Hoàn thiện chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động tại công ty tnhh mtv thoát nước hà nội

Nhận định được điều này, các công ty không chỉ nhạy bén trong việc đa dạng sản phẩm, nâng cao công nghệ và năng suất cũng như chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thị hiếu của khách hàng mà c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯƠNG THỊ THU QUỲNH

LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học :

TS Phạm Thị Nhuận

MỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I 6

TỔNG QUAN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT 6

1.1 Tổng quan về khen thưởng – kỷ luật 6

1.1.1 T ổng quan về khen thưởng 6

1.1.2 Tổng quan về kỷ luật lao động 17

1.2 Các lý thuyết về nhu cầu và chính sách khen thưởng – kỷ luật: 22

1.2.1 Lý thuy ết thuộc trường phái cổ điển 22

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu của Maslow: 22

1.2.3 Học thuyết về hai yếu tố của Frederic Herzberg 26

1.2.4 Lý thuy ết X và lý thuyết Y của McGregor 28

1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland 29

1.2.6 Mối quan hệ giữa khen thưởng – kỷ luật trong công tác quản trị nguồn nhân l ực 32

1.3 Quan điểm khen thưởng trên thế giới 36

1.3.1 Singapore 36

1.3.2 Nhật bản 37

1.3.3 Nước Anh 39

1.3.4 Hoa K ỳ 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG II 44

TH ỰC TRẠNG THỰC HIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HÀ NỘI 44

2.1 T ổng quan về Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội 44

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và đặc điểm sản xuất kinh doanh 44

2.1.2 Ngành, ngh ề sản xuất kinh doanh chính 46

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự tại Cty TNHH MTV Thoát nước HN 47 2.2 Thực trạng thực hiệnchính sách khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội 48

2.2.1 Tổng quan chung về chính sách khen thưởng – kỷ luật 48

2.2.2 K ết quả thực hiện chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội 69

2.2.3 Đánh giá về chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 81

CHƯƠNG III 82

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY CHẾ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HÀ NỘI 82

3.1 Mục tiêu và nhiệm vụ 82

3.2 Nhu c ầu khen thưởng của đối tượng nghiên cứu 83

3.2.1 Nhu cầu và đối tượng khen thưởng trên cơ sở tháp nhu cầu Maslow 83

3.2.2 Mô hình mạng nhện 84

3.3 Đề xuất giải pháp 86

3.3.1 Biện pháp 1: Xây dựng hình thức thi đua chuyên đề gắn nội dung với thực tế sản xuất 88

3.3.2 Biện pháp 2: Xây dựng hình thức khen thưởng công bằng thông qua đánh giá các chỉ tiêu xếp loại 101

K ẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 1 108

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ QUY CHẾ THI ĐUA KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HÀ NỘI 108

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những số liệu được nêu trong luận văn này được thu thập

từ nguồn thực tế, hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của công ty và các cơ quan Nhà nước, các tạp chí,báo chí, website hợp pháp

Các kết quả nghiên cứu luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Hà N ội, ngày tháng năm 2016

Học viên

Trương Thị Thu Quỳnh

KH-HĐTĐKT : Kế hoạch – Hội đồng thi đua khen thưởng

VHVN-TDTT : Văn hóa văn nghệ- thể dục thể thao

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động 10

Bảng 2 Ảnh hưởng của các nhân tố 28

Bảng 3 Phân tích nhu cầu và đối tượng khen thưởng 83

Bảng 4 Tiêu chí chấm điểm "Nạo vét bùn cống ngang thủ công" 94

Bảng 5 Tiêu chí chấm điểm "Nạo vét bùn cống ngầm thủ công" 95

Bảng 6 Tiêu chí chấm điểm "Nạo vét bùn mương, sông thủ công" 96

Bảng 7 Tiêu chí chấm điểm "Duy trì, quản lý mương, sông" 97

Bảng 8 Tiêu chí chấm điểm "Quản lý vận hành các trạm bơm" 98

Bảng 9 Tiêu chí chấm điểm "Quản lý vận hành các cửap hai, đập điều tiết" 99

Bảng 10 Tiêu chí đánh giá khối cán bộ gián tiếp 102

Bảng 11 Tiêu chí đánh giá khối công nhân 104

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1 Sơ đồ cấu trúc hệ thống khen thưởng trong tổ chức 13

Hình 2 Tháp nhu cầu của Maslow 24

Hình 3 Nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy 27

Hình 4 Mô hình tổ chức Công ty 47

Hình 5 Phân tích vấn đề khảo sát 1 74

Hình 6 Phân tích vấn đề khảo sát 2 75

Hình 7 Phân tích Fishbone vấn đề khảo sát số 3 76

Hình 8 Kết quả khảo sát vấn đề khảo sát số 3 77

Hình 9 Phân tích Fishbone vấn đề khảo sát số 4 78

Hình 10 Kết quả khảo sát vấn đề khảo sát số 4 79

Hình 11 Mô hình mạng nhện Khối sản xuất 84

Hình 12 Mô hình mạng nhện Khối cán bộ nghiệp vụ 85

Hình 13 Mô hình mạng nhện Khối cán bộ kỹ thuật 85

LỜI MỞ ĐẦU

I Lý do l ựa chọn đề tài

Hiện nay, trong một nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, Việt Nam mở cửa hội nhập thị trường, các công ty nước ngoài có nhiều cơ hội gia nhập thị trường, lấn át các sản phẩm trong nước bằng cả hình thức lẫn chất lượng, điều này đặt ra một thách thức lớn với tất cả các công ty của Việt Nam Nhận định được điều này, các công ty không chỉ nhạy bén trong việc đa dạng sản phẩm, nâng cao công nghệ và năng suất cũng như chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thị hiếu của khách hàng mà còn tập trung để thu hút và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua đào tạo, tuyển dụng, các cơ chế, chính sách khen thưởng, phúc lợi…

Đánh giá được tầm quan trọng và vai trò của nguồn nhân lực trong một công ty/tổ chức, các công ty luôn cân nhắc xem xét các hình thức khuyến khích, động viên nhân viên bằng cả vật chất lẫn tinh thần Xét trên tổng thể, các công ty có mong muốn giữ chân người có năng lực thực sự, thu hút người tài cho bộ máy và người lao động trong một công ty cũng có những mối quan tâm và mong muốn riêng cần được thể hiện Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là các yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được

Khen thưởng về mặt tinh thần hay vật chất đều góp phần tạo cho người lao động tư tưởng thoải mái, phấn chấn trong công việc, ngoài ra còn tăng thêm thu nhập cho cá nhân người được khen thưởng Do đó, khen thưởng đúng người đúng

việc sẽ là đòn bẩy thúc đẩy người lao động nỗ lực nhiều hơn trong công việc Trong quá trình làm việc, khi người lao động có tinh thần tốt, suy nghĩ tích cực thì họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất có thể Hiện nay, khen thưởng cũng được coi là một công cụ để nhà lãnh đạo quản lý con người, do đó cá nhân người lao động nhận được khen thưởng cũng là một cách để họ khẳng định giá trị bản thân Những nỗ

lực họ đóng góp được đền đáp bằng cách danh hiệu, lương thưởng hoặc cả vị trí làm

việc Uy tín cá nhân sẽ được nâng cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghế nghiệp được mở rộng

Nhìn chung, xét về mặt vật chất lẫn tinh thần, khen thưởng đều đem lại

những lợi ích nhất định cho cá nhân, đòi hỏi cá nhân phải thực sự nỗ lực để được ghi nhận

Nhưng bao giờ khen thưởng cũng đi đôi với kỷ luật, vì các tổ chức muốn

hoạt động được thì họ phải quản lý được nguồn lực mình có Tổ chức sẽ tạo các điều kiện, môi trường cần thiết để người lao động có thể phát huy khả năng, sáng

tạo của mình nhưng đồng thời cũng đưa ra những yêu cầu bắt buộc để người lao động tuân theo, góp phần đánh giá đúng những đóng góp của người lao động, và đưa ra những hình thức kỷ luật xác đáng khi họ vi phạm Tuy nhiên các chính sách

cần phải phù hợp không trở thành rào cản cho người lao động trong công việc

Một hệ thống khen thưởng, kỷ luật được xây dựng trên cơ sở đối xử công

bằng, vô tư đối với tất cả những người lao động trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, người lao động không bị quản thúc bởi những quy định quá khắt khe, sẽ giảm bớt được sự bất mãn dẫn đến nghỉ việc của người lao động, giảm được các chi phí tuyển dụng đào tạo…Ngược lại khi khen thưởng, kỷ luật lao động được

thực hiện không tốt, không công bằng sẽ gây tâm trạng bất bình trong người lao động, nhiều khi còn xảy ra những tranh chấp lao động

Muốn tránh được những bất bình không đáng có trong một tổ chức, các cơ chế chính sách cần được minh bạch với toàn thể người lao động, đánh giá đúng

những đóng góp mà người lao động tạo ra, hiệu quả công việc mà họ đạt được, phân

bổ công việc đúng người, đúng lúc, để bản thân người lao động có cơ hội được phát huy tài năng, khả năng sáng tạo

Hiện nay ở Việt Nam thì hầu hết các công ty tư nhân làm việc này chưa được

tốt, chưa khuyến khích được người lao động, với các doanh nghiệp nhà nước trong khối công ích thì các chính sách chính sách về khen thưởng có phát huy được tác

dụng, thực sự người lao động có được ghi nhận nhưng với tình hình cạnh tranh gay

gắt trên thị trường, trong xu hướng nhà nước đang cổ phần hóa các doanh nghiệp công ích thì khó có thể đảm bảo các chính sách khen thưởng này sẽ được thực hiện tốt trong thời gian tới Các doanh nghiệp công ích cũng cần phải xem xét đến các

yếu tố về lợi nhuận, cân đối giữa nguồn thu và chi Ở đây, đặt ra một bài toán đòi

hỏi các nhà quản trị phải xem xét đó là cân đối lại các chính sách về khen thưởng để đảm bảo khuyến khích được người lao động trong công việc nhưng vẫn đảm bảo về

mặt lợi nhuận Thực tế là khi các doanh nghiệp được cổ phần hóa thì nguồn ngân sách sẽ không còn, các doanh nghiệp phải tham gia đấu thầu để lấy các dự án, các doanh nghiệp nếu không tự cân đối được thu chi sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình sản xuất kinh doanh Nhận định được điều này là một doanh nghiệp công ích trong lĩnh vực thoát nước của thành phố Hà Nội, đang trong quá trình cổ phần hóa từng phần, Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội cũng gặp phải thách thức được nêu ở trên, với số lượng lao động chính là công nhân sản xuất, ngoài các hình

thức khen thưởng, công ty cũng cần phải có chính sách kỷ luật hợp lý để đảm bảo trong việc công nhân thực hiện nghiêm chỉnh các quy định, vì vậy tác giả đã lựa

chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội” để tiến hành nghiên cứu với mong muốn có thể

góp một phần nhỏ trong việc hoàn thiện chính sách vừa đảm bảo lợi ích cho người lao động, nhưng vẫn phù hợp với hoàn cảnh mới của Công ty

II Mục tiêu của luận văn

Thứ nhất, tìm hiểu tổng quát về khen thưởng, kỷ luật, các nguyên tắc, cấu trúc, vai trò của khen thưởng, kỷ luật trong quản trị nhân sự, mô hình nghiên cứu được áp dụng ở nước ngoài và quan điểm về khen thưởng của một số nước

Thứ hai, mục tiêu chính là tìm hiểu chính sách khen thưởng của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội hiện nay, so sánh với tiêu chuẩn đang được sử

dụng để đánh giá khen thưởng, đánh giá hiệu quả của việc sử dụng các hình thức khen thưởng này tới người lao động, những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại, đồng thời xem xét về các hình thức kỷ luật đang được áp dụng tại Công ty

Thứ ba, từ việc tìm hiểu những vấn đề trên, đưa ra một số giải pháp để khắc

phục hạn chế, hoàn thiện chính sách khen thưởng, kỷ luật để phù hợp với tình hình kinh doanh mới của Công ty

III Phương pháp nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Các quy định pháp luật về khen thưởng, kỷ luật lao động

- Chính sách khen thưởng, kỷ luật của Công ty TNHH MTV Thoát nước HN

- Nội quy lao động, thỏa ước tập thể của Công ty TNHH MTV Thoát nước HN 3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng thực hiện chính sách khen thưởng, kỷ luật lao động của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội, đưa ra những nhận xét về mặt được

và hạn chế còn tồn tại từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện

3.3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ chủ yếu sử dụng các tài liệu thứ cấp và kết hợp sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Tìm hiểu những tài liệu nghiên cứu trước đó về nội dung khen thưởng, một

số tài liệu nghiên cứu tác giả sẽ tìm hiểu như khung khen thưởng CBCC của Cộng Hòa Ai-Len dành cho khu vực nhà nước của Thạc sỹ Nguyễn Thị Quỳnh Giang – Viện Khoa học tổ chức nhà nước – Bộ nội vụ, Nghiên cứu về thực trạng thực hiện chính sách khen thưởng, kỷ luật lao động tại Trung tâm thương mại Bitis miền Bắc, kinh nghiệm đánh giá công chức của một số quốc gia trên thế giới của Thạc sỹ Nguyễn Phương Liên – Viện Khoa học tổ chức nhà nước và một số tài liệu khác đang trong quá trình tìm hiểu thêm của tác giả, nắm bắt những nội dung trước đó họ

đã làm, phân tích nội dung và tổng hợp tài liệu, tham khảo các vấn đề về khen thưởng, kỷ luật lao động mà họ đã nghiên cứu được

- Phương pháp phân tích thông qua điều tra bằng bảng hỏi

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra, phát cho khối cán bộ gián tiếp và công nhân

trực tiếp, sau đó thu lại và tổng hợp kết quả Kết quả này là căn cứ để tác giả phân

tích nhu cầu, độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố khen thưởng, từ đó xây dựng các biện pháp để hoàn thiện

- Phương pháp phân tích tổng hợp

Thu thập thông tin và số liệu từ:

+ Tạp chí chuyên ngành (tạp chí của Ban thi đua khen thưởng, tạp chí Tổ chức nhà nước…);

+ Sách (giáo trình về quản trị nguồn nhân lực, hành vi tổ chức…);

+ Báo, mạng internet của các trang chuyên ngành (trang mạng của Viện khoa học tổ chức nhà nước – Bộ Nội vụ, trang mạng của Ban thi đua – khen thưởng Trung ương, thư viện học liệu mở Việt Nam…);

+ Các tài liệu chuyên đề về khen thưởng, kỷ luật lao động;

+ Các nghị định, thông tư, văn bản của Chính phủ về khen thưởng và kỷ luật

Dựa trên các tài liệu này làm cơ sở để nghiên cứu lý luận về khen thưởng và

kỷ luật lao động, xem xét những điểm mới trong khen thưởng, tham khảo chính sách khen thưởng của các doanh nghiệp khác từ đó lấy cơ sở so sánh những điểm được và chưa được của Công ty

IV Kết cấu của luận văn

- Chương I: Tổng quan về khen thưởng – kỷ luật

- Chương II: Thực trạng thực hiện chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội

- Chương III: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng – kỷ luật lao động tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hà Nội

Do kinh nghiệm thực tế chưa nhiều và kiến thức còn hạn chế nên luận văn của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô Giảng viên Viện Kinh tế & Quản lý để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ KHEN THƯỞNG – KỶ LUẬT

1.1 Tổng quan về khen thưởng – kỷ luật

1.1.1 Tổng quan về khen thưởng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Xét theo cách đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu

cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của cá nhân làm cho

họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ được giao

Nắm bắt được các nhu cầu của con người, song song với việc các nhà lãnh đạo mong muốn nhân viên của mình có thể cống hiến hết khả năng, các nhà lãnh đạo hoặc quản lý sẽ đưa ra các cơ chế và chính sách khen ngợi, tạo môi trường cho nhân viên phát triển, khuyến khích và động viên nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến, đóng góp cho doanh nghiệp

Khen thưởng có mối quan hệ tác động qua lại với động lực làm việc của nhân viên, động lực này xuất phát từ chính nhu cầu của cá nhân Chính vì thế mà có nhiều công trình nghiên cứu về hệ thống khen thưởng được xây dựng trên lý thuyết

về Tháp nhu cầu của Maslow, Herzberg, McClelland…

Đi sâu vào nghiên cứu về khen thưởng tại Việt Nam, từ thực tiễn trong quá trình lãnh đạo đất nước, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã nói: “Trong một nước thưởng

phạt phải nghiêm minh thì nhân dân mới yên ổn, kháng chiến mới thắng lợi, kiến quốc mới mau thành công” Bác chỉ rõ khen thưởng là chức năng quản lý của Nhà nước, là ghi nhận, biểu dương, khuyến khích, tôn vinh công trạng của nhân dân

Xét trong tình hình hiện nay, khen thưởng không chỉ là công cụ quản lý Nhà nước mà còn là công cụ quản lý con người Quản lý con người được thể hiện trong

quá trình ghi nhận các tập thể, cá nhân có công lao thành tích, những điển hình cần tuyên dương

Đúc rút từ những kinh nghiệm có được, đồng thời với yêu cầu phát triển của đất nước, đòi hỏi các vấn đề phải được cụ thể hóa thành văn bản từ đó luật thi đua khen thưởng đã được ban hành năm 2003 trong đó định nghĩa:

“Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân tập thể có thành tích trong việc xây dựng

bảo vệ tổ quốc” (Khoản 2, điều 3)

Trong phạm vi doanh nghiệp, thì khái niệm khen thưởng này được cụ thể hóa

với đối tượng được khuyến khích chính là người lao động với những đóng góp của

họ trong việc xây dựng và sự phát triển của doanh nghiệp

1.1.1.1 Nguyên tắc khen thưởng

Hiện nay, trong luật thi đua khen thưởng năm 2003 có quy định các nguyên tắc khen thưởng như sau:

a Chính xác, công khai, công bằng, kịp thời

Khen thưởng là một hình thức khích lệ, động viên người lao động, vì vậy một hệ thống khen thưởng công khai, chính xác sẽ giúp người lao động biết rõ mình được thưởng gì, ghi nhận những đóng góp của họ Tính kịp thời thể hiện sự quan tâm thường xuyên của nhà lãnh đạo hoặc quản lý với công việc của người lao động, khơi dậy được sự nhiệt tình trong công việc của người lao động Công bằng trong khen thưởng là xác định đúng người đúng việc, ghi nhận đúng những thành tích mà

cá nhân đã đóng góp, việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ gây ra sự thất vọng với những gì mà người lao động nhận được

b M ột hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tượng, không tặng thưởng nhiều hình thức cho một thành tích đạt được

Điều này được hiểu là với cùng một mức đóng góp như nhau thì người lao động sẽ được hưởng mức khen thưởng như nhau, chẳng hạn nhiều người lao động cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao, có lối

sống đạo đức lành mạnh, tích cực nâng cao chuyên môn, được công ty ghi nhận với

danh hiệu “Lao động tiên tiến”, họ cùng nhận được danh hiệu trên, kèm theo các

phần thưởng vật chất như nhau cho từng cá nhân Điều này đảm bảo tính công bằng, dân chủ và thống nhất trong hệ thống khen thưởng, tạo được sự tin tưởng của người lao động Ngoài ra với một thành tích đạt được, không tặng thưởng nhiều hình thức

để đảm bảo người lao động được ghi nhận thành tích nhưng họ vẫn có động lực để tiếp tục cố gắng trong thời gian tới

c B ảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng

Hệ thống khen thưởng cần được quản lý chặt chẽ và hiệu quả trên cơ sở

những tiêu chí đánh giá khen thưởng hợp lý và chính xác, gắn những tiêu chí này với hiệu quả thực hiện công việc mà người lao động đạt được Đảm bảo khen thưởng đúng người đúng việc, tính công bằng và minh bạch trong khen thưởng

Thực hiện linh hoạt giữa khen thưởng, biểu dương, tôn vinh với khuyến khích vật chất để nâng cao động lực làm việc cho người lao động

d Kết hợp chặt chẽ động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích

e Bảo đảm nguyên tắc bình đẳng giới trong thi đua, khen thưởng

Trước kia nguyên tắc này không có và mới được sửa đổi, bổ sung trong luật thi đua khen thưởng, điều này thể hiện sự ghi nhận của xã hội với sự đóng góp của

nữ giới trong lao động, vì nước ta phát triển từ nền nông nghiệp nên quan điểm

trọng nam khinh nữ vẫn còn Vấn đề khen thưởng đối với nữ và tỷ lệ lao động nữ trong khen thưởng cần phải được quan tâm khi xem xét thành tích khen thưởng

Chú trọng hơn tới đối tượng là người lao động trực tiếp lao động sản xuất, công tác

và chiến đấu

1.1.1.2 Phân loại khen thưởng và tác động của các loại hình khen thưởng

Ở Việt Nam, khen thưởng được chia thành 2 hình thức chính là hình thức khuyến khích tài chính và hình thức khuyến khích phi tài chính

- Các hình thức khuyến khích tài chính như: Tăng lương tương xứng

với việc thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình

thức tiền thưởng, phần thưởng…để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động

- Các hình thức khuyến khích phi tài chính như: Khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu không khí tâm lý – xã hội tốt trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát triển, nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến để thỏa mãn nhu cầu tình thần của người lao động

Ngoài ra theo cách thức phân loại khen thưởng của Herzberg thì các loại hình khen thưởng được phân thành 2 loại là khen thưởng cá nhân và khen thưởng

tập thể, về hình thức khen thưởng bao gồm khen thưởng bằng tài chính và khen thưởng tinh thần Ông cũng đồng thời xác định các tác động của các loại hình khen thưởng này lên động cơ làm việc Như Jabes và Zussman đã nêu: “Phần thưởng hữu hình tại nơi làm việc thường được định nghĩa là tiền lương, các khoản phụ cấp và điều kiện làm việc Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác cạnh tranh, thành

tựu, trách nhiệm, thách thức, sự hoàn thành công việc và tính độc lập mà các nhiệm

vụ tạo ra” Đây là cơ sở lý thuyết để hình thành nên khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động của người lao động

Do luận văn này đối tượng nghiên cứu hoạt động trong khu vực công, nên có

xu hướng coi trọng các hình thức khen thưởng tinh thần, coi trọng sự công nhận công lao của họ trước tập thể hoặc các cơ hội phát triển về nghề nghiệp và kiến

thức Thực tế là hệ thống khen thưởng của khu vực công gắn nhiều với các hình

thức thi đua “Mục tiêu của thi đua nhằm tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy truyền thống yêu nước, năng động, sáng tạo

vươn lên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao vì mục tiêu dân giầu, nước mạnh, dân

chủ, công bằng, văn minh” (Luật thi đua, khen thưởng 2003, điều 5)

Các loại hình khen thưởng và hình thức khen thưởng được mô tả như sau:

Bảng 1 Khung khen thưởng tăng cường hiệu quả hoạt động

Khen thưởng cá nhân Khen thưởng tập thể

• Ủy quyền và trao trách nhiệm

• Quy hoạch & phát triển nghề nghiệp

• Thăng tiến

• Các sáng kiến khen thưởng khác

• Khen thưởng theo nhóm

• Được chủ động sử dụng các khoản trích lập để lại cơ quan/các loại phí

• Phân bổ các quỹ linh hoạt

(Wholey, 1983, Evaluation and Effective Public Management, Table 9.1, 184)

a Khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân:

Các công cụ khen thưởng thuộc nhóm này đều là phần thưởng vô hình, thiên

về động viên tinh thần cho các cá nhân xuất sắc Những phần thưởng này nhằm tăng cường động lực và sự hài lòng của từng cá nhân bằng cách nâng cao ý nghĩa của họ

và khuyến khích họ gắn bó, cống hiến cho công ty Trong số các công cụ khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân, ghi nhận cá nhân, tăng quyền tiếp cận, giao việc thú vị/nhiều thử thách hơn là các công cụ dễ sử dụng và linh hoạt

- Ghi nhận cá nhân:

Công nhận công lao và thành quả của cá nhân là phần thưởng có sức mạnh tinh thần lớn và là một công cụ động viên khuyến khích hữu ích Công cụ này thực hiện qua lời nói hoặc cử chỉ của lãnh đạo đối với nhân viên hoặc đồng nghiệp hoặc

đồng nghiệp với đồng nghiệp hoặc chỉ đơn giản là một lời “cảm ơn”, “một cái bắt tay” với thái độ trân trọng vì cá nhân đã hoàn thành tốt công việc được giao

- Tăng quyền tiếp cận:

Tăng quyền tiếp cận là tăng khả năng tiếp cận các nguồn lực tạo ra thuận lợi cho cá nhân trong việc hoàn thành nhiệm vụ Trong khu vực công, các cơ chế, chính sách nhiều khi là rào cản với người lao động, do vậy để khuyến khích người lao động trong công việc cần loại bỏ những quy định đã lỗi thời, chồng chéo, tăng tính linh hoạt trong công việc

- Giao việc thú vị/ nhiều thử thách hơn:

Một cách khen thưởng cho cá nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ là giao cho người đó nhiệm vụ mới có tính thách thức cao hơn hoặc các nhiệm vụ thú vị hơn.Chẳng hạn như điều động một nhân viên văn phòng vào một nhóm công tác

hoặc giao cho chuẩn bị bản tóm tắt về một chủ đề đặc biệt… Việc giao các công

việc như vậy đồng nghĩa với việc công nhận cá nhân đã có thành tích công việc tốt trước đó

b Khen thưởng tinh thần dành cho tập thể:

Phần thưởng phi vật chất cho các tập thể hoạt động tốt hoặc một bộ phận trong công ty hoặc toàn thể công ty cần đảm bảo khuyến khích tinh thần của tập thể Ngoài một số công cụ có ý nghĩa tương tự như khen thưởng tinh thần dành cho cá nhân, hình thức khen thưởng tinh thần dành cho tập thể nhấn mạnh vào:

- Tăng quyền tiếp cận/trao quyền:

Hai công cụ khen thưởng này thường được dùng kèm với nhau vì chúng thường được áp dụng cùng nhau Trao quyền nảy sinh từ nhu cầu loại bỏ bớt các

hạn chế do tập trung quyền lực trong thủ tục Cá nhân được mở rộng phạm vi quyết định trong chức trách của mình, thoát khỏi các thủ tục rườm rà để tăng tính sáng tạo

và năng suất của công việc

- Khen thưởng nhóm:

Hình thức khen thưởng nhóm hiện nay được áp dụng phổ biến tại nhiều quốc gia như Anh với giải thưởng Charter Mark được biết đến để nâng cao chất lượng

dịch vụ, tại Việt nam trong luật thi đua khen thưởng cũng có các danh hiệu cho nhóm hoặc một cơ quan/công ty như đơn vị xuất sắc trong phong trào thi đua, tập thể tiên tiến trong hoạt động sản xuất…

c Khen thưởng tài chính dành cho cá nhân:

- Phần thưởng bằng tiền mặt: có 2 loại khen thưởng tài chính cho cá nhân là thưởng tăng lương hoặc nâng bậc và trả thưởng tiền mặt theo hiệu suất lao động

Sử dụng phương pháp tăng lương cho cá nhân hoạt động hiệu quả là hình

thức thường có nhiều tác động tích cực và hiện nay được áp dụng tại các doanh nghiệp, trong khối khu vực công thường chọn hình thức là nâng bậc

- Trả lương/thưởng theo hiệu quả hoạt động là hình thức khen thưởng được

sử dụng ngày càng phổ biến trong khu vực công Trả lương theo hiệu suất có thể áp

dụng cho tất cả các cấp bậc, chức danh Tuy nhiên phương pháp trả lương theo hiệu

quả hoạt động yêu cầu phải có các biện pháp để xác minh hiệu quả hoạt động từ đó mới đưa ra được mức chi trả lương phù hợp

- Thăng tiến là hình thức mang cả ý nghĩa tinh thần lẫn vật chất bởi lẽ thăng

tiến là việc cá nhân sẽ được đảm nhiệm một vai trò khác, cao hơn có nhiều trách nhiệm và quyền lợi đi kèm Hính thức khen thưởng này ghi nhận khả năng của cá nhân trong công việc

d Khen thưởng tài chính dành cho tập thể:

Hình thức khen thưởng tài chính dành cho nhóm hay tập thể và các cơ quan/công ty chủ yếu tập trung trao tặng tiền mặt hoặc bổ sung ngân sách

- Trao tiền thưởng cho nhóm: Tiền thưởng thường liên quan đến mức hiệu quả vượt trội so với mức đề ra trong kế hoạch hoạt động Ngày nay làm việc theo nhóm được đề cao hơn là cá nhân thì hình thức trao thưởng này trở nên phổ biến hơn Các khoản tiền thưởng này thường được chia cho tất cả các cá nhân trong nhóm dựa trên cơ sở đóng góp của họ cho kết quả công việc, việc này sẽ do lãnh đạo hoặc quản lý cấp cao của nhóm xem xét, đánh giá

- Được sử dụng các khoản trích lập để lại cơ quan/các loại phí: Hình thức này trao cho nhà lãnh đạo/ quản lý nhiều quyền tự quyết hơn trong việc sử dụng

ngân sách Ví dụ như ở Úc, các bộ được phép giữ lại các khoản để lại cơ quan từ số

dư ngân sách chi thường xuyên được phân bổ do sử dụng hiệu quả hơn yêu cầu của Chính phủ Trong khi hiện nay ở Việt Nam, số dự toán chi thường xuyên không chi

hết phải hoàn lại cho Kho bạc vào cuối năm tài chính Trong một số trường hợp, các

bộ được phép giữ lại một phân thu nhập từ thanh lý tài sản

- Phân bổ các quỹ linh hoạt: Nhiêu cơ quan/công ty có một số khoản trong

quỹ dự phòng có thể sử dụng linh hoạt theo nhu cầu của cơ quan Các khoản dự phòng tạo thành một phần ngân sách được coi là nguồn cho quỹ khen thưởng Các

cơ quan/công ty có thể dùng nguồn kinh phí này kết hợp với các tiêu chí khen thưởng được nội bộ cơ quan thống nhất để chủ động triển khai các hoạt động khen thưởng của đơn vị mình

1.1.1.3 Cấu trúc của hệ thống khen thưởng trong tổ chức

Khen thưởng là một hình thức sơ kết, tổng kết phong trào thi đua Khen thưởng thường là đoạn kết của phong trào thi đua, nhưng khen thưởng có thể giúp phong trào thi đua tiếp tục phát huy tác dụng hoặc ngược lại Trên thế giới, kể cả các quốc gia, các tổ chức không phát động thi đua cũng rất chú trọng đến việc khen thưởng, xem đó là động lực quan trọng thúc đẩy sự nỗ lực

Có thể khái quát mối quan hệ giữa các thành tố cấu trúc của hệ thống khen thưởng qua sơ đồ dưới đây:

Hình 1 Sơ đồ cấu trúc hệ thống khen thưởng trong tổ chức

Để thấy rõ hơn mối quan hệ này, chúng ra sẽ phân tích từng thành tố cấu trúc trong sơ đồ:

a Kết quả mong đợi:

- Phát triển tập thể và cá nhân đạt tới các mục tiêu xác định

- Tạo môi trường, bầu không khí lao động thuận lợi cho mọi người và mỗi người

- Tạo động cơ, động lực lôi cuốn, hấp dẫn mọi người tăng năng suất lao động, làm việc với hiệu quả, chất lượng cao, cải tiến công việc

- Xây dựng và phát triển mối quan hệ tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc

- Huy động tối đã sự hưởng ứng tham gia của mọi người, mọi đối tượng trong tổ chức vào phong trào

b Các chu ẩn mực khen thưởng:

- Xác định các tiêu chuẩn, tiêu chí

- Đánh giá kết quả đạt được mục tiêu

- Đánh giá chất lượng và hiệu quả công việc

- Khuyến khích những cải tiến, vượt khó

- Thể hiện tính chất tiêu biểu, tiên tiến

c Tiêu chí phân ph ối:

- Đảm bảo công bằng

- Đảm bảo bình đẳng

- Tính tới các lớp đối tượng

- Đáp ứng nhu cầu trong điều kiện có thể

d Các ki ểu khen thưởng:

- Thừa nhận về mặt xã hội (danh hiệu, bằng khen, huân chương…)

- Khuyến khích về vật chất, tài chính (tiền thưởng, tăng lương…)

- Thỏa mãn nhu cầu tâm lý (sự thừa nhận, tôn trọng trong tập thể, sự tự thưởng)

Những phân tích trên đây cho thấy, chính kết quả mong đợi là yếu tổ khách quan đặt ra yêu cầu cụ thể về chuẩn mực khen thưởng Khi xác định các chuẩn mực khen thưởng không thể không tính đến các tiêu chí phân phối Nhưng trong đó các

kiểu khen thưởng, tiêu chí phân phối và các chuẩn mực khen thưởng tuy chịu sự chi

phối của kết quả mong đợi, nhưng lại có tác động ngược đáng kể đến kết quả mong đợi Nội dung cấu trúc hệ thống khen thưởng thể hiện rằng thi đua chỉ đạt được kết

quả mong đợi nếu các thành tố của hệ thống có sự tương thích Khi tổ chức phong trào thi đua, nhà quản lý/lãnh đạo cần tính đến các tác động ngược của các yếu tổ liên quan đến việc đánh giá, tôn vinh đối với mục tiêu thi đua

1.1.1.4 N ội dung và tiêu chí đánh giá chính sách khen thưởng:

Các tiêu chí thi đua khen thưởng cần rõ ràng, cụ thể; có tính thách thức nhưng khả thi; có tính gắn kết giữa cá nhân với cá nhân, tập thể với tập thể, cá nhân

với tập thể; gắn với mục tiêu, định hướng phát triển bền vững của Công ty

Vì vậy, để đánh giá chính sách thi đua khen thưởng trong doanh nghiệp, cần xác định các tiêu chí sau:

- Tính hiệu quả (thông qua việc đánh giá hiệu suất/kết quả của phong trào thi đua bằng cách so sánh kết quả thực hiện chỉ tiêu công việc trước và sau phong trào…)

- Tính khuyến khích (thông qua việc đưa ra các tiêu chí thi đua thách thức nhưng khả thi, công tác tuyên truyền vận động, khen thưởng, động viên kịp thời đúng người đúng việc)

- Tính công bằng, minh bạch (thông qua việc đưa ra các tiêu chí thi đua rõ ràng, đánh giá công khai, khiến người lao động tâm phục khẩu phục)

- Tính sáng tạo (hình thức, nội dung thi đua, đặc biệt trong các phong trào thi đua theo chuyên đề, thi đua cải tiến sáng tạo…)

1.1.1.5 Vai trò c ủa khen thưởng

a Đối với người lao động

Khen thưởng giữ một vị trí, vai trò quan trọng trong xã hội, khen thưởng là

sự động viên, ghi nhận thành tích của cá nhân đóng góp cho tổ chức/công ty Khen

thưởng thực sự đã trở thành động lực quan trọng trong việc thúc đẩy mọi người thi đua lao động sản xuất, học tập, sáng tạo Xét trên đối tượng cá nhân, khen thưởng

có vai trò kích thích, thúc đẩy động lực làm việc của cá nhân phát huy năng lực, sự sáng tạo trong công việc

Khen thưởng về mặt tinh thần hay vật chất đều góp phần tạo cho người lao động tư tưởng thoải mái, phấn chấn trong công việc, ngoài ra còn tăng thêm thu

nhập cho cá nhân người được khen thưởng Do đó, khen thưởng đúng người đúng

việc sẽ là đòn bẩy thúc đẩy người lao động nỗ lực nhiều hơn trong công việc Trong quá trình làm việc, khi người lao động có tinh thần tốt, suy nghĩ tích cực thì họ sẽ làm việc với kết quả cao nhất có thể Hiện nay, khen thưởng cũng được coi là một công cụ để nhà lãnh đạo quản lý con người, do đó cá nhân người lao động nhận được khen thưởng cũng là một cách để họ khẳng định giá trị bản thân Những nỗ

lực họ đóng góp được đền đáp bằng cách danh hiệu, lương thưởng hoặc cả vị trí làm

việc Uy tín cá nhân sẽ được nâng cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghế nghiệp được mở rộng

Nhìn chung, xét về mặt vật chất lẫn tinh thần, khen thưởng đều đem lại những lợi ích nhất định cho cá nhân, đòi hỏi cá nhân phải thực sự nỗ lực để được ghi nhận

b Đối với cơ quan/tổ chức

Với tình hình xã hội ngày càng phát triển, đòi hỏi các cơ quan/tổ chức phải

thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, điều này có sự đóng góp không nhỏ

của mỗi cá nhân trong tổ chức Do vậy tạo ra các phong trào thi đua để khen thưởng

cá nhân sẽ giúp cho cá nhân phát huy được hết khả năng sáng tạo, nhiệt huyết với công việc, từ đó tăng năng suất, hiệu quả công việc góp phần giúp tổ chức/cơ quan phát triển

Bên cạnh đó, việc khen thưởng giúp cho tổ chức/cơ quan đánh giá được năng

lực của các cá nhân, phát hiện các cá nhân ưu tú có đóng góp đáng kể cho tổ chức/cơ quan, đề bạt họ vào những vị trí xứng đáng, giữ chân được những người có năng lực thực sự, làm nòng cốt để phát triển bộ máy Việc khen thưởng đúng lúc,

đúng người, đúng việc tạo sự gắn bó của người lao động với tổ chức, giảm các chi phí lao động phát sinh như tuyển thêm người, đào tạo…

Ngoài ra các tổ chức/cơ quan có thành tích được ghi nhận là cơ sở để nâng cao vị thế, khẳng định thương hiệu Điều này rất quan trọng và là giá trị vô hình khó

đo lường được nhưng tạo nên sức mạnh không nhỏ cho tổ chức Chẳng hạn khi cơ chế trở nên ngày càng khó khăn, các doanh nghiệp công ích cũng phải tham gia vào đấu thầu thì nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp qua các thành tích, danh hiệu, các dự án từng tham gia…cũng là cơ sở để đánh giá

1.1.2 Tổng quan về kỷ luật lao động

Lao động là hoạt động đòi hỏi phải có sự tham gia của nhiều cá nhân, chính quá trình lao động chung của con người đòi hỏi phải có trật tự , nề nếp để hướng

hoạt động của từng người vào việc thực hiện kế hoạch chung đã định Việc tạo ra

trật tự, nề nếp trong quá trình lao động chung giữa một nhóm người hay trong một đơn vị gọi là kỷ luật lao động Với ý nghĩa này, kỷ luật lao động là yêu cầu khách quan đối với tất cả các cơ quan, doanh nghiệp hay tổ chức…Đặc biệt trong điều

kiện sản xuất ngày càng phát triển, cùng với nó là trình độ phân công, tổ chức lao động trong xã hội ngày càng cao vì vậy kỷ luật lao động ngày càng trở nên quan

trọng

Trong quan hệ lao động, kỷ luật lao động là một yếu tố không thể thiếu được Điều 118 chương 8 Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam quy định: “Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh trong nội quy lao động”

Chế độ kỷ luật lao động là tổng hợp các quy phạm pháp luật quy định nghĩa

vụ, trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao động đối với doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, quy định những biện pháp khuyến khích người lao động gương mẫu chấp hành cũng như những hình thức xử lý đối với người không chấp hành hoặc chấp hành không đầy đủ những nghĩa vụ, trách nhiệm đó

Trong một doanh nghiệp, kỷ luật lao động là việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động

Để đảm bảo trật tự lao động sản xuất, tránh sự tùy tiện của người sử dụng lao động trong việc đề ra kỷ luật lao động, pháp luật quy định các nội dung trên phải được cụ thể trong nội quy lao động

Theo quy định của Bộ luật lao động, “doanh nghiệp sử dụng từ 10 người lao động trở lên phải có nội quy lao động bằng văn bản” Việc quy định như trên nhằm phù hợp với yêu cầu và khả năng quản lý vĩ mô, với xu hướng quản lý lao động

hiện tại

Nội dung nội quy lao động không được trái với pháp luật về lao động và quy định khác của pháp luật có liên quan Nội quy lao động bao gồm những nội dung

chủ yếu sau đây:

- Thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi

- Trật tự nơi làm việc

- An toàn lao động, vệ sinh lao động nơi làm việc

- Việc bảo vệ tài sản và bí mật kinh doanh, bí mật công nghệ, sở hữu trí tuệ

của người sử dụng lao động

- Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động của người lao động và các hình thức

xử lý kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất

Ngoài ra còn có hình thức kỷ luật phê bình, hình thức kỷ luật này được biểu

hiện thông qua việc nhắc nhở, phê bình nhẹ nhàng, có tính chất xây dựng, nhắc nhở chung chung, không nêu đích danh Trong trường hợp này, nhà quản lý trực tiếp sẽ

giải thích rõ những sai sót để người vi phạm tránh mắc tiếp những sai lầm, sử dụng cách tiếp cận hữu ích không chính thức và cho phép người dưới quyền tự chủ làm việc

b Kéo dài th ời hạn nâng lương không quá 6 tháng, cách chức

Áp dụng đối với người lao động đã bị khiển trách bằng bằng văn bản mà tái

phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc những hành vi vi phạm

đã được quy định trong nội quy lao động.Hết thời hạn được nêu trên (6 tháng) thì người sử dụng lao động phải bố trí công việc cũ Nếu trong thời gian chịu kỷ luật lao động mà người lao động có hành vi cải tạo tốt thì sẽ giảm thời hạn này

c Sa thải

Hình thức sa thải được áp dụng trong những trường hợp sau:

- Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp;

- Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương, chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong thời gian chưa xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm;

- Người lao động tự ý bỏ việc 5 ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng

Các trường hợp được coi là có lý do chính đáng bao gồm: thiên tai, hoả hoạn, bản thân, thân nhân bị ốm có xác nhận của cơ sở khám bệnh, chữa bệnh có thẩm quyền và các trường hợp khác được quy định trong nội quy lao động

Tóm lại, tùy theo mức độ vi phạm và mức độ lỗi mà ngưởi sử dụng lao động quyết định áp dụng hình thức xử lý kỷ luật phù hợp Đồng thời, người sử dụng lao động chỉ có quyền xử lý kỷ luật lao động theo các hình thức đã được luật lao động

và các văn bản pháp luật có liên quan quy định cho các đối tượng Mọi trường hợp

xử lý kỷ luật theo các hình thức khác với quy định đều là hành vi vi phạm pháp luật

1.1.2.2 Nguyên t ắc trong kỷ luật lao động

a Xây dựng một hệ thống kỷ luật rõ ràng, hợp lý và cụ thể

Các nội dung trong hệ thống khen thưởng kỷ luật lao động phải thống nhất rõ ràng, mức vi phạm và hình thức kỷ luật phải tương ứng Khi xây dựng nội quy lao động, ngưởi sử dụng lao động nên tham khảo ý kiến của người lao động để tạo sự

đồng thuận cao Các quy định về kỷ luật được phổ biến rộng rãi để người lao động

nắm bắt và thực hiện

b Các quy định về kỷ luật lao động không được trái pháp luật

Tổ chức đưa ra các quy định về kỷ luật lao động phù hợp, không trái với quy định hiện hành của pháp luật Để làm được điều này, khi tổ chức xây dựng hệ thống

kỷ luật cần tham khảo các bộ luật được ban hành trước đó, áp dụng hợp lý vào tình hình của mình, vừa đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tránh kiện tụng không đáng có, vừa đưa người lao động vào khuôn phép

c Phải quy định rõ ràng trách nhiệm của người có liên quan

Việc quy định trách nhiệm này sẽ hạn chế được tình trạng ỷ lại, thụ động trông chờ vào người khác, đổ lỗi cho nhau khi xảy ra vi phạm và tăng trách nhiệm

của những người làm công tác quản lý

d Ph ải thông tin đầy đủ, kịp thời đến người lao động những điều chỉnh về kỷ luật lao động

Trong quá trình xây dựng hệ thống kỷ luật của từng tổ chức sẽ có những quy định hiện nay phù hợp nhưng khi áp dụng vào thực tế gặp phải vướng mắc cần được tháo gỡ, điều chỉnh Khi đó tổ chức cần linh hoạt nắm bắt tình hình và có điều chỉnh

kịp thời nhưng bên cạnh đó cần phải thông tin đầy đủ đến người lao động để họ được biết Điều này tránh việc văn bản chồng chéo, không thống nhất, người lao động làm sai quy định

e Trước khi tiến hành kỷ luật phải điều tra, xác minh

Đây là yêu cầu bắt buộc với tổ chức trước khi tiến hành kỷ luật người lao động Bởi lẽ việc điều tra này để nắm bắt thông tin hai chiều, xem người lao động có

thực sự vi phạm và nếu vi phạm thì mức độ ở đâu để đưa ra quyết định kỷ luật Các

vi phạm cần có bằng chứng xác thực Bằng cách này việc xử lý vi phạm kỷ luật mới được thực hiện thỏa đáng Điều này có lợi cho cả tổ chức trong việc xử lý vi phạm

và người lao động khi bị kỷ luật cũng hoàn toàn đồng ý với hình thức kỷ luật

f Việc xử lý kỷ luật phải được thực hiện nhất quán theo đúng nội quy đã đề ra

Việc thực hiện nhất quán theo quy định đã đề ra đảm bảo sự công bằng cho các cá nhân trong tổ chức, hạn chế sự thiếu minh bạch Gây tâm lý bất ổn trong người lao động Xử phạt phân minh sẽ mang tính răn đe lâu dài cho người vi phạm đồng thời tạo được lòng tin cho những người lao động khác trong công việc

1.1.2.3 Nội dung và tiêu chí đánh giá chính sách kỷ luật

Chính sách kỷ luật cần đảm bảo các tiêu chí sau:

- Tính chính xác: Đúng người, đúng sự việc, kịp thời

- Tính pháp chế: Đảm bảo thực hiện kỷ luật theo quy định của Pháp luật lao động, của Công ty, có sự tham gia của tổ chức Công đoàn

- Tính công bằng, minh bạch: Các tiêu chí kỷ luật rõ ràng, thực hiện đánh giá, kỷ luật công khai tại Hội đồng, khiến người lao động tâm phục khẩu phục Hình

thức kỷ luật cần phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện, có tính răn đe nhưng phải thấu tình đạt lý, xét đầy đủ các yếu tố liên quan

1.1.2.4 Vai trò của kỷ luật lao động

a Đối với người lao động

Hệ thống kỷ luật lao động là những quy định được đưa ra để có tác dụng giới hạn, điều chỉnh những hành vi của người lao động cho phù hợp với vai trò và vị trí

của họ Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ, giảm tối đa việc lãng phí thời gian, tạo sự nghiêm túc trong công việc, để người lao động đạt được

hiệu quả lao động cao

Bất kỳ các tổ chức nào dù lớn hay nhỏ muốn hoạt động hiệu quả đều phải có quy định về kỷ luật lao động, qua đó để định hướng người lao động làm việc theo

những chuẩn mực nhất định như tác phong, giờ làm việc, nghỉ ngơi

Với cơ chế thị trường hội nhập như hiện nay đòi hỏi người lao động phải tự hoàn thiện không chỉ kỹ năng mà cả ý thức lao động và trách nhiệm trong công

việc Người lao động không có ý thức tự giác trong công việc sẽ đẩy mình tụt lùi với bước tiến của tổ chức

b Đối với tổ chức

Kỷ luật lao động là một trong những công cụ để quản trị nhân lực, đưa người lao động làm việc theo khuôn khổ được đặt ra Người lao động làm việc nghiêm túc

sẽ góp phần đảm bảo hiệu quả công việc, đạt được những yêu cầu cần hoàn thành, đóng góp vào sự tổn tại và phát triển của tổ chức Hơn nữa trong sự cạnh tranh gay

gắt về mọi mặt, tổ chức đòi hỏi phải nâng cao năng lực và nguồn lực thì việc đưa các quy củ vào trong công việc cho người lao động là điều hoàn toàn hợp lý Kỷ

luật lao động tốt có thể giúp nâng cao được uy tín của tổ chức, tạo ra một nét làm

việc văn hóa đặc trưng cho chính tổ chức đó

Thông qua duy trì kỷ luật lao động, người sử dụng lao động có thể bố trí sắp

xếp lao động một cách hợp lý để ổn định sản xuất Trật tự, nề nếp của một tổ chức

và ý thức tuân thủ kỷ luật của người lao động là những yếu tố cơ bản để duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa

1.2 Các lý thuy ết về nhu cầu và chính sách khen thưởng – kỷ luật:

Mục tiêu chính của luận văn là nghiên cứu về chính sách khen thưởng trong

việc khuyến khích người lao động làm việc Vấn đề khuyến khích người lao động suy cho cùng là việc thỏa mãn nhu cầu về mặt vật chất và tinh thần Hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau, mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với hoàn cảnh

của từng công ty Xét trên quan điểm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của người lao động, tác giả đi vào nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và kỳ vọng

1.2.1 Lý thuy ết thuộc trường phái cổ điển

Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu ra đời vào cuối thế kỷ 19

và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công – chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học Điển hình trong đó là nghiên cứu của Frederich Taylor

Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là con người được khuyến khích chủ

yếu bằng tiền Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động

1.2.2 Lý thuyết nhu cầu của Maslow:

Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu về động lực làm việc của con người Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần

phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động

Theo Maslow (1943) về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao

- Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong

muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ đấu tranh để có được và tồn tại trong

cuộc sống hàng ngày

- Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao

Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v Những nhu cầu này của Maslow được liệt kê theo một trật tự phân cấp hình kim

tự tháp Tháp này thể hiện rằng nhu cầu cơ bản phải được đáp ứng trước các nhu

cầu ở bậc cao hơn:

Hình 2 Tháp nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết này nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu được quý trọng và tự hoàn thiện mình

- Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống, đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự

tồn tại tự nhiên của cơ thể bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc nghỉ ngơi, duy trì nòi giống…các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn rồi đạt đến những nhu cầu cao hơn

- Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với

những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, những người lao động

sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu giao tiếp: khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thỏa mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm, sự yêu thương…Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên

của mình tham gia các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung với các đồng nghiệp trong các trò chơi tập thể…

- Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này bao gồm các loại mong muốn về sức

mạnh, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người đối với độc lập tự do, mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý và được thể hiện mình…Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tặng thưởng về những thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,

hiệu quả hơn Sau khi đã gia nhập một tổ chức, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm/tổ chức nể trọng, yêu quý để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

- Nhu cầu tự hoàn thiện mình: khi tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, thì nhu cầu tự hoàn thiện mình xuất hiện, Maslow đã mô tả nhu cầu này như sau “nhu

cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình

“sinh ra để làm” Nói một cách đơn giản, đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng,

tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã

hội Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối sự nghiệp thì lại hối tiếc vì mình không làm được việc đúng như khả năng, mong ước

của bản thân Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại muốn xin nghỉ để làm những công việc mà bản thân thực sự mong muốn Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó

Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu

chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc:

- Nhu cầu cơ bản (Basic needs)

- Nhu cầu về an toàn (Safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (Social needs)

- Nhu cầu về được tôn trọng (Esteem needs)

- Nhu cầu về nhận thực (Cognitive needs)

- Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic needs)

- Nhu cầu được thể hiện mình (Self-actualizing needs)

- Sự siêu nghiệm (Transcendence)

Nhìn chung, nhà quản trị sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc

tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thỏa mãn những nhu cầu hiện

tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải tìm hiểu, nhận định xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

1.2.3 Học thuyết về hai yếu tố của Frederic Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được

thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố

Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm yếu tố là:

- Nhóm yếu tố thúc đẩy:

Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là các nhu

cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là

nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì:

Là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Herzberg nhận thấy nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì được chia thành hai chiều ảnh hưởng đến các mặt của sự hài lòng công việc

Hình 3 Nhân t ố duy trì và nhân tố thúc đẩy

Bảng 2 Ảnh hưởng của các nhân tố

Các nhân t ố duy trì Các nhân t ố thúc đẩy

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Thúc đẩy được tăng cường Không có sự bất mãn

Thuyết hai nhân tố này đưa ra 2 vấn đề với các nhà quản trị đó là:

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy các nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai, việc động viên người lao động đòi hỏi phải quyết thỏa đáng đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy Trách nhiệm của các nhà quản trị

là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả

1.2.4 Lý thuyết X và lý thuyết Y của McGregor

Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học của nhân loại với Thuyết X và thuyết Y - hai quan điểm đối lập về cách mọi người xem xét hành vi nhân học trong công việc và cuộc sống McGregor cho rằng các tổ chức và

những người quản lý tuân theo một trong hai cách tiếp cận sau:

Trong một tổ chức được giả định với lý thuyết X, nhiệm vụ của việc quản lý

là ép buộc và kiểm soát nhân viên

Lý thuyết Y:

• Công việc là điều hiển nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi

• Mọi người sẽ tự điều chỉnh bản thân nếu họ cam kết với các mục tiêu

• Cam kết với mục tiêu tạo ra lợi ích và thành tựu cho họ

• Mọi người học cách chấp nhận và tìm kiếm trách nhiệm

• Mỗi người đều sở hữu sự sáng tạo, tính khéo léo và trí tưởng tượng Con người có khả năng vận dụng những năng lực trên để giải quyết vấn đề của tổ chức

• Con người luôn ẩn chứa tiềm năng

Trong một tổ chức với những giả định lý thuyết Y, vai trò của việc quản lý là giúp phát triển tiềm năng bên trong mỗi nhân viên và giúp họ giải phóng tiềm năng

để hướng tới mục tiêu chung

Lý thuyết X là quan điểm quản lý truyền thống đã được áp dụng đối với lực lượng lao động xưa cũ Ngày nay, hầu hết các tổ chức đều đang vận hành theo quan điểm sáng suốt của lý thuyết Y (cho dù họ có thể chưa áp dụng một cách tốt nhất)

Một ông chủ có thể đang áp dụng lý thuyết X, nhưng một nhà lãnh đạo thực sự lại

vận dụng linh hoạt lý thuyết Y vào tổ chức của mình

1.2.5 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland

David McClelland đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành

công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện

thấy rằng những người đạt được thành tích cao thường khác với những người khác

ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những cơ hội mà trong đó

họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác làm

Những người đạt thành tích cao thường thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50

Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải sáng tạo để đáp ứng được yêu cầu của công việc Khi có một cơ hội mà sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để họ có thể đạt được sự thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có tác động, có ảnh hưởng, và có

khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có điểm số nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiện

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét đến là sự hòa nhập Nhu cầu này đã được ít nhà nghiên cứu chú ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận Các cá nhân có điểm số nhu cầu về hòa nhập cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được các mối quan hệ

dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:

Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình

huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa

phải Khi mà những đặc điểm nảy trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao

sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quán lý một đơn vị trong một tổ

chức lớn

Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà

quản lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn Những người bán hàng có điểm số nhu

cầu về thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà

quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu

thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số nhu cầu về thành tích cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích (Giáo trình hành

vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn)

Tóm t ắt:

Nhìn chung các học thuyết được nêu đều xoay quanh vấn đề về nhu cầu vật

chất và tinh thần của con người, trong các học thuyết đều muốn chỉ ra các yếu tố sẽ tác động đến nhu cầu và làm thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân Nhu cầu vật chất

là những đòi hỏi về điều kiện vật chất để con người tồn tại và phát triển về thể lực Nhu cầu về tinh thần là những điều kiện để con người tồn tại, phát triển về trí lực

Để khuyến khích, động viên tạo động lực cho người lao động nỗ lực làm việc trước

hết phải đảm bảo được việc chăm lo tới quyền lợi chính đáng của người lao động vì vậy các chính sách khen thưởng với người lao động cần được xây dựng phù hợp, đồng bộ với các nhu cầu của người lao động, kết hợp hài hòa giữa vật chất và tinh

Với xu thế phát triển và hội nhập, các tổ chức dùng các chế độ khen thưởng đúng người đúng lúc để góp phần tạo động lực cho cá nhân, giúp tổ chức phát hiện được những cá nhân xuất sắc để phát triển lâu dài, hạn chế sự chảy máu chất xám vì khi đó niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo được củng cố Chính vì vậy cần kết

hợp cả khen thưởng tinh thần với vật chất để thực sự thu hút được người lao động trong công tác thi đua khen thưởng

Thực tế cho thấy, bất kỳ ai cũng có thể từ bỏ một công việc tốt nếu có cơ hội

tốt hơn Chẳng hạn số liệu của Bộ lao động Mỹ cho thấy xu hướng thay đổi nơi làm việc ngày càng phổ biến, trung bình người lao động chỉ có 1,5 năm gắn bó với mỗi công ty Theo Forbes, kỹ năng thu hút và giữ chân người tài rất quan trọng và cốt

yếu với người quản lý khi làn sóng đổi việc dâng cao, để làm được việc này các chính sách về quản trị con người thông qua khen thưởng càng cần được phát huy tính hiệu quả hơn bao giờ hết Daniel Pink, tác giả cuốn sách Drive cho hay, công

sở ngày nay sử dụng thưởng phạt làm động lực thường kém hiệu quả nhưng lại được rất nhiều các nhà lãnh đạo tin dùng Nhưng trên thực tế,để quản lý tốt một tập

tập thể hay công ty thì các khoản thưởng khích lệ vẫn rất cần thiết, giúp giữ chân người tài và tăng hiệu quả công việc

Với những lao động phổ thông thì tiền lương và một công việc ổn định luôn

là tiêu chí hàng đầu để họ quyết định gắn bó với công ty Điều này phù hợp với tháp nhu cầu mà Maslow đã đề cập, bởi những người lao động phổ thông luôn phải lo lắng để đáp ứng được các nhu cầu cơ bản của cuộc sống Song với những người

quản lý cấp trung và cấp cao thì họ lại có những nhu cầu khác, đối với họ, các nhu

cầu cơ bản của cuộc sống gần như đã được đáp ứng, sự đãi ngộ về vật chất là tiêu chuẩn cần nhưng chưa đủ Bên cạnh chế độ tiền lương, phúc lợi…họ cần một môi trường làm việc thoải mái, có cơ hội phát triển, thăng tiến và đặc biệt là được cấp trên ghi nhận Sự khen thưởng kịp thời của các nhà lãnh đạo luôn đóng vai trò quan trọng để công nhận những thành tích và cố gắng của các cá nhân trong quá trình làm

việc, ngày nay những nhà lãnh đạo tinh tế luôn là người lắng nghe ý kiến của nhân viên và tìm hiểu đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động

Như vây, việc sử dụng khen thưởng sẽ là đòn bẩy kích thích người lao động làm việc hiệu quả không chỉ thông qua phần thưởng vật chất mà còn là việc tạo điều kiện để người lao động khẳng định giá trị bản thân Nhiều khi nhu cầu vật chất không hẳn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động mà họ còn cần đến sự ghi

nhận, tôn trọng của mọi người với công sức mà họ bỏ ra Đó chính là lúc mà các phần thưởng về mặt tinh thần phát huy giá trị Tất cả các hình thức khen thưởng nhìn chung mục tiêu đều hướng đến việc khuyến khích, động viên, biểu dương cá nhân, tập thể có tích cực trong công việc được giao, người chưa được khen cũng thấy được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình cần phải phấn đấu để được ghi nhận trong thời gian tới và đạt mục tiêu, yêu cầu của nhiệm vụ trong đơn vị mình

Nhưng bao giờ khen thưởng cũng đi đôi với kỷ luật, vì các tổ chức muốn

hoạt động được thì họ phải quản lý được nguồn lực mình có Tổ chức sẽ tạo các điều kiện, môi trường cần thiết để người lao động có thể phát huy khả năng, sáng tạo của mình nhưng đồng thời cũng đưa ra những yêu cầu bắt buộc để người lao động tuân theo, góp phần đánh giá đúng những đóng góp của người lao động, và