là tri thức, nguồn sang tạo có giá trị của họ

Tầm quan trọng của NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vận lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Tương tự như khái niệm về NNL, khái niệm về QTNNL cũng có những định nghĩa khác nhau Để đi đến định nghĩa về QTNNL, điều chính là tìm hiểu các nhà

chức năng này như thế nào đối với tổ chức

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên NLthông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng

viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009)

“QTNNL là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ

và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và an

toàn lao động và tương quan lao động, ” (Lưu Trường Văn, 2008)

Như vậy tựu trung lại, QTNNL bao gồm các chức năng chủ yếu là phân tích công việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả thù lao, được

6

đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà QTNNL là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

1.2.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NL và vật lực Trong đó, NL đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người – với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân

bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó , việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, XD sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

7

Bốn là, nghiên cứu QTNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, QTNNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người: Con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành tổ chức

và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức Chính vì vai trò quan trọng của

1.2.3 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức

- QTNNL liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nhân lực”

quả cao, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công

là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế

vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người Nhân viên có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiền năng phát triển,

8

có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ

- QTNL vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật, vừa là một nghề:

+ Tính khoa học: Là hệ thống các kiến thức, nguyên tắc và phương pháp

khoa học được đúc kết và kiểm nghiệm qua thực tế

+ Tính nghệ thuật: Là cách thức vận dụng linh hoạt kiến thức, phương pháp,

kỹ năng quản trị nhân lực vào thực tế

Do đó QTNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

1.2.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty, doanh nghiệp

Thực chất QTNNL của công ty là công tác quản lý con người trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của các tổ chức đối với lao động

cho họ thực hiện công việc, thù lao lao động và giải quyết các vấn đề phát sinh

Nhân lực của các Công ty là toàn bộ khả năng lao động mà Công ty cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của đơn vị Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động, sức mạnh của đội ngũ người lao động Trong kinh tế thị trường không cần

có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

1.2.5 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực của Ban Quản lý dự án

Cũng giống như đặc điểm QTNNL của tổ chức - Công ty, tuy nhiên tùy thuộc vào tính chất, nhiệm vụ của từng Ban QLDA mà công tác QTNNL cũng triển khai có kế hoạch theo mục tiêu, nhiệm vụ của Ban QLDA (hình thành có thời hạn lâu dài hoặc ngắn hạn, nhiệm vụ được giao có tiến độ cấp bách, tính chất trọng điểm phức tạp hay đơn giản, … ) Các Ban QLDA làm việc có hiệu quả hay không đó chính là kết quả của quá trình quản lý con người, kinh tế, vật tư, … Công tác quản

9

lý này trong điều kiện có cạnh tranh là tìm cách, biết cách tác động đến những người cấp dưới, những người thừa hành để họ tạo ra và duy trì các lợi thế về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn, thuận tiện, uy tín, … Trong điều hành người quản

lý thường xuyên phải quan hệ với con người, phải dùng người để giải quyết các mối

đơn vị Đó chính là công tác quản lý nhân lực của các Ban QLDA Công tác quản lý nhân lực thể hiện ở việc Ban QLDA tổ chức công tác thiết kế công việc, hoạch định

từng giai đoạn, tuyển dụng nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo và đãi ngộ nhân

sự

Tóm lại, QTNNL tại các Ban QLDA là quá trình nhà quản trị tác động vào nguồn nhân lực của mình để sử dụng NNL có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt các mục tiêu của tổ chức hiện tại và tương lai

1.3 N ội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Phân tích và thiết kế công việc

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công việc Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bởi một số người lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc

được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó

Phân tích công việc: Là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá

thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc

Việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của QTNL, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của QTNL

10

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

1.3.2.1 Khái niệm

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng NNL cho hiệu quả công việc của tổ chức

1.3.2.2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

- Bước 1: Dự báo nhu cầu NNL trong tương lai của tổ chức/ doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích tình hình thực trạng NNL của doanh nghiệp

- Bước 3: Dự báo nguồn cung và cầu sắp tới

- Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

- Bước 5: Tiến hành bố trí/ sử dụng nhân lực

- Bước 6: Đánh giá kết quả đạt được

1.3.3 Tuyển dụng và lựa chọn nguồn nhân sự

Tuyển dụng là quá trình bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí và chúng được liên kết với nhau

1.3.3.1 Tuyển mộ, nguồn tuyển mộ và quy trình tuyển mộ

Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những ứng viên có năng lực phù hợp tham

gia vào quá trình tuyển chọn của công ty

Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn, đến chất lượng NNL trong tổ chức Mọi tổ chức có đầy đủ chức năng của mình (uy tín công ty, thông báo tuyển dụng, chính sách quản lý nhân sự, tài chính của công ty, …) để thu hút số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được mục tiêu của công ty như: Thu hút những nhân tài; bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự; kích thích tinh thần làm việc, tính sáng tạo, đạt hiệu quả công việc cao hơn; tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp; XD và phát triển văn hóa tổ chức tốt hơn; tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Tuyển chọn, vai trò và quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực

hợp với yêu cầu công việc đặt ra của tổ chức

11

b Quy trình tuyển chọn:

- Tiếp nhận hồ sơ

sau đó loại bỏ các ứng viên yếu kém, không trung thực; kiểm tra thông tin trong hồ

sơ dự tuyển; thông báo ứng viên đạt yêu cầu tham gia tiếp phần kiểm tra, trắc nghiệm

- Kiểm tra, trắc nghiệm

- Phỏng vấn chọn lọc (phỏng vấn tuyển chọn)

- Xác minh, điều tra: Về năng lực, lòng trung thành, trình độ, lý lịch cá nhân của ứng viên qua công ty cũ hoặc địa phương, trường học, …

- Kiểm tra sức khỏe

vụ cần phải thực hiện; thực hiện thử việc dựa theo bảng đánh giá; quyết định tuyển dụng chính thức và ký hợp đồng lao động dài hạn

Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học Quy trình tuyển chọn có thể thay đổi linh hoạt tùy thuộc đặc điểm và vị trí công việc

1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trên thế giới đã có rất nhiều học giả và quản trị gia đã đưa ra những quan niệm khác nhau về các vấn đề đào tạo và phát triển, có thể khái quát như sau:

a Khái niệm đào tạo: Là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang

bị, nâng cao kiến thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc

b Khái niệm phát triển: Là quá trình chuẩn bị và bồi dưỡng năng lực cần

thiết cho tổ chức trong tương lai

12

1.3.5 Bố trí và sử dụng lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó bố trí nhân viên cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện

sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng cao, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí, sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nhân sự, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nhân sự, đó là dư thừa về số lượng nhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên, ngoài việc bố trí được đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ phận, từng

cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

1.3.6 Đánh giá và đãi ngộ

Đánh giá thực hiện công việc là đánh giá một cách có hệ thống năng suất và hiệu quả công việc của người lao động; giúp cho nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

Tóm lại, việc xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên có lòng nhiệt thành, cầu tiến, năng động trong công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng

và đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng

13

Những nội dung của quá trình quản trị nhân sự tuy được đặt riêng biệt, nhưng trên thực tế chúng có mối quan hệ hữu cơ với nhau và không thể tách rời Mà khâu sau

là hệ quả của khâu trước, kết quả thực hiện ở khâu sau phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của khâu trước.

1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Tiêu chí đánh giá

Có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác QTNNL theo quan điểm hiện đại, đó là:

- Năng suất lao động;

- Chi phí nhân công;

- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức

Ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó Ví dụ: Năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức

độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ Tổ chức và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để ba mặt đó được giải quyết hài hoà và cân đối với nhau

1.4.2 Để nâng cao năng suất lao động

Cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý

- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu

1.4.3 Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả

Cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

14

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

1.4.4 Để nâng cao mức độ hài lòng

Cần xem xét các điều kiện sau:

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân

- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của NV

- Duy trì quan hệ lao động hoà thuận

1.5 Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

1.5.1.1 Về khung cảnh kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến QTNNL Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho công nhân nghỉ tạm, hoặc nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi…Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huẩn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công

ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc

1.5.1.2 Về pháp luật của nhà nước

Hệ thống các văn bản pháp luật của nhà nước ban hành buộc các doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên các văn bản pháp luật đó Trong đó bộ luật lao động

có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác QTNNL

1.5.1.3 Về xã hội

Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, tạo ra cơ hội giao lưu, tiếp xúc toàn cầu, dẫn tới việc phá bỏ các rào ngăn trong thì trường lao động truyền thống Hơn nữa việc thiếu hụt lao động lành nghề của thị trường, sẽ gây khó khăn

15

lớn cho các doanh nghiệp trong việc tuyển nhân viên, cán bộ quản lý giỏi, hoặc công nhân ký thuật lành nghề

1.5 2 Các yếu tố môi trường bên trong

Đây là yếu tố nội bộ của doanh nghiệp, đôi khi nó cũng là hệ quả của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm, hay tạo môi trường sáng tạo cho NNL; Tái cấu trúc doanh nghiệp, thực hiện tinh giảm biên chế, phát triển mở rộng thông qua hình thức tạo các vệ tinh, liên doanh, liên kết, hợp tác, …; Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp dưới, phân cấp phân quyền, …; Phát triển văn hoá doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh, thích ứng với những đòi hỏi của môi trường và các giá trị của doanh nghiệp; Ứng dụng các công nghệ phù hợp

1.5.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

Là yếu tố quan trọng trong môi trường nội bộ, nó quyết định rất nhiều đến sự phát triển của doanh nghiệp Nó phản ánh lên mối quan hệ giữa các cá nhân, đến các quyết định của doanh nghiệp có quan hệ đến nghĩa vụ, quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyêt định về:

- Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức

- Nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh

- Nâng cao năng suất lao động

- Đảm bảo công việc an toàn và ổn định

- Kích thích, động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm thiểu

16

tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc

1.5.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp

Định hướng phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào định hướng phát triển của ngành, nhưng trong ngắn hạn doanh nghiệp phải xây dựng được các mục tiêu phát triển cụ thể, qua đó dẫn khẳng định sự lớn mạnh, trưởng thành và phát triển bền vững của mình Định hướng phát triển doanh nghiệp là môi trường bên trong không chỉ ảnh hưởng đến QTNNL mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác như sản xuất, kinh doanh, tài chính, … Mỗi một bộ phận chuyên môn phải dựa vào định hướng phát triển để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình

1.5.2.3 Trì nh độ của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực

Đội ngũ cán bộ QTNL có trách nhiệm đề ra các đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi cán bộ làm công tác QTNL ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng chính xác, phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, cán bộ làm công tác QTNL phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra, còn phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội

Đội ngũ cán bộ QTNL phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Họ đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững các công tác QTNL và giúp họ học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến, tìm ra được tiếng nói chung với người lao động

QTNNL trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của đội ngũ làm công tác QTNL với lợi ích chính

17

đáng của người lao động

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò của cán bộ làm công tác QTNNL là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết

quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

1.5.2.4 Tài chính

Đây là nguồn lực quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN (nguồn vốn và khả năng huy động vốn; tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn; kiểm soát các chi phí; quan

hệ tài chính với các bên hữu quan) Đối với DN mọi hoạt động sản xuất đều cần có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực tài chính để thực hiện hoạt động; đây cũng là cơ

sở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong tương lai cho các hoạt động đầu tư mới, mua nguyên vật liệu, trả lương cho công nhân…

các chi phí và quan hệ tài chính tốt với các bên hữu quan

Trong lĩnh vực xây dựng thì năng lực tài chính càng thể hiện rõ vai trò quan trọng: năng lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ thi công, bảo đảm chất lượng, tiến độ và tạo niềm tin cho chủ đầu tư đồng thời nâng cao uy tín, thương hiệu của nhà thầu; nếu năng lực này mạnh cũng sẽ giúp nhà đầu tư đánh giá cao các công trình trước khi thi công đến khi có khối lượng nghiệm thu, mặt khác sẽ cho phép doanh nghiệp ra giá bỏ thầu một cách sáng suốt, hợp lý

1.5.2.5 Công nghệ thông tin

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến DN và tác động đến hoạt động quản trị Các thay đổi về công nghệ - kỹ thuật sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhu cầu tương lai của một tổ chức về nhân lực Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như:

chóng làm bùng nổ về cuộc cách mạng về thông tin và truyền thông

18

- Xuất hiện nhiều loại máy móc và nguyên liệu vật liệu mới với những tính năng và công dụng hoàn toàn chưa từng có trước đây

- Trình độ tự động hóa, vi tính hóa, hóa học hóa và sinh học hóa trong tất cả các khâu sản xuất, phân phối lưu thông và quản lý ngày càng cao hơn

- Các phương tiện truyền thông và vận tải ngày càng hiện đại và rẻ tiền hơn dẫn tới không gian sản xuất và kinh doanh ngày càng rộng lớn hơn…

Khi công nghệ phát triển, các DN có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, bên cạnh đó hệ thống quản trị cũng phải thay đổi về chiến lược kinh doanh trong khâu sản xuất, giới thiệu sản phẩm, rút ngắn thời gian thực hiện kế hoạch để phù hợp với công nghệ hiện đại; công nghệ được cải tiến thì bản chất công việc càng yêu cầu đến việc công nhân lành nghề, có kỹ thuật cao… như vậy dễ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn lao động, nhà quản trị phải nghiên cứu và có định hướng phù hợp về NNL cho DN Nếu DN không đổi mới về công nghệ kịp thời thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh

1.5.2.6 Các yếu tố khác bên trong doanh nghiệp

niềm tiên, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó, trên phương diện lý thuyết, sẽ không có tổ chức này có văn hóa giống tổ chức kia, dù họ

có thể giống nhau nhiều điểm Văn hoá tổ chức trong doanhn nghiệp ảnh hưởng đến

sự hoàn thành công việc, đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhân viên phải có quan hệ hoà đồng, thân ái, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và nhân viên phải tốt, dân chủ

lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, áp dụng các công cụ

19

khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lap động)

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ

để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương thì phải được quan tâm một cách thích đáng

1.6 Bài học kinh nghiệm về QTNNL của các Ban QLDA tại Việt Nam

1.6.1 Ban Quản lý dự án điện hạt nhân Ninh Thuận

Việt Nam sẽ tiến hành xây dựng hai nhà máy điện hạt nhân với tổng công suất 4.000MW tại Ninh Thuận, song để đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ nhân lực là điều không đơn giản

Từ nhu cầu thực

Dự án điện hạt nhân Ninh Thuận được Quốc hội thông qua chủ trương đầu

tư từ cuối năm 2009 Chính phủ đã triển khai quyết liệt chủ trương trên ngay từ đầu năm 2010 với mục tiêu đầu tư các dự án điện hạt nhân Ninh Thuận 1 và Ninh Thuận 2 đảm bảo an toàn, đúng pháp luật và hiệu quả kinh tế Đây là một chủ trương lớn của Đất nước tuy nhiên cũng có rất nhiều thách thức, đặc biệt là vấn đề nguồn nhân lực, yếu tố quyết định sự thành công của Dự án

Nhu cầu nhân lực cho các dự án điện hạt nhân của Việt Nam rất lớn Theo Ban Quản lý dự án điện hạt nhân Ninh Thuận (EVNNPB), đến năm 2022, số lượng nhân sự cần thiết cho hai nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận 1 và 2 là 2.400 người (mỗi nhà máy là 1.100 người) Trong đó, yêu cầu về trình độ đại học là 884 người, cao đẳng nghề là 922 người, lao động phổ thông là 394 người Số nhân lực trên được phân theo các ngành: Điện hạt nhân là 420 người, an toàn hạt nhân và kỹ thuật hóa là 140 người, còn lại 320 người cho các ngành nghề khác

Theo kế hoạch Dự án đào tạo nguồn nhân lực cho các dự án nhà máy điện hạt nhân Ninh Thuận, thứ nhất, đào tạo tại LB Nga, Bộ giáo dục và Đào tạo phối

20

hợp với Chính phủ Liên Bang Nga tìm kiếm và lựa chọn những học sinh xuất sắc đáp ứng các tiêu chuẩn để đi học chuyên ngành điện hạt nhân tại Nga trong vòng 6-

7 năm Thứ hai, đào tạo tại Nhật Bản, Bộ giáo dục và Đào tạo sẽ phối hợp với Chính phủ Nhật Bản tìm kiếm và lựa chọn những học sinh xuất sắc học tập về

ngành điện hạt nhân tại Nhật Bản, dự kiến mỗi năm khoảng 20 người (nguồn: Phan

Minh Tuấn “Đào tạo nhân lực: Yếu tố cần cho phát triển điện hạt nhân” – Website nangluongvietnam.vn)

Cạnh đó, tại các trường đại học trong nước cũng có chương trình đào tạo chuyên ngành điện hạt nhân, cụ thể: Đại học Khoa học Tự nhiên TP Hồ chí Minh, Đại học Khoa học Tự nhiên Hà Nội, Đại học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh, Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Đà Lạt, Đại học Bách Khoa Đà Nẵng Theo đó, ưu tiên tuyển dụng sinh viên Tỉnh Ninh Thuận có mong muốn làm việc lâu dài cho EVN

tại hai dự án điện hạt nhân Ninh Thuận (nguồn: Phan Minh Tuấn “Đào tạo nhân

lực: Yếu tố cần cho phát triển điện hạt nhân” – Website nangluongvietnam.vn)

Với trình độ cao đẳng, dự kiến số lượng là 922 người, đào tạo tại các Trường Cao đẳng Điện lực Miền Trung và Cao đẳng Điện lực Miền Nam thuộc EVN Dự

án cũng dành ưu tiên đặc biệt với những kỹ sư có kinh nghiệm tại các Ban QLDA, Công ty Nhiệt điện và Thủy điện thuộc EVN

Các chương trình đào tạo, ngoài kiến thức cơ bản về điện hạt nhân, kỹ năng mềm; văn hóa an toàn, công nghệ và an toàn nhà máy điện hạt nhân, sẽ tập trung các kiến thức liên quan đến quản lý dự án điện hạt nhân tại nước ngoài (2 tuần/khóa), đào tạo kèm cặp từ 3 - 6 tháng tại công trường nhiệt điện trong nước hoặc điện hạt nhân ở nước ngoài Riêng khối vận hành bảo dưỡng, các chương trình cũng tập trung hơn cho việc đào tạo cán bộ nòng cốt Sinh viên sẽ được học tiếng Nga và Nhật Bản một năm trước khi đào tạo dài hạn tại hai quốc gia này

đến kế hoạch sử dụng

Theo chương trình đào tạo của EVN, từ năm 2006 - 2009 có 31 sinh viên đi học các chuyên ngành liên quan đến điện hạt nhân, trong đó có 29 sinh viên học ở CHLB Nga, 2 sinh viên học ở Pháp Trong năm 2013, có 10 sinh viên đã hoàn

21

thành chương trình đào tạo và về nước, trong đó có 9 sinh viên được cử đi học năm

2006, tốt nghiệp trình độ thạc sĩ, hiện đang làm việc cho Ban quản lý Dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận

Về đào tạo trước tuyển dụng, từ năm 2010 đến nay, Bộ giáo dục và Đào tạo

đã cử tổng cộng 323 sinh viên đi học các chuyên ngành liên quan đến điện hạt nhân tại trường MEPhI và một số trường ĐH khác tại Nga Trong tổng số 323 sinh viên được Bộ cử đi đào tạo có 236 sinh viên có cam kết sau khi tốt nghiệp sẽ về làm việc cho Ban Quản lý dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận trong đó có 87 sinh viên của Ninh Thuận (nguồn: Phan Minh Tuấn “Đào tạo nhân lực: Yếu tố cần cho phát

triển điện hạt nhân” – Website nangluongvietnam.vn)

Minh đã được giao nhiệm vụ là đơn vị đào tạo lực lượng kỹ thuật viên cho dự án Đến nay, các trường đã cử giáo viên tham gia các chương trình hội thảo, đào tạo ngắn hạn về điện hạt nhân do các Bộ, Ngành và các Tổ chức quốc tế ở trong và ngoài nước Tháng 1/2014, Trường Cao đẳng Điện lực miền Trung đã xây dựng đề

án về “Đào tạo kỹ thuật viên” báo cáo Bộ giáo dục và Đào tạo và EVN

Với phần đào tạo ngắn hạn sau tuyển dụng cho cả hai dự án Ninh Thuận 1 và Ninh Thuận 2, EVN tiếp tục phối hợp với các tổ chức quốc tế như IAEA, JEPIC, JINED, ROSATOM chủ trì tổ chức 6 hội thảo tại Ninh Thuận và Hà Nội cho 531 lượt người, cử 79 lượt cán bộ tham dự các chương trình đào tạo ngắn hạn về quản

lý và kỹ thuật tại Nhật Bản Ngoài ra, EVN cũng cử nhiều lượt cán bộ tham dự các chương trình hội thảo và đào tạo ngắn hạn do các Bộ, Ngành và các Tổ chức quốc

tế khác tổ chức trong và ngoài nước

Riêng Chương trình đào tạo cán bộ nòng cốt cho Dự án Điện hạt nhân Ninh Thuận 2, EVN đã hoàn thành chương trình đào tạo cán bộ nòng cốt đợt 1 cho 15 cán bộ đầu tiên đi đào tạo 2 năm tại Nhật Bản từ tháng 9/2012 đã về làm việc tại Ban QLDA Điện hạt nhân Ninh Thuận Hiện nay, EVN đang tiếp tục gửi 9 cán bộ nòng cốt (đợt 2) tham gia chương trình đào tạo 2 năm tại Nhật Bản từ tháng 9/2014 Các nhân sự này sau khi về nước sẽ tiếp tục tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn

22

chuyên sâu khác ở trong và ngoài nước tùy thuộc vào các vị trí, chức danh công việc được phân công Đối với nhân sự các chuyên ngành khác, EVN (Ban Quản lý

Dự án) sẽ tuyển dụng nhân sự phù hợp với kế hoạch thực hiện dự án và tổ chức các khóa đào tạo bồi dưỡng, nâng cao năng lực theo các hợp đồng EPC, Dự án đào tạo

…

Theo Kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực được đào tạo, nguồn lực đào tạo do EVN quản lý sau khi về nước sẽ tham gia công tác quản lý dự án từ giai đoạn báo cáo dự án đầu tư; Quản lý dự án trong quá trình thi công xây dựng; Tham gia lực lượng Ban chuẩn bị sản xuất cho 02 NMĐHN; Vận hành khai thác nhà máy điện hạt nhân

Đạo tạo chuyên ngành điện hạt nhân đang được thực hiện theo đúng kế hoạch Năm nay, EVN cần phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo tuyển thêm 20-25 sinh viên học tại Nga là có thể đáp ứng yêu cầu

Đào tạo cho Nhà máy Điện hạt nhân Ninh Thuận 1: 200 cán bộ khung sẽ được cử tham dự chương trình đào tạo hai năm tại Nga (theo 6 nhóm)

Đào tạo cho Nhà máy Điện hạt nhân Ninh Thuận 2: 60 cán bộ chủ chốt sẽ cử tham dự chương trình đào tạo 02 năm tại Nhật Bản, bắt đầu từ năm 2012

Đào tạo cán bộ bảo dưỡng: đào tạo mỗi năm 200 cán bộ cho cả 2 nhà máy trong thời gian 6 tháng tại nước đối tác theo thời gian phù hợp với tiến độ thực hiện

dự án thực tế

1.6.2 Ban Quản lý dự án Nhà máy thủy điện Sơn La

Ban Quản lý dự án Nhà máy thuỷ điện Sơn La (gọi tắt là Ban QLDA NMTĐSL) có chức năng nhiệm vụ:

- Quản lý dự án Nhà máy thuỷ điện Sơn La;

- Quản lý dự án Nhà máy thuỷ điện Lai Châu;

- Quản lý các Dự án thuỷ điện khác do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao;

trình thuỷ điện và các công trình lưới điện đồng bộ; Tư vấn thẩm tra dự toán và tổng

dự toán công trình; Tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đánh giá thầu

23

Ban QLDA NMTĐ Sơn La là đơn vị trực thuộc đại diện chủ đầu tư - Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) EVN đã lựa chọn hình thức quản lý của Ban QLDA NMTĐSL là: Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án Khi Dự án hoàn thành, đưa vào khai thác sử dụng, Ban QLDA NMTĐSL đã hoàn thành nhiệm vụ được giao thì EVN sẽ giao nhiệm vụ mới (nguồn từ tài liệu tham khảo của Ban QLDA NMTĐ Sơn La)

Kinh nghiệm phát triển của Ban QLDA NMTĐSL đã khẳng định vai trò hết sức quan trọng của công tác QTNNL, đặc biệt là thường xuyên quan tâm trong việc nâng cao chất lượng nhân lực như: thực hiện tốt công tác bồi dưỡng để nâng cao chất lượng nhân lực hiện có và có chính sách quan tâm thực sự đến sự nghiệp của nhân viên Bài học vận dụng cho việc nâng cao công tác QTNNL có chất lượng đạt được mục tiêu ở Ban QLDA NMTĐSL là:

* Áp dụng thành công mô hình quản lý mới

Mô hình quản lý được áp dụng cho tất cả các công trình xây dựng thủy điện

từ trước đến nay là: Ban Quản lý dự án và Ban sản xuất độc lập với nhau về công tác chuyên môn và kỹ thuật, chỉ phụ thuộc nhau về công tác tài chính

Tại công trường XD Thủy điện Sơn La, nếu áp dụng mô hình này sẽ rất bất cập, không tạo được sức mạnh tổng hợp, trí tuệ tập thể lãng phí lớn về nhân lực và chất xám của đội ngũ kỹ sư được đào tạo cơ bản, nhiều kinh nghiệm hoạt động trên các công trường XD thủy điện Thế là, một mô hình quản lý mới đã được "dựng lên" và đã thành công

Với tư duy và nhận thức như thế, ông Nguyễn Hồng Hà - Bí thư Đảng ủy Ban QLDA NMTĐSL - Trưởng ban quản lý và ông Hoàng Trọng Nam với vai trò Phó Bí thư Đảng ủy Ban và là Trưởng ban chuẩn bị sản xuất đã thống nhất vận dụng mô hình quản lý mới đó là: Ban quản lý dự án và Ban Chuẩn bị sản xuất không thể độc lập với nhau về mặt chuyên môn mà phải đoàn kết, gắn bó cùng một mục tiêu chung và đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình, đặt lợi ích quốc gia lên hàng đầu Ngay từ đầu năm 2007, hơn 100 kỹ sư được tuyển chọn từ các trường đại học trong nước, từ một số đơn vị trực thuộc EVN đã được đưa đi đào tạo tại các nhà máy thủy điện lớn như: Hòa Bình, Ialy, Hàm Thuận, Đa Mi Sau hơn một năm

24

đào tạo trở về, đại đa số anh em kỹ sư trên đã nắm bắt được các yêu cầu kỹ thuật cơ bản về nguyên lý hoạt động của nhà máy thủy điện, nhưng để hiểu rõ, tường tận hệ thống thiết bị cơ điện của nhà máy Thủy điện Sơn La với những yêu cầu kỹ thuật cao hơn vẫn còn nhiều bỡ ngỡ, bên cạnh đó lực lượng cán bộ kỹ thuật giám sát lắp đặt thiết bị cơ điện tại hiện trường của Ban QLDA NMTĐSL còn thiếu rất nhiều Nếu tuyển dụng thêm cán bộ kỹ thuật giám sát mới là rất khó, lại phải tốn thêm chi phí quản lý dự án, đồng thời không gắn kết được công đoạn thi công lắp đặt thiết bị với công đoạn thí nghiệm, hiệu chỉnh, chạy thử, vận hành ổn định sau này Từ thực

tế hiện trường đó, Đảng ủy Ban QLDANMTĐSL và lãnh đạo Ban chuẩn bị sản xuất

đã điều động, biệt phái tất cả những kỹ sư trẻ được đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn tại các nhà máy thủy điện lớn trong nước sang làm việc cùng với Ban QLDA NMTĐSL, đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất về phương tiện, chỗ ăn nghỉ, làm việc tại hiện trường Những kỹ sư trẻ vừa được tập huấn, đào tạo tại các nhà máy khác về lại được làm việc ngay tại nhà máy của chính mình quản lý vận hành sau này nên rất phấn khởi, khí thế và quyết tâm cao ví như "cá gặp nước" Toàn thể đội ngũ trẻ đều nhận thức được rằng đây là một cơ hội, thách thức để được thể hiện năng lực của mình, và cũng là để nâng cao trình độ, hiểu biết thực tế về công nghệ

kỹ thuật của nhà máy; cũng là cơ hội để cống hiến một phần nhỏ bé sức lực, trí tuệ của mình đối với công trình trọng điểm quốc gia, cũng như cho Tổ quốc Từ ý thức

đó, toàn bộ đội ngũ kỹ sư trẻ đã miệt mài, hăng say nghiên cứu tài liệu kỹ thuật, hồ

sơ, bản vẽ thiết kế, các tài liệu kỹ thuật của các nhà thầu, các tiêu chuẩn kỹ thuật được áp dụng cho nhà máy để có đủ kiến thức, trình độ để thẩm tra các tài liệu hồ

sơ thiết kế của các nhà thầu và làm các công việc của Ban QLDA

Đội ngũ kỹ sư của Công ty Thủy điện Sơn La bây giờ đã quản lý kỹ thuật vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa được 6 tổ máy an toàn, liên tục, hiệu quả, đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật của hồ sơ thiết kế cũng như các nhà chế tạo đề ra Những

cố gắng của cán bộ công nhân viên Ban QLDA đã đạt được những thành quả hết sức to lớn, đó là: Dự án NMTĐSL đã phát điện 6 tổ máy an toàn, đảm bảo các thông số kỹ thuật yêu cầu và đặc biệt hơn là đã vượt tiến độ sớm hơn tiến độ mà

25

Quốc hội phê duyệt trrước 3 năm Về mặt kinh tế, chính trị đã giải quyết triệt để vấn

đề thiếu điện của hệ thống lưới điện quốc gia, góp phần đảm bảo an ninh năng lương quốc gia để phát triển kinh tế, đảm bảo an ninh trật tự xã hội và đời sống nhân dân Một thành quả quan trọng nữa đó là việc đưa 6 tổ máy vào vận hành vượt tiến độ trước 3 năm đã đem lại lợi ích về mặt kinh tế cho nhà nước hàng vài chục nghìn tỷ đồng, tính đến ngày 10/10/2012 tổng sản lượng điện nhà máy sản xuất ra đạt 11,553 tỷ kWh, góp phần làm tăng nguồn thu ngân sách của quốc gia và tăng hiệu quả kinh tế cho dự án

Đánh giá NL và hoạch định nâng cao chất lượng NL, tuyển dụng

Ban QLDA NMTĐSL đã thực hiện hoạch định phát triển chất lượng NL cùng với việc XD kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng được thực hiện thông qua việc đánh giá chất lượng NL hiện có một cách thường xuyên, cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí

Việc XD và công bố chiến lược, các chính sách phát triển NNL phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển nâng cao chất lượng NL

Năm 2011 đến năm 2012, Công ty Thủy điện Sơn La tiếp tục tuyển chọn thêm gần 26 kỹ sư từ các trường đại học trong nước; công ty đã trực tiếp tổ chức đào tạo cho 26 kỹ sư này ở hai chuyên môn là sửa chữa và vận hành, hiện nay Công

ty đang kết hợp với Trung tầm Điều độ Quốc gia và Ban kỹ thuật sản xuất EVN để kiểm tra và đánh giá chất lượng cho 10 kỹ sư ở các chức danh trưởng ca và trưởng kíp của nhà máy; đây là khóa đào tạo đầu tiên của Công ty Thủy điện Sơn La tự đào tạo

Các cán bộ quản lý các phòng, phân xưởng đều là những cán bộ kỹ thuật trưởng thành từ thực tế công trường, sau 4 năm biệt phái sang hoạt động trong mô

nắm chắc kỹ thuật chuyên ngành, có kinh nghiệm quản lý điều hành, đủ năng lực,

uy tín đảm nhận các cương vị công tác quản lý của Công ty Thủy điện Sơn La Thế

hệ cán bộ này rất trẻ, đại đa số là thế hệ 8X hiện các đồng chí cán bộ này đã được

26

kết nạp Đảng trên công trường và vẫn đang được tiếp tục cho đi đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ, trình độ quản lý doanh nghiệp, tạo điều kiện để có thể đảm đương những nhiệm vụ quan trọng, cao hơn trong thời gian tới

Triển khai thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực

Đối với toàn thể CBCNV bây giờ, công trình nhà máy thủy điện Sơn La ngoài những thành quả to lớn về mặt kinh tế, chính trị như trên còn có một thành quả to lớn nữa là: Công trình Thủy điện Sơn La là nơi đào tạo, trưởng thành của toàn thể đội ngũ kỹ sư, công nhân viên trong công ty Toàn bộ hơn 100 kỹ sư và gần

200 công nhân của Công ty Thủy điện Sơn La đã được đào tạo và trưởng thành từ thực tế công trường hiểu rõ được cấu tạo, nguyên lý làm việc, các thông số kỹ thuật, các tiêu chuẩn áp dụng và đặc biệt là biết được những điểm lưu ý của thiết bị, hệ thống công nghệ của nhà máy; làm chủ được công nghệ và từ đó thực hiện tốt được những nhiệm vụ biên soạn, dựa các tài liệu hướng dẫn, quy trình vận hành từng thiết bị, vẽ sơ đồ vận hành cho các hệ thống công nghệ toàn nhà máy v.v

Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành người giỏi chuyên môn Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển vị trí công tác, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân

Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo, tập huấn ngay tại Ban QLDA NMTĐSL và kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật; Ban QLDA đã tổ chức các lớp bồi dưỡng với các phương thức phù hợp nhằm duy trì và phát triển các kỹ năng thực hiện công việc, cập nhật những kiến thức mới

Bên cạnh việc nâng cao chất lượng công tác QTTNL lên ngang tầm khu vực

nâng cao phẩm chất đạo đức của người lao động Tăng cường công tác giáo dục truyền thống dân tộc, xây dựng cho người lao động lối sống và làm việc theo pháp

27

luật, hướng người lao động tới những giá trị chân, thiện, mỹ theo tấm gương đạo đức Chủ tịch Hồ Chí Minh

Về tổ chức bộ máy và quản lý công tác QTNNL

Cơ cấu tổ chức của Ban QLDA NMTĐSL gồm có 01 Trưởng Ban, 2 Phó

Trưởng Ban và 7 phòng, Ban trực thuộc (phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Tài

chính - Kế toán, phòng Kỹ thuật vật tư, phòng Kinh tế, phòng Kế hoạch, phòng Thí nghiệm – Xây dựng, phòng di dân – tái định cư), 01 cơ sở trực thuộc (Cơ sở sản

xuất tro bay Phả Lại) với khoảng 300 cán bộ công nhân viên Với cơ cấu tổ chức trên có thể nhận thấy đó là một tổ chức tương đối khoa học, chặt chẽ và khép kín

Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân lực quản lý và triển khai thực hiện trong Ban QLDA khá gọn nhẹ nhưng có mối liên hệ chặt chẽ, có hệ thống từ ban lãnh đạo đến các phòng chức năng Tại Ban QLDA NMTĐSL có phòng Tổ chức - Hành chính thực hiện vai trò tham mưu cho Giám đốc trong hoạch định, triển khai và quản lý công tác QTNNL Ở các phòng chức năng trực thuộc đều có sự quản lý phụ trách của lãnh đạo phòng về công tác nhân sự

Trong việc nâng cao QTNNL thì phòng Tổ chức – Hành chính đã xây dựng biểu thống kê nhu cầu đào tạo của các phòng chức năng để tổng hợp trình cấp trên xem xét quyết định Nâng cao công tác QTNNL cần được thực hiện đồng bộ, có tổ chức

Đơn vị đã xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách bồi dưỡng về chuyên môn gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và tiêu chuẩn năng lực

Ban QLDA này thực hiện thường xuyên việc phân công, bố trí, đánh giá

tuyển dụng được đào tạo, bồi dưỡng liên tục theo kế hoạch Do vậy, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng được quan tâm xây dựng gắn chặt với kế hoạch phát triển sự nghiệp

cá nhân thông qua việc đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên ở từngbộ phận Kế hoạch nâng cao công tác QTNNL được xây dựng từ các phòng chức năng, trong đó bao gồm kế hoạch bồi dưỡng và kế

28

hoạch luân chuyển để mỗi lao động từ khi mới vào được phát triển cho đến khi trở thành lãnh đạo, quản lý hoặc chuyên gia Đặc biệt, trong XD kế hoạch và chương trình đào tạo bồi dưỡng có sự phối hợp giữa đơn vị đào tạo và các phòng, ban liên quan về chuyên môn kỹ thuật cho mỗi lĩnh vực công tác

áp dụng từ nhiều năm, từ đó hoạt động tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện thường xuyên, liên tục

Luân chuyển các vị trí công tác, trao đổi hướng dẫn được thực hiện thường xuyên nhằm tạo điều kiện mở rộng và nâng cao khả năng làm việc ở các vị trí và phát triển sự nghiệp cá nhân

quản lý và triển khai các hoạt động về công tác QTNNL: Nhờ phân cấp rõ ràng trong quản lý và tổ chức triển khai thực hiện tới từng đơn vị cơ sở, nâng cao chất lượng NL đã gắn chặt với hoạt động thực tiễn ở từng giai đoạn của dự án Do vậy,

qua các quản lý của từng bộ phận để rút kinh nghiệm, từ đó kế hoạch và các chương trình nâng cao công tác này được xem xét điều chỉnh, bổ sung hàng năm Hoạch định

NL cùng với việc XD kế hoạch được thực hiện thông qua việc đánh giá chất lượng

NL hiện có một cách thường xuyên, cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí

Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc,…đã được đơn vị áp dụng và cải tiến phù hợp với đơn vị Mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được chú ý đúng mức, tạo được sự hợp tác giữa người lao động và người sử dụng lao động

1.6.3 Bài học kinh nghiệm vận dụng cho Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới)

Xuất phát từ những kinh nghiệm phục vụ cho công tác QTNNL với mục đích đáp ứng yêu cầu của dự án, đặc biệt là vấn đề NNL, yếu tố quyết định sự thành công của Dự án Các Ban QLDA hoạt động có hiệu quả và được đánh giá là đơn vị thực hiện tốt công tác QTNNL và có chính sách quan tâm đến sự nghiệp của nhân

29

viên Bài học vận dụng cho việc nâng cao công tác QTNNL ở Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội và Hội trường Ba Đình (mới) là:

- Bài học từ Ban QLDA điện hạt nhân Ninh Thuận: Từ nhu cầu nhân lực cho

dự án trong thời gian sắp tới, Ban QLDA ĐTXD Nhà Quốc hội phải đánh giá NL,

từ đó hoạch định phát triển NL cùng với việc XD kế hoạch, chiến lược đào tạo, bồi dưỡng (trong nước/ nước ngoài); trong trường hợp thiếu NL tại một số vị trí quan trọng cần có kế hoạch tuyển dụng người đáp ứng trình độ phục vụ nhiệm vụ mới của đơn vị

- Bài học từ Ban QLDA NMTĐSL:

+ Áp dụng mô hình Ban QLDA và Ban Quản lý toà nhà: Hiện tại, Ban QLDA có chức năng quản lý ĐTXD các công trình xây dựng được giao, XD hoàn thành xong thì bàn giao cho đơn vị sử dụng, khi đó đơn vị sử dụng mới thành lập Ban Quản lý tòa nhà, cũng là lúc tuyển dụng các kỹ sư mới để đào tạo, chuyển giao công nghệ, Chính vì vậy, ảnh hưởng đến tiến độ công việc, đến chi phí đào tạo, Nếu áp dụng hình thức này, Ban QLDA sẽ tranh thủ giai đoạn triển khai thi công và hoàn thiện cần một lượng NNL lớn cho công việc này, thay vào đó Ban QLDA sử dụng những kỹ sư này vừa theo dõi quá trình thi công vừa sau này khi kết thúc dự án lượng NL này sẽ được chuyển sang Ban Quản lý tòa nhà Họ vừa hiểu biết cặn kẽ về kỹ thuật, về nguồn gốc của hệ thống, mà Ban QLDA cũng có chính sách sử dụng người, quan tâm đến sự nghiệp của nhân viên (nhân viên đó không phải nghỉ việc sau khi dự án kết thúc)

từng giai đoạn của dự án Hiện tại, Ban QLDA chỉ thực hiện trong thời hạn 1 năm đến 3 năm, chính vì vậy cũng làm tâm lý của nhân viên không có trách nhiệm với nhiệm vụ được giao (vì xác định công việc không ổn định, không lâu dài)

Mặt khác, Ban QLDA cần XD nội dung triển khai nâng cao chất lượng NL thành các chuyên đề và thực hiện một cách thường xuyên; quan tâm đến kỹ năng lãnh đạo quản lý, tăng cường công tác tuyên truyền cho người lao động về chính trị,

tư tưởng, lối sống theo pháp luật; chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hòa công việc và cuộc sống, Có như vậy thì sự phát triển của Ban QLDA có những chuyển biến, đột phá quan trọng góp phần nâng cao chất lượng công việc

30