Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý máy móc thiết bị tại nhà máy bia hà nội 183 hoàng hoa thám

Để thiết bị làm việc tốt hàng năm chúng phải được quản lý, sửa chữa bảo dưỡng phòng ngừa theo đúng kế hoạch đề ra, bảo dưỡng phòng ngừa góp phần tạo ra sự bảo đảm tin cậy trong hoạt động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐỖ ĐỨC THỌ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÁY MÓC THIẾT BỊ TẠI NHÀ MÁY BIA HÀ NỘI – 183 HOÀNG HOA THÁM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội - 2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau đại học – Trường đại học Bách khoa Hà Nội; Ban lãnh đạo, các phòng ban và các cán bộ công nhân viên của Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước Giải khát Hà Nội; bạn bè, gia đình và đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện, giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý – Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù bản thân đã rất cố gắng, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Kính mong nhận được sự thông cảm, sự góp ý chỉ bảo tận tình của quý Thầy Cô và các bạn để các nghiên cứu trong luận văn được áp dụng vào thực tiễn

Một lần nữa xin được cảm ơn tất cả các Thầy Cô, anh chị, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ và động viên tôi trong thời gian học tập, nghiên cứu cũng như hoàn thiện bản luận văn tốt nghiệp này đúng thời hạn

Hà Nội, ngày 26 tháng 3 năm 2015

Học viên

Đỗ Đức Thọ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Đỗ Đức Thọ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 2

DANH MỤC CÁC BẢNG 9

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 10

1 Tính cấp thiết của đề tài 11

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 11

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 12

4 Phương pháp nghiên cứu 12

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 12

6 Những đóng góp của luận văn 12

7 Kết cấu của luận văn 13

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ MÁY MÓC THIẾT BỊ 14

1.1 Tổng quan về quản trị sản xuất 14

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất 14

1.1.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất 14

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác 14 1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất 15

1.2.1 Tiếp cận theo quá trình 15

1.2.2 Tiếp cận theo nội dung 17

1.2.2.1 Quản lý MMTB công nghiệp 17

1.2.2.2 Quản trị lao động 17

1.2.2.3 Quản trị sản phẩm 18

1.2.2.4 Quản trị nguyên vật liệu 18

1.2.2.5 Quản trị hàng dự trữ 19

1.3 Nội dung cơ bản của quản lý MMTB 19

1.3.1 Công tác lập kế hoạch 19

1.3.2 Công tác sử dụng MMTB 19

1.3.3 Công tác quản lý bảo dưỡng, sửa chữa MMTB 20

1.3.4 Công tác khấu hao MMTB 22

1.3.5 Công tác đầu tư và đổi mới MMTB 22

1.3.6 Công tác chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất 23

1.3.7 Công tác xác lập quy phạm, quy trình kỹ thuật 24

1.3.8 Công tác kiểm tra kỹ thuật trong doanh nghiệp 25

1.3.9 Công tác tổ chức bố trí MMTB 25

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác quản lý MMTB 26

1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung tình hình sử dụng TSCĐ 26

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng MMTB sản xuất 28

1.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá trình độ công nghệ của MMTB 31

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đển công tác quản lý MMTB 31

1.5.1 Yếu tố bên ngoài 31

1.5.2 Yếu tố bên trong 33

1.6 Các nội dung cơ bản của việc phân tích thực trạng quản lý sử dụng MMTB 35

1.6.1 Phân tích so sánh một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng TSCĐ 35

1.6.2 Phân tích công tác lập kế hoạch sử dụng thiết bị 35

1.6.3 Phân tích công tác lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng MMTB 36

1.6.4 Phân tích quá trình bố trí mặt bằng tổ chức lắp đặt thiết bị 37

1.6.4.1 Bố trí theo quá trình: 37

1.6.4.2 Bố trí theo sản phẩm 38

1.6.4.3 Bố trí theo khu vực sản xuất 39

1.6.4.4 Bố trí theo kiểu định vị cố định: 39

1.6.5 Phân tích khấu hao MMTB 39

1.6.6 Phân tích thực trạng đối mới và hiện đại hóa MMTB 39

1.6.7 Phân tích các công tác khác: 40

1.6.7.1 Công tác xác lập quy phạm, quy trình kỹ thuật 40

1.6.7.2 Công tác kiểm tra kỹ thuật, quản lý và sử dụng MMTB 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 41

Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÁY MÓC THIẾT BỊ TẠI NHÀ MÁY BIA HÀ NỘI – 183 HOÀNG HOA THÁM 42

2.1 Giới thiệu chung về Nhà máy bia Hà Nội - 183 Hoàng Hoa Thám thuộc Tổng công ty cổ phần Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chứ 44

44

2.1.3.2 49

2.1.4 Kết quả hoạt động SXKD của HABECO giai đoạn 2012-2014: 51

2.2 Giới thiệu một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của NM Bia HN-183 HHT 56

2.2.1 Đặc điểm công nghệ của Nhà máy: 56

2.2.2 Đặc điểm về nguyên vật liệu 56

2.2.3 Đặc điểm về 59

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản lý MMTB của NM Bia HN-183 HHT 60

2.3.1 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng MMTB 60

2.3.2 Phân tích một số chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý máy móc thiết bị 63

2.3.2.1 Tình hình biến động TSCĐ 63

2.3.2.2 Phân tích tình hình trang bị TSCĐ 64

2.3.2.3 Phân tích hiệu suất và hiệu quả sử dụng MMTB 66

2.3.2.4 Chỉ tiêu đánh giá thực trạng sử dụng số lƣợng MMTB 68

2.3.2.5 Chỉ tiêu đánh giá thực trạng thời gian sử dụng MMTB 70

2.3.2.6 Phân tích tình hình sử dụng năng lực sản xuất của MMTB sản xuất 75

2.3.2.7 Mối quan hệ giữa thiết bị sản xuất và TSCĐ khác: 76

2.3.2.8 Chỉ tiêu đánh giá thực trạng sử dụng công suất MMTB 76

2.3.2.9 Năng suất lao động 78

2.3.2.10 Thực trạng sử dụng năng lực sản xuất của MMTB 79

2.3.3 Phân tích quá trình lập kế hoạch sử dụng thiết bị 81

2.3.3.1 Về nhân sự bộ phận kế hoạch 81

2.3.3.2 Lập kế hoạch sản xuất năm 82

2.3.3.3 Lập kế hoạch sản xuất tháng 82

2.3.3.4 Theo dõi sửa đổi bổ xung kế hoạch 83

2.3.3.5 Báo cáo tình hình sản xuất 83

2.3.4 Phân tích công tác sử dụng MMTB 84

2.3.5 Phân tích công tác lập và thực hiện kế hoạch sửa chữa, bảo dƣỡng MMTB 84

2.3.5.1 Sửa chữa lớn 84

2.3.5.2 Sửa chữa định kỳ 85

2.3.5.3 Sửa chữa đột xuất 85

2.3.6 Phân tích bố trí mặt bằng 87

2.3.7 Phân tích khấu hao 90

2.3.7.1 Khấu hao MMTB trong Nhà máy 90

2.3.7.2 Khấu hao sửa chữa lớn: 92

2.3.8 Phân tích tình hình đổi mới và hiện đại hóa MMTB trong Nhà máy 93

2.3.9 Phân tích các công tác khác: 95

2.3.9.1 Công tác xác lập quy phạm, quy trình kỹ thuật 95

2.3.9.2 Công tác kiểm tra kỹ thuật, quản lý và sử dụng MMTB 95

2.4 Đánh giá chung về công tác quản lý sử dụng MMTB của Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám 96

2.4.1 Điểm mạnh 96

2.4.2 Những mặt còn tồn tại 96

2.4.3 Những nguyên nhân 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 98

Chương 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÁY MÓC THIẾT BỊ TẠI NM BIA HN – 183 HHT 99

3.1 Giải pháp 1 99

3.1.1 Tên giải pháp 99

3.1.2 Căn cứ đề ra giải pháp 99

3.1.3 Mục đích của giải pháp 99

3.1.4 Nội dung của giải pháp 99

3.1.5 Kết quả của giải pháp 100

3.2 Giải pháp 2 101

3.2.1 Tên giải pháp 101

3.2.2 Căn cứ đề ra giải pháp 101

3.2.3 Mục đích của giải pháp 101

3.2.4 Nội dung của giải pháp 101

3.2.4.1 Thay đổi phương pháp quản lý trong trong sửa chữa bảo dưỡng 101

3.2.4.2 Tổ chức và thực hiện bảo dưỡng hiệu quả 102

3.2.4.3 Thực hiện bảo dưỡng tại chỗ 107

3.2.4.4 Nâng cao chất lượng nhân lực tham gia sửa chữa bảo dưỡng 107

3.2.5 Kết quả của giải pháp 110

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 111

KẾT LUẬN 112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 113

PHỤ LỤC 114

Phụ lục 1: Phiếu giao việc/sửa chữa 114

Phụ lục 2: Phiếu nghiệm thu sửa chữa 115

Phụ lục 3: Phiếu điều hành trực sản xuất, sửa chữa 116

Phụ lục 4: Biên bản kiểm tra thiết bị phụ tùng 117

Phụ lục 5: Biên bản dùng thử nghiệm thiết bị phụ tùng 118

Phụ lục 6: Sổ theo dõi sự cố và SCBD thiết bị 119

Phụ lục 7: Thống kê sự cố đột xuất tháng 120

Phụ lục 8: Sổ theo dõi phiếu giao việc/sửa chữa 121

Phụ lục 9: Sổ theo dõi phiếu yêu cầu mua hàng 122

Phụ lục 10: Báo cáo thống kê TB yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn 123

Phụ lục 11: Kế hoạch sửa chữa tháng 124

Phụ lục 12: Kế hoạch vật tƣ phụ tùng dự phòng 125

Phụ lục 13: Danh mục thiết bị 126

Phụ lục 14: Kế hoạch sửa chữa và theo dõi thực hiện 127

Phụ lục 15: Giấy đề nghị sửa chữa tháng 128

Phụ lục 16: Kế hoạch sửa chữa lớn 129

12 NM Bia HN - 183 HHT Nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 – Các công ty thành viên 50

Bảng 2 - Kết quả hoạt động SXKD của Tổng công ty giai đoạn 2012-2014 53

Bảng 3 – Bảng cân đối kế toán của Tổng công ty giai đoạn 2012-2014 55

Bảng 4 - Cơ cấu lao động phân theo thời hạn hợp đồng và trình độ lao động 59

Bảng 5 – Số lượng MMTB trong Nhà máy 60

Bảng 6 – Các loại MMTB chính của NM Bia HN - 183 HHT 62

Bảng 7 - Tình hình hao mòn TSCĐ trong nhà máy 64

Bảng 8 - Tình hình trang bị TSCĐ cho công nhân trong nhà máy 65

Bảng 9 – Hiệu suất và hiệu quả sử dụng MMTB trong nhà máy 67

Bảng 10 – Phân tích tình hình sử dụng thiết bị 69

Bảng 11 - Thời gian làm việc của MMTB 72

Bảng 12 - Chỉ tiêu đánh giá thời gian làm việc tại Nhà máy 73

Bảng 13 – Năng suất trung bình của thiết bị 75

Bảng 14 – Quan hệ giữa TBSX và TSCĐ khác 76

Bảng 15 – Công suất nhà máy 77

Bảng 16 – Quan hệ giữa chi phí đầu tư và sản lượng 78

Bảng 17 – Năng suất lao động của Nhà máy 79

Bảng 18 – Tình hình sử dụng năng lực sản xuất MMTB trong nhà máy 80

Bảng 19 - Giá trị khấu hao TSCĐ của HABECO 91

Bảng 20 – Phân tích khấu hao của Nhà máy 91

Bảng 21 – Chi phí sửa chữa vừa và lớn các năm 2012-2014 92

Bảng 22 - Hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ và thiết bị của HABECO 94

Bảng 23 - Tình hình đổi mới MMTB trong nhà máy 95

Bảng 24 – So sánh kết quả trước và sau khi thanh lý MMTB 100

Bảng 25 – Phân tích một số chỉ tiêu năm 2012 và 2014 102

Bảng 26 – Kế hoạch bảo dưỡng theo quyền ưu tiên 104

Bảng 27 – Sự cố và nguyên nhân gây ra hư hỏng thiết bị 105

Bảng 28 - Lợi ích kinh tế đạt được từ công tác huấn luyện bảo dưỡng 110

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một doanh nghiệp 15

Hình 2 – Sơ đồ bố trí mặt bằng 38

- ủa Công ty mẹ 44

Hình 4 – Sơ đồ tổ chức Nhà máy bia HN - 183 HHT 49

Hình 5 – Biểu đồ doanh thu thuần NM Bia HN – 183 HHT 54

Hình 6 – Biểu đồ lợi nhuận sau thuế NM Bia HN – 183 HHT 54

Hình 7 - Các sản phẩm chủ đạo của Nhà máy 56

Hình 8 - Sơ đồ công nghệ sản xuất Bia Hà Nội 58

Hình 9 – Sơ đồ tổ chức phòng kế hoạch 81

Hình 10 – Lưu đồ qui trình lập và thực hiện kế hoạch 82

Hình 11- Sơ đồ bố trí mặt bằng Nhà máy Bia Hà Nội 183 HHT 88

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ của mình, yếu tố quan trọng nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là quá trình sản xuất phải đạt được hiệu quả cao nhất Hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp thể hiện qua việc doanh nghiệp phát huy được tối đa nguồn lực hiện có của mình để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tốt, với năng suất cao và chi phí thấp nhất, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Máy móc thiết bị tham gia vào quá trình sản xuất để biến đổi những nguyên vật liệu đầu vào thành các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, máy móc thiết bị có vai trò rất quan trọng trong sản xuất, nó thể hiện tiềm năng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Để thiết bị làm việc tốt hàng năm chúng phải được quản lý, sửa chữa bảo dưỡng phòng ngừa theo đúng kế hoạch đề ra, bảo dưỡng phòng ngừa góp phần tạo

ra sự bảo đảm tin cậy trong hoạt động của thiết bị, giảm các chi phí cho doanh nghiệp, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Xuất phát từ nhận thức này em chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý máy móc thiết bị tại Nhà máy Bia Hà Nội –

183 Hoàng Hoa Thám” làm đề tài luận văn tốt nghiệp

Đây là một đề tài rất thiết thực khi hoàn thành sẽ giúp Nhà máy biết được mặt nào đã đạt được, mặt nào chưa đạt được, những thuận lợi và khó khăn, các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý máy móc thiết bị đạt hiệu quả cao nhất

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về quản trị sản xuất, luận văn hướng tới những mục đích cụ thể sau:

- Tổng hợp các kiến thức về quản lý sản xuất và quản lý máy móc thiết bị

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý MMTB tại nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

- Từ thực trạng công tác quản lý máy móc thiết bị, luận văn sẽ đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý MMTB tại Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tìm kiếm các giải pháp trong công tác quản lý MMTB sản xuất tại Nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản lý MMTB của Nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám, và chủ yếu tập trung đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý MMTB của Nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

+ Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian 3 năm (từ năm 2012 đến năm 2014)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu như quan sát, tổng hợp, so sánh, phân tích kết hợp với việc sử dụng các bảng biểu minh họa để làm sáng tỏ quan điểm của mình về vấn đề nghiên cứu đã đặt ra

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Cơ sở khoa học: Dựa vào các lý thuyết, kinh nghiệm về quản lý sản xuất, quản lý MMTB trên thế giới và ở Việt Nam

- Thực tiễn: Dựa vào thực tiễn quản lý MMTB tại doanh nghiệp và yêu cầu phải nâng cao hiệu quả MMTB thời gian tới để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

6 Những đóng góp của luận văn

Về lý luận: Luận văn đã khái quát hoá những vấn đề lý luận liên quan đến

công tác quản lý MMTB tại Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

Về thực tiễn:

- Luận văn chỉ ra thực trạng công tác quản lý MMTB tại Nhà máy bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám, chỉ ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp giải pháp hoàn thiện công tác quản lý MMTB của nhà máy

- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám thực hiện các biện pháp quản lý nhằm quản trị sản xuất có hiệu quả

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị sản xuất và quản lý MMTB

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý MMTB tại Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý MMTB tại Nhà máy Bia Hà Nội – 183 Hoàng Hoa Thám.g và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý máy móc thiết bị tại Nhà

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ QUẢN LÝ

MÁY MÓC THIẾT BỊ 1.1 Tổng quan về quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất là quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm tra, kiểm soát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đề ra 4

1.1.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất

+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng

+ Tối thiểu hóa chi phí sản xuất tính trên một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ + Xây dựng hệ thống sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ có độ linh hoạt cao

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị khác

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là sản xuất/tác nghiệp, marketing và tài chính Trong những phân hệ đó, hoạt động sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm/dịch vụ và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hay hoạt động dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm/dịch

vụ được tạo ra trong doanh nghiệp Sự phát triển của sản xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, góp phần tăng trưởng kinh tế tạo ra cơ

sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết kiệm các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, hạ giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, chính là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khẳng định vai trò quan trọng quyết định của sản xuất/tác nghiệp trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập với các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp Tiếp cận hệ thống

là cơ sở cho việc giải quyết mối quan hệ qua lại giữa các chức năng trong doanh

4

TS Trương Đức Lực, TS Nguyễn Đình Trung (2013), Quản trị sản xuất và tác

nghiệp, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, trang 8

nghiệp Mối quan hệ này vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển, lại vừa luôn có tiềm ẩn mâu thuẫn với nhau

Hình 1 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một doanh nghiệp

1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất

1.2.1 Tiếp cận theo quá trình

Dự báo cầu sản phẩm là khâu quyết định sẽ sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ

gì, và là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không? Nếu tự sản xuất thì cần phải thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thỏa mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức, điều hành và kiểm soát hệ thống sản xuất đều phải dựa vào dữ liệu dự báo Do đó chất lượng của dự báo cần phải được bảo đảm tốt nhất để đáp ứng nhu cầu thị trường

Dựa vào những thông tin thu được từ dự báo, doanh nghiệp sẽ tiến hành thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất nhằm bảo đảm cung cấp đúng những

gì thị trường cần và phù hợp với khả năng sản xuất của mình

Để xác định được qui mô, công suất của dây chuyền sản xuất, nhiệm vụ quan trọng nhất là xây dựng và quyết định lựa chọn phương án công suất hợp lý, có hiệu quả Quyết định về công suất của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi quan trọng là công suất là bao nhiêu? lựa chọn thời điểm nào? Có được công suất như thế nào? và công suất được đặt ở đâu?

Marketing Sản xuất

Tài chính

Xác định vị trí đặt doanh nghiệp là quyết định có tầm chiến lược của sản xuất/tác nghiệp vì nó góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bao gồm cả yếu tố vô hình

và vật chất hữu hình trong doanh nghiệp, nhằm xác định địa điểm cụ thể có chi phí sản xuất thấp nhất, đặc biệt là chi phí vận chuyển

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp tìm ra phương án sắp xếp hợp lý các phương tiện vật chất Mục tiêu là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di chuyển cùa vật liệu, lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh trên cơ sở tiết kiệm mặt bằng, thời giạn di chuyển của từng yếu tố trên

Xuất phát từ chiến lược và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng như những dự báo cầu sản phẩm, doanh nghiệp sẽ hoạch định kế hoạch sản xuất sản phẩm với nhiều cấp độ khác nhau cả về thời gian và mức độ chi tiết của sản phẩm Theo đó kế hoạch sản xuất sản phẩm trung hạn còn gọi là hoạch định tổng hợp nghiên cứu cách thức tạo ra khả năng sản phẩm như thế nào để đáp ứng nhu cầu thị trường đã được dự báo một cách tốt nhất thể hiện thành chi phí tổng hợp là nhỏ nhất Có nhiều con đường để doanh nghiệp lựa chọn như sử dụng hàng dự trữ, thay đổi nhân lực, huy động nhân lực làm thêm giờ, thuê gia công ngoài Doanh nghiệp cần xác định lượng nguyên vật liệu cần có trong từng thời điểm cụ thể để lên kế hoạch mua ngoài hoặc tự sản xuất

Điều độ sản xuất là các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong từng thời kỳ mà thường là từng tuần cụ thể và phân giao cho từng đơn vị cơ sở, từng bộ phận cũng như từng lao động cụ thể trong doanh nghiệp đảm nhận Công tác điều

độ sản xuất cũng bị ảnh hưởng của các loại quá trình sản xuất Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là sơ đồ Gantt và bảng ma trận

Để sản phẩm sản xuất ra với chi phí sản xuất thấp, chất lượng bảo đảm, đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của doanh nghiệp phải được thiết kế có chất lượng và thường xuyên được kiểm soát

1.2.2 Tiếp cận theo nội dung

1.2.2.1 Quản lý MMTB công nghiệp

Theo dõi thiết bị nhằm mục đích là thu thập, phân loại, hệ thống hóa và lưu trữ các thông tin, số liệu về trang thiết bị và công nghệ cùa doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp giám sát chặt chẽ tình trạng thiết bị và công nghệ, giúp doanh nghiệp

ra quyết định kinh doanh, phát triển trên cơ sở những căn cứ khoa học khả thi, giúp doanh nghiệp quản lý trang thiết bị và công nghệ một cách có hệ thống

Quản lý sử dụng thiết bị5liên quan tới mục đích mua sắm, tạo lập trang thiết

bị của công nghệ, đồng thời thời tác động tới hiệu quả sử dụng trang thiết bị và khả năng tái sản xuất của trang thiết bị và công nghệ

Việc quản lý sử dụng thiết bị của doanh nghiệp gồm: Xây dựng chế độ phân cấp quản lý sử dụng trang thiết bị; xây dựng và thực hiện chế độ làm việc cùa MMTB; xây dựng chế độ làm việc cùa MMTB, công nghệ; phân tích, đánh giá tình trạng và xu hướng biến động trong sử dụng trang thiết bị của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng tới tình trạng và xu hướng biến động trong sử dụng trang thiết bị cùa doanh nghiệp Chỉ tiêu thường được sử dụng làm cơ sở để phân tích và đánh giá

là hệ số sử dụng MMTB, hệ số tận dụng MMTB nói chung và hệ số sử dụng những MMTB chủ yếu của doanh nghiệp

1.2.2.2 Quản trị lao động

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân Quản trị nhân sự bao gồm các nhiệm vụ lập

kế hoạch nhân sự, tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên, thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của nhân viên và hỗ trợ đời sống6

Yếu tố con người luôn là nhân tố trung tâm của sản xuất Bất kỳ công tác nào nếu thiếu vai trò của con người thì không thể hoàn thành một cách hoàn hảo nhất Khi đề cập đến công tác quản lý và sử dụng MMTB lại càng phải khẳng định tầm quan trọng cũng như mức độ tác động đến hiệu quả quản lý và sử dụng MMTB của yếu tố này

a) Về trình độ tay nghề của công nhân

Người công nhân phải được đào tạo các kỹ năng, hiểu biết để có thể sử dụng MMTB một cách tốt nhất, đảm bảo giảm tối thiểu những thao tác thừa, kịp thời phát hiện những sai sót trong quá trình sản xuất sản phẩm, kịp thời phát hiện các sự cố và tìm ra nguyên nhân khắc phục chúng

b) Trình độ tổ chức quản lý lao động

Doanh nghiệp cần phải tổ chức sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý, đúng người, đúng việc để đảm bảo cho lao động có thể phát huy hết năng lực của mình Đồng thời nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức trách nhiệm cho người lao động

1.2.2.3 Quản trị sản phẩm

Quản trị sản phẩm là quản trị quá trình đáp ứng nhu cầu mang tính vật chất, thông qua chức năng, ứng dụng của sản phẩm của người tiêu dùng và khách hàng bằng những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng và cho nhà cung cấp

1.2.2.4 Quản trị nguyên vật liệu

Nguyên vật liệu, MMTB và lao động là ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, chúng có mối quan hệ mật thiết không thể tách rời nhau, liên hệ qua lại và tác động lẫn nhau Thật vậy, nếu MMTB có hợp lý bao nhiêu nếu nguyên vật liệu không được cung cấp đúng, đầy đủ kịp thời thì hiệu quả quản lý và sử dụng MMTB cũng trở nên thấp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hệ số sử dụng thời gian và công suất huy động của MMTB

Do vậy yêu cầu đặt ra đối với nguyên vật liệu là phải được cung cấp đúng, đủ, đảm bảo chất lượng và kịp thời Nếu một trong các yếu tố trên không được đáp ứng làm cho quá trình sản xuất bị ngưng trệ, gián đoạn và cuối cùng là ảnh hưởng đến

hiệu quả quản lý và sử dụng MMTB trong doanh nghiệp Lượng nguyên vật liệu, chi tiết, bán thành phẩm cần mua sắm hoặc sản xuất ở từng thời điểm được xác định thông qua phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) 3

1.2.2.5 Quản trị hàng dự trữ

Thực tế cho thấy, giá trị hàng dự trữ chiếm trên 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp Quản trị loại hàng này là công việc khá phức tạp Một mặt, doanh nghiệp chủ trương tăng lượng dự trữ để đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục và có điều kiện đáp ứng nhu cầu khách hàng trong mọi tinh huống Mặt khác, lượng dự trữ nhiều lên đòi hỏi phải tăng thêm chi phí quản lý, lưu kho, lưu bãi Vì vậy, cần xác định điểm cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ

và lợi ích thu được từ việc thoả mãn nhu cầu sản xuất, nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất

1.3 Nội dung cơ bản của quản lý MMTB

1.3.1 Công tác lập kế hoạch

Trong doanh nghiệp sản xuất thì công tác lập kế hoạch là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng MMTB Nếu kế hoạch sản xuất lớn hơn năng lực của MMTB thì sẽ không có nhiều thời gian cho sửa chữa bảo dưỡng MMTB, dẫn tới tình trạng hỏng đâu sửa đấy, ảnh hưởng đến tuổi thọ MMTB Trong trường hợp kế hoạch sản xuất nhỏ hơn năng lực sản xuất của MMTB, MMTB ít hoạt động thì dẫn đến khó lập kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng vì:

a) Nếu chọn bảo dưỡng theo giờ chạy máy thì MMTB có thể bị hỏng vặt sau mỗi khoảng thời gian nghỉ sản xuất, các thiết bị điện hay bị lỗi do ẩm, chuột cắn dây b) Nếu chọn bảo dưỡng theo thời gian tháng, quí, năm sẽ dẫn tới lãng phí vật

tư và nhân công sửa chữa do nhiều chi tiết có số giờ vận hành nhỏ hơn tuổi thọ

1.3.2 Công tác sử dụng MMTB

Công tác sử dụng MMTB bao gồm những nội dung: Kế hoạch hoá công tác điều động và các định mức sử dụng MMTB; giám sát việc tuân thủ các quy trình,

3 TS Trần Đức Lộc (2012), Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Tài chính, trang

23

quy phạm, các quy định về an toàn lao động trong vận hành, sử dụng và sửa chữa MMTB; kế hoạch hoá nhu cầu về đào tạo đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp vận hành MMTB; quy dịnh các tiêu chuẩn trình độ, cấp bậc thợ tương ứng theo quy định của Nhà nước đối với từng loại nghề và thực hiện đầy đủ các quy định về quản

lý và sử dụng MMTB; quy định các chế độ trách nhiệm đối với các xí nghiệp, các

tổ, đội và thợ máy về các hỏng hóc và cách thức xử lý các sai phạm, thiệt hại theo quy định hiện hành…

1.3.3 Công tác quản lý bảo dưỡng, sửa chữa MMTB

Nội dung của công tác này bao gồm việc theo dõi, kiểm tra, xác định trạng thái hoạt động của MMTB nhằm lập kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa MMTB định kỳ

và đột xuất Do ít có điều kiện đổi mới MMTB thường xuyên nên công tác bảo dưỡng, sửa chữa MMTB là hết sức cần thiết nhằm duy trì trạng thái sản xuất ổn định, lâu dài của MMTB, đảm bảo quá trình sản xuất được diễn ra thường xuyên, liên tục, đảm bảo về cả số và chất lượng của sản phẩm đầu ra

MMTB chiếm vị trí cơ bản trong tổng năng lực sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm sản xuất ra, đến yêu cầu của tổ chức quá trình sản xuất cân đối, nhịp nhàng và liên tục, bản thân các loại MMTB, nhất là những MMTB hiện đại, tự động hoá cao, một bộ phận chi tiết hỏng

sẽ làm cho toàn bộ dây chuyền ngừng hoạt động hoặc không đạt được hiệu quả cao nhất khi sử dụng Bên cạnh đó, MMTB phải tham gia nhiều lần vào quá trình sản xuất nên chúng bị hao mòn dần theo thời gian

Do vậy, sửa chữa bảo dưỡng là công việc không thể thiếu trong quá trình quản lý sử dụng MMTB Các doanh nghiệp cần làm tốt công tác quản lý hồ sơ, lý lịch MMTB, đảm bảo theo dõi một cách chính xác tình hình hoạt động thực tế của từng loại MMTB để có kế hoạch sửa chữa kịp thời Việc này có thể do công nhân vận hành máy trực tiếp ghi chép theo dõi hoặc cán bộ kỹ thuật ở các tổ, đội thực hiện

- Bảo dưỡng MMTB là hoạt động mang tính thường xuyên, bao gồm việc kiểm tra thay dầu mỡ, giữ gìn máy móc sạch sẽ, tránh ẩm, tôn trọng nội quy bảo

quản vận hành máy Trong quá trình sử dụng phải thường xuyên theo dõi MMTB, phát hiện sự cố Công việc này chủ yếu là do bản thân công nhân đứng máy thực hiện

- Sửa chữa MMTB là tổng hợp các biện pháp tổ chức, kỹ thuật, phục vụ bảo dưỡng, kiểm tra và sửa chữa Những biện pháp đó được tiến hành theo kế hoạch nhằm giảm hao mòn ngăn ngừa sự cố, đảm bảo hoạt động bình thường của MMTB

Có ba dạng sửa chữa cơ bản là sửa chữa nhỏ, sửa chữa vừa và sửa chữa lớn Kết cấu của quá trình sửa chữa có thể được thực hiện như sau: sửa chữa lớn - sửa chữa vừa - sửa chữa nhỏ

Thực tế hiện nay các doanh nghiệp thường tiến hành sửa chữa MMTB theo

ba hình thức cơ bản là:

+ Sửa chữa phân tán: Ưu điểm của hình thức này là kết hợp được sửa chữa với sản xuất Nhưng nhược điểm chính của nó là trong nhiều trường hợp không tận dụng hết khả năng của công nhân sửa chữa, ngược lại trong nhiều trường hợp không đảm bảo hết khối lượng sửa chữa, kéo dài thời gian ngừng máy để sửa chữa, ảnh hướng hiệu quả sử dụng MMTB

+ Sửa chữa tập trung: Ưu điểm của hình thức này là tận dụng được khả năng của công nhân, nâng cao trình độ chuyên môn hoá sửa chữa, bảo đảm sửa chữa dứt điểm trong một thời gian ngắn Nhược điểm của nó là không kết hợp được sản xuất với sửa chữa ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh

+ Sửa chữa hỗn hợp: Đây là hình thức tận dụng được Ưu điểm cũng như khắc phục được những nhược điểm của hai hình thức trên nên được các doanh nghiệp áp dụng tương đối phổ biến nhằm tăng cường hiệu quả huy động công suất MMTB vào sản xuất

Để có thể kế hoạch hoá và xây dựng được một kế hoạch sửa chữa thì công tác quản lý sửa chữa MMTB rất cần phải tính đến hiệu quả sửa chữa trên cơ sở xác định số công nhân cho sửa chữa và thời gian ngừng máy hợp lý

1.3.4 Công tác khấu hao MMTB

Công tác khấu hao MMTB phải xác định được số năm định mức phục vụ của MMTB, qua đó xác định chính xác mức khấu hao hàng năm nhằm đảm trích đủ nguyên giá ban đầu của MMTB Đây là công tác hết sức quan trọng, nó đảm bảo bảo toàn và phát triển nguồn vốn của doanh nghiệp Công tác này cũng một mặt phải đảm bảo hạ giá thành sản phẩm, mặt khác lại phải đảm bảo khấu hao MMTB một cách nhanh nhất, đầy đủ nhất nguyên giá MMTB, giảm hao mòn cho MMTB

Trong thực tế, khấu hao TSCĐ có thể tính theo nhiều cách khác nhau như theo thời gian, theo sản lượng hoàn thành, theo giá trị còn lại trong đó khấu hao theo thời gian là phương pháp áp dụng phổ biến

a) Phương pháp tính khấu hao đường thẳng:

Mức khấu hao năm = Nguyên giá của TSCĐ Tỷ lệ khấu hao

b) Phương pháp tính khấu hao theo sản lượng:

c) Phương pháp tính khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh:

1.3.5 Công tác đầu tư và đổi mới MMTB

Việc mua sắm MMTB liên quan đến việc chi dùng vốn của Doanh nghiệp

Vì vậy các yếu tố về mặt kinh tế cần được xem xét, thẩm định một cách kỹ lưỡng nhằm đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả sau này, đó là: mua loại thiết bị nào, dùng vào việc gì, mua của ai…

Kế hoạch đầu tư mua sắm thiết bị mới của doanh nghiệp gắn liền với kế hoạch về thị trường cũng như mục tiêu lợi nhuận lâu dài của doanh nghiệp Năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn, giá gia công giảm là những mục tiêu trước nhất gắn với kế hoạch đầu tư mua sắm thiết bị mới của doanh nghiệp Vì vậy tuỳ theo điều kiện, khả năng huy động vốn, những yêu cầu phát triển mà có chính sách đầu

Sản lượng hoàn thành trong năm Mức khấu hao bình quân

trên một đơn vị sản lượng

Giá trị còn lại

của TSCĐ khấu hao nhanhTỷ lệ

tư thiết bị cho phù hợp với khả năng của doanh nghiệp Việc đầu tư, mua sắm MMTB cần tuân thủ các yêu cầu sau đây:

Đầu tư mua sắm MMTB phải phù hợp với khả năng huy động vốn và dự tính được khả năng thu hồi vốn cho doanh nghiệp

MMTB mua sắm phải đồng bộ, có kèm theo sự chuyển giao công nghệ một cách đầy đủ, có thể đưa thiết bị vào sản xuất kịp thời, đúng tiến độ, đảm bảo nắm bắt được cơ hội kinh doanh

Mua sắm đúng chủng loại MMTB mà doanh nghiệp cần, đảm bảo các thông

số kỹ thuật mà quá trình sản xuất của Doanh nghiệp yêu cầu, đảm bảo có nguồn cung cấp vật tư đầy đủ, phụ tùng thay thế sẵn có cũng như các dịch vụ

đi kèm khác

Lựa chọn thiết bị, dây chuyền công nghệ phù hợp với trình độ mọi mặt của Doanh nghiệp

Chọn nhà cung cấp sao cho chi phí là nhỏ nhất

Thiết bị mới phải hiện đại hơn, năng suất, chất lượng cao hơn so với thiết bị hiện có của Doanh nghiệp

1.3.6 Công tác chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất

Chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất là tổng hợp các phương án, các biện pháp có liên quan mật thiết với nhau để xác định được một cơ cấu MMTB hợp lý, cải tiến các phương án công nghệ đang sản xuất, áp dụng các phương án công nghệ mới và

tổ chức sản xuất tiên tiến mang lại hiệu quả kinh tế cao Chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất có ảnh hưởng to lớn tới quá trình sản xuất, thực hiện các mục tiêu kinh tế, kỹ thuật quan trọng như các chỉ tiêu sản lượng, chất lượng, năng suất lao động, mức tiêu hao nguyên vật liệu

Từ thực tế đó, vấn đề đặt ra là cần phải có sự quản lý thống nhất để công tác chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất được tiến hành một cách chu đáo, hạn chế đến mức thấp nhất các tác động có hại của nó gây ra Trong các doanh nghiệp, công tác chuẩn bị kỹ thuật cho sản xuất được tiến hành theo trình tư sau:

* Thiết kế phương án công nghệ:

Trên cơ sở của việc xác định phương án sản phẩm các doanh nghiệp tiến hành xây dựng phương án công nghệ chế tạo sản phẩm một cách tối ưu Mục tiêu của phần việc này là đưa ra được một công nghệ phù hợp với sự đòi hỏi của tiến bộ khoa học kỹ thuật, đáp ứng được yêu cầu về chất lượng sản phẩm và đạt hiệu quả cao

* Xác định cơ cấu MMTB hợp lý cần thiết

Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải xác định rõ yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ sản xuất của doanh nghiệp, quy trình chế tạo sản phẩm và các phương án công nghệ chủ yếu trên cơ sở đó xác định được một danh mục các loại MMTB cần thiết có khả năng đáp ứng các yêu cầu của quá trình sản xuất việc xác định cơ cấu này đòi hỏi doanh nghiệp phải đứng trên quan điểm tiết kiệm, hiệu quả sao cho số lượng MMTB của doanh nghiệp được huy động với mức công suất tối đa Bên cạnh

đó thì vấn đề đầu tư mua sắm MMTB cũng cần phải có sự quản lý chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả đầu tư là cao nhất

1.3.7 Công tác xác lập quy phạm, quy trình kỹ thuật

Qui phạm kỹ thuật là những qui định của Nhà nước, Bộ, Tổng cục về các nguyên tắc, mẫu mực và điều kiện kỹ thuật phải được tôn trọng khi tiến hành khảo sát, thăm dò, thiết kế, thi công, thí nghiệm, vận hành, sữa chữa bảo dưỡng MMTB

Qui trình kỹ thuật là những quy định của Bộ hoặc mỗi doanh nghiệp nhằm cụ thể hoá các qui phạm kỹ thuật và xác định rõ ràng, cụ thể, trình tự về mặt kỹ thuật của quá trình khai thác và chế biến sản phẩm

Qui phạm và quy trình kỹ thuật được hình thành bởi các văn bản kỹ thuật có tính chất pháp lý buộc các cấp, các ngành, các doanh nghiệp và mọi người có liên quan phải tuân thủ và chấp hành một cách nghiêm túc Đây là những văn bản pháp qui của Nhà nước, Bộ và các doanh nghiệp nhằm đảm bảo tốt công tác quản lý kỹ thuật trong các đơn vị sản xuất kinh doanh

Các doanh nghiệp phải chấp hành nghiêm chỉnh những qui trình và qui phạm

kỹ thuật của cấp trên có liên quan đến các hoạt động của mình và hoàn thiện những

quy trình kỹ thuật hiện có, ban hành bổ sung những qui trình kỹ thuật còn thiếu Theo qui định, các doanh nghiệp không được phép ban hành các qui phạm kỹ thuật

mà chỉ được ban hành các quy trình kỹ thuật nhưng nội dung của chúng không được trái hoặc mâu thuẫn với qui phạm và qui trình của Nhà nước và cấp trên đã ban hành

1.3.8 Công tác kiểm tra kỹ thuật trong doanh nghiệp

Kiểm tra kỹ thuật nhằm phát hiện kịp thời những sai sót, những nguyên nhân gây ra phế phẩm hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất kinh doanh; từ đó phân tích tìm ra nguyên nhân chủ yếu và đề xuất biện pháp khắc phục đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định

Hiện nay ở các doanh nghiệp thường áp dụng các hình thức kiểm tra sau: Kiểm tra toàn bộ hay một số MMTB chủ yếu của doanh nghiệp; kiểm tra cố định hay kiểm tra lưu động; kiểm tra bất thường hay định kỳ; áp dụng hình thức ba kiểm (Công nhân tự kiểm tra, đốc công và tổ trưởng kiểm tra, cán bộ kỹ thuật kiểm tra)

Nhìn chung công tác kiểm tra MMTB trong doanh nghiệp chỉ có hiệu quả khi nó được tiến hành một cách tự giác, thường xuyên, liên tục và có trách nhiệm của những người tham gia công tác kiểm tra

1.3.9 Công tác tổ chức bố trí MMTB

Công tác tổ chức bố trí MMTB nhằm tạo ra sự kết hợp chặt chẽ giữa sức lao động và tư liệu lao động cho phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, quy mô và công nghệ sản xuất

MMTB phải được lập hồ sơ chi tiết ngay từ khi mua về, phải được cập nhật hàng ngày về tình trạng kỹ thuật hoạt động của MMTB Phải có sự bàn giao chặt chẽ về số và chất lượng cho bộ phận sản xuất thông qua Biên bản bàn giao Trong công tác này, điều quan trọng nữa là cần xác định các yêu cầu về trình độ kỹ thuật, năng lực của người vận hành MMTB

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả của công tác quản lý MMTB 1 1.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá chung tình hình sử dụng TSCĐ

* Hệ số đổi mới MMTB: Căn cứ vào quá trình làm việc của máy, các nhà quản lý

biết đƣợc doanh nghiệp mình đã đổi mới đƣợc só lƣợng MMTB là bao nhiêu, từ đó

có thể đánh giá đƣợc hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

Giá trị TSCĐ mới tăng trong kỳ kể cả chi phí hiện đại hóa

Nguyên gía TSCĐ bình quân

một công nhân trong ca lớn nhất =

Nguyên gía TSCĐ

(1.6)

Số công nhân trong ca lớn nhất Chỉ tiêu này phản ánh chung trình độ trang bị TSCĐ cho công nhân Chỉ tiêu này càng tăng chứng tỏ trình độ cơ giới hóa của doanh nghiệp càng cao

* Nguyên giá thiết bị sản xuất bình quân cho một công nhân trong ca lớn nhất: Nguyên giá thiết bị sản xuất

bình quân cho một công nhân

trong ca lớn nhất

=

Nguyên gía TBSX

(1.7)

Số công nhân trong ca lớn nhất

Chỉ tiêu này phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật cho công nhân Chỉ tiêu này càng tăng chứng tỏ trình độ trang bị kỹ thuật càng cao

Xu hướng chung là nguyên gía thiết bị sản xuất (TBSX) bình quân cho một công nhân tăng với tốc độ nhanh hơn nguyên giá TSCĐ bình quân cho một công nhân Có như vậy mới tăng nhanh qui mô năng lực sản xuất, tăng năng suất lao động

1.4.1.3 Hiệu quả sử dụng TSCĐ

* Chỉ tiêu về hiệu suất sử dụng TSCĐ: HHS

Phản ánh cứ một đồng nguyên giá bình quân của MMTB sử dụng trong năm thì tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ việc quản

lý và sử dụng tài sản cố định tốt7

* Chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng thiết bị: HHQ

7

PGS.TS Phạm Thị Gái (2004), Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB

Thống kê, trang 90

Hiệu quả sử dụng của MMTB cho biết một đồng nguyên giá bình quân MMTB sử dụng trong năm đem lại mấy đồng lợi nhuận Chỉ tiêu này càng lớn thì

sử dụng MMTB càng có hiệu quả

* Năng suất lao động:

Chỉ tiêu này cho biết năng suất lao động của một công nhân làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong năm

* Chỉ tiêu về nộp ngân sách trên tổng giá trị MMTB: H NS

Phản ánh một đồng đầu tư cho MMTB trích bao nhiêu đồng nộp ngân sách

1.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng MMTB sản xuất

1.4.2.1 Tình hình sử dụng số lượng MMTB sản xuất

MMTB hiện có là tất cả những MMTB sản xuất được tính vào bảng cân đối tài sản cố định và ghi vào danh mục tài sản của doanh nghiệp trong kỳ phân tích thuộc quyền quản lý và sử dụng của doanh nghiệp, không phụ thuộc vào hiện trạng

Số lượng thiết bị hiện có bình quân

Hệ số này phản ánh trình độ kịp thời của việc lắp đặt số lượng thiết bị hiện

có và có thể huy động vào sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Qua hệ số này cũng phát hiện một cách tương đối số lượng thiết bị đã được đưa về doanh nghiệp nhưng chưa được lắp đặt

* Hệ số sử dụng thiết bị đã lắp đặt vào sản xuất (H ):

Hệ số này phản ánh mức độ huy động MMTB đã lắp đặt vào sản xuất Qua

hệ số này cũng phát hiện một cách tương đối số thiết bị dự trữ hoặc lắp đặt rồi nhưng chưa được sử dụng

Số thiết bị hiện có bình quân

Hệ số này phản ánh một cách khái quát tình hình sử dụng số lượng MMTB hiện có của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa ba chỉ tiêu trên biểu hiện bằng một phương trình kinh tế:

Hs = Hi x Hsl (1.14) Muốn nâng cao hệ số sử dụng thiết bị hiện có (HS), phải nâng cao hệ số lắp đặt thiết bị hiện có (Hi) và hệ số sử dụng thiết bị đã lắp đặt (HSL)

1.4.2.2 Tình hình sử dụng thời gian làm việc của MMTB sản xuất

Sử dụng tốt thời gian làm việc của MMTB sản xuất là một vấn đề có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc tăng nhanh khối lượng sản phẩm sản xuất Để đánh giá, phân tích tình hình sử dụng thời gian làm việc của MMTB sản xuất, cần tính và

so sánh các chỉ tiêu sau đây:

* Hệ số sử dụng thời gian làm việc thực tế:

Hệ số sử dụng thời

gian làm việc thực tế =

Thời gian làm việc có ích của thiết bị

(1.16) Thời gian làm việc thực tế của thiết bị

Trong đó:

- Thời gian làm việc theo chế độ của MMTB sản xuất là thời gian làm việc của máy theo chế độ quy định Thời gian làm việc theo chế độ của MMTB sản xuất phụ thuộc vào số giờ máy làm việc theo chế độ trong một ca máy, số ca máy làm việc

trong một ngày đêm và số ngày làm việc theo chế độ quy định trong kỳ phân tích

của MMTB sản xuất

- Thời gian làm việc thực tế của MMTB sản xuất là thời gian máy tham gia vào quá

trình sản xuất sản phẩm bao gồm cả thời gian chuẩn bị cho máy làm việc

- Thời gian làm việc có ích của MMTB sản xuất là thời gian máy dùng vào sản xuất

ra sản phẩm hợp quy cách

1.4.2.3 Tình hình sử dụng năng lực sản xuất của MMTB sản xuất

- Mức năng suất của thiết bị (U) là khối lượng sản phẩm được thiết bị sản xuất ra

(Q) trong một đơn vị thời gian máy hao phí (Tm) (giờ máy, ca máy, ngày máy):

bị

x

Hệ số sử dụng thời gian của MMTB

x

Hệ số sử dụng số lượng MMTB

(1.18)

1.4.2.4 Mối quan hệ giữa thiết bị sản xuất và TSCĐ khác:

Tỷ lệ cơ cấu thiết bị sản xuất trong TSCĐ của doanh nghiệp được tính bằng

Hiệu suất sử dụng

TSCĐ (Hs)

= Hiệu suất sử dụng

thiết bị sản xuất (HTB)

x Tỷ lệ thiết bị sản xuất trong TSCĐ (dTB)

(1.20)

1.4.2.5 Mức độ ảnh hưởng tổng hợp sử dụng MMTB sản xuất đến kết quả sản

xuất kinh doanh

đã lắp đặt bình quân

x

Số ngày làm việc thực tế của 1 máy

x

Độ dài bình quân một

ca máy

x

Hệ

số

ca máy

X

Hệ số

sử dụng thiết

bị đã lắp đặt

x

Năng suất bình quân một giờ máy

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đển công tác quản lý MMTB

1.5.1 Yếu tố bên ngoài

a) Nhân tố đảm bảo yếu tố đầu vào cho sản xuất

Nguyên, nhiên, vật liệu là các yếu tố đầu vào cơ bản của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp MMTB không thể hoạt động thường xuyên, liên tục

nếu các yếu tố đầu vào này không đảm bảo cung cấp một cách thường xuyên, liên tục Công tác đảm bảo yếu tố đầu vào trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng của các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản lý và sử dụng MMTB như: hệ số sử dụng MMTB về thời gian; hệ số sử dụng MMTB về số lượng; hệ số sử dụng định mức MMTB; hệ số sử dụng MMTB thực tế; về khả năng huy động công suất; về kế hoạch cung ứng sản phẩm cũng như khả năng khấu hao hết MMTB

Để nâng cao các hệ số trên thì các yếu tố đầu vào phải được cung cấp đúng lúc, kịp thời cả về số, chất lượng và chủng loại

b) Nhân tố về điều kiện tự nhiên

Điều kiện tự nhiên là một trong các yếu tố gây nên hao mòn hữu hình của MMTB Công tác quản lý và sử dụng MMTB cần phải có biện pháp giảm thiểu sự tác động này

Do đặc điểm khí hậu miền Bắc có mùa nồm độ ẩm cao nên công tác quản lý MMTB gặp nhiều khó khăn Trong điều kiện như vậy, công tác bảo dưỡng là yếu tố hết sức quan trọng nhằm duy trì khả năng hoạt động thường xuyên của MMTB Bên cạnh đó, công tác khấu hao cũng có vai trò không kém phần quan trọng, yêu cầu phải tính toán sát sao và chính xác

c) Nhân tố chất lượng MMTB

Chất lượng MMTB có liên quan nhiều tới nguồn gốc, xuất xứ của MMTB, thời điểm sản xuất và công nghệ để sản xuất ra MMTB đó Với doanh nghiệp thì chất lượng MMTB không phải là nhân tố chủ quan nhưng nó có ảnh hưởng tới công tác quản lý và sử dụng MMTB Việc đầu tư mua sắm MMTB cần xuất phát từ nhu cầu của thị trường, dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ, năng lực làm chủ MMTB của người công nhân trong doanh nghiệp Trình độ công nghệ của MMTB

áp dụng vào doanh nghiệp phải đảm bảo tính phù hợp với môi trường cả trong và ngoài doanh nghiệp: nhu cầu thị trường, trình độ phát triển của ngành, trình độ công nghệ hiện tại của doanh nghiệp (tay nghề công nhân, khả năng nắm bắt công nghệ mới…), trình độ tổ chức bộ máy quản lý công nghệ trong nhà máy… MMTB có

trình độ công nghệ càng cao đòi hỏi công tác tổ chức quản lý càng phức tạp, khó khăn hơn, tuy nhiên hiệu quả mang lại cũng rất lớn nếu làm tốt công tác này

1.5.2 Yếu tố bên trong

a) Nhân tố có liên quan đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Trong cơ chế thị trường, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gắn liền với nhu cầu của thị trường Doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? Việc trả lời câu hỏi sản xuất như thế nào thuộc về trách nhiệm của các nhà quản lý và sử dụng MMTB trong doanh nghiệp Nói cách khác, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp quy định trực tiếp tới công tác quản lý và sử dụng MMTB

MMTB có ảnh hưởng quyết định tới chất lượng sản phẩm, doanh nghiệp lại dựa trên nhu cầu của thị trường về chủng loại sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng, công dụng, và đặc biệt là nhu cầu của thị trường về chất lượng của sản phẩm… từ đó xác định yêu cầu cho công tác quản lý và sử dụng MMTB Bộ phận quản lý và sử dụng MMTB cần nắm rõ mối quan hệ này nhằm xác định chính xác nhu cầu về số, chất lượng, chủng loại MMTB, đảm bảo quá trình sản xuất được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất

Công tác quản lý MMTB còn phải đưa ra những quyết định đâu là thời điểm nên đưa công nghệ mới vào áp dụng; trình độ công nghệ nên ở mức độ nào là thích hợp; nên đổi mới cả dây chuyền công nghệ hay chỉ nên hiện đại hoá ở một khâu nào

đó, một công đoạn trong quá trình sản xuất nhằm sử dụng hiệu quả nhất cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có, đồng thời vẫn đảm bảo cung cấp những gì thị trường cần và đảm bảo yêu cầu bảo vệ môi trường

b) Nhân tố thuộc về con người

Trong các yếu tố của quá trình sản xuất thì con người là yếu tố quan trọng hàng đầu Từ tư duy của người lãnh đạo cho tới ý thức trách nhiệm và thái độ lao động của người lao động đều có ảnh hưởng tới quá trình sản xuất của doanh nghiệp nói chung và tới công tác quản lý và sử dụng MMTB nói riêng

Để đánh giá chất lượng người lao động, người ta đánh giá trình độ học vấn

và khả năng nhận thức cuả người lao động Hai tiêu chuẩn này phản ánh khả năng tiếp thu trình độ công nghệ mới, hiện đại hơn khi doanh nghiệp đưa công nghệ mới vào sản xuất Hiệu quả sử dụng MMTB phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của người công nhân vận hành Người công nhân có trình độ tay nghề cao thường có khả năng đánh giá chính xác tình trạng hoạt động của MMTB trong từng thời kỳ sản xuất qua đó cung cấp những thông tin kịp thời, chính xác phục vụ cho công tác quản

lý và sử dụng MMTB Bên cạnh đó người công nhân có ý thức, trách nhiệm cao luôn biết yêu quý MMTB như “con”, luôn vận hành máy theo đúng các quy trình, quy phạm, tuân thủ nghiêm túc các nguyên tắc an toàn khi vận hành máy, thực hiện tốt chế độ bảo dưỡng MMTB của doanh nghiệp

Xét trên góc độ người quản lý, người quản lý giỏi phải là người nắm chắc cả

về lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành, có khả năng quyết định và đưa ra các sáng kiến cải tiến, những cách thức thao tác vừa đơn giản lại vừa đạt hiệu quả cao Người quản lý kỹ thuật giỏi cũng cần phải giỏi cả về kinh tế Bởi lẽ các giải pháp kỹ thuật cần phải xét trên khía cạnh kinh tế vì mục đích đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn

c) Nhân tố cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp

Nhân tố này phản ánh khả năng tiếp nhận và vận dụng thành công việc đưa MMTB vào sản xuất Cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp là điều kiện cần, là nền tảng ban đầu cho phép sử dụng hiệu quả hay không hiệu quả MMTB của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần căn cứ vào điều kiện này trước khi quyết định đưa loại MMTB nào vào áp dụng trên cơ sở vừa đảm bảo theo đúng xu hướng phát triển của ngành đồng thời có thể tận dụng được cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có Doanh nghiệp

có thể quyết định đầu tư mới toàn bộ khi biết chắc chắn rằng quyết định đó là đúng đắn, có cơ sở khoa học rõ ràng mặc dù đầu tư ban đầu là rất lớn và có thể hoàn toàn không tận dụng được cái đang có

d) Nhân tố thuộc về hệ thống trao đổi, xử lý thông tin

Ngày nay, thông tin có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết Giá trị của thông tin nhiều khi lớn hơn giá trị của các yếu tố vật chất mà doanh nghiệp sẽ đầu tư Bởi

lẽ thông tin là cơ sở đáng tin cậy nhất khi đưa ra một quyết định Một quyết định mà doanh nghiệp đưa ra chỉ đúng đắn và đáng tin cậy khi có đầy đủ thông tin

Để đảm bảo khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp không chỉ biết tới việc làm tốt công việc của mình mà còn phải biết doanh nghiệp khác làm gì, làm như thế nào… trong đó có cả các đối thủ của doanh nghiệp để từ đó có biện pháp phấn đấu làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Vì vậy quyết định đầu tư vào công việc thu thập

và xử lý thông tin là một sự đầu tư đúng đắn và sẽ là có giá trị hơn nếu công việc này đi trước một bước so với đối thủ cạnh tranh

Người quản lý không còn bó hẹp công việc quản lý của mình trong nội bộ doanh nghiệp mà cần phải nắm được những thay đổi về công nghệ trong phạm vi ngành mình cũng như trong phạm vi toàn xã hội, toàn cầu nhằm lựa chọn cho doanh nghiệp những công nghệ phù hợp nhất với xu hướng phát triển của toàn xã hội Nếu không nắm được nguồn thông tin này, doanh nghiệp chắc chắn sẽ không thể tồn tại trong kỷ nguyên mới - kỷ nguyên công nghệ thông tin

1.6 Các nội dung cơ bản của việc phân tích thực trạng quản lý sử dụng MMTB

1.6.1 Phân tích so sánh một số chỉ tiêu đánh giá tình hình sử dụng TSCĐ

Dùng phương pháp thống kê số liệu thực tế ta tính toán ra các chỉ tiêu đã được nêu ra trong mục 1.4 đã nêu trên, sau đó so sánh để thấy được thực trạng và có biện pháp sử dụng triệt để về số lượng, thời gian và công suất của MMTB sản xuất và TSCĐ khác

1.6.2 Phân tích công tác lập kế hoạch sử dụng thiết bị

Lập kế hoạch sử dụng thiết bị là một bước quan trọng vì nó sẽ mang lại một

số lợi ích như: Đảm bảo MMTB được đủ tải, giảm thiểu việc thiếu tải; đảm bảo công suất thỏa mãn nhu cầu khách hàng; ứng phó được với những thay đổi bắt buộc hoặc thay đổi có tính hệ thống của hệ thống sản xuất sao cho có thể đáp ứng được

cả mức nhu cầu cao nhất và mức nhu cầu thấp nhất của khách hàng

Để lập kế hoạch sử dụng thiết bị ta cần căn cứ vào: kế hoạch sản xuất; kết quả dự báo về nhu cầu tổng thể cho một khỏang thời gian nhất định; các phương án

khác nhau có thể sử dụng để điều chỉnh công suất sản xuất trong ngắn hạn hoặc trung hạn; tình trạng hiện tại của hệ thống sản xuất như đội ngũ lao động, mức tồn kho, năng lực sản xuất; hợp đồng phụ/thuê ngoài; sử dụng tồn kho; đơn hàng chịu, sản phẩm hỗn hợp theo mùa…

Qui trình lập kế hoạch được thực hiện như sau: 1) Dự báo doanh số tổng thể

có thể bán được của mỗi loại sản phẩm dịch vụ trong mỗi giai đoạn của kỳ kế hoạch (thường là từ 6-18 tháng) theo tuần, tháng hay quí; 2) Tổng hợp tất cả các kế hoạch của từng sản phẩm riêng lẻ trên một bản kế hoạch nhu cầu tổng hợp; 3) Chuyển nhu cầu tổng hợp cho mỗi giai đoạn thành yêu cầu sản xuất và xác định các nguồn lực cần sử dụng (lao động, nguyên liệu, MMTB…); 4) Phát triển các kế hoạch lựa chọn nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu và chi phí cho mỗi lựa chọn; 5) Chọn kế hoạch tốt nhất để thỏa mãn nhu cầu và phù hợp nhất với mục tiêu của doanh nghiệp

Nhận xét:

Như vậy, để đánh giá thực trạng công tác lập kế hoạch MMTB ta cần căn cứ vào các bước nêu trên xem Nhà máy đã thực hiện như nào, có đúng qui trình hay không? Tình hình sản xuất có đúng theo kế hoạch hay không? Các số liệu dự báo có chênh lệch với nhu cầu thực tế không? Bộ phận nào thực hiện công tác lập kế hoạch? Từ đó ta có thể đưa ra kết luận được công tác lập kế hoạch thực hiện tốt hay chưa tốt

1.6.3 Phân tích công tác lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng MMTB

Sau khi căn cứ vào kế hoạch sản xuất, để xác định thời gian vận hành ta cần lập kế hoạch sửa chữa bảo dưỡng MMTB sao cho phù hợp nhất Dựa vào kế hoạch sản xuất để xác định thời gian sửa chữa bảo dưỡng MMTB nhằm tận dụng tối đa năng lực sản xuất của Nhà máy Công tác sửa chữa bảo dưỡng được tiến hành như sau:

Sửa chữa nhỏ, bảo dưỡng: Khối lượng công việc sửa chữa ít, không phải tháo rời máy ra khỏi hệ thống sản xuất mà trong quá trình sửa chữa chỉ thay thế hoặc sửa chữa một số chi tiết bộ phận không cơ bản Công việc này có thể do công nhân bậc cao hoặc cán bộ kỹ thuật làm Sửa chữa nhỏ được lên kế hoạch từ trước với kinh phí

sửa chữa thấp, đặc điểm của loại sửa chữa này là thời gian sửa chữa ngắn Việc sửa chữa nhỏ và bảo dưỡng này nhằm duy trì tính ổn định về hoạt động và nâng cao tuổi thọ của máy móc Kế hoạch sửa chữa nhỏ, bảo dưỡng thường được lập vào thời điểm cuối năm trước để hoạt động trong năm sau

Sửa chữa vừa: Ngoài công việc sửa chữa nhỏ, tiến hành thay thế một số bộ phận bị hao mòn, điều chỉnh lại độ chính xác Công việc này do cán bộ kỹ thuật làm

Sửa chữa lớn: Khối lượng công việc sửa chữa nhiều, có thể phải tháo máy ra khỏi bệ máy, vận chuyển đến nơi sửa chữa để khôi phục lại tính năng của máy, công việc này có thể do doanh nghiệp làm hoặc thuê ngoài Sửa chữa lớn được lên kế hoạch từ trước, thường vào quí 4 hàng năm, phòng kỹ thuật lập danh sách thiết bị cần phải sửa chữa sau đó lập kế hoạch trong năm để tiến hành sửa chữa Trong quá trình lập và thực hiện kế hoạch có thể có sửa đổi, bổ xung

Trong quá trình vận hành MMTB việc xảy ra sự cố là điều tất yếu Sửa chữa thiết bị khi có sự cố nhằm đảm bảo kế hoạch sản xuất, thường là kế hoạch đột xuất

vì không xác định được thời điểm sẽ xảy ra sự cố

1.6.4 Phân tích quá trình bố trí mặt bằng tổ chức lắp đặt thiết bị

Có nhiều kiểu bố trí mặt bằng sản xuất khác nhau như bố trí theo quá trình, theo sản phẩm, theo khu vực sản xuất và kiểu bố trí cố định

1.6.4.1 Bố trí theo quá trình:

Hay còn gọi là bố trí chức năng theo sự đa dạng của thiết kế sản phẩm và các bước chế tạo Kiểu bố trí này thường sử dụng nếu Nhà máy sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau với những đơn hàng nhỏ MMTB được trang bị mang tính chất đa năng để có thể dễ dàng chuyển đổi việc sản xuất từ loại sản phẩm này sang loại sản phẩm khác một cách nhanh chóng

Ưu điểm: Hệ thống sản xuất có độ linh hoạt cao; công nhân có trình độ chuyên

môn và kỹ năng cao; hệ thống sản xuất ít bị gián đoạn vì bị lý do trục trặc của thiết

bị, con người; tính độc lập trong chế tạo các chi tiết của bộ phận cao; chi phí bảo

dưỡng thấp, có thể sửa chữa theo thời gian, lượng dự trữ phụ tùng thay thế không cần nhiều

Hạn chế: Chi phí SX trên một đơn vị sản phẩm cao; lịch SX và các hoạt động

không ổn định; sử dụng nguyên liệu kém hiệu quả; mức độ sử dụng MMTB thấp; khó kiểm soát hoạt động và chi phí kiểm soát phát sinh cao; đòi hỏi phải chú ý tới từng công việc cụ thể

1.6.4.2 Bố trí theo sản phẩm

Bố trí theo hướng sản phẩm đươc thiết kế để thích ứng cho một vào loại sản phẩm và dòng nguyên liệu được bố trí đi qua xưởng sản xuất Kiểu bố trí này dùng các MMTB chuyên dùng để thưc hiện những thao tác đặc biệt trong thời gian dài cho một sản phẩm, việc thay đổi những MMTB này cho thiết kế sản phẩm mới đòi hỏi chi phí và thời gian sắp xếp lớn MMTB thường được sắp xếp thành bộ phận

SX, trong tùng bộ phận SX gồm nhiều dây chuyền sản xuất Dây chuyền SX có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc hình chữ U như sau:

Hình 2 – Sơ đồ bố trí mặt bằng

Ưu điểm: Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh; chi phí đơn vị sản phẩm thấp; chuyên

môn hóa lao động, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất; việc di chuyển của nguyên liệu và sản phẩm dễ dàng; mức độ sử dụng thiết bị và lao động cao; hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch sản xuất ổn định; dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt động sản xuất cao

Hạn chế: Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng,

chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm; hệ thống sản xuất có thể bị gián đoạn

4

(ngừng) khi có một công đoạn bị trục trặc; chi phí bảo dưỡng, duy trì MMTB lớn; không áp dụng được chế độ khuyến khích tăng năng suất lao động cá nhân

1.6.4.3 Bố trí theo khu vực sản xuất

MMTB được tập hợp vào khu vực sản xuất, chức năng của các khu vực đôi khi cũng giống như kiểu bố trí hướng sản phẩm trong một xưởng sản xuất hay quá trình sản xuất lớn, mỗi khu vực được thành lập để sản xuất một nhóm chi tiết có đặc tính chung Điều này có nghĩa là chúng cần những MMTB giống nhau về tính năng cũng như kiểu lắp đặt

1.6.4.4 Bố trí theo kiểu định vị cố định:

Sắp xếp các công việc để định vị sản phẩm ở vị trí cố định và vận chuyển công nhân, vật liệu, máy móc, các vật dụng khác đi đến khu vực sản xuất sản phẩm

Ưu điểm: Giảm sự vận chuyển để hạn chế hư hỏng và chi phí vận chuyển; sản

phẩm không di chuyển nên có sự liên tục hơn trong lực lượng lao động được phân công; không phải lập kế hoạch, bố trí nhân sự lại mỗi khi một hoạt động mới bắt đầu

Hạn chế: Yêu cầu công nhân có kỹ năng cao; vận chuyển công nhân, MMTB dến

nơi làm việc có thể tốn kém nhiều chi phí; mức sử dụng MMTB thấp

1.6.5 Phân tích khấu hao MMTB

Khấu hao có ý nghĩa quan trọng đối với việc bảo toàn và phát triển vốn trong kết quả hoạt động SXKD Thực hiện khấu hao đúng, đủ giá trị thực tế MMTB không những phản ánh đúng thực chất của kết quả hoạt động SXKD mà còn đảm bảo quỹ khấu hao, duy trì đươc vốn bỏ ra Để phân tích khấu hao MMTB trong Nhà máy ta phân tích một trong những phương pháp khấu hao mà Tổng công ty áp dụng

đã nêu ở phần khấu hao, từ đó ta so sánh và đưa ra nhận xét về giá trị khấu hao trên

số sản phẩm làm ra

1.6.6 Phân tích thực trạng đối mới và hiện đại hóa MMTB

Quá trình đổi mới và hiện đại hóa MMTB trong Doanh nghiệp là một quá trình hết sức công phu và cần có sự thống nhất trong doanh nghiệp, đòi hỏi sự cố gắng của tất cả các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Việc phân tích thực