Mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH thực phẩm orion vina

Và còn nhiều bất cập khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Orion nữa… Theo báo cáo đặc biệt của Công ty Anphabe thực hiện vào cuối năm 2013 đã chỉ ra được 10 xu hướng động cơ n

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT

NGUYỄN THỊ TRÚC PHƯƠNG

MỐI LIÊN HỆ GIỮA ĐỘNG VIÊN VÀ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ORION VINA

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHÍ MINH- năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT

NGUYỄN THỊ TRÚC PHƯƠNG

MỐI LIÊN HỆ GIỮA ĐỘNG VIÊN VÀ

KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ORION VINA

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH- năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện luận văn “ Mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina”, tác giả đã tự nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH thực phẩm Orion Vina và đồng nghiệp, bạn bè Tôi xin cam đoan đây là công trình do chính tôi nghiên cứu và trình bày

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nào khác trước đây

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Tác giả

Nguyễn Thị Trúc Phương

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

KQ : Kết quả làm việc

TT : Sự thích thú công việc

CN : Công nhận sự đóng góp của cá nhân

TC :Sự tự chủ trong công việc

OD :Công việc ổn định

TL : Tiền lương

PT :Cơ hội thăng tiến và phát triển

DN : Quan hệ với đồng nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11

Bảng 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính 29

Bảng 3.2 Thang đo kết quả công việc 36

Bảng 3.3 Thang đo sự thích thú công việc 36

Bảng 3.4 Thang đo công nhận sự đóng góp của cá nhân 37

Bảng 3.5 Thang đo sự tự chủ trong công việc 37

Bảng 3.6 Thang đo công việc ổn định 38

Bảng 3.7 Thang đo tiền lương 38

Bảng 3.8 Thang đo cơ hội thăng tiến và phát triển 39

Bảng 3.9 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 39

Bảng 4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 42

Bảng 4.2 So sánh mức lương Orion và mức lương thị trường Việt Nam 44

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 45

Bảng 4.4 Kết quả loại biến quan sát 46

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định nhân tố EFA 49

Bảng 4.6 Kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến 50

Bảng 4.7 Xây dựng biến cho nhân tố sau khi lấy giá trị trung bình của các biến đo lường 51

Bảng 4.8 Kiểm định tương quan 52

Bảng 4.9 Kiểm định hồi quy 53

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Tháp 5 nhu cầu của Maslow 10

Hình 2.2 Mô hình mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc 14

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Maier và Lawler, [1973] 18

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis [2011] 19

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên đến kết quả làm việc 21

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 28

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu định tính 30

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau khi chạy mô hình EFA 50

MỤC LỤC

Trang

Lời cam đoan i

Danh mục các chữ viết tắt ii

Danh mục các bảng, biểu iii

Danh mục hình vẽ đồ thị iv

Mục lục v

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 3

1.3 Đối tượng, phạm vi giới hạn nghiên cứu đề tài 3

1.4 Phương pháp luận nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa của đề tài 4

1.6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Cơ sở lý thuyết 7

2.1.1 Kết quả làm việc 7

2.1.1.1 Khái niệm kết quả làm việc 7

2.1.1.2 Đo lường kết quả làm việc 7

2.1.2 Động viên 8

2.1.2.1 Định nghĩa về động viên 8

2.1.2.2 Các lý thuyết về động viên 9

2.1.3 Mối quan hệ giữa động viên và kết quả làm việc 14

2.2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 15

2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) và các mô hình phát triển từ mô hình của Kovach ở Việt Nam 16

2.2.2 Mô hình nghiên cứu của Maier và Lawler, (1973) 18

2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis, (2011) 19

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo 20

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

2.3.2 Thang đo 21

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Giới thiệu 27

3.2 Thiết kế nghiên cứu 27

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu 27

3.2.2 Quy trình nghiên cứu 28

3.2.2.1 Nghiên cứu định tính sơ bộ 28

3.2.2.2 Nghiên cứu định lượng 30

3.3 Xây dựng thang đo và bảng câu hỏi 35

3.3.1 Thiết kế thang đo 35

3.3.2 Cơ sở lý thuyết để phát triển thang đo 35

3.3.3 Thang đo 35

3.3.3.1 Thang đo kết quả công việc 35

3.3.3.2 Thang đo sự thích thú công việc 36

3.3.3.3 Thang đo công nhận sự đóng góp của cá nhân 37

3.3.3.4 Thang đo sự tự chủ trong công việc 37

3.3.3.5 Thang đo công việc ổn định 38

3.3.3.6 Thang đo tiền lương 38

3.3.3.7 Thang đo cơ hội thăng tiến và phát triển 38

3.3.3.8 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 39

3.4.4 Thiết kế bảng câu hỏi 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Giới thiệu 41

4.2 Mô tả mẫu 41

4.3 Kiểm định thang đo 43

4.3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach Alpha 43

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá đối với các nhân tố động viên 46

4.3.4 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 50

4.3.5 Cách thức xây dựng biến cho nhân tố 51

4.3.6 Kiểm định tương quan hồi quy 51

4.3.6.1 Kiểm định tương quan 52

4.3.6.2 Kiểm định các thành phần của động viên đến kết quả làm việc 52

4.3.7 Kiểm định Anova 54

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 Đánh giá tổng hợp về kết quả nghiên cứu 56

5.1.1 Thang đo động viên 57

5.1.1.1 Kết quả nghiên cứu của thang đo sự thích thú trong công việc với kết quả làm việc 57

5.1.1.2 Kết quả nghiên cứu của thang đo tiền lương với kết quả làm việc 58

5.1.1.3 Kết quả nghiên cứu của thang đo cơ hội thăng tiến và phát triển với kết quả làm việc 59

5.1.1.4 Kết quả nghiên cứu của thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp với kết quả làm việc 60

5.1.2 Thang đo kết quả làm việc 61

5.2 Kiến nghị 61

5.2.1 Kiến nghị về mối quan hệ của thang đo thích thú trong công việc với kết quả làm việc 61

5.2.2 Kiến nghị về mối quan hệ của thang đo tiền lương với kết quả làm việc 62

5.2.3 Kiến nghị về mối quan hệ của thang đo cơ hội thăng tiến và phát triển với kết quả làm việc 63

5.2.4 Kiến nghị về mối quan hệ của thang đo quan hệ với đồng nghiệp với kết quả làm việc 64

5.3 Hạn chế của đề tài 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO a PHỤ LỤC 1: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH c PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG m PHỤ LỤC 3: ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG CRONBACH ALPHA r PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ CÁC THANG ĐO aa PHỤ LỤC 5 : KẾT QUẢ PHƯƠNG TRÌNH HỒI QUY ff PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH ANOVA gg

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện thương trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay, nhiều tổ chức cho rằng việc tạo ra những chiến lược khác nhau là để quản lý tài sản của mình

và để tồn tại trong môi trường cạnh tranh Tài sản mà các doanh nghiệp hướng đến

đa phần là những tài sản hữu hình, có rất ít tổ chức nhận ra rằng tài sản thực sự mà

họ cần thiết phải bảo quản đó chính là nhân viên Nhân viên là tài sản lớn nhất của một tổ chức mà không thể được sao chép bởi bất kỳ một tổ chức khác và nó chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của tổ chức đó Tuy nhiên, doanh nghiệp có được nguồn nhân lực chất lượng cao chưa hẳn đồng nghĩa với việc chất lượng thực hiện công việc và khả năng gắn bó với công ty cũng cao như thế Một tổ chức có thể chạm đến thành công khi và chỉ khi tài sản con người của họ được hài lòng và được động viên đúng lúc để thực hiện công việc hiệu quả

Nghiên cứu của Maier và Lawle (1973) đã chỉ ra rằng kết quả làm việc của một nhân viên phụ thuộc vào hai yếu tố đó là năng lực của chính nhân viên và một yếu tố cũng cực kỳ quan trọng đó là động cơ làm việc Năng lực của một cá nhân được trau dồi và phát triển trong suốt một quá trình dài từ gia đình, nhà trường và tự bản thân

cá nhân đó, do vậy mà công ty rất khó để tác động trong một thời gian ngắn được

Từ đó ta có thể thấy rằng nhiệm vụ của nhà quản trị là khơi nguồn động cơ thông qua việc xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả chiếm vai trò quan trọng Tuy nhiên, động viên không phải là một khái niệm dễ hiểu và dễ sử dụng (Kovach, 1980[35]), cách duy nhất để suy luận quá trình động viên là phân tích động viên thông qua những yếu tố khác Bao gồm các yếu tố lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ cấp trên, được công nhận, thăng tiến và phát triển, bản thân công việc,…

Đề cập đến công ty TNHH thực phẩm Orion Vina, là một công ty nước ngoài với 100% vốn Hàn Quốc, Công ty có gần 4000 nhân viên trên khắp cả nước Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bánh kẹo với các nhãn hàng nổi tiếng như Chocopie, Custas, Goute, O’star, Khoaitayo,… Doanh thu công ty liên tục tăng trong các năm qua và luôn nằm trong top 500 doanh nghiệp có doanh thu trên 100 triệu

USD tại Việt Nam Tình hình kinh doanh phát triển nhưng thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của công ty lại gặp nhiều vấn đề cần phải được giải quyết sớm Trong những năm gần đây, theo số liệu tổng hợp từ Công ty thì tỷ lệ nhân viên nghỉ việc năm sau cao hơn năm trước, cụ thể tỷ lệ nghỉ việc năm 2010 là 19%, tỷ lệ nghỉ việc năm 2011 là 24%, tỷ lệ nghỉ việc năm 2012 là 26%, tỷ lệ nghỉ việc năm 2013 là 36% Nếu như trong 100 nhân viên mà 36 nhân viên nghỉ việc thì chỉ chưa đầy 3 năm sau, Công ty chỉ toàn là nhân viên mới, liệu một tổ chức như vậy có phát triển bền vững được không? Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty (đánh giá KPIs) vào cuối năm và được sử dụng làm căn cứ để xét tăng lương, thưởng cho toàn nhân viên vào đầu năm tiếp theo của Orion còn rất nhiều hạn chế, đánh giá KPIs phần lớn dựa trên ý kiến chủ quan của cấp lãnh đạo dẫn đến tình trạng khen thưởng chưa công bằng, gây bất bình cho nhân viên Và còn nhiều bất cập khác trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Orion nữa…

Theo báo cáo đặc biệt của Công ty Anphabe thực hiện vào cuối năm 2013 đã chỉ ra được 10 xu hướng động cơ nghề nghiệp của người đi làm tại Việt Nam bao gồm: (1) lương, thưởng phúc lợi quan trọng nhưng chưa đủ vì người đi làm có nhiều

lý do khác ngoài tiền để chọn và gắn bó với doanh nghiệp như cơ hội phát triển, văn hóa doanh nghiệp, danh tiếng của doanh nghiệp,…; (2) ngoài lương, còn nhiều hình thức tưởng thưởng đa dạng khác là phúc lợi hấp dẫn và thưởng công bằng; (3) kỳ vọng về cơ hội phát triển bao gồm cơ hội gia tăng kiến thức chuyên môn, các kỹ năng cá nhân tích lũy được thông qua công việc hằng ngày và thăng chức; (4) kinh nghiệm được làm việc trong môi trường quốc tế; (5) phương thức lãnh đạo của cả tổ chức bao gồm tầm nhìn gây cảm hứng và chiến lược rõ ràng, phát triển và trao quyền cho nhân viên và khả năng gắn kết nhân viên tốt; (6) văn hóa công bằng và được tôn trọng; (7) đảm bảo cân bằng công việc và cuộc sống; (8) danh tiếng công ty; (9) mức lương cạnh tranh là nguyên nhân lớn nhất để chọn một công việc hay từ bỏ một công việc nếu không được thỏa mãn; (10) còn nhiều khoảng cách về khả năng đáp ứng của doanh nghiệp và kỳ vọng thật sự của người đi làm

Nhìn vào những xu hướng động cơ làm việc hiện tại và thực trạng của công ty Orion nêu trên, đã đến lúc Công ty Orion cần phải thay đổi công tác quản trị nguồn

nhân lực của mình Đối với một thương hiệu mạnh trên thị trường như Orion thì việc tuyển người giỏi không khó, nhưng nếu như không giữ chân được người giỏi và không tạo được nguồn nhân lực cốt lõi thì hệ thống sẽ khó mà vận hành nhanh được,

đó là chưa kể Công ty sẽ tốn thời gian và chi phí để đào tạo người giỏi thích ứng với môi trường và yêu cầu công việc đặt ra Cách thông minh để Orion Việt Nam có thể đạt được kết quả kinh doanh mà Công ty cũng như tập đoàn Orion đặt ra và vươn lên

vị trí cao trong tập đoàn Orion quốc tế cùng với Orion Trung Quốc và Orion Hàn Quốc là Công ty cần phải có một lực lượng nòng cốt và tập trung phát triển lực lượng nòng cốt ấy thông qua những biện pháp động viên nhân viên, nhằm nâng cao kết quả làm việc của họ thay vì tuyển người thay thế như hiện nay

Với mong muốn giúp Công ty trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển ngày càng

mở rộng của Công ty trong tương lai, tác giả chọn đề tài “Mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina” Từ đó giúp cho công ty đề ra các giải pháp giúp ổn định và nâng cao kết quả

làm việc nhân viên

1.2 Mục tiêu của đề tài

✓ Kiểm định các thang đo động viên

✓ Phân tích các tác động của các thang đo động viên đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina

✓ Đề xuất một số kiến nghị giúp nhân viên đạt được kết quả làm việc tốt nhất

1.3 Đối tượng, phạm vi giới hạn nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Mối liên hệ giữa động viên đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trên những nhân viên đã và đang làm việc tại công ty TNHH thực phẩm Orion Vina trong vòng 03 tháng kể từ thời điểm phát phiếu phỏng vấn, thời điểm tác giả phát phiểu phỏng vấn là tháng 6 năm 2014

1.4 Phương pháp luận nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước chính đó là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bước 1:Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi 20 cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina để khám phá các yếu tố động viên tác động đến kết quả làm việc của họ tại Công ty Từ đó, tác giả tiến hành điều chỉnh và bổ sung vào các thang đo lý thuyết Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu

Bước 2: Nghiên cứu chính thức:

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp (email nội bộ) với 230 cán bộ nhân viên hiện đã và đang làm việc tại Công ty trong vòng 03 tháng kể từ thời điểm tác giả phát phiếu câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu này sử dụng nhằm mục đích kiểm định độ tin cậy của các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phần mềm xử

lý số liệu thống kê SPSS 16.0

Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá sơ bộ, tác giả tiếp tục kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội qua đó xác định các yếu tố động viên tác động đến kết quả làm việc của nhân viên làm việc tại Công ty Orion Cuối cùng, kiểm định ANOVA được thực hiện để so sánh sự khác biệt về kết quả làm việc của những nhóm cán bộ nhân viên có đặc tính nhân khẩu học khác nhau (bao gồm các đặc tính về giới tính, tuổi, chức danh, thâm niên công tác, thu

nhập,…)

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài này đem lại một số ý nghĩa thực tiễn đối với bản thân Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina Bên cạnh đó, nghiên cứu còn có ý nghĩa khoa học đối với sinh viên nghiên cứu về những đề tài liên quan đến động viên và kết quả làm việc

Ý nghĩa thực tiễn:

Đề tài có ý nghĩa rất thực tiễn đối với Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina,

nó đưa ra được hướng giải quyết cho những vấn đề nguồn nhân lực mà Công ty hiện đang gặp phải Kết quả nghiên cứu chỉ ra được những yếu tố động viên hiện đang ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại Công ty Dựa trên cơ sở đó, Ban Giám đốc và phòng HCNS tập trung vào những yếu tố động viên này để đưa ra những kế hoạch, chính sách nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, giúp nhân viên đạt được kết quả làm việc cao nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp

Ý nghĩa khoa học:

Kết quả nghiên cứu này còn có ý nghĩa khoa học trong việc trở thành tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu và các sinh viên nghiên cứu về những đề tài liên quan đến động viên và kết quả làm việc

1.6 Kết cấu của đề tài

Kết cấu luận văn gồm có 5 chương với bố cục như sau:

Chương 1: Mở đầu

Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục của đề tài

Chương 2: Cở sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu như: động viên, kết quả làm việc, mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc Tiếp theo là các nghiên cứu có liên quan đến đề tài nghiên cứu để từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang đo cho mô hình đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu sử dụng để điều chỉnh thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thiết đã đề xuất

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu bao gồm kết quả kiểm định

độ tin cậy và đánh giá mô hình thang đo bằng hệ số Cronbach Anpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy bội và phân tích Anova

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra một số kiến nghị Đồng thời tác giả nêu

ra những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Kết quả làm việc

2.1.1.1 Khái niệm kết quả làm việc

Kết quả làm việc của nhân viên là mức độ năng suất của một nhân viên so với các đồng nghiệp trên kết quả và hành vi liên quan đến công việc ( Balin và Boles,1998)

Kết quả làm việc là một cấu trúc đa chiều, các nhà nghiên cứu đồng ý rằng không dễ dàng tiếp cận việc làm thế nào để đưa ra khái niệm và nắm bắt nó Theo Suliman đưa

ra sáu yếu tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc đó là kỹ năng làm việc, nhiệm vụ công việc, làm việc nhiệt tình, chất lượng và số lượng công việc và sẵn sàng đổi mới Farth, Dobbin, Chen (1991, [58]) định nghĩa kết quả gồm chất lượng và số lượng của công việc Borman và Motwidlo (1997, [12]) lại phân biệt kết quả làm việc vào nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh Ví dụ như khi nhân viên giúp đỡ lẫn nhau, hợp tác với các giám sát viên của họ, hoặc đưa ra đề nghị về quy trình tổ chức chính là hiệu quả/ kết quả theo ngữ cảnh

2.1.1.2 Đo lường kết quả làm việc

Việc đo lường kết quả làm việc được coi là có vai trò tiên quyết đối với việc cải tiến hoạt động của doanh nghiệp (Borman 1991) Kết quả làm việc cá nhân có thể được đánh giá theo cách so sánh, xếp hạng giữa các nhân viên (ví dụ phương pháp xếp hạng và phương pháp so sánh cặp; có thể được đánh giá theo cách so sánh với chuẩn mực yêu cầu của công việc ( ví dụ phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng) hoặc dựa theo quan sát hành vi, v,v…Không có phương pháp nào được coi là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhân viên có chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính

Tiêu chí đánh giá kết quả làm việc rất khác nhau, phụ thuộc vào phương pháp đánh giá được sử dụng và phụ thuộc vào chức danh được đánh giá

Kết quả làm việc có thể được nhìn nhận từ góc độ cá nhân tự đánh giá, cán bộ quản lý đánh giá và đồng nghiệp đánh giá Trong phỏng vấn đánh giá kết quả làm việc, cá nhân sẽ tự đánh giá kết quả của mình trước, sau đó cán bộ quản lý là cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ trao đổi với nhân viên và đưa ra kết quả đánh giá của cán

bộ quản lý Theo Borman (1991), đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp là hình thức đánh giá phổ biến nhất Trong một số công ty, ngoài các bộ quản lý trực tiếp còn có cán bộ quản lý cấp trên trực tiếp của cán bộ quản lý và các đồng nghiệp tham gia đánh giá Ví dụ, giám sát bán hàng là cán bộ quản lý trực tiếp khi đánh giá nhân viên bán hàng Trưởng phòng kinh doanh là cán bộ quản lý trực tiếp của giám sát bán hàng cũng sẽ tham gia đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bán hàng

2.1.2 Động viên

2.1.2.1 Định nghĩa về động viên

Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng người đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra

Động viên là một phần của động cơ, động viên trong các tổ chức có vai trò rất quan trọng và từ lâu đã được nhiều tổ chức thừa nhận Động viện giúp cho nhân viên

có tinh thần làm việc tốt hơn Các công ty cần động viên nhân viên để có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra (Smith, 1994, [55]) Được động viên đúng cách, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn và giúp công ty tồn tại và phát triển thịnh vượng

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động viên:

Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995, [37]) Hay động viên là một quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích cá nhân và tổ chức (Du Brin,1995) Động viên còn được định nghĩa là một quy trình không thể thiếu trong nội bộ công ty để

đáp ứng nhu cầu của nhân viên và giúp công ty đạt được mục tiêu, kết quả tốt (Higgins, 1994, [28]) Động viên thực sự là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của các cấp quản lý bỡi lẽ động viên nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước sự thay đổi nhanh chóng của thời đại cũng như sự thay đổi chỗ làm ngày càng tăng cao của nhân viên Bên cạnh đó, động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động

Chính vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu tầm quan trọng của các yếu tố động viên để giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách có hiệu quả

2.1.2.2 Các lý thuyết về động viên

Có rất nhiều lý thuyết về động viên như thuyết nhu cầu cả Maslow, thuyết ERG của Alderfer, thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết X, Y, Z của Mc Gregor, thuyết thành tựu của David McClelland, thuyết kỳ vọng của Vroom, thuyêt về sự công bằng của Adams, hay quan điểm của Hackman và Oldham về động viên,… Tuy nhiên, tác giả chỉ tập trung phân tích hai lý thuyết về động viên được sử dụng phổ biến nhất đó

là thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg

❖ Thuyết 5 nhu cầu cơ bản của Maslow

Maslow đã phân cấp nhu cầu của con người theo mô hình kim tự tháp năm mức

độ từ dưới lên bao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự khẳng định Maslow đã chia 5 cấp độ nhu cầu trên thành 2 cấp: cấp thấp (gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn) và cấp cao (gồm nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định) Sự khác biệt giữa hai cấp này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người Khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao mới nảy sinh

Hình 2.1 Tháp 5 nhu cầu của Maslow Nhu cầu cấp thấp bao gồm:

Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống,

mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an

ninh, chuẩn mực, luật lệ,…

Nhu cầu cấp cao bao gồm:

Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Khi đã

thỏa mãn nhu cầu sinh học và an toàn lập tức sẽ nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và là thành viên của một tập thể nào

đó

Nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được

người khác tôn trọng, địa vị,…

Nhu cầu tự khẳng định: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài

hước, hoàn thiện bản thân

Theo Maslow, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn Con người thường hành động theo nhu

cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên nhân viên thì nhà quản trị cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn Sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

❖ Học thuyết 2 yếu tố của Herzberg’s

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Herzberg đã đưa ra một cách giải thích khác về sự động viên nhân viên Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn, còn được gọi là các yếu tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn còn được gọi là các yếu tố duy trì

Các yếu tố động viên là những yếu tố nội tại bao gồm sự thành đạt, sự công nhận,

bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển

Các yếu tố duy trì là những yếu tố tác động từ bên ngoài bao gồm: điều kiện làm

việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc lâu dài

Chi tiết về hai yếu tố động viên và yếu tố duy trì được trình bày ở bản sau đây:

Bảng 2.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Các yếu tố duy trì (các yếu tố tác động từ bên ngoài)

Lương và các

khoản phúc lợi phụ

Tiền lương nhìn chung không có tác dụng động viên nhân viên, nhưng việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản

Sự giám sát Là năng lực chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo và sự cởi mở của

nhà quản lý trong quá trình kiểm soát nhân viên thực hiện công

việc

Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc không làm ảnh hưởng đến hiệu quả công

việc miễn là nó khá tốt, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, chỉ làm cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Các chính sách

quản trị

Các chính sách quản trị chi phối người sử dụng lao động và người lao động, nếu các chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn nếu chính sách rất tốt thì cũng không động viên nhân viên

Mối quan hệ giữa

cá nhân với cá

nhân

Mối quan hệ không tốt giữa các cá nhân sẽ làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc, mất đi động cơ làm việc Mối quan

hệ tốt đẹp cũng không tạo ra sự khác biệt đến hiệu quả làm việc

trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Các yếu tố duy trì (các yếu tố tác động từ bên ngoài)

Công việc ổn định Nhân viên không cảm thấy được động viên từ việc mình có một

công việc ổn định, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

Các yếu tố động viên (các yếu tố nội tại)

Cơ hội thăng tiến Những cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân

Sự công nhận Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, điều này có thể được tạo ra

từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của mọi người

các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

Bản thân công

việc

Những ảnh hưởng tích cực từ công việc mỗi người như công việc thú vị, đa dạng, sáng tạo

kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm

(Nguồn

www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.html)

Từ bảng trên ta có thể thấy rằng đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Tóm lại, nhóm hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị đối với các nhà quản lý trên các phương diện sau:

Phương diện 1: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Phương diện 2: Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố động viên và duy trì chứ không thể chỉ chú trọng đến một nhóm nào cả

2.1.3 Mối quan hệ giữa động viên và kết quả làm việc

Thông qua các lý thuyết ở trên, chúng ta đã phần nào thấy được các yếu tố động viên nhân viên làm việc Hiểu được các yếu tố giúp động viên nhân viên là quan trọng nhưng quan trọng hơn cả là những yếu tố động viên nào giúp cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Động cơ và kết quả làm việc có mối liên quan mật thiết với nhau Ngoài động viên có một yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc mạnh mẽ

đó là bản thân năng lực của nhân viên, nếu một cá nhân được động viên tốt nhưng để đạt được kết quả tốt nhất thì đòi hỏi cá nhân đó phải có năng lực nhất định để hoàn thiện nhiệm vụ Theo quan điểm của Vroom thì cả động viên và khả năng đều đóng một vai trò quan trọng như nhau Theo ông, nếu hai người cùng khả năng, sau đó một người được động viên thì sẽ đem lại kết quả làm việc năng suất hơn người còn lại

Dưới đây là mô hình thể hiện mối quan hệ giữa động viên và kết quả làm việc của Vroom

Hình 2.2 Mô hình mối liên hệ giữa động viên và kết quả làm việc

Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy được rằng, hiệu quả làm việc gia tăng không liên tục cùng với sự gia tăng của các yếu tố động viên Nếu động viên quá mức sẽ là xấu, động viên tối đa chưa hẳn đã mang lại kết quả làm việc tối đa đặc biệt là trong

trường hợp các nhiệm vụ khó khăn ( Yerkes và Dodson, 1908) Trên thực tế nếu động viên tối đa sẽ làm chậm trễ đến kết quả làm việc hơn so với việc động viên ở mức vừa phải

2.2 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu về đề tài động viên đã có rất nhiều nghiên cứu, tiêu biểu trong số

đó là mô hình nghiên cứu của Kenneth S Kovach, ông đã đưa ra được mô hình mười nhân tố động viên nhân viên bao gồm công việc thú vị, được công nhận, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, gắn bó của cấp trên, xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị và sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Phát triển từ mô hình của Kovach thì ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về động viên nhân viên của tác giả Lê Thị Thùy Uyên, tác giả Nguyễn Thị Thu Trang Cùng một mô hình nghiên cứu gốc của Kovach nhưng mỗi nghiên cứu lại cho ra những kết quả khác nhau, điều này chứng tỏ rằng tùy vào đối tượng nghiên cứu mà sẽ có những thang đo động viên khác nhau Chính vì vậy tác giả sẽ sử dụng mô hình gốc của Kovach để tiến hành nghiên cứu định tính nhằm lọc lại những thang đo động viên có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên ngay tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina

Mục tiêu cuối cùng của người chủ doanh nghiệp nào cũng là kết quả làm việc của nhân viên đạt được cao nhất Như đã trình bày ở chương 2 về mối quan hệ giữa động viên và kết quả làm việc, động viên thôi chưa đủ mà động viên phải đúng cách, động viên để đạt được kết quả làm việc tối đa Đó là lý do mà tác giả nghiên cứu đề tài mối liên hệ giữa các yếu tố động viên đến kết quả làm việc của nhân viên

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố động viên đến kết quả làm việc, Maier và Lawler, (1973) đã đưa ra được phương trình nghiên cứu mối quan hệ giữa động viên và khả năng của nhân viên đến kết quả làm việc Kết quả cho thấy các yếu

tố động viên có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên Cũng xét về mối liên hệ này, nghiên cứu của hai tác giả Nikolaos và Panagiotis (2011) cho thấy kết quả công việc bị ảnh hưởng bỡi hai yếu tố động viên và áp lực Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu ở mối liên hệ giữa động viên

và kết quả làm việc, bỏ qua hai yếu tố áp lực và năng lực của các nghiên cứu được trình bày nên trên Trong động viên, tác giả sử dụng cả 10 thang đo của Kovach để

áp dụng vào bài nghiên cứu của mình, khảo sát định tính được sử dụng để thêm vào hoặc loại bỏ bớt thang đo nhằm mục đích phù hợp với phạm vi nghiên cứu là các cán

bộ nhân viên làm việc tại Công ty TNHH thực phẩm Orion

Tác giả xin được tổng hợp các đề tài nghiên cứu liên quan ở bảng bên dưới:

việc của nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp

Lê Thị Thùy Uyên

(2007)

Phát triển từ mô hình của Kovach, áp dụng vào đối tượng là công nhân làm việc ở khu vực miền Nam, chỉ có 8 trong 10 yếu tố động viên của Kovach tác động đến nhân viên

Nguyễn Thị Thu

Trang (2012)

Phát triển từ mô hình của Kovach, áp dụng vào đối tượng là công nhân làm việc tại Công ty công ích quận 10, chỉ có 8 trong 10 yếu tố động viên của Kovach tác động đến nhân viên Maier và Lawler

(1973)

Kết quả làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng của hai yếu tố

là động viên và khả năng làm việc của nhân viên

Panagiotis (2011)

Kết quả làm việc của nhân viên chịu ảnh hưởng của hai yếu tố động viên và áp lực

Cụ thể về từng mô hình nghiên cứu tác giả xin được trình bày bên dưới:

2.2.1 Mô hình nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) và các mô hình phát triển từ mô hình của Kovach ở Việt Nam

Kenneth S Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười nhân tố động viên nhân viên bao gồm:

H1: Công việc thú vị ảnh hưởng tích cực đến động viên

H2: Được công nhận đầy đủ công việc đã làm ảnh hưởng tích cực đến động viên H3: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng tích cực đến động viên

H4: Công việc ổn định ảnh hưởng tích cực đến động viên

H5: Lương cao ảnh hưởng tích cực đến động viên

H6: Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực đến động viên

H7: Điều kiện làm việc tốt ảnh hưởng tích cực đến động viên

H8: Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên ảnh hưởng tích cực đến động viên H9: Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị ảnh hưởng tích cực đến động viên

H10: Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân ảnh hưởng tích cực đến động viên

Mô hình 10 yếu tố của Kenneth S Kovach ra đời từ những năm 1987 nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp

Mô hình này đã được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng để làm cơ sở nghiên cứu

Riêng ở Việt Nam cũng có một số tác giả nghiên cứu từ mô hình này Đó là Tác giả

Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu "Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên" dựa trên mười yếu tố động viên của KoVach, thông qua việc phân tích và khảo sát với số mẫu nghiên cứu là 482 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Komtum Thang đo gồm 24 biến quan sát với 08 thành phần: (1) tiền lương cao, (2) công việc lâu dài, (3) điều kiện làm việc tốt, (4)

cơ hội thăng tiến và phát triển, (5) công việc thú vị, (6) được tự chủ trong công việc, (7) được công nhận đầy đủ trong công việc, (8) lãnh đạo công việc

Và Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về "Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10” Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty này với số lượng mẫu khảo sát là 205 người, bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính, (2) cơ hội thăng tiến và phát triển, (3) điều kiện làm việc, (4) đặc điểm công việc, (5) mối quan hệ với đồng nghiệp, (6) lãnh đạo, (7) văn hóa công ty, (8) sự

ổn định trong công việc Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội thăng tiến và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thứ tư là mối quan hệ đồng nghiệp Hạn chế của nghiên cứu này là đối tượng khảo sát chủ yếu là công nhân viên

chức ở các đội xây dựng, công nhân vệ sinh do vậy độ tin cậy của cuộc khảo sát chưa được đảm bảo vì đối tượng trả lời bảng câu hỏi có thể chưa hiểu rõ hoặc không

có thời gian nghiên cứu kỹ bảng câu hỏi trước khi trả lời

Từ đây ta thấy rõ ràng rằng, cùng một mô hình gốc nhưng tùy vào đối tượng nghiên cứu mà kết quả cho ra sẽ khác nhau Tác giả sẽ áp dụng mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach vào công ty, sẽ tiến hành nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi để chọn ra những nhân tố động viên tác động đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH thực phẩm Orion Vina

2.2.2 Mô hình nghiên cứu của Maier và Lawler, (1973)

Maier và Lawler, (1973) đã đưa ra được phương trình nghiên cứu mối quan hệ giữa động cơ và kết quả làm việc Mô hình như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Maier và Lawler, (1973)

Điều này cho thấy được mối quan hệ giữa khả năng và động viên Cả khả năng

và động viên đều quan trọng, nếu thiếu một trong các yếu đó thì sẽ làm giảm hiệu suất cũng như kết quả làm việc của một nhân viên Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải linh hoạt, tùy mỗi nhân viên mà có những biện pháp động viên đúng Để làm được điều ấy nhà quản lý cần trả lời các câu hỏi sau:

- Khó khăn trong việc giải quyết công việc của nhân viên là gì?

- Khả năng của nhân viên đó như thế nào?

- Ở mức độ nào thì nhân viên sẽ cố gắng để thực hiện tốt công việc được giao?

- Ở mức độ nào thì tăng hiệu suất làm việc của nhân viên tối đa?

Để tăng được khả năng của nhân viên thì Công ty có thể đào tạo tại chỗ hoặc

cử họ đi đào tạo, tuy nhiên để tăng được động lực, động viên được nhân viên ra sức làm việc thì cần thiết phải hiểu được nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên đó Thực tế cho thấy lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể luôn mâu thuẫn nhau, để người lao động làm việc và cống hiến hết sức mình theo định hướng Công ty đặt ra thì cần phải cho nhân viên thấy được lợi ích mà họ sẽ đạt được Đây cũng chính là vấn đề đặt ra cho những nhà quản trị trong doanh nghiệp, đặc biệt là những người làm công tác quản trị nguồn nhân lực

2.2.3 Mô hình nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis, (2011)

Theo mô hình nghiên cứu động viên, áp lực tác động đến kết quả công việc của Nikolaos và Panagiotis, (2011) thì kết quả công việc bị ảnh hưởng bỡi động viên và

áp lực:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis, (2011)

Trong đó:

H1: động viên bao gồm: nhu cầu tồn tại (trả lương), nhu cầu tồn tại (phúc lợi), quan

hệ cấp trên, quan hệ đồng nghiệp, thăng tiến và phát triển ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc

H2: Áp lực công việc có mối quan hệ tiêu cực đến kết quả công việc

Mô hình của Nikolaos và Panagiotis, (2011) một lần nữa khẳng định mối quan

hệ giữa các yếu tố động viên đến kết quả làm việc của nhân viên giống như nghiên cứu của Vroom ở trên Bên cạnh đó, Nikolaos và Panagiotis còn đưa ra một nhân tố tác động đến kết quả làm việc nữa là yếu tố áp lực Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của tác giả chỉ dừng lại ở các yếu tố động viên tác động lên kết quả công việc nên tác giả bỏ qua yếu tố áp lực

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở lý thuyết về động viên được trình bày ở chương 2, tham khảo và phân tích một số đề tài nghiên cứu ở trên đây Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu thể hiện mối quan hệ của các yếu tố động viên đến kết quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH thực phẩm Orion Vina Về các yếu tố động viên, tác giả sẽ đưa vào cả 10 yếu

tố động viên của Kovach vào mô hình nghiên cứu

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố động viên đến kết quả làm việc

2.3.2 Thang đo

Theo lý thuyết về mối quan hệ giữa động viên và kết quả làm việc ở mục 2.1 ở trên, ta có thể thấy được các yếu tố động viên có mối quan hệ tích cực hoặc tiêu cực đến kết quả làm việc của nhân viên Nếu động viên đúng nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên thì sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên Nếu không động viên hoặc động viên không đúng nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên

thì nó sẽ có tác dụng tiêu cực đến kết quả làm việc của nhân viên Những người khác nhau có những mục tiêu và nhu cầu khác nhau, bỡi vậy họ cũng được thúc đẩy làm việc bỡi các yếu tố khác nhau (Frey và Osterloch, 2002) Kế thừa từ những mô hình nghiên cứu liên quan của Kovach, tác giả xây dựng được các thang đo bên dưới:

H1: Công việc thú vị tác động tích cực đến kết quả làm việc

Theo Kovach thì công việc thú vị ở đây là thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân Đối với những nhân viên thích đổi mới và muốn thể hiện mình thì công việc thú vị sẽ là một yếu tố động viên tuyệt vời giúp nhân viên làm việc hết công suất với niềm đam mê và sẽ đạt được kết quả làm việc cao

H2: Được công nhận tác động tích cực đến kết quả làm việc

Theo Kovach thì được công nhận đầy đủ công việc đã làm thể hiện sự ghi nhận

hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

Hay theo Oosthuizen (2001) thì được công nhận là sự công nhận, ghi nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc sự thừa nhận một thành tích tốt Theo Robinson (2004), nhân viên cảm thấy gắn bó hơn khi họ được tham gia vào việc lập kế hoạch và ra quyết định của tổ chức Khi nhân viên được tự do đưa ra các ý tưởng của mình, họ sẽ có động lực làm việc và cố gắng để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất Ngoài ra nhân viên sẽ có cảm giác rằng họ đang góp phần vào sự thành công của tổ chức (Francis,2012) Nếu nhà quản lý công nhận những ý kiến, ý tưởng và những đóng góp của nhân viên thì sẽ giúp nhân viên có động lực làm việc

và làm việc hiệu quả hơn

H3: Tự chủ trong công việc tác động tích cực đến kết quả làm việc

Sự tự chủ trong công việc là thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan

đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến (Kovach)

Trong nhiều tổ chức, nhân viên bị nhà quản lý kiểm soát quá chặt chẽ công việc của mình hoặc những nhà quản lý áp đặt nhân viên phải làm theo ý của họ, nhân viên

sẽ không có cơ hội để đưa ra những ý tưởng để đổi mới quy trình cũng như cải thiện công việc của họ tốt hơn, điều này làm kết quả công việc không thể phát triển lên được

H4:Công việc ổn định tác động tích cực đến kết quả làm việc

phải lo lắng đến việc giữ việc làm (Kovach,1987)

Trong điều kiện kinh tế thị trường cũng như chính trị có nhiều biến động như hiện nay thì một công việc ổn định cũng là một nhân tố giúp nhân viên chuyên tâm

làm việc và tạo kết quả công việc tốt hơn

H5: Lương tác động tích cực đến kết quả làm việc

Tiền lương là một thành phần không thể thiếu bỡi nó là cơ sở đầu tiên để một nhân viên quyết định gia nhập vào một tổ chức hay quyết định chọn một công việc Lương cao nghĩa là việc nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng và tăng lương khi hoàn thành tốt công việc (Kovach)

Bên cạnh đó cũng có rất nhiều nghiên cứu khác khẳng định rằng tiền lương cao

sẽ là yếu tố tạo động viên nhân viên nhiều nhất Cụ thể: Arnolds & Boshoff (2001)

đã khám phá ra rằng các nhà quản lý cấp cao thúc đẩy mạnh mẽ bằng các phần thưởng về tài chính Nghiên cứu của họ cũng khẳng định rằng thu nhập cho nhân viên cao có liên quan đến động lực làm việc, điều đó làm thỏa mãn nhu cầu phát triển và nhu cầu tự khẳng định của nhân viên

Những nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis (2011) hay nghiên cứu của Kets

de Vries (1988) đều khẳng định rằng lương cao có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên

H6: Thăng tiến và phát triển tác động tích cực đến kết quả làm việc

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp thể hiện ở những cơ hội thăng tiến và phát triển dành cho nhân viên trong doanh nghiệp (Kovach)

Theo Stanton và Croddley (2000), cơ hội thăng tiến và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Nhân viên mong muốn được biết

những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kỹ năng cần thiết, định hướng nghề nghiệp cho họ

Tương tự như nhân tố lương ở trên, nghiên cứu của Nikolaos và Panagiotis (2011) hay nghiên cứu của Kets de Vries (1988) đều khẳng định rằng yếu tố thăng tiến và phát triển có tác động tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên

H7: Điều kiện làm việc tốt tác động tích cực đến kết quả làm việc

Theo Kovach thì điều kiện làm việc tốt thể hiện ở vấn đề an toàn, vệ sinh, và thời gian thực hiện

Theo Kruger (1996) và Oosthuizen (2001), các điều kiện vật chất làm việc gắn liền với số lượng công việc, tính hữu dụng của các nguồn lực như máy móc và công

cụ, sự thông thoáng, ánh sáng, không gian làm việc và điều hòa không khí

Hơn nữa, theo Singleton (1989), điều kiện khí hậu cũng có vai trò ảnh hưởng khác nhau đến hành vi công việc Mặc khác, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc cho nhân viên Điều kiện môi trường làm việc tốt sẽ tạo sự động viên, kích thích người lao động làm việc tốt hơn

H8: Sự gắn bó của cấp trên tác động tích cực đến kết quả làm việc

Lãnh đạo cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự động viên để kích thích nhân viên làm việc Những lời nói, những hành động của lãnh đạo cấp trên phù hợp với từng loại nhân viên, tức là phong cách lãnh đạo của người quản lý các cấp phù hợp với tính chất và trình độ của nhân viên, sẽ tác động trực tiếp đến sự nỗ lực làm việc của họ Ngược lại, nếu hành động của lãnh đạo cấp trên không phù hợp sẽ tạo cho nhân viên sự bất mãn trong công việc và tước bỏ sự động viên

Theo quan điểm của Kovach thì sự gắn bó của cấp trên tức là nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy và là thành viên quan trọng của công ty

H9: Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị tác động tích cực đến kết quả làm việc

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị thể hiện sự khéo léo tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên (Kovach)

Nhân viên là con người, mà con người thì ai cũng có vấp ngã và lỗi lầm, điều quan trọng nhất là nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có những chính sách ngăn ngừa lỗi và khắc phục lỗi

Việc xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị của cấp trên trong việc phê bình và góp ý nhân viên khi bị phạm lỗi lầm sẽ giúp nhân viên có sự động viên, giúp họ sửa chữa sai lầm để tiếp tục làm việc tốt hơn, mang lại kết quả làm việc cao hơn

H10: Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân tác động tích cực đến kết quả làm việc

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân thể hiện sự quan tâm hỗ trợ từ cấp trên trong giải quyết vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên (Kovach)

Sự giúp đỡ của cấp trên thể hiện qua việc quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn mà nhân viên gặp phải trong cuộc sống bao gồm gia đình, bạn bè, tình cảm, các vấn đề xã hội, tài chính,… Khi sự giúp đỡ này được người lãnh đạo cấp trên thể hiện tốt sẽ giúp cho người lao động không phải bận tâm vào những vấn đề cá nhân mà họ sẽ tập trung hoàn toàn vào công việc, giúp họ đạt kết quả tốt hơn Đồng thời, trên phương diện tình cảm, nhân viên sẽ cảm nhận được

sự quan tâm của lãnh đạo đối với họ, mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa lãnh đạo với những mối quan hệ xung quanh nhân viên sẽ được gắn kết hơn Nâng cao được sự trung thành của nhân viên đối với Công ty và lãnh đạo

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 trình bày các cơ sở lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu là các yếu tố động viên, kết quả làm việc và mối liên hệ giữa động viên đến kết quả làm việc Đồng thời chương này cũng đã đưa ra những mô hình nghiên cứu về động viên cũng như những mô hình nghiên cứu mối liên hệ giữa các yếu tố động viên đến kết quả làm việc Áp dụng những mô hình nghiên cứu trên thế giới, tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu của mình bao gồm 10 nhân tố động viên tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, cụ thể như sau: công việc thú vị tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, được công nhận tác động đến kết quả làm việc của nhân viên,

tự chủ trong công việc tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, công việc ổn định tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, lương cao tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, cơ hội thăng tiến và phát triển tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, điều kiện làm việc tốt tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên tác động đến kết quả làm việc, xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị tác động đến kết quả làm việc của nhân viên, sự giúp đỡ của cấp trên

để giải quyết vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu

Chương 2 đã đưa ra được mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết đi kèm Tiếp nối theo đó, ở chương 3 này sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để điều chỉnh và đánh giá các thang đo lường và kiểm định mô hình nghiên cứu ở

chương 2 Nội dung chương 3 gồm 2 phần chính như sau: (1) thiết kế nghiên cứu; (2) các biến nghiên cứu và thang đo

3.2 Thiết kế nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 02 bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ

và (2) nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn tay đôi 20 cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina để khám phá các yếu tố động viên tác động đến kết quả làm việc của họ tại Công ty Từ đó, tác giả tiến hành điều chỉnh và bổ sung vào các thang đo phù hợp với thực trạng và văn hóa hiện tại của Công ty

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp (email nội bộ) với 230 cán bộ nhân viên hiện đã và đang làm việc tại Công ty trong vòng 03 tháng kể từ thời điểm tác giả phát phiếu câu hỏi khảo sát Nghiên cứu này nhằm mục đích kiểm định lại thang đo,

mô hình nghiên cứu và các giả thiết trong mô hình

3.2.2 Quy trình nghiên cứu

mô hình

Để đảm bảo mô hình lý thuyết của tác giả phù hợp với môi trường của công ty Orion, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ thông qua phỏng vấn tay đôi

20 nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty (Xem phụ lục) Kết quả cuộc phỏng

vấn như sau:

Bảng 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý Tỷ lệ đồng ý

6

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp có

ảnh hưởng đến kết quả làm việc của anh

chị?

9

Quy trình xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị có

ảnh hưởng đến kết quả làm việc của anh

chị?

STT Nội dung Đồng ý Không đồng ý Tỷ lệ đồng ý

10

Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn

đề cá nhân có ảnh hưởng đến kết quả làm

việc của anh chị?

Từ kết quả nghiên cứu tay đôi 20 nhân viên, tác giả nhận thấy sau khi khảo sát thì trong 10 nhân tố động viên của Kovach thì chỉ có 6 nhân tố được phần đông nhân viên công ty TNHH thực phẩm Orion Vina tán thành đó là (1) công việc thú vị, (2) được công nhận đầy đủ, (3) sự tự chủ trong công việc, (4) công việc ổn định, (5)

lương, (6) thăng tiến và phát triển Đồng thời, một nhân tố động viên cũng có ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên đó chính là mối quan hệ với đồng nghiệp, điều này cũng phù hợp với mô hình của Nikolaos và Panagiotis, (2011) đã đưa ra ở trên Nội dung chi tiết của nghiên cứu định tính được tác giả trình bày ở phần phụ lục 1

Vậy mô hình nghiên cứu của tác giả được điều chỉnh lại như sau:

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu định tính 3.2.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sau khi điều chỉnh thang đo sơ bộ từ nghiên cứu định tính, thang đo chính thức hình thành và được dùng để nghiên cứu định lượng Nghiên cứu được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát trực tiếp hoặc gián tiếp (thông qua email nội bộ) nhờ công cụ hỗ trợ google doc Tác giả sử dụng thang đo Likert 05 mức độ

a Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát 100% là nhân viên đã và đang làm việc tại Công ty TNHH thực phẩm Orion Vina trong vòng 03 tháng kể từ thời điểm phát hành phiếu khảo sát đánh giá

2008, [1]) để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức sau:

n  8p + 50

Trong đó: n là kích cỡ mẫu tối thiểu cần thiết; p số thang đo của mô hình

Mô hình này có 7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc nên:

n >= 8*8+50= 114 Do chọn phân tầng nên mẫu sẽ lấy lớn hơn 114 mẫu Phương pháp phân tích dữ liệu chính được sử dụng cho nghiên cứu này là phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này đều cho rằng phương pháp này đòi hỏi kích thước mẫu phải lớn Có nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nếu sử dụng phương pháp tối đa (Maximum Likelihood) thì kích thước mẫu tối thiểu phải là 100- 150 (Hair và cộng sự, 1998) Có nhà nghiên cứu khác lại cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 (Hoelter, 1983) Từ những nhận định của các nhà nghiên cứu trên, tác giả chọn kích thước mẫu tối đa cho nghiên cứu của mình là 200

Tỷ lệ hồi đáp của hình thức trên kỳ vọng là 90%

Như vậy để thu hồi được 200 mẫu cần phải phát hành số bảng phỏng vấn là:

N= 200/0.9= 222 mẫu

c Phương pháp lấy mẫu

Phương pháp lấy mẫu được thực hiện bằng phương pháp phân phát bảng phỏng vấn trực tiếp đến nhân viên đang làm việc tại khu vực ở Tp Hồ Chí Minh Đối với nhân viên thuộc các khu vực khác (nhà máy ở Bình Dương, nhà máy ở Yên Phong,