Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngân hàng TMCP việt nam thương tín (vietbank)

Đã có rất nhiều nghiên cứu ở nước ngoài cho thấy có mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.Kết quả các nghiên cứu cho thấy sự đa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHI ́ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

NGUYỄN NGỌC QUỲNH NGÂN

CÁC YẾU TỐ CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN (VIETBANK)

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP.HỒ CHI ́ MINH – NĂM 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHI ́ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

NGUYỄN NGỌC QUỲNH NGÂN

CÁC YẾU TỐ CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN (VIETBANK)

Chuyênngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:603405

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TSPHẠM XUÂN LAN

TP.HỒ CHI ́ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các tài liệu tham khảo để thực hiện luận văn này được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 8 năm 2014 TÁC GIẢ

NGUYễN NGọC QUỳNH NGÂN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DG: Đánh giá kết quả công việc

DT: Đào tạo và phát triển

GQ: Giao quyền cho nhân viên

KPI (Key Performance Indicator):chỉ số đánh giá thực hiện công việc

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 2.1 Thống kê các yếu tố của thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

trong công việc qua một số nghiên cứu liên quan 24

Bảng 3.1 Xây dựng thang đo cho các biến trong mô hình nghiên cứu 33

Bảng 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu về thông tin nhân khẩu 41

Bảng 4.2 Tổng hợp thang đo qua phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 45

Bảng 4.3 Kết quả phân tích EFA cho thang đo thực tiễn QTNNL 46

Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA cho thang đo sự thỏa mãn trong công việc 47

Bảng 4.5 Ma trận hệ số tương quan tuyến tính giữa các biến 48

Bảng 4.6 Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp ENTER 49

Bảng 4.7 Phân tích phương sai ANOVA 50

Bảng 4.8 Kết quả phân tích hồi quy 50

Bảng 4.9 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo giới tính 56

Bảng 4.10 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi 57

Bảng 4.11 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo trình độ học vấn 58

Bảng 4.12 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo thâm niên công tác 58

Bảng 4.13 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo bộ phận công tác 59

Bảng 4.14 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo chức danh 60

Bảng 4.15 Kết quả so sánh mức độ thỏa mãn trong công việc theo khu vực công tác 61

Biểu đồ 4.1 Biểu đồ Scatter Plot 53

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 54

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010) 16

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011) 18

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Hassan và cộng sự (2013) 19

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Sayeeduzzafar và Jeet (2014) 21

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) 23

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 29

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 31

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, biểu đồ, hình vẽ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu của đề tài 4

1.2.1 Lý do chọn đề tài 4

1.2.2 Ý nghĩa của đề tài 5

1.2.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.2.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.2.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.2.6 Bố cục đề tài nghiên cứu 7

1.3 Tóm tắt chương 1 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 8

2.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 9

2.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 11

2.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 11

2.2.2 Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 11

2.3 Sự thỏa mãn trong công việc 13

2.3.1 Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc 13

2.3.2 Đo lường sự thỏa mãn trong công việc 14

2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc qua các mô hình nghiên cứu phù hợp 15

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu 25

2.6 Mô hình nghiên cứu 28

2.7 Tóm tắt chương 2 28

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.1.1 Nghiên cứu định tính 30

3.1.2 Nghiên cứu định lượng 32

3.2 Xây dựng thang đo 32

3.3 Phương pháp chọn mẫu 34

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 35

3.4.1 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 35

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis-EFA) 36

3.4.3 Phân tích hệ số tương quan Pearson 37

3.4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính bội (Multiple Linear Regression - MLR) 37

3.5 Tóm tắt chương 3 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 40

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha 42

4.2.1 Đánh giá Cronbach’s Alpha của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực43 4.2.2 Đánh giá Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn trong công việc 44

4.3 Đánh giá giá trị của thang đo qua phân tích nhân tố EFA 45

4.3.1 Phân tích nhân tố EFA cho thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 45

4.3.2 Phân tích nhân tố EFA cho thang đo sự thỏa mãn trong công việc 46

4.4 Phân tích tương quan qua hệ số tương quan Pearson 47

4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 49

4.5.1 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 49

4.5.2 Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 50

4.5.3 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 50

4.5.4 Phương trình hồi quy tuyến tính bội 51

4.5.5 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính bội 53

4.5.5.1 Giả định phương sai của sai số không đổi 53

4.5.5.2 Giả định phần dư có phân phối chuẩn 54

4.5.5.3 Giả định về tính độc lập của sai số 55

4.5.5.4 Giả định không có mối tương quan chặt chẽ giữa các biến độc lập 55

4.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo các đặc điểm nhân khẩu học 55

4.6.1 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo giới tính 55 4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo độ tuổi 56

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo trình độ học vấn 57

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo thâm niên công tác 58

4.6.5 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo bộ phận công tác 59

4.6.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo chức danh60 4.6.7 Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc theo khu vực công tác 60

4.7 Tóm tắt chương 4 61

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62

5.1 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 62

5.1.1 Kết quả chính của nghiên cứu 62

5.1.2 Đóng góp của nghiên cứu 63

5.2 Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 63

5.2.1 Kiến nghị về vấn đề tuyển dụng và tuyển chọn 63

5.2.2 Kiến nghị về vấn đề giao quyền cho nhân viên 65

5.2.3 Kiến nghị về vấn đề trả công lao động 66

5.2.4 Kiến nghị về vấn đề đánh giá kết quả công việc 68

5.2.5 Kiến nghị về vấn đề cơ hội thăng tiến 69

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

5.4 Tóm tắt chương 5 70

TÀILIỆUTHAMKHẢO

PHỤLỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu tổng quan về tình hình nghiên cứu của đề tài ở trong nước cũng như ở nước ngoài và các vấn đề nghiên cứu mà đề tài này đặt ra

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài

Vấn đề xem xét các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên là một đề tài thiết thực, mang tính ứng dụng cao và thu hút sự quan tâm của nhiều quản trị gia cũng như các nhà nghiên cứu Đã có rất nhiều nghiên cứu ở nước ngoài cho thấy có mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.Kết quả các nghiên cứu cho thấy sự đa dạng trong vấn đề thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở nhiều ngành nghề lĩnh vực, đó có thể là việc ra quyết định, giao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, luân chuyển công việc, trả công lao động, hay thậm chí

là những vấn đề trong tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo phát triển, chế độ đãi ngộ hoặc đánh kết quả công việc cũng sẽ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong công ty Tổng quan về kết quảnhững nghiên cứu điển hình trong thời gian gần đây đề cập đến đề tài này như:

Nghiên cứu của Gurbuz (2009) về tác động của 5 yếu tố tham gia ra quyết định, giao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, luân chuyển công việc, trả công lao động trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở Thổ Nhĩ Kỳ khẳng định ngoại trừ yếu tố trả công lao động thì 4 yếu tố còn lại đều có mối tương quan thuận với sự thỏa mãn trong công việc

Absar và cộng sự (2010) cũng thực hiện nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc tại các công ty sản xuất ở Bangladesh và kết quả là 2 yếu tố kế hoạch nhân sự, đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc

Công trình nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010) đã chỉ ra rằng 8 yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng và tuyển chọn, làm việc nhóm, đào tạo mở rộng, các chính sách, đào tạo đa chức năng, đãi ngộ, đánh giá kết quả công việc, phản hồi đánh giá kết quả công việccó ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc tại các ngân hàng ở Thổ Nhĩ Kỳ

Kết quả nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011) đã khám phá và khẳng định tác động tích cực của các yếu tố tham gia ra quyết định, đánh giá kết quả công việc, giao quyền cho nhân viên, đào tạo và phát triển, trả công lao động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động tại 17 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất sắt thép ở Ấn Độ Trong đó, yếu tố đánh giá kết quả công việc là yếu tố quan trọng nhất và có tác động mạnh nhất

Nghiên cứu của Khan và cộng sự (2012) khẳng định 2 yếu tố đào tạo và phát triển, công nhận thành tích có tác động tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc ở các tổ chức công tại Pakistan

Hassan và cộng sự (2013) đã nghiên cứu và chỉ ra ảnh hưởng tích cực của 3 yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm trả công lao động, giao quyền cho nhân viên và đánh giá kết quả công việc đến sự thỏa mãn trong công việc

và lòng trung thành của nhân viên trong khối ngân hàng nhà nước ở Pakistan

Nghiên cứu của Omar và cộng sự (2013) về những tác động tiềm năng của 3 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (đào tạo, đánh giá kết quả công việc, tham gia ra quyết định) đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại bệnh viện chính phủ Malaysia khẳng định chỉ có yếu tố đánh giá kết quả công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Sayeeduzzafar và Jeet (2014) đã thực hiện nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tác động của nó đến sự thỏa mãn trong công việc ở khu vực ngân hàng tư nhân, nghiên cứu cụ thể ở ngân hàng HDFC, Ấn Độ và kết quả là 3 hoạt động đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả công lao động có tác động đáng kể đến

sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở ngân hàng HDFC

Ở Việt Nam, tuy không nhiều nhưng cũng đã có một số nghiên cứu về tác độngcủa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đến sự hài lòng của nhân viên, đến sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức, tóm tắt như sau:

Nghiên cứu của Văn Mỹ Lý (2006) chỉ ra rằng 3 thành phần đào tạo, đánh giá nhân viên và đãi ngộ lương thưởng có tác động theo thứ tự giảm dầnđến kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) khẳng định 3 thành phần môi trường làm việc của tiếp viên, định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, tuyển dụng lao động có mối tương quan với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airline)

Phạm Thị Gia Tâm (2012) cũng khẳng địnhtác động của 3 yếu tố cơ hội thể hiện bản thân, trả công lao động, chính sách phúc lợitrong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Qua tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài tác giả nhận thấy tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động hay khu vực nghiên cứu mà có rất nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, điểm chung là kết quả của tất cả những công trình nghiên cứu đều đã khẳng định tồn tại mối quan hệ tích cực của các yếu tốtrong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc Có thể nhận thấy rằng, ở nước ngoài đã rất chú trọng nghiên cứu về sự tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến rất nhiều vấn đề trong các lĩnh vực khác nhau, trong đó nghiên cứu tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên được quan tâm sâu sắc Tuy nhiên, ở Việt Nam vẫn chưa có đủ sự quan tâm, chưa có nhiều nghiên cứu về tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng

1.2Tổng quan vấn đề nghiên cứu của đề tài

1.2.1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt như hiện nay, sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật… đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Nguồn nhân lực có thể được xem là một tài sản lớn của doanh nghiệp nhưng cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu tài sản ấy không được quản trị hiệu quả Vì vậy, có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hiện nay, các nhà quản trị nguồn nhân lực đang rất quan tâm đến vấn đề cắt giảm các chi phí quản lý mang nặng tính hành chính đồng thời cải thiện năng suất làm việc và sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân lực Một cuộc khảo sát được thực hiện bởi CareerBuilder-một trang việc làm hàng đầu thế giới đăng trên báo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần số ra ngày 10 tháng 01 năm 2008 đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây, có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời

bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới

Chính vì vậy, một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực hiện nay là tìm hiểu và tăng cường kiểm soát những vấn đề giúp nhân viên thỏa mãn trong công việc, để họ gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp Việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở, môi trường cạnh tranh lành mạnh,

có cơ hội thăng tiến, chế độ lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp… sẽ giúp thu hút nhân lực có tài cho doanh nghiệp Hoặc sự ổn định trong đội ngũ nhân viên không những

sẽ tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết nội bộ mà còn giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện…), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc), tránh được các rủi ro (do nhân viên cũ rời bỏ doanh nghiệp làm lộ thông tin khách hàng, bí mật kinh doanh…)

Cuối cùng quan trọng hơn hết, những sự thỏa mãn này giúp nhân viên xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng để họ phát huy hết năng lực của mình, để gắn bó lâu dài, còn doanh nghiệp sẽ hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình

Thực tế đã có nhiều nghiên cứu ở nước ngoài chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động mạnh đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên ở Việt Nam nói chung và trước thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lựcở Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank) nói riêng, tác giả nhận thấy các nhà quản trị vẫn còn mơ hồ, chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này Đó là

lý do tác giả chọn đề tài nghiên cứu“Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)” với mong muốn đóng góp, xây dựng cho sự

phát triển của nguồn nhân lực nơi mình đang công tác

1.2.2Ý nghĩa của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm giúp các nhà quản trị nguồn nhân lực nói chung, đặc biệt là các cán bộ, nhân viên đang làm công tác quản trị nguồn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín hiểu được tầm quan trọng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, có cái nhìn sâu rộng hơn về các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Từ

đó, nhà quản trị sẽ biết nên đầu tư, cải thiện, tăng cường những chính sách nào cho phù hợp nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Các thông tin nghiên cứu của đề tài là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank), giúp đạt được những mục tiêu chung của toàn hệ thống, xây dựng một hệ thống VietBank ngày càng vững mạnh

1.2.3Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm 4 mục tiêu cơ bản như sau:

- Kiểm định thang đo của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín

- Kiểm định sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín theo các đặc điểm nhân khẩu học

- Từ kết quả nghiên cứu đề xuất một số kiến nghị cho Ngân hàng TMCP Việt

Nam Thương Tín

1.2.4Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và

sự thỏa mãn trong công việc

- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc trong hệ thống Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: nghiên cứu những yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

+ Về không gian: nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín

+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu được thực hiện từ tháng 2 năm 2014 đến tháng 8 năm 2014

1.2.5Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụngkết hợp hai phương pháp nghiên cứu là phương pháp định tính

và phương pháp định lượng:

- Phương pháp định tính: thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận tay đôi để xác định

sự phù hợp của các nhân tố,khám phá nhân tố mới đưa vào mô hình nếu có, đồng thời, điều chỉnh hoặc xây dựng thang đocho các nhân tốtrong mô hình

để đưa ra bảng câu hỏi nghiên cứu, sau đó, thực hiện khảo sát thử nghiệm nhằm đánh giá và điều chỉnh nội dung bảng câu hỏi cho phù hợp, hoàn thiện bảng câu hỏinghiên cứu làm công cụđể thu thập dữ liệu cho nghiên cứu định lượng tiếp theo

- Phương pháp định lượng: dựa vào dữ liệu thu thập từ khảo sát mẫu bằng

bảng câu hỏi hoàn thiện đã xây dựng ở bước nghiên cứu định tínhvớisự hỗ

trợ của phần mềm SPSS 20 tiến hành đo lường định lượng qua3 phần chính:

(1) kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha và đánh

giá giá trị của thang đo qua phân tích nhân tố EFA, (2) xác định mối tương

quan và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên qua phân tích tương

quan bằng hệ số Pearson và hồi quy tuyến tính bội, (3) kiểm định có hay

không có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên

theo các đặc điểm nhân khẩu học qua phân tích T-test và ANOVA

1.2.6Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

1.3Tóm tắt chương 1

Chương này đã giới thiệu tổng quan về tình hình nghiên cứu của đề tàivà

trình bày các vấn đề về tính cấp thiết, ý nghĩa của đề tài, xác định các mục tiêu

nghiên cứu, xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như đã định hướng

được phương pháp nghiên cứu và bố cục cho đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương này, tác giả sẽ giới thiệu các khái niệm và cơ sở lý thuyết nền tảng về quản trị nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc, cũng như sẽ phân tích một số công trình nghiên cứu liên quan để xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài

2.1 Quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2013), nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Theo Ivancevich (2010) thì quản trị nguồn nhân lực là một chức năng được thực hiện ở hầu hết các doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện để có thể sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất để nhắm tới các mục tiêu chung của công ty và các mục tiêu riêng của từng cá nhân

Một cách hiểu khác theo Trần Kim Dung (2013), quản trị nguồn nhân lực là

hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tóm lại, có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là quá trình tổ chức, khai thác,

sử dụng và phát triểncác khả năng về thể lực và trí lực của con người nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức đồng thời giúp nhân viên đạt được những mục tiêu của riêng mình

Mặc dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng qua

đó có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực đó là:

- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức

- Đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên làm

việc để luôn trung thành tận tâm với tổ chức

2.1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Trong thực tiễn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo đặc điểm vận hành của từng tổ chức Tuy nhiên, hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo, trả công lao động, khen thưởng, kỷ luật… Vì vậy, theo Trần Kim Dung (2013) ta có thể phân chia nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng như sau:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp

Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động của mình để xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người, số lượng cần tuyển thêm là bao nhiêu Do đó, nhóm chức năng này thường có các hoạt động như phân tích công việc, dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, các hoạt động liên quan tới tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực)

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đầy đủ trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát triển tối đa các năng lực cá nhân

Để thực hiện chức năng này các doanh nghiệp thường áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới gia nhập hay thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên hiện hữu mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật… Do đó, nhóm chức năng này

thường có các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ…

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc làm thế nào để duy trì và sử dụng

có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên nhân viên bao gồm các hoạt đông như xây dựng, quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, phụ cấp, phúc lợi, đánh giá kết quả công việc, khen thưởng, kỷ luật…

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động…

2.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp tổ chức đánh giá được khả năng, thế mạnh, khai thác các năng lực tiềm tàng và hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động, từ đó đề ra những chính sách tốt nhất trong việc lựa chọn và sử dụng nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện sự đề cao vị thế, giá trị của người lao động, coi trọng quyền lợi của người lao động, giúp phối hợp hài hòa giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, giải quyết dung hòa mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp các chính sách và việc thực hành chúng nhằm thúc đẩy nguồn nhân lực đóng góp vào việc đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty (Gurbuz, 2009)

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là thực tế việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực vào trong hoạt động của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2013)

Một cách đơn giản có thể hiểu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là việc thực hiện quản trị nguồn nhân lực, việc thực hành quản trị nguồn nhân lực hướng tới các mục tiêu đã đề ra của tổ chức

2.2.2 Các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động hay khu vực nghiên cứu mà đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực như:

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) ở Mỹ về 7 nội dung thực hành cho một tổ chức thành công đãđề xuất 7 yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm: đảm bảo ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc), tuyển chọn nhân viên mới, đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định (làm việc nhóm), chế độ đãi ngộ (lương, thưởng) tương đối cao theo kết quả công việc, mở rộng đào tạo, giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách

về lương, mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Nghiên cứu của Gurbuz (2009) về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viênở Thổ Nhĩ Kỳ đưa ra 5 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tham gia ra quyết định (nhân viên được đóng góp ý kiến, kinh nghiệm để giải quyết vấn đề), giao quyền cho nhân viên, làm việc nhóm, luân chuyển công việc,trả công lao động

Nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011) về các công ty sắt, thép vừa và nhỏ ở Ấn Độ đề xuất thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 8 yếu tố, trong đó ngoài

5 yếu tố được đề xuất trong nghiên cứu của Guzbuz (2009) có thêm 3 yếu mới là đánh giá kết quả công việc, tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển

Trần Kim Dung (2013) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 6yếu tố: phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, trả công lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc Trong đó, từng yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được hiểu cụ thể như sau:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng mà nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc (liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc) và bảng tiêu chuẩn công việc (liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc)

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc và lựa chọn những ứng viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc trong doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 10 bước: chuẩn bị tuyển dụng; thông báo tuyển dụng; thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra, trắc nghiệm; phỏng vấn lần hai; xác minh, điều tra; khám sức khỏe; ra quyết định tuyển dụng; bố trí công việc

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên

quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đào tạo

có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các

cá nhân có ngay kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng vào các công việc tương lai trong doanh nghiệp Khi một người thay đổi vị trí công việc hoặc được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần

có những kiến thức, kỹ năng mới để đáp ứng yêu cầu của công việc mới, khi đó công tác phát triển sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Các khái niệm tiền lương, trả công lao động hoặc thu nhập của người lao động thường được dùng thay đổi cho nhau Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO),

“tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà

có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho một dịch vụ

đã làm hay sẽ phải làm” Theo Đặng Đức San (1996) thì “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chí được giao Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển

những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

2.3Sự thỏa mãn trong công việc

2.3.1 Khái niệm sự thỏa mãn trong công việc

Khi bàn về sự thỏa mãn trong công việc đã có rất nhiều ý kiến khác nhau: Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc”

Theo Locke (1976), sự thỏa mãn trong công việc là một trạng thái cảm xúc vui hay tích cực từ việc đánh giá công việc hoặc những trải nghiệm trong công việccủa một người

Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn trong công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Trần Kim Dung (2013) thì cho rằng thỏa mãn với công việc thể hiện thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của

họ

Nhìn chung, ở các góc độ khác nhau sẽ có các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, qua các định nghĩa có thể hiểu sự thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến công việc của họ và việc đánh giá này có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cảm nhận của người lao động

2.3.2 Đo lường sự thỏa mãn trong công việc

Sự thỏa mãn trong công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể

đo lường thỏa mãn với từng thành phần hay khía cạnh của công việc

Redmond và Housell (2013) cho rằng:

- Sự thỏa mãn nói chung: đề cập đến những cảm giác chung của người lao động về công việc ví dụ như “Nói chung, tôi yêu công việc của tôi”

- Sự thỏa mãn về thành phần hay khía cạnh của công việc: đề cập đến những cảm xúc về các khía cạnh cụ thể trong công việc, chẳng hạn như tiền lương, phúc lợi, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Có thể nói đo lường sự thỏa mãn trong công việc ở mức độ chung là đo lường cảm xúc nói chung của người lao động về công việc của họ

Còn về sự thỏa mãn với từng thành phần hay khía cạnh của công việc thì có thể đo lường theo những quan điểm như:

Theo Smith và cộng sự (1969) có thể đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của một người thông qua 5 nhân tố là đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương,

cơ hội đào tạo-thăng tiến và đồng nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2013), thỏa mãn với công việc thể hiện qua các khía cạnh như:

- Hình ảnh, uy tín của công ty trên thị trường, trong cộng đồng

- Bản chất công việc, thể hiện ở những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân

- Cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo, thể hiện ở các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp, thể hiện ở các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương, thể hiện ở tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương

- Phúc lợi, thể hiện ở các yếu tố thuộc về bảo hiểm xã hội, y tế, phụ cấp ăn trưa, xăng xe, điện thoại, mừng sinh nhật, cưới hỏi, hiếu hỉ…

- Điều kiện làm việc như vệ sinh lao động, an toàn lao động, trang thiết bị, môi trường làm việc…

Đề tài này sẽ đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc ở mức độ chung

2.4Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việcqua các mô hình nghiên cứu phù hợp

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt theo các đặc điểm về ngành nghề, lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, về cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức.Tuy có nhiều mô hình nghiên cứu, nhưng có 5 mô hình nghiên cứu

về các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong ngành ngân hàng và lĩnh vực dịch vụ gần với cơ cấu và lĩnh vực hoạt động của VietBank là mô hình của Kaya và cộng sự (2010), mô hình của Ray S và Ray I A (2011), mô hình của Hassan và cộng sự (2013), mô hình của Sayeeduzzafar và Jeet (2014), mô hình của Nguyễn Hải Long (2010) Vì vậy, tác giả sẽ tìm hiểu sâu về mối quan hệ giữa các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong 5 mô hình kể trênlàm cơ sở để đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài này

Thứ nhất, nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010) với đề tài phân tích ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và môi trường của tổ chức đến sự thỏa mãn trong công việc tại các ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010)

Nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 346 nhân viên từ 19 ngân hàng, kết quảchứng minh có mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và môi trường của tổ chức, đồng thời cả 8 yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và 6 yếu tố môi trường của tổ chức đã nêu trong mô hình đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc tại các ngân hàng ở Thổ Nhĩ Kỳ Đặc biệt, trong

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Đánh giá kết quả công việc

Phản hồi đánh giá kết quả công việc

Môi trường của tổ chức:

Hỗ trợ cho sự đổi mới Thẩm quyền quản lý và nhất quán

Áp lực công việc

Sự gắn kết Ranh giới tổ chức Đạo đức tổ chức

Sự thỏa mãn trong công việc

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực thì 3 yếu tố tuyển dụng và tuyển chọn, làm việc nhóm, các chính sách có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc

Nghiên cứu này là bằng chứng ủng hộ cho các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ tích cực giữa quản trị nguồn nhân lực, môi trường của tổ chứcđến sự thỏa mãn trong công việc Nghiên cứu cho thấy các nhà quản trị có thể làm tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ngân hàng thông qua cải thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực song song với cải thiện môi trường làm việc trong ngân hàng Nghiên cứu đã cung cấp một cái nhìn tổng quan, là một sự kiểm tra về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và môi trường của tổ chức đến sự thỏa mãn trong công việc tại các ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ Cần mở rộng phát triển nghiên cứu này ở các ngành nghề kinh doanh khác

Điểm hạn chế của nghiên cứu là tất cả các dữ liệu khảo sát đều được thu thập

từ các nhân viên nên có khả năng bị thiên kiến, để giảm bớt khả năng thiên kiến thì

dữ liệu nên được thu thập từ các nguồn khác nhau (thu thập thêm ý kiến của người giám sát, người quản lý nhân viên…) Một hạn chế nữa là nghiên cứu mới chỉ thực hiện trên 8 yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, điều này không có nghĩa các yếu tố khác trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Thứ hai, nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011) khám phá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động thực hiện tại 17 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất sắt thép ở Ấn Độ:

Tám yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được đề xuất có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc ở nghiên cứu này bao gồm: tham gia ra quyết định, đánh giá kết quả công việc, giao quyền cho nhân viên, tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, luân chuyển công việc, trả công lao động

Kết quả cho thấy các yếu tố tham gia ra quyết định, đánh giá kết quả công việc, giao quyền cho nhân viên, đào tạo và phát triển, trả công lao động là các yếu

tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến sự thỏa mãn

trong công việc Trong đó, yếu tố đánh giá kết quả công việc là yếu tố quan trọng nhất, tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011)

Những phát hiện trong nghiên cứu này là phù hợp với quan điểm cho rằng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực là chiến lược hiệu quả góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của công ty trong điều kiện gia tăng sự thỏa mãn trong công việc của đội ngũ lao động Qua đánh giá, phân tích kết quả nghiên cứu tác giả này cũng đề xuất 7 giải pháp cho 5 yếu tố quản trị nguồn nhân lực nêu trên mà các công

ty nên áp dụng để nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của người lao động đang làm việc trong ngành sản xuất sắt thép nói riêng và các ngành sản xuất khác nói chung

Luân chuyển công việc

Tham gia ra quyết định

Đánh giá kết quả công việc

Sự thỏa mãn trong công việc

Do hạn chế về thời gian và tài chính nên nghiên cứu mới chỉ thực hiện trong

17 công ty vừa và nhỏ của ngành sắt thép, vì thế kết quả nghiên cứu không được coi

là đại diện cho tất cả các công ty ở Ấn Độ Thêm vào đó, nghiên cứu chỉ chọn ra một số vấn đề phổ biến, không bao gồm tất cả các vấn đề của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các công ty được khảo sát Hạn chế cuối cùng là dữ liệu trong nghiên cứu cũng chỉ được thu thập từ các nhân viên, có thể gây ra sự thiên kiến

Thứ ba, nghiên cứu của Hassan và cộng sự (2013) về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên trong khối ngân hàng nhà nước ở Pakistan:

Mục đích nghiên cứu của Hassan và cộng sự (2013) là kiểm tra mức độ ảnh hưởng của 3 yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm trả công lao động, giao quyền cho nhân viên và đánh giá kết quả công việc đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ 177 nhân viên trong 5 ngân hàng khối nhà nước đặt ở các thành phố khác nhau thuộc tỉnh Punjab, Pakistan

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Hassan và cộng sự (2013)

Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 3 yếu tố kể trên đều có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, trong đó, yếu tố

Sự thỏa mãn trong công việc

trả công lao động ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn trong công việc và yếu tố giao quyền cho nhân viên ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành, nghiên cứu cũng khẳng định sự thỏa mãn trong công việc có mối tương quan thuận với lòng trung thành của nhân viên

Nghiên cứu này là bằng chứng ủng hộ quan điểm các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ngân hàng và là nghiên cứu đầu tiên được thực hiện trong khối ngân hàng nhà nước ở Pakistan, phần lớn các nghiên cứu trước đây kiểm tra vấn đề này trong khối ngân hàng tư nhân Nghiên cứu cung cấp một khuôn khổ toàn diện cho nhà quản trị rằng để nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên cần kết hợp cả 3 yếu tố trả công lao động, giao quyền cho nhân viên

và đánh giá kết quả công việc

Điểm hạn chế của nghiên cứu là cỡ mẫu chưa lớn và chưa mang tính đại diện cao vì chỉ có 177 mẫu và chỉ thu thập từ nhân viên ngân hàng khối nhà nước ở tỉnh Punjab Để khắc phục thì những nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng thu thập dữ liệu từ nhân viên ngân hàng khối nhà nước ở các tỉnh khác nhau, nếu muốn

có tính đại diện ngành nên thu thập dữ liệu từ các khối ngân hàng khác nữa

Thứ tư, nghiên cứu mới đây của Sayeeduzzafar và Jeet (2014) ở Ấn Độ về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và tác động của nó đến sự thỏa mãn trong công

việc ở khu vực ngân hàng tư nhân, nghiên cứu cụ thể ở ngân hàng HDFC:

Mô hình nghiên cứu tác động đến sự thỏa mãn trong công việc gồm 5 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đào tạo, đánh giá kết quả công việc, làm việc nhóm, tham gia ra quyết định và trả công lao động Kết quả cho thấy 3 trong số 5 hoạt động là đào tạo, đánh giá kết quả công việc, trả công lao độngcó tác động tích cựcđến sự thỏa mãn trong công việc, 2 yếu tố còn lại là làm việc nhómvà tham gia

ra quyết định không tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở ngân hàng HDFC

Nghiên cứu đã ủng hộ và kiểm tra tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc tại một ngân hàng cụ thể, kết quả nghiên cứu là thiết thực và hữu ích cho các nhà quản trị trong ngân hàng HDFC

Điểm hạn chế là nghiên cứu mới chỉ thực hiện trong nội bộ ngân hàng HDFC, cỡ mẫu nhỏ (52 mẫu) nên chưa có tính đại diện cao, chưa thể suy rộng ý nghĩa cho khối ngân hàng tư nhân nói riêng và cho toàn ngành ngân hàng ở Ấn Độ

nói chung

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Sayeeduzzafar và Jeet (2014)

Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) với đề tài tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airline) với kích thước mẫu 206 cho kết quả là

3 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là môi trường làm việc của tiếp viên, định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, tuyển dụng lao động có mối tương quan thuận với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, 3 thành phần khác như xác định công việc và điều kiện thăng tiến, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp

Đánh giá kết quả công việc

viên không thể hiện mối quan hệ tuyến tính với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên

Nghiên cứu này đã góp phần vào hệ thống đo lường hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho tiếp viên hàng không Việt Nam Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự hài lòng trong công việc của tiếp viên, từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao Kết quả nghiên cứu cũng bổ sung thêm tài liệu tham khảo về lĩnh vực nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

Hạn chế của nghiên cứu là mới chỉ thực hiện đối với đoàn tiếp viên của Vietnam Airlines, việc khảo sát được thực hiện đối với tiếp viên có căn cứ chính tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, không khảo sát được đối với tiếp viên của các hãng hàng không khác, nên chưa có tính đại diện cho toàn ngành

Huấn luyện đào tạo

Tuyển dụng lao động

Xác định công việc

vàđiều kiện thăng tiến

Môi trường làm việc

của tiếp viên

Định hướng nghề nghiệp

và trả công lao động

Đánh giá tiếp viên

Sự thỏa mãn trong công việc

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010)

Bảng 2.1 Thống kê các yếu tố của thực tiễnQTNNL có ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn trong công việc qua một số nghiên cứu liên quan

Các yếu tố thực tiễn QTNNL

Tác giả đề tài nghiên cứu Kaya

và cộng

sự (2010)

Nguyễn Hải Long (2010)

sự (2013)

uzzafar

Sayeed-và Jeet (2014)

Phản hồi đánh giá kết quả công

việc

X

X:Yếu tố thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Điểm tương đồng của các nghiên cứu trên là các tác giả đã đưa ra những yếu

tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tiêu biểu, thường được áp dụng trong ngành mà

đề tài đề cập tớiđể nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thỏa mãn trong công việc Trong đó, hai yếu tố đánh giá kết quả công việc và trả công lao động được chứng minh nhiều nhất (qua 4/5nghiên cứu)là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tiếp đến là yếu tố đào tạo và phát triển được chứng minh trong 3/5 nghiên cứu là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc, các yếu tố tuyển dụng

và tuyển chọn, giao quyền cho nhân viên cũng được chứng minh qua 2/5 nghiên cứu là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Ngoài ra, ba nghiên cứu củaKaya và cộng sự (2010), Nguyễn Hải Long (2010) và Ray S và Ray I A (2011) cũng chỉ ra bảy yếu tố riêng biệt của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc mà các nghiên cứu còn lại chưa đề cập tới, cụ thể là Kaya và cộng sự (2010)chỉ ra bốn yếu

tố (làm việc nhóm, các chính sách, đãi ngộ, phản hồi đánh giá kết quả công việc), Nguyễn Hải Long (2010) chỉ ra hai yếu tố (môi trường làm việc, định hướng nghề nghiệp), Ray S và Ray I A (2011) đưa ra một yếu tố (tham gia ra quyết định)

Kế thừa kết quả của 5 công trình nghiên cứu trên về 5yếu tố được sử dụng phổ biến và cũng phù hợp với những hoạt động thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực tại VietBanklà tuyển dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, giao quyền cho nhân viên, trả công lao động, đánh giá kết quả công việc làm cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên ở các phần tiếp theo

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu

Tuyển dụng và tuyển chọn cho phép các ngân hàng lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu của họ, chủ động đáp ứng với các cơ hội cũng như các mối đe dọa trong thị trường năng động như ngành ngân hàng Một hệ thống tuyển dụng khoa học sẽ giúp sàng lọc và lựa chọn những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc, giúp công việc được thực hiện hiệu quả Ngược lại, khi tuyển dụng và tuyển chọn sai người (ứng viên không thích hợp với công việc) sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện công việc, giảm chất lượng công việc, gây ra sự chán nản cho nhân viên khi làm việc, từ đó cũng ảnh hưởng xấu đến sự thỏa mãn trong việc của nhân viên Yếu tố tuyển dụng và tuyển chọn cũng được chứng minh qua nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010) và nghiên cứu củaNguyễn Hải Long (2010)

là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết thứ nhất về yếu tố tuyển dụng và tuyển chọn như sau:

H1: Yếu tố tuyển dụng và tuyển chọn có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

Đào tạo và phát triển là quá trình con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng

để có thể vận dụng vào quá trình làm việc, hoàn thành tốt các mục tiêu được giao phó Tùy thuộc vào mục đích của ngân hàng mà việc đào tạo có thể chú trọng vào công việc hiện tại hoặc chú trọng vào các công việc trong tương lai của các cá nhân Nhân viên ngân hàng làm việc trong một môi trường luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, vì vậy nếu đầu tư tốt vào công tác đào tạo và phát triển không những sẽ giúp nhân viên tác nghiệp nhanh chóng, chính xác làm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng mà còn giúp nâng cao sự thỏa mãn trong việc của nhân viên Yếu tố đào tạo và phát triển cũng được chứng minh qua các nghiên cứu của Kaya và cộng sự(2010), Ray S và Ray I A (2011), Sayeeduzzafar và Jeet (2014) là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết thứ hai về yếu tố đào tạo và phát triển như sau:

H2: Yếu tố đào tạo và phát triển có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

Giao quyền cho nhân viên là việc cho phép nhân viên tự suy nghĩ, cư xử, hành động, kiểm soát công việc cũng như tự ra quyết định trong công việc của họ Việc giao quyền giúp phân định quyền hạn cho nhân viên, giúp nhân viên sở hữu công việc của mình và tự chịu trách nhiệm về kết quả công việc đó Ở những vị trí công việc khác nhau thì mức độ quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên cũng sẽ khác nhau Việc giao quyền trong công việc được xác định rõ ràng giúp nhân viên biết quyền hạn của mình và nhanh chóng, tự tin hoàn thành bổn phận của mình tốt hơn, từ đó làm tăng sự thỏa mãn trong công việc Yếu tố giao quyền cho nhân viên cũng được chứng minh qua nghiên cứu của Ray S và Ray I A (2011), Hassan và cộng sự (2013) là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Do đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết thứ ba về yếu tố giao quyền cho nhân viên như sau:

H3: Yếu tố giao quyền cho nhân viên có ảnh hưởngđến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

Trả công lao động là việc ngân hàng trả cho nhân viên bằng tiền hoặc hiện vật theo kết quả thực hiện công việc hoặc theo năng lực của nhân viên Đa số nhân

viên khi đi làm dù ở ngành ngân hàng hay bất kỳ ngành nghề nào đều mong muốn

có thu nhập cao, tương xứng với công sức mà nhân viên đã bỏ ra và phù hợp với giá

cả trên thị trường lao động Việc trả công lao động không tương xứng với công sức nhân viên bỏ ra hoặc thấp hơn mức cân bằng trên thị trường lao động sẽ làm cho nhân viên không còn hứng thú với công việc nữa Yếu tố trả công lao động cũng được chứng minh quacác nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010), Ray S và Ray

I A (2011), Hassan và cộng sự (2013), Sayeeduzzafar và Jeet (2014) là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Chính vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết thứ tư về yếu tố trả công lao động như sau:

H4: Yếu tố trả công lao động có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

Đánh giá kết quả công việc là việc so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chí được giao (Trần Kim Dung, 2013) Để việc đánh giá phát huy được hiệu quả cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí đánh giá cụ thể và công tác đánh giá phải được thực hiên nghiêm túc, chính xác, công bằng Kết quả của việc đánh giá có ảnh hưởng đến việc xét chuyển hợp đồng lao động, nâng lương, nâng bậc, khen thưởng… cũng như sẽ ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến và sự thỏa mãn trong công việc Yếu tố đánh giá kết quả công việc cũng được chứng minh qua các nghiên cứu của Kaya và cộng sự (2010), Ray S và Ray I A (2011), Hassan

và cộng sự (2013), Sayeeduzzafar và Jeet (2014) là có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Chính vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết thứ năm về yếu tố

đánh giá kết quả công việc như sau:

H5: Yếu tố đánh giá kết quả công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

2.6 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở các giả thuyết đã phân tích ở trên, đề tài xây dựng mô hình nghiên

cứu như sau:

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Biến phụ thuộc là sự thỏa mãn trong công việc

Biến độc lập bao gồm 5 biến của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là tuyển

dụng và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, giao quyền cho nhân viên, trả công lao

động, đánh giá kết quả công việc

2.7Tóm tắt chương 2

Chương này đã trình bày các cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực - các thành phần của nó và sự thỏa mãn trong công

việc Đồng thời, cũng đã phân tích một số công trình nghiên cứu tiêu biểu liên quan

đến đề tài từ đó đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu cho đề tài này

Đánh giá kết quả công việc

Giao quyền cho nhân viên

Trả công lao động

Tuyển dụng và tuyển chọn

Đào tạo và phát triển

Sự thỏa mãn trong công việc

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Sau khi đã trình bày phần cơ sở lý thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu cho

đề tài ở chương 2, trong chương 3 tác giả sẽ trình bày cụ thể về quy trình nghiên cứu, các bước xây dựng thang đo và chọn mẫu cũng như các bước phân tích dữ liệu thu thập được

3.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng Quy trình nghiên cứu được thể hiện qua sơ đồ hình 3.1 như sau:

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Vấn đề nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và

mô hình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

và kiến nghị

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Thang đo sơ bộ

- Mô hìnhnghiên cứu chính thức

- Bảng câu hỏi chính thức

- Thống kê mô tả

- Phân tích Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố EFA

- Phân tích hệ số tương quan Pearson

- Phân tích hồi quytuyến tính bội

- Kiểm định các giả thuyết

- Kiểm định T-test và ANOVA

Điều chỉnh

mô hình

SPSS 20 Điều chỉnh thang đo

3.1.1 Nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện qua hai bước:

Bước 1: Thảo luận tay đôi

- Công cụ: dàn bài phỏng vấn cá nhân (xem phụ lục 1)

- Đối tượng: phỏng vấn 9 đáp viên, trong đó có 4 chuyên viên đang làm việc trong phòng nhân sự và 5 nhân viên đang làm việc tại các chi nhánh của Vietbank

- Mục đích:

+ Thông đạt khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, khái niệm về các nhân tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc

+ Xác định sự phù hợp của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất ở phần cơ sở lý thuyết

+ Khám phá các nhân tố mới (nếu có) để bổ sung vào mô hình nghiên cứu đề xuất từ đó hoàn thiện mô hình nghiên cứu chính thức

+ Xây dựng hoặc điều chỉnh thang đo cho các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc

Qua kết quả phỏng vấn cá nhân (xem phụ lục 2), từ mô hình nghiên cứu đề xuất ở chương 2 gồm 5 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, mô hình được các đáp viên bổ sung thêm 1 biến độc lập có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc là biến cơ hội thăng tiến

Như vậy, nghiên cứu được bổ sung một giả thuyết thứ sáu về yếu tố cơ hội

thăng tiến như sau:

H6: Yếu tố cơ hội thăng tiếncó ảnh hưởngđến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VietBank)

Sau khi bổ sung thêm biến cơ hội thăng tiến,mô hình nghiên cứu chính thức được trình bày như sau: