Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp nhật bản tại thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT PHẠM THỊ THANH TRANG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

PHẠM THỊ THANH TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN- TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

PHẠM THỊ THANH TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN- TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH THANH TÚ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên -trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TÁC GIẢ PHẠM THỊ THANH TRANG

TÓM TẮT

Đối với doanh nghiệp, con người là yếu tố cốt yếu để tạo nên thành công cho doanh nghiệp Thực trạng tại Việt Nam, việc thường xuyên thay đổi công việc của người lao động đã gây ra tổn thất lớn với Doanh nghiệp, đồng thời làm giảm sức cạnh tranh về nguồn nhân lực của Việt Nam so với các nước, vì vậy những chiến lược nhân sự nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên với tổ chức là cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao Bài nghiên cứu này sẽ trình bày các

lý thuyết về lòng trung thành và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm : (1) Đo lường ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên, (2) Đưa ra những đề xuất quản trị nhằm giúp Doanh nghiệp phát huy hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổ chức

Nghiên cứu gồm hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính sơ bộ nhằm khám phá, điều chỉnh để hoàn thiện các thang đo các khái niệm thông qua phỏng vấn sâu ba lãnh đạo tại 3 doanh nghiệp Nhật Bản và 7 nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua khảo sát 373 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành Phố Hồ Chí Minh Thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA và hệ số tin cậy Cronbach Alpha, và đánh giá lại bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA cho thấy các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy về giá trị (Cronbach Alpha, độ tin cậy tổng hợp, tính đơn hướng, phương sai trích, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, ta có một

số hàm ý như sau: các kết quả về đo lường trong nghiên cứu này cho thấy một số thang đo được xây dựng và kiểm định trên thị trường quốc tế có thể sử dụng cho các nghiên cứu tại Việt Nam thông qua điều chỉnh, bổ sung chúng cho phù hợp với điều kiệm thực tế Kết quả đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp phần làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này Về mặt thực tiễn, các thuộc tính của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi như: Lãnh đạo hấp

dẫn bằng hành vi, lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân đóng vai trò rất quan trọng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức Vì vậy, các thang đo này giúp người lãnh đạo của các tổ chức sử dụng để đo lường về mức

độ tác động cũng như vai trò của lãnh đạo với nhân viên trong tổ chức

Kết quả kiểm định SEM (mô hình cấu trúc tuyến tính) cho thấy mô hình

lý thuyết đạt được độ tương thích với dữ liệu và các giả thuyết về mối quan hệ của các khái niệm trong mô hình lý thuyết được chấp nhận Qua mô hình nghiên cứu ta có thể rút ra được các nhân tố tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên và đồng thời giúp Ban lãnh đạo của doanh nghiệp đưa ra những định hướng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài nhằm giúp Doanh nghiệp phát huy hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế như sau: mô hình lý thuyết chỉ được kiểm định với các nhân viên tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại

Tp Hồ Chí Minh, nghiên cứu này chỉ nghiên cứu về phong cách lão đạo tạo sự thay đổi tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Nhưng về mặt thực tế, ngoài phong cách lãnh đạo thì các yếu tố khác như: môi trường làm việc, lương bổng, phúc lợi, cơ hội học hỏi và thăng tiến… cũng sẽ có tác động đến sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Ngoài ra, nghiên cứu đã không sử dụng toàn bộ thang đo lãnh đạo đa phần MLQ của Bass mà chỉ sử dùng phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi Và cuối cùng , mẫu dữ liệu thu thập để thực hiện nghiên cứu này vẫn còn bé và chỉ được thực hiện tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành Phố Hồ Chí Minh nên tính đại diện chưa cao, cần có những nghiên cứu bổ sung cho các doanh nghiệp và khu vực khác

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EFA: Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

CFA: Confirmatory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khẳng định

SEM: Structural Equation Modeling: Mô hình cấu trúc tuyến tính

GFI: Goodness of Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp

AGFI: Adjusted Goodness of Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp điều chỉnh TLI: Tucker-Lewis Index: Chỉ số Tucker-Lewis

CFI: Comparative Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp

RMSEA: Root Mean Squared Error of Approximation: Chỉ số RMSEA IA: Idealized Influence Attribution: Hấp dẫn về phẩm chất

IB: Idealized Influence Behavior: Hấp dẫn về hành vi

IM:Inspirational Motivation: Truyền cảm hứng

IS: Intellectual Stimulation: Kích thích thông minh

IC: Individualized Consideration: Quan tâm từng cá nhân

JS: Job Satisfaction: Sự thỏa mãn công việc

AC: affective commitment: Cam kết gắn bó dựa trên tình cảm

CC: continuance commitment: Cam kết gắn bó dựa trên sự tính toán NC: normative commitment: Cam kết gắn bó dựa trên chuẩn mực

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn công việc của Munir, Rahman, Malik & Ma’amor (2012)………… 13 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự thành công công việc và thỏa mãn công việc của Riaz & Haider (2010)………13 Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức của

Bushra, Usma và Naveed (2011)……… 14

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu tác động của sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó với tổ chức đến lòng trung thành của nhân viên của Pandey & Khare (2012)……… 16 Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến lòng trung thành của Mai Ngọc Khương Bùi Diễm Tiến (2013)………… … 17 Hình 2.6 : Mô hình nghiên cứu đề xuất ………20 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu………25 Hình 4.1: Mô hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất……… 49 Hình 4.2: Mô hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi……… 50 Hình 4.3: Mô hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo truyền cảm hứng…….51 Hình 4.4: Mô hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo kích thích trí thông minh 52 Hình 4.5: Mô hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân……… 53 Hình 4.6: Mô hình đo lường đối với khái niệm sự thỏa mãn công việc……… 54 Hình 4.7: Kết quả phân tích CFA cho mô hình………55 Hình 4.1: Kết quả phân tích SEM ……… 60

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Bảng thang đo về lãnh đạo tạo sự thay đổi 27

Bảng 3.2: Bảng thang đo về sự thỏa mãn công việc 29

Bảng 3.3: Bảng thang đo về lòng trung thành của nhân viên 29

Bảng 3.4: Phương pháp thu thập dữ liệu……… ……32

Bảng 3.5: Bảng chuẩn bị dữ liệu cho việc phân tích 32

Bảng 3.6: Bảng các bước phân tích nhân tố EFA 34

Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được phỏng vấn 37

Bảng 4.2: Bảng kết quả đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha lần đầu 39

Bảng 4.3: Bảng hệ số Cronbach’s alpha sau khi loại các biến quan sát dựa trên hệ số tương quan biến-tổng và Cronbach’s alpha sau khi biến bị loại…….…43

Bảng 4.4: Bảng kiểm định KMO và Barlett 45

Bảng 4.5: Bảng tổng phương sai trích 46

Bảng 4.6: Bảng Pattern Matrix 47

Bảng 4.7 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…49

Bảng 4.8 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…50

Bảng 4.9 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…51

Bảng 4.10 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)… …52

Bảng 4.11 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)….… 53

Bảng 4.12 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)……54

Bảng 4.13 Bảng trọng số (Regression Weights)…… ……… ….56

Bảng 4.14 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…… 57

Bảng 4.15 Bảng hệ số tương quan (Correlations)……… 58

Bảng 4.16 Bảng hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai tích các nhân tố …… 57

Bảng 4.17: Kết quả ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 61

Bảng 4.18: Bảng kết quả ước lượng bằng bootstrap 63

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

TÓM TẮT ii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT iii

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

MỤC LỤC vii

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Đối tượng khảo sát 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Phạm vi không gian 3

1.4.2 Phạm vị thời gian 3

1.4 Phạm vi ứng dụng 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của đề tài 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các khái niệm 6

2.1.1 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 6

2.1.2 Khái niệm sự thỏa mãn đối với công việc 10

2.1.3 Khái niệm lòng trung thành 10

2.2 Mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa mãn và lòng trung thành 11

2.3 Tổng quan một số nghiên cứu có liên quan 12

2.4.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa

mãn của nhân viên 12

2.4.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 15

2.4.3 Nghiên cứu ảnh hưởng sự thỏa mãn ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 16

2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 17

2.5 Giải thích các biến và thang đo 19

2.5.1 Biến độc lập 19

2.5.2 Biến trung gian: sự thỏa mãn của nhân viên 22

2.5.3 Biến phụ thuộc: Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 22

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 24

3.1 Thiết kế nghiên cứu 24

3.2 Nghiên cứu định tính 25

3.2.1 Mô tả 25

3.2.2 Dàn bài phỏng vấn sâu 26

3.2.3 Kết quả phỏng vấn sâu 26

3.3 Nghiên cứu định lượng 30

3.3.1 Bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng 31

3.3.2 Thiết kế mẫu 31

3.3.3 Thu thập dữ liệu 31

3.3.4 Phân tích dữ liệu 32

3.3.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo 33

3.3.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA 34

3.3.7 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 36

3.3.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA 37

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Giới thiệu 41

4.2 Mô tả mẫu 41

4.3 Phân tích độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 43

4.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 48

4.5 Phân tích CFA 52

4.5.1 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất 53

4.5.2 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi 54

4.5.3 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo truyền cảm hứng 55

4.5.4 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo kích thích thông minh 57

4.5.5 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 57

4.5.6 Phân tích CFA cho khái niệm sự thỏa mãn công việc 58

4.5.7 Phân tích CFA cho mô hình 59

4.6 Mô hình lý thuyết và giả thuyết SEM 64

4.6.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 64

4.6.2 Kiểm định các ước lượng mô hình bằng bootstrap 66

4.6.3 Kiểm định giả thuyết 67

4.7 Tóm tắt chương 4 68

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

5.1 Kết luận 71

5.1.1 Kết quả đo lường 71

5.1.2 Kết quả về mô hình lý thuyết 71

5.1.3 So sánh kết quả nghiên cứu với nghiên cứu trước đây 73

5.2 Hàm ý quản trị nâng cao lòng trung thành của nhân viên 74

5.2.1 Mục tiêu và ý nghĩa của hàm ý quản trị 74

5.2.2 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất 75

5.2.3 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo truyền cảm hứng 77

5.2.4 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo kích thích trí thông minh 77

5.2.5 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân 78

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 80

PHỤ LỤC……….…84

Phụ lục 1: Bảng hỏi, gợi ý phỏng vấn sâu……….…84

Phụ lục 2: Kết quả phân tích Cronbach alpha……….…90

Phụ lục 3: Kết quả phân tích EFA……… ……… 97

Phụ lục 4: Kết quả phân tích CFA……….…99

Phụ lục 5: Kết quả phân tích SEM……….…… ……… 107

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là một phần cốt yếu của doanh nghiệp Tuy nhiên, tại Việt Nam, tình trạng thường xuyên thay đổi việc làm của nhân viên đang là vấn đề đáng báo động Bản thân doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thiệt hại nhất trong việc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực mới, chưa kể đến những vấn đề liên quan đến bí mật kinh doanh…, những vấn đề này gây tổn thất nghiêm trọng đến doanh nghiệp Vấn đề trên sẽ gây tổn thất nguồn nhân lực, giảm năng suất lao động và năng suất của doanh nghiệp Không dừng lại ở góc độ doanh nghiệp, vấn đề trên gây ảnh hưởng đến nền kinh tế quốc dân, giảm tính cạnh tranh về nguồn nhân lực của Việt Nam so với các nước Chính vì vậy, việc nâng cao sự trung thành và gắn kết của nhân viên với tổ chức đang là vấn đề được quan tâm và có ý nghĩa thực tiễn cao

Có nhiều nghiên cứu về mảng đề tài này, trong đó nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1989,1990), DeGroot et al (2000), Dumdum et al (2002),

và phân tích Meta của DeGroot et al (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau (theo Bass & Riggio 2006) Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Trong khi đó thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều Báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50% Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn 2008) Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo Trần & Nguyễn 2005) Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy lòng trung thành của nhân viên

khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty khi họ được đề nghị công việc khác hấp dẫn hơn Nghiên cứu của Aselstine & Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ 21 là những yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership) Và khi nhân viên có mức độ gắn kết và lòng trung thành càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch

về hưu sớm sẽ càng thấp Và gần đây nhất là khảo sát của Towers Watson trong 6 tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng, mặc dù tỉ lệ tăng lương hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc vẫn lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers Watson 2011)

Như trên đã đề cập, sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đóng vai trò rất quan trọng, và ngày càng có nhiều nghiên cứu tập trung về vấn đề này Nhắc đến lòng trung thành và gắn bó của nhân viên với tổ chức chúng ta không thể nào không nhắc đến Nhật Bản Ở đất nước Nhật Bản, hầu như nhân viên gắn bó với công ty đến suốt đời Và đối với người Nhật, “trung thành” là phẩm chất bắt buộc, là chuẩn mực, là thước đo quan trọng nhất để đánh giá một nhân viên Hầu hết người Nhật gắn bó với công ty suốt cả cuộc đời, họ làm việc, cống hiến hết mình vì công

ty và họ coi công ty chính là hoài bão, là lẽ sống, là mục tiêu cả đời Và chúng ta không thể phủ nhận rằng, ngoài việc nước Nhật có một nền kinh tế đứng thứ ba trên thế giới, hơn hết, hầu như chúng ta đều phải nghiêng mình nể phục và học hỏi cách làm việc, cách tổ chức, lãnh đạo cũng như những phẩm chất quý giá trong công việc của người Nhật Bên cạnh đó, bài nghiên cứu thực hiện ở doanh nghiệp Nhật Bản vì

lý do nước Nhật có nhiều nét tương đồng với Việt Nam về văn hóa, tôn giáo, con người

Ngoài ra, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam đã lên tới 1.000 doanh nghiệp Nếu trước đây, các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư vào Việt Nam chỉ tập trung ở một số ngành, nghề sản xuất, trên phạm vi hẹp, thì xu hướng đầu tư của họ giờ đã đa dạng hóa sang các ngành nghề như: sản xuất, chế tạo, công nghệ thông tin, phát triển nguồn nhân lực, nhà ở, nông nghiệp, công nghiệp hỗ trợ…Ngoài ra, cùng với việc gắn kết trong quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và Nhật Bản ngày càng được đề cao, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam có

khả năng tăng nhanh trong giai đoạn tới Tuy nhiên, khi đầu tư tại Việt Nam, các doanh nghiệp Nhật Bản gặp không ít khó khăn như sự thiếu thống nhất về pháp luật, chính sách của chính phủ, nhân sự… Trong đó, yếu tố về nhân sự cũng đóng một vai trò tối trọng Nếu như đối với người Nhật, quan niệm “làm việc suốt đời” là một việc hiển nhiên và là một nếp văn hóa đối với người Nhật thì tại Việt Nam là ngược lại Mặc dù những năm gần đây, tuy ở Nhật số người hay chuyển việc để tìm công việc tốt hơn đang tăng lên, nhưng về tốc độ thì trường hợp ở Việt Nam là nhanh hơn nhiều với so với Nhật Bản Đó là lý do mà đề tài này sẽ nghiên cứu sâu hơn ở các

doanh nghiệp Nhật Bản

Do đó, nghiên cứu “ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên – trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện

với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan trọng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo Từ đó lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo của mình để nâng cao lòng trung thành của nhân viên góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Việt Nam

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

1.3 Đối tượng nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu những yếu tố của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa

mãn và lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp Hồ Chí Minh, có hợp đồng lao động với các doanh nghiệp

Đối tượng này bao gồm cả cán bộ cấp cao và nhân viên cấp dưới

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài khảo sát và phân tích số liệu dựa trên các đối tượng là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức (1) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương

pháp nghiên cứu định tính Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đôi cùng với góp ý của Thầy hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành và nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu

mô tả ở giai đoạn tiếp theo Kỹ thuật phỏng vấn các nhân viên làm việc tại doanh nghiệp Nhật Bản, tham khảo ý kiến chuyên gia Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình

nghiên cứu chính thức và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu (2) Nghiên cứu chính

thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua 524 bản câu hỏi được phát trực tiếp các nhân viên làm việc tại doanh nghiệp Nhật Bản Nghiên cứu này dùng để kiểm định lại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thuyết trong mô hình

Kích thước mẫu: 524 mẫu khảo sát

Phạm vi thực hiện khảo sát và nghiên cứu: Khảo sát trong doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp.HCM

Đối tượng tập trung khảo sát: nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam

Cách thức khảo sát: Người được khảo sát điền bảng khảo sát in ra giấy và chuyển về cho tác giả; Người được khảo sát điền bảng khảo sát online; Tác giả trực tiếp phỏng vấn và điền vào bảng khảo sát

Thang đo được kiểm định trước tiên bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hệ số tin cậy Cronbach alpha Các thang đo này được tiếp tục kiểm định thông qua phương pháp phân tích nhân

tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis) Mô hình lý thuyết cơ bản

được kiểm định thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modeling)

1.6 Kết cấu của đề tài

Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả

Chương 5: Kết luận và hàm ý

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 nêu lên các khái niệm, thuật ngữ về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nghiên cứu

về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Đồng thời cũng trình bày các mô hình nghiên cứu nhằm làm cơ sở để hình thành nên mô hình nghiên cứu của đề tài cũng như nêu lên những giả thuyết nghiên cứu

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Phong cách lãnh đạo là một khái niệm mới xuất phát từ sự phân chia lãnh đạo thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 của thế kỷ 20

Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, trước hết cần tìm hiểu về các khái niệm lãnh đạo, cách tiếp cận về lãnh đạo của các nghiên cứu trước đây

2.1.1.1 Các khái niệm về lãnh đạo

Khi nhìn vào những buổi sinh hoạt có tổ chức, ta luôn thấy có một người nào

đó có "phẩm chất lãnh đạo" họ là những người sẵn sàng bảo những người khác những điều cần làm nhưng vẫn có sự tôn trọng những người đó hay được những người khác tôn trọng Những hình ảnh liên hệ đến Lãnh đạo thường bắt nguồn từ những cuộc xung đột Khi nói về lãnh đạo, ta thường nghĩ đến những vị tướng mưu lược hơn đối phương, những chính trị gia có khả năng thuyết phục và hướng dẫn những người theo mình thực hiện một hành động nào đó, hoặc những người giải quyết được một cơn khủng hoảng Chúng ta nhìn vào những cá nhân đặc biệt như Gandhi hoặc Jeane D'Arc, Napoleon, hoặc Hitler Những câu chuyện chung quanh các nhân vật này đều cho thấy có những giây phút ngặt nghèo, hoặc những lúc mà quyết định của một người có tính chất thay đổi thời cuộc Những người này có một viễn kiến về những điều có thể làm, hay nên làm, và có thể truyền đạt viễn kiến này đến những người đi theo mình Thiếu sót những phẩm chất này, nguy cơ có thể xảy

ra Phẩm chất của khả năng lãnh đạo, có thể được xem là trọng tâm của sự sống còn

và sự thành bại của tổ chức

Vậy lãnh đạo là gì? Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo:

Theo george R Terry (1972), "lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu cua nhóm"

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định (TS Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, biết tạo ra một sự thỏa thuận chung của nhóm, biết thông tin cho nhân viên để biết họ làm gì, là cách

cư xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt mục đích chung” (TS Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Robert Tannenbaum, Irving R Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là "ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt" Harold Koontz và Cyril ÓDonnell (1964) cho rằng: " lãnh đạo là gây sự ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung"

Khi đề cập đến lãnh đạo, không nên hiểu đơn thuần là cá nhân và ông chủ mà bất cứ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của những người khác, cá nhân đó là lãnh đạo tiềm ẩn, và người nhận sự ảnh hưởng đó gọi là người phụ thuộc tiềm ẩn cho dù cá nhân đó ở cấp bậc nào Ví dụ: ông chủ lãnh đạo là về ý tưởng và nguyên tắc Trong kinh tế, thuật ngữ lãnh đạo để chỉ những nhân vật nắm giữ vai trò

và quyền lực quan trọng trong tổ chức Lãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, quyết định cho các hoạt động nội bộ, duy trì kỷ luật và đề xướng hướng đi cho mọi người Theo Bennis (1959) cho rằng công việc của người lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn mới cho tổ chức và năng lực chuyển các giấc mơ bay bổng này thành hiện thực Theo Hemphill và Coons (1957) đã cho rằng lãnh đạo là “cách cư xử của một cá nhân khi người này hướng dẫn các hoạt động của một nhóm về mục đích đã đặt ra trước” Theo House (2004) định nghĩa rằng lãnh đạo là khả năng của một cá nhân có thể ảnh hưởng, kích thích

và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc Trong lĩnh vực kinh tế, lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng Lãnh đạo là khả

năng của một cá nhân có thể dẫn đầu cho cả nhóm trong việc thực hiện một hoạt động để đạt được mục tiêu đã đề ra Thêm vào đó, lãnh đạo là hoạch định chiến lược, tầm nhìn; về mặt tổ chức thì tạo văn hóa và giá trị chung, giúp người khác tiến

bộ, giảm rào cản, ranh giới, về quan hệ thì tập trung vào con người, truyền lửa và khích lệ con người; về mặt tính cách thì tạo điều kiện cho mọi người, có mối liên hệtình cảm, khoáng đạt, quan tâm, khích lệ, phá cách, lắng nghe; về mặt kết quả thì tạo sự thay đổi và văn hóa hội nhập

Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Tuy nhiên ta có thể hiểu một cách đơn giản như sau: Lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội mà trong đó, lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức”(TS Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận "lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định" Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm, đó được gọi là lãnh đạo

Ngoài ra, trong thực tế, chúng ta dễ bị nhầm lẫn khái niệm lãnh đạo và quản

lý Lãnh đạo là từ “cái không” ra “cái có” và quản lý thì giữ cái có cho đừng mất đi thành cái không Lãnh đạo cần tầm nhìn, cần lòng tin, cần sáng tạo, cần can đảm, cần khả năng khởi lửa những người theo mình Quản lý cần quy tắc, cần phương thức vạch sẵn, sử dụng những phương thức này để duy trì và phát triển tổ chức Khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo cũng thường là khác biệt giữa lãnh đạo và chức

vị Các chức vị trong các tổ chức là các chức vị quản lý Lãnh đạo có thể có chức vị, như là giám đốc hội đồng quản trị, nhưng thông thường là không có chức vị, như người chủ quán phở mới mở, tự mình phải làm đủ mọi chuyện từ chỉ huy, giao tiếp đến quét nhà Chức vị thông thường nhất cho lãnh đạo là “người sáng lập”(TS Huỳnh Thanh Tú, 2013) Như vậy, hai khái niệm “lãnh đạo” và quản lý là hai khái niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt Vai trò của lãnh đạo là vạch ra chiến lược và

sứ mạng thì quản lý nhằm thực hiện chiến lược và sứ mạng đã lập ra

2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Trong thời kỳ cách mạng công nghiệp, các nhà quản lý có xu hướng xem con người như những công cụ, trong khi các tổ chức chỉ xem nhân viên của họ như những bánh răng trong một cỗ máy Một vài thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến một sự tiến bộ trong quan điểm về lãnh đạo Ngày nay, trong các tổ chức phi lợi nhuận và lợi nhuận, chúng ta thấy các mô hình lãnh đạo truyền thống, chuyên quyền

và thứ bậc đã chịu nhường cho một cách làm việc khác - dựa trên nhóm và cộng đồng, tìm kiếm sự liên quan của nhiều người trong quyết định, dựa trên hành vi có tính đạo đức và sự quan tâm, và cố gắng để hoàn thiện cá nhân trong khi vẫn cải thiện sự quan tâm và chất lượng của nhiều tổ chức

Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993) Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu

về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939)

Như vậy, phong cách lãnh đạo là những mô hình hay là cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dướitrong quá trình thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức

2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership)

Quan điểm của một số nghiên cứu có liên quan đã đề cập đến lãnh đạo tạo sự thay đổi Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176) Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo

có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn Bass & Avolio (1997) (theo Bass & Riggio

2006) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X Trong đó,

người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized

Consideration-IC)

2.1.2 Khái niệm sự thỏa mãn đối với công việc

2.1.2.1 Khái niệm sự thỏa mãn

Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó

Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, có thể hiểu thỏa mãn là trạng thái khi những mong đợi, kỳ vọng đã được đáp ứng

2.1.2.2 Khái niệm sự thỏa mãn công việc

Edwin (1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa những gìngười ta muốn và những gì người ta nhận được Tức là thỏa mãn hay không thỏamãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng

Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ và thái độnày có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay hành vi

Sự thỏa mãn là mức độ nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức (Price, 1997)

Tóm lại, nhìn chung một người thỏa mãnvới công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, cóphản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ

2.1.3 Khái niệm lòng trung thành

Lòng trung thành được định nghĩa là biểu hiên mang tính chủ động về lòng tự hào và sự tân tâm đối với tổ chức biểu hiện cụ thể của lòng trung thành là nó chống

đối lại những chỉ trích về tổ chức, hạn chế những phàn nàn về tổ chức, và nhấn mạnh vào những khía cạnh tích cực của tổ chức (Theo Niwhoff, moorman, Fuller, 2001)

Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc

từ những nơi khác (Loyalty Research Center 2004)

Mowday el al (1979) cho rằng lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (theo Trần & Nguyễn 2005)

Jaerid Rossi cho rằng: giống như chức năng của thời gian, lòng trung thành là

ý tưởng hẹn ước, công việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi (theo Trần & Nguyễn 2005)

Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng hình thức trung thành tốt nhất là khi

cả công ty và nhân viên cùng có lợi

Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lòng trung thành Và nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của

tổ chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức

2.2 Mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa

mãn và lòng trung thành

Như đã trình bày, theo Mowday et al (1979), lòng trung thành là một trong

ba nhân tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo với sự gắn kết của tổ chức chính là đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có mối quan hệ dương Trong khi Hunt & Liesbscher (1973) lại khám phá mối quan hệ

âm giữa hai biến (theo Yourseft 2000; Wu 2003; Avolio et al 2004) Ở Việt Nam, nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) cho kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành Xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của người theo sau có nhiều nghiên cứu Hai phân tích Meta (Meta-analyses) của Dumdum et al (2002) và Lowe et al (1996) (theo Bass &

Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn Phân tích Meta của DeGroot et al (2000) (theo Bass & Riggio 2006), khi xem xét ảnh hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương quan rất lớn Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên

Nghiên cứu của Niehoff et al (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao Do đó, luận văn sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên

Cách tiếp cận này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Lok & Crawford (2001), khi xem sự thỏa mãn là biến trung gian giữa lãnh đạo và sự gắn kết

Mehta, Singh, Bhakar & Sinha đã chỉ ra rằng sáu yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức đó là: phát triển nghề nghiệp, động lực, liên kết, an toàn trong công việc, phong cách lãnh đạo và gắn kết

Đại đa số các nghiên cứu cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng và

có mối tương quan với sự thỏa mãn và lòng trung thành

2.3 Tổng quan một số nghiên cứu có liên quan

2.4.1 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa

mãn của nhân viên

2.4.1.1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa

mãn công việc của nhân viên của Munir, Rahman, Malik & Ma’amor (2012)

Mục đích của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân viên Theo Munir, Rahman, Malik & Ma'amor, lãnh đạo đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tổ chức Các nghiên cứu trước đó đã cho thấy lãnh đạo ảnh hưởng sâu sắc đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Chính vì vậy, nghiên cứu này muốn kiểm tra mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi Các tác giả đã thu thập 214 bảng khảo sát câu hỏi từ các nhân viên tại trường đại học Affiliated tại Klang Valley Nghiên cứu đã cho kết quả là: sự tương quan của lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân viên là dương tính và có mối tương quan rất chặt chẽ (r=0.725) Như vậy, nghiên cứu đã chứng tỏ rằng các yếu tố của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh

hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên, điều này rất quan trọng để giúp ích cho tổ chức nâng cao tinh thần làm việc và hiểu quả làm việc của nhân viên Nghiên cứu này khuyến khích và giúp các nhà lãnh đạo có thể cải thiện phong cách lãnh đạo của mình để có thể mang đến sự thỏa mãn công việc cho nhân viên của mình

Nguồn International Congress on Interdisciplinary Business and Social Science

Hình 2-1 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi

và sự thỏa mãn công việc của Munir, Rahman, Malik & Ma’amor (2012)

2.4.1.2 Mô hình nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và

phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự thành công công việc và thỏa mãn công việc của Riaz & Haider (2010)

Lãnh đạo hiệu quả luôn đóng vài trò quan trọng đối với sự phát triển và thành quả của tổ chức Nghiên cứu này đưa ra nhằm để kiểm định vai trò của phong cách lãnh đạo đối với sự thỏa mãn của nhân viên Tổng số 240 bảng khảo sát được thu thập từ các nhân viên tại các doanh nghiệp tư nhân tại thủ đô của Pakistan được sử dụng trong nghiên cứu này Kết quả nghiên cứu cho thấy tác động dương giữa các biến Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có mối quan hệ sâu sắc đến sự thành công công việc (Job Success), trong khi đó lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thành công công việc có ảnh hưởng lớn đến sự thỏa mãn công việc Kết quả phân tích cho thấy được mối tương quan chặt chẽ giữa các yếu tố

Nguồn Peer Received Open Access Joural Business and Economic Horizons

Hình 2-2 Mô hình nghiên cứu vai trò của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự thành công công việc và

thỏa mãn công việc của Riaz & Haider (2010)

Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

(Transformationational leadership) Sự thành công công việc

(Job Success)

Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi)

Bass & Avolio (1994)

2.4.1.3 Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến

sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức của Bushra, Usma và Naveed (2011)

Nghiên cứu này đưa ra nhằm mục đích chỉ ra mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Lahore Các tác giả đã đưa ra 200 bảng khảo sát và thu về và được sử dụng cho nghiên cứu là 133 bảng hỏi, chiếm tỷ lệ 66,5% Nghiên cứu này

đã chỉ ra tác động dương của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi lên sự thỏa mãn công việc của nhân viên và sự gắn bó với tổ chức

Nguồn International Journal of Business and Social Science, Oct, 2011

Bảng 2-3 Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

của Bushra, Usma và Naveed (2011)

Từ các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

2.4.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng

đến lòng trung thành của nhân viên

Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành đối với tổ chức của Mehta, Singh, Bhakar & Sinha

Theo Mehta, Singh, Bhakar & Sinha trong nghiên cứu lòng trung thành đối với tổ chức (Employee Royalty towards organization) đã chỉ ra rằng lãnh đạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc điều khiển, chèo lái tổ chức Lãnh đạo tin tưởng vào mực tiêu của tổ chức, vào định hướng và sứ mạng của tổ chức, vào nhân viên của mình và định hướng cho nhân viên thực hiện sứ mạng của tổ chức và làm cho nhân viên hài lòng hơn với công việc của mình và kéo theo đó là lòng trung thành với tổ chức

Ngoài ra, nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cũng chỉ ra mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi tác động đến lòng trung thành và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

2.4.3 Nghiên cứu ảnh hưởng sự thỏa mãn ảnh hưởng đến lòng trung thành của

nhân viên

2.4.3.1 Mô hình nghiên cứu tác động của sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó với tổ

chức đến lòng trung thành của nhân viên của Pandey & Khare, 2012

Theo nhóm tác giả, lòng trung thành của nhân viên có thể được xem như là

sự tận tụy với tổ chức và luôn tin tưởng rằng công việc họ đang làm là sự lựa chọn tốt nhất Mục đích của nghiên cứu này là tìm ra mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó với tổ chức đối với lòng trung thành của nhân viên Ngoài ra, nghiên cứu còn muốn so sánh lòng trung thành của nhân viên trong lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực dịch vụ Cuối cùng thì các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên cũng được xác định Nghiên cứu đã điều tra và khảo sát bằng bảng câu hỏi Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các yếu tố sự thỏa mãn với công việc và

sự gắn bó của nhân viên có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên

Nguồn International Journal of Social Science & Interdisciplinary Research

Hình 2-5 Mô hình nghiên cứu tác động của sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó với tổ chức đến lòng trung thành của nhân viên của Pandey & Khare

(2012)

2.4.4.1 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến lòng

trung thành của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiến (2013)

Nghiên cứu này nhằm xác định mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với lòng trung thành của nhân viên đang làm việc ở lĩnh vực ngân hàng tại thành phố

Hồ Chí Minh Thêm vào đó, nghiên cứu cũng đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay Phương pháp định lượng được sử dụng trong nghiên cứu này, áp dụng phân tích thống kê và phân tích Path Đơn vị phân tích dựa trên kết quả khảo khảo sát từ 201 nhân viên ngân hàng làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố sự hỗ trợ của cấp trên, làm việc nhóm, môi trường làm việc, sự thỏa mãn với công việc có tác động dương và đóng vai trò quan trọng đối với lòng trung thành của nhân viên

Từ kết quả phân tích Path cho thấy rằng các tổ chức ngân hàng nên cố gắng đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, chú trọng đến sự hỗ trợ của cấp trên, làm việc nhóm và đề cao môi trường làm việc

Nguồn International Journal of Current Research and Academic Review

Hình 2-6 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến lòng trung thành của Mai Ngọc Khương Bùi Diễm Tiến (2013)

Từ các nghiên cứu trên, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu như sau:

H2: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên

2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên rất lớn Sự thỏa mãn công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Ba yếu tố phong cách lãnh đạo, sự hài lòng và lòng trung thành chẽ của nhân viên có mối tương quan chặt chẽ với nhau Vì thế nhân viên có thể hăng say làm việc, cống hiến cho tổ chức khi nhân viên có được sự thỏa mãn trong công việc, tin tưởng vào cấp trên Như phân tích ở các mô hình trên, các nghiên cứu đề cập đến lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ở mô hình trên đều áp dụng lý thuyết của Bass & Avolio (1997) Theo Bass & Riggio 2006 đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership

(Employee’s Job Satisfation)

Lòng trung thành của nhân viên

(Employee Loyalty)

Questionaire) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng

5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích thông minh(Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC) Năm yếu tố này được đưa vào

mô hình nghiên cứu tại trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản vì lý do tại các doanh nghiệp Nhật Bản, phẩm chất, hành vi và trí tuệ người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng Văn hóa công sở của Nhật Bản luôn thể hiện sự tôn kính và coi trọng những người lãnh đạo bởi sự thông thái và từng trải cùng với những đóng góp quan trọng của họ cho công ty, ngược lại người lãnh đạo phải luôn là hình mẫu, là biểu tượng để những người theo sau tôn kính và noi theo Người Nhật rất coi trọng tình đoàn kết, và có lẽ, nhờ sức mạnh đoàn kết mà người Nhật đã có những thành quả đáng nể phục như ngày nay Trong doanh nghiệp Nhật Bản cũng vậy, cả công ty là một tổ chất thống nhất, xem như một gia đình, mỗi thành viên luôn được khuyến khích phát triển, người Nhật coi trọng sự nỗ lực và cố gắng hết mình của nhân viên Người lãnh đạo quan tâm, tạo điều kiện cho từng nhân viên phát triển và gắn bó lâu dài với tổ chức Do đó, năm yếu tố về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nêu trên phù hợp với nghiên cứu tại doanh nghiệp Nhật Bản

Dựa trên những cơ sở lý thuyết, và các nghiên cứu có liên quan, bài viết này

kế thừa có điều chỉnh các thang đo nhằm xây dựng mô hình các yếu tố của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức như sau

Qua việc phân tích các khái niệm và mối quan hệ giữa ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, các nghiên cứu đều chỉ ra mối quan hệ cùng chiều giữa các biến Trong nghiên cứu này, tác giả nghiên cứu tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp Hồ Chí Minh, nghiên cứu

có các giả thuyết như sau:

H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

H2: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến lòng trung thành đối với

tổ chức của nhân viên

Từ các giả thuyết nghiên cứu, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

Nguồn tác giả đề xuất, 2015

Hình 2-7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.5 Giải thích các biến và thang đo

2.5.1 Biến độc lập

- Hấp dẫn (Idealized Influence-II): Bao gồm hai yếu tố: hấp dẫn về hành

vi và hấp dẫn trí tuệ Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người

theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở

sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất

và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo Cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau Trong trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản, yếu tố hấp dẫn chính

(Intellectual Stimulation-IS)

commitment)

Cam kết gắn bó dựa trên chuẩn mực (Normative commitment)

là người lãnh đạo gương mẫu, hội đủ đạo đức và trí tuệ, là tấm gương để nhân viên noi theo và nể phục

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau

bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức.Trong trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản, yếu tố truyền cảm hứng là việc lãnh đạo chia sẽ cho nhân viên về tầm nhìn, sư mạng, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, khơi dậy niềm cảm hứng, sự phấn đấu và cống hiến của nhân viên đối với tổ chức

- Kích thích thông minh: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của

người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt Tại các công ty Nhật Bản, lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên học hỏi, tạo điều kiện để nhân viên phát huy thế mạnh của mình Đặc biệt, tại các doanh nghiệp Nhật Bản thường lắng nghe nguyện vọng, những mục tiêu phấn đấu của nhân viên và cố gắng tạo điều kiện để khuyến khích nhân viên phát huy sáng tạo, ý tưởng

- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan

tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một

cá nhân chứ không phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể

quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau (Bass & Riggio, 2006) Tại các doanh nghiệp Nhật Bản, người Nhật rất chú trọng tinh thần đoàn kết, gắn bó của nhân viên với tổ chức Để

có được tinh thần đó từ nhân viên, lãnh đạo luôn chu đáo, rất đề cao tình cảm, thường xuyên tổ chức các buổi ăn uống giao lưu tạo sự gắn kết như một gia đình

- Thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiên bản chỉnh sửa Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố lãnh đạo, và phiên bản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đã không xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấu trúc nhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường (Hunt, 1991; Yukl, 1998 theo Bass & Riggio 2006) Bass & Avolio (1990) (theo Bass & Riggio 2006) đã chỉnh sửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi

đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi) Bass và Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên 18 bản này gồm 45 mục hỏi Trong đó có 20 mục hỏi dùng để đo lường

5 thành tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (phụ lục A) Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis et al 2003) Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của Burns

(1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằng MLQ- 5X (trong đó có

20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo tạo sự thay đổi) đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo

2.5.2 Biến trung gian: sự thỏa mãn của nhân viên

Đo lường về sự thỏa mãn có rất nhiều thang đo và được kiểm chứng:

Thang đo của Brayfield & Rothe (1951) và thang đo JIG (Job In General scale) của Sminh el al., cả hai đều dùng một bảng gồm 18 câu hỏi để hỏi cảm giác (feel) của người lao động đối với công việc, tổ chức của họ Đo lường 18 câu hỏi của Brayfield & Rothe (1951) bằng thang đo Likert 5 điểm và thang đo này đã được nhiều nghiên cứu đã khẳng định sự phù hợp và đáng tin cậy của nó (Cook et al 1981) Thang đo lường chung về sự thỏa mãn JIG là sự cải tiến của thang đo JDI Trải qua nhiều lần đánh giá, thang đo JIG đã được tóm gọn thành thang đo AJIG (Abridged Job In General) với 8 câu hỏi Thang đo AJIG có mức độ tương quan rất cao với thang đo JIG (r=.97) và cũng được đánh giá tốt trong việc đo lường chung

sự thỏa mãn (Russell el al., 2004) Tóm lại, các thang đo lường chung này đã trải qua sự đánh giá toàn diện và được khẳng định là những thang đo lường chung đáng tin cậy Tuy nhiên, trong những điều kiện khác nhau, các thang đo lường chung này

đã được kiểm định, đo lường lại sao cho phù hợp với từng điều kiện đó Trong điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã kiểm định và đo lường lại các thang đo lường chung Kết quả, thang đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm 5 mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm Đây cũng là thang đo được sử dụng trong luận văn này

2.5.3 Biến phụ thuộc: Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Theo thang đo của Mayer & Allen (1990), lòng trung thành đều hiện diện

trong cả ba yếu tố (affective, continuance, normative) đó là: (1) cam kết gắn bó dựa trên tình cảm, (2) cam kết gắn bó dựa trên sự tính toán, (3) cam kết gắn bó dựa trên chuẩn mực

Nghiên cứu lòng trung thành, các nhà nghiên cứu có thể xem lòng trung thành là một khái niệm độc lập, hoặc là một thành phần của sự gắn kết (commitment) Và đa phần các nhà nghiên cứu xem lòng trung thành là một yếu tố

của sự gắn kết kể cả các nghiên cứu về ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên như nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Conger & Kanungo (1998) (theo Bass & Riggio 2006) Sự gắn kết này thường được xem xét ở nhiều khía cạnh: gắn kết với tổ chức, với đội nhóm và với lãnh đạo hay gắn kết với nhiệm vụ, với nghề nghiệp bản thân, hay gắn kết đạo đức niềm tin, giá trị của họ với niềm tin, giá trị của tổ chức Hầu hết các nghiên cứu (kể cả nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự gắn kết) đều tập trung vào sự gắn kết với tổ chức (organiztional commitment) Và sự gắn kết với tổ chức thì được đo lường bằng bảng câu hỏi đo lường sự gắn kết với tổ chức OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) của Mowday et al (1979) (theo Trần & Nguyễn 2005) Ngoài ra còn có thang đo của Allen & Mayer (1990), thang đo NOS (National Organizations Study) của Kalleberg

Tóm lại, khi nghiên cứu về lòng trung thành, các nhà nghiên cứu thường nghiên cứu lòng trung thành là một thành tố của sự gắn kết với tổ chức Do đó, luận văn này cũng xem xét lòng trung thành là một thành phần của sự gắn kết với tổ chức

và dùng thang đo của Mayer & Allen (1990) cho luận văn này

Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu, giả thuyết nghiên cứu Chương 3 này nhằm giới thiệu việc thiết kế nghiên cứu, việc xây dựng và đánh giá các thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết đề ra Nội dung chính của chương này: (1) thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng, (2) xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu, (3) mô hình kinh tế lượng

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát bằng phiếu khảo sát với các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản Để đảm bảo phiếu khảo sát này đưa ra phù hợp với các đối tượng khảo sát, bài nghiên cứu này sẽ tiến hành nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu và tham khảo ý kiến chuyên gia trước khi nghiên cứu định lượng bằng phiếu khảo sát Quy trình nghiên cứu của đề tài này được thực hiện theo sơ đồ sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Mô tả

Qua tham khảo từ các công trình nghiên cứu khác của các tác giả trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài này và dự vào tình hình thực tế, tác giả đã đề

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mô hình nghiên cứu và thang đo gốc

Phân tích kết quả

Kết luận và kiến nghị

Nghiên cứu định tính

Bảng câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng

Cronbach’s alpha & EFA

Mô hình đo lường (CFA)

Mô hình cấu trúc (SEM)

xuất mô hình nghiên cứu Ngoài ra, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với 10 lãnh đạo và nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp.HCM, thành phần phỏng vấn bao gồm 1 chủ tịch hiệp hội doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp.HCM, 2 lãnh đạo tại 2 doanh nghiệp Nhật Bản và 7 nhân viên

Mục tiêu của phỏng vấn sâu là:

- Bằng phương pháp phỏng vấn sâu, tác giả trao đổi, thảo luận trực tiếp với các lãnh đạo và người lao động Kết quả phỏng vấn sơ bộ cho thấy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp, nhưng yếu tố quan trọng nhất là người lãnh đạo và thông qua sự thõa mãn của nhân viên

- Hiệu chỉnh thang đo, các biến quan sát phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, các khái niệm và thuật ngữ nghiên cứu

đề cập ở các nghiên cứu trước đó sẽ được kế thừa trong bài nghiên cứu này

Thang đo tác giả thực hiện trong đề tài là thang đo Likert với 5 mức độ (rất không đồng ý, không đồng ý, trung lập, đồng ý, rất đồng ý) Vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Trong thực tế từ các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên thì thang đo Likert đã được các nhà nghiên cứu sử dụng rộng rãi và thừa nhận tính phù hợp của nó

Thang đo trong đề tài được xây dựng trên cơ sở lý thuyết ở chương 2, nghiên cứu định tính thông qua việc phỏng vấn sâu với các cá nhân liên quan