Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn hoàng mai đến năm 2020

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho r ng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch ph i hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động

Trang 1

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

LỜI CAM ĐOAN 2

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 3

DANH MỤC CÁC BẢNG 4

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 5

MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 8

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 13

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 14

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 35

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀNG MAI 36

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 36

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ hoạt động SXKD của Công ty 37

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh 38

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai 39

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 41

2.2 Phân tích mô trường vĩ mô 44

2.2.1 Môi trường kinh tế 44

2.2.2 Môi trường chính trị, pháp luật 50

2.2.3 Môi trường tự nhiên 52

2.2.4 Môi trường văn hoá- xã hội 53

2.2.5 Môi trường công nghệ 54

2.2.6 Môi trường qu c tế 55

2.2.7 Tổng hợp các cơ hội và thách thức từ môi trường vĩ mô 56

Trang 2

2.3 Phân tích môi trường ngành 59

2.3.1 Phân tích đ i thủ cạnh tranh 59

2.3.2 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 64

2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 65

2.3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 67

2.3.5 Phân tích áp lực của đ i thủ cạnh tranh tiềm ẩn 68

2.4 Phân tích môi trường nội bộ 69

2.4.1 Năng lực quản lý và nhân lực của Công ty 69

2.4.2.Trình độ công nghệ, kỹ thuật và hạ tầng cơ sở 72

2.4.3.Các chính sách markeing của Công ty 73

2.4.4 Khả năng đổi mới 78

2.4.5 Thương hiệu và uy tín 78

2.4.6 Tiềm lực tài chính của Công ty 79

2.4.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 81

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀNG MAI ĐẾN NĂM 2020 85

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Công ty 85

3.1.1 Định hướng phát triển ngành thủ công mỹ nghệ 85

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty 86

3.1.3 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2020 88

3.2 Xây dựng nhóm chiến lược và lựa chọn chiến lược khả thi 89

3.2.1 Xây dựng nhóm chiến lược 89

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược khả thi 94

3.3 Một s chiến lược bộ phận nh m đảm bảo thực hiện chiến lược của Công ty 97

3.3.1 Chiến lược xây dựng và áp dụng quy trình quản lý chất lượng 97

3.3.2 Chiến lược tài chính 103

3.3.3 Chiến lược nhân lực 105

3.4 Một s kiến nghị đ i với nhà nước 112

KẾT LUẬN 115

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

Trang 3

Ngô Thị Hà 1 Luận văn Thạc sĩ QTKD2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Ban chức năng của Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai, cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng – Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong su t quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự c gắng của bản thân, song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một s thiếu sót ngoài mong mu n và những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý thầy

cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Hà nội, ngày 25 tháng 12 năm 2014

Học viên

Ngô Thị Hà

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập

đoàn Hoàng Mai đến năm 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên

cứu của riêng tôi, đƣợc tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan

và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đƣa ra các giải pháp với mong mu n góp phần nhỏ bé của mình vào chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn

Tác giả luận văn

Ngô Thị Hà

Trang 5

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Hiệp hội các qu c gia Đông Nam Á

CNH, HĐH Công nghiệp hoá, hiện đại hoá

EFE Ma trận đánh giá yếu t bên ngoài

WTO Tổ chức thương mại thế giới

Trang 6

Bảng 2.2 Thị phần doanh thu của các doanh nghiệp xuất khẩu hàng TCMN trong

Bảng 2.3 Báo cáo kết quả hoạt động SXKD giai đoạn 2011 - 2013 43 Bảng 2.4 T c độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam (2011 - 2013) 45

Bảng 2.6 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2004 - 2013 49 Bảng 2.7 Kim ngạch xuất khẩu hàng TCMN của Việt Nam 2010 - 2013 51

Bảng 2.9 Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô tới Công ty 57 Bảng 2.10 Danh sách đ i thủ cạnh tranh lớn trong nước của Công ty 61 Bảng 2.11 Doanh s các Công ty Trung Qu c tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2013 62 Bảng 2.12 Doanh s Công ty TNHH Tiến Động tại Hoa Kỳ, EU và châu Á năm 2013 62

Bảng 2.13 Doanh s của Công ty CP sản xuất kinh doanh xuất khẩu Vĩnh Long tại

Bảng 2.14 Lao động của Công ty theo đơn vị năm 2013 70 Bảng 2.15 Máy móc thiết bị của Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai 72 Bảng 2.16 Bảng quy mô diện tích của Công ty và các đ i thủ cạnh tranh 73 Bảng 2.17 Những nhóm hàng chiếm ưu thế của Công ty và các đ i thủ cạnh tranh 73 Bảng 2.18 Tổng hợp s lượng hàng xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 76 Bảng 2.19 Cơ cấu nguồn v n của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 80

Trang 7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14 Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17 Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 21

Hình 1.5 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược

chính

33

Hình 2.1 Các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Công ty 77

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ bộ máy Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai 35

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức triển khai QWAY (hệ th ng quản lý chất lượng) 98 Biểu đồ 2.1 Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 41 Biểu đ 2.2 Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2013 71

Trang 8

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong b i cảnh kinh tế toàn cầu hóa, sự hội nhập kinh tế của các qu c gia trên thế giới, sự tăng t c của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đ i với các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm, đòi hỏi mỗi qu c gia, mỗi doanh nghiệp buộc phải có các chiến lược kinh doanh cho riêng mình Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nh m thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: lợi nhuận, vị thế và an toàn Trong nền kinh

tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp mu n tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu t nh m đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế Vai trò của chiến lược kinh doanh nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là m i trăn trở quan tâm của các nhà quản trị

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam xuất nhập khẩu nói riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong b i cảnh nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ thủ công mỹ nghệ cần phải tìm một hướng đi đúng đắn để trụ vững trên thương trường Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa

chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng

Mai đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành Phân tích môi trường bên trong của Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai,

Trang 9

từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và m i đe dọa đ i với doanh nghiệp; xây dựng chiến lược cho Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai đến năm 2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đ i tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần tập đoàn Hoàng Mai thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

S liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của chính phủ Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đ i và tương đ i), và diễn giải các s liệu có được

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các s liệu th ng kê thu thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm

cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp thực hiện

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công

ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn

Hoàng Mai đến năm 2020

Trang 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn g c từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nh m mục tiêu giành thắng lợi trước đ i phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng kh c liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vi

của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Tóm lại, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nh m giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và cần xây dựng

Trang 11

nó sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho r ng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho r ng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch ph i hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định

hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

nhất hiện nay cho r ng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp””[10]

Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh

Trang 12

nghiệp b ng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện t t mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện nay

1.1.1.3 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây:

a) Chiến lược cấp quốc gia

Chiến lược phát triển qu c gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đ i với đất nước Chiến lược phát triển qu c gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

b) Chiến lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược phát triển cấp Công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp Công ty

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong m i quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra

Trang 13

việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nh m tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đ i với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải c gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội t t đ i với

sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng

đ i với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về v n, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự

s ng còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Trang 14

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu b ng việc phân tích cẩn thận các yếu t môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đ i mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu t thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

b) Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện t t nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐIỀU CHỈNH / ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trang 15

những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm

vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực t t các nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

s doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Giai đoạn cu i của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu t bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu t là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường các thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các

tổ chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp (Công ty)

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công

cụ và kỹ thuật thích hợp nh m xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Trang 16

Mục đích của hoạch định chiến lược kinh doanh là dự kiến tương lai trong hiện tại Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp mu n đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đến đó b ng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân t môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, m i quan hệ của doanh nghiệp với các đ i tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.2.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của Công ty

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh

nghiệp để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi

Lựa chọn phương án chiến lược

Xác định

Sứ mệnh,

mục tiêu

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện chiến lược

Trang 17

quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của Công ty Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đ i với hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược

Để làm rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề để trả lời các câu hỏi sau:

- Khách hàng của Công ty là ai ?

- Sản phẩm chính của Công ty là gì ?

- Công nghệ có m i quan tâm hàng đầu của Công ty là gì ?

- Niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của Công ty là gì?

- Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của Công ty?

- M i quan tâm đ i với xã hội là gì?

- M i quan tâm với nhân viên hay thái độ với nhân viên của Công ty là gì? Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy tiêu thức sau:

Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược càng dễ

Trang 18

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục

tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra dưới

dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều kiện quan trọng

để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến lược

Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ

trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải

th ng nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng thực hiện được vì các mục tiêu có thể đ i lập Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự

Tính tiên tiến: Là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho hoạt

động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển

Tính hợp lý: Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài hòa lợi

ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ c gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Đó là quá trình xem xét các nhân t môi trường khác nhau và xác định

Trang 19

mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đ i với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm:

Hình 1.3 - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Garry D Smith - Danny R Arnold - Boby R Bizzell,

“Chiến lược và Sách lược kinh doanh”, 2011) a) Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nh m xác định cơ hội và thách thức đ i với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân

t tác động làm tăng cầu sản phẩm của Công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức Thực tế có năm yếu t quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là:

Môi trường vĩ mô:

Trang 20

* Môi trường kinh tế

Các yếu t ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá h i đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập qu c dân, xu hướng đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu t trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là m i đe dọa đ i với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu t của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân t chủ yếu là: t c độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá h i đoái Các biến động của những yếu t này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với t c độ cao phản ánh t c độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu t thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất

cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đ i với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá h i đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát: Tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, m i đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

* Môi trường chính trị - luật pháp

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một qu c gia sẽ là một yếu t thuận lợi cho doanh nghiệp trong các

Trang 21

hoạt động sản xuất kinh doanh Chính sách phát triển của một qu c gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi ph i các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một s ngành phát

triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong

ngành Và ngược lại, khi chính phủ mu n kiểm soát chặt chẽ ngành nh m hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các

“áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản

pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên

Các yếu t tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu t quan trọng đ i với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua

nguồn nguyên liệu đầu vào

* Môi trường văn hóa - xã hội

Các điều kiện xã hội như quy mô dân s , tỷ lệ tăng dân s , cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

* Môi trường công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu

t ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Các dây chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng

Trang 22

làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

* Môi trường quốc tế

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đ i với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường qu c tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những

cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đ i với các doanh nghiệp Việt nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính đến khả năng ảnh hưởng của môi trường qu c tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

b) Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu t bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu t tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đ i thủ cạnh tranh trực tiếp, đ i thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Trang 23

Hình 1.4 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012)

* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là m i đe dọa trực tiếp

và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đ i thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu

đ i thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành,vị thế của doanh nghiệp so với đ i thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

* Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, Công ty

tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất cả các

lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán

nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất t t sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị

Tính kh c liệt cạnh tranh giữa các đ i thủ

Khả năng thương

lượng của nhà cung

cấp nguyên liệu

Khả năng thương lượng của khách hàng

M i đe dọa từ các đ i thủ mới

M i đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Trang 24

trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường

hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó chọn

được nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

- Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

* Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện m i tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp

có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế

* Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng

áp lực cạnh tranh đ i với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

* Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đ i thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường

có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đ i thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải t n kém nhiều hay ít để tham gia vào

ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

Trang 25

- Sự trung thành của khách hàng đ i với nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm

có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đ i về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu t nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đ i tượng được xem xét đến là những nhân t chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nh m lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu t mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nh m đạt được lợi thế t i đa Những yếu t chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ gồm:

* Năng lực quản trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các m i quan hệ đ i nội đ i ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các Công ty khác trong ngành, nhất là các Công ty hàng đầu nh m biết được vị thế cạnh tranh hiện tại

và triển vọng so với đ i thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

Trang 26

hiện đại?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đ i thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đ i thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

* Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây là nhân t tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhân viên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

* Khả năng tài chính

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: cầu về v n và khả năng huy động v n, việc phân bổ và sử dụng

v n, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp…

Trang 27

* Vị thế thương hiệu của Công ty

Vị thế của Công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đ i thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đ ng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh

sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh b ng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng

chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân ph i, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

d) Công cụ để phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu t bên ngoài nh m tìm ra ảnh hưởng của các yếu t môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội (thuận lợi) cho doanh nghiệp hay là m i đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Trang 28

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty;

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty;

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty;

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng s phản ánh tầm quan trọng của nhân t đ i với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu t này phải

b ng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

(Nguồn: “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012)

- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu t bên trong (bảng 1.2)

Trang 29

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công

ty

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng s phản ánh tầm quan trọng của nhân t đ i với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu t này phải b ng

1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

(Nguồn: “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012) 1.2.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

a) Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loại cơ bản là:

* Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những m i quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong

Trang 30

lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực

ra sao để đạt được mục tiêu?

Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh; Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thể:

- Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng b ng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng b ng cách đa dạng hóa

Bảng 1.3 - Các loại chiến lược tăng trưởng Các loại chiến lược tăng

trưởng

Các phương án thực hiện chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập

trung: Mục tiêu của chiến

lược tăng trưởng tập trung là

tăng lợi nhuận, thị phần của

doanh nghiệp trên cơ sở khai

thác mọi cơ hội có được về

sản phẩm hiện đang sản xuất

hoặc thị trường tiêu thụ hiện

tại của doanh nghiệp

- Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh

nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra thị trường mới

- Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh

nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một s hàng hóa

- Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh

nghiệp tăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên

cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

Chiến lược tăng trưởng bằng

con đường hội nhập: Mục

tiêu của chiến lược này là

củng c vị thế của doanh

nghiệp, cho phép phát huy đầy

đủ hơn khả năng kỹ thuật của

- Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc

tăng cường sự kiểm soát đ i với nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ th ng phân ph i và bán hàng

- Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía

Trang 31

hãng sau) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng

cường sự kiểm soát đ i với nhà cung ứng nguyên liệu

- Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh

nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm soát

đ i với các đ i thủ cạnh tranh nh m tăng hiệu quả

về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

Chiến lược tăng trưởng bằng

cách đa dạng hóa: Đa dạng

hóa là phương thức kinh

doanh nhiều chủng loại sản

phẩm trên nhiều thị trường

khác nhau để tăng doanh thu,

tăng lợi nhuận, tăng vị thế của

doanh nghiệp, đảm bảo an

toàn trong sản xuất kinh

doanh Doanh nghiệp thường

thực hiện chiến lược này khi

chiếm được ưu thế cạnh tranh

trong ngành hiện tại

- Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh

nghiệp kinh doanh thêm những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được Công nghệ: Nhân lực, hệ th ng marketing hiện có

- Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh

nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có

- Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh

nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới không có liên hệ về mặt Công nghệ với sản phẩm hiện có

- Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Trang 32

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đ n lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm ba phương án cụ thể sau:

+ Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời nh m cắt giảm những

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

+ Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi v n đầu tư cũng gi ng như cắt

giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một s tài sản, bộ phận để thu hồi v n đầu tư nh m đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

+ Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

* Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân ph i, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ th ng thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

b) Mô hình dùng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu kỳ sản phẩm,

ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính… Giới hạn nghiên cứu luận văn, tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là:

* Mô hình ma trận SWOT

Trang 33

Mô hình ma trận SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strenghths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công

cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một Công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp

Bảng 1.4 - Mô hình SWOT

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Cơ hội (O)

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012)

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược sau:

- Chiến lược SO- Chiến lược maxi- maxi:

Chiến lược phát triển nh m phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;

- Chiến lược ST- Chiến lược maxi - mini:

Trang 34

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình hu ng này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Chiến lược WO- Chiến lược mini- maxi:

Là chiến lược nh m cải thiện những điểm yếu bên trong b ng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;

- Chiến lược WT- Chiến lược mini – mini:

Chiến lược phòng thủ Là chiến lược ph i hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ b ng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình hu ng này thể hiện sự yếu kém trong nội

bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:

Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự

gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu t quan trọng cần chú ý Đây là phương pháp được

ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đ i thủ

cạnh tranh…

Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hỏi

người phân tích phải có óc phán đoán t t để tìm ra những kết hợp hợp lý

* Ma trận chiến lược chính

Là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu t t c độ tăng trưởng của thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Trang 35

Hình 1.5 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation & Administration (Homewood, IL: Richard D Irwin))

c) Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đ i ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban Giám đ c;

- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường

1.2.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động

và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh t t đã là rất khó, biến nó thành

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Đa dạng hóa ko liên quan

4 Cắt bỏ hoạt động

5 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

3 Gia nhập liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ TRÍ

CẠNH

TRANH

YẾU

Trang 36

hiện thực còn khó hơn rất nhiều Việc thực hiện thành công các chiến lƣợc kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lƣỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc cần các biện pháp sau:

c) Công nghệ sản xuất

Đánh giá hiệu quả công nghệ sản xuất hiện tại của Công ty để có quyết định nên đầu tƣ công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ; lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đ i thủ

d) Nguồn lực tài chính

Để thực hiện chiến lƣợc thì khả năng tài chính là vấn đề rất quan trọng, doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu về v n và khả năng huy động v n, phân bổ v n và hiệu quả sử dụng v n

Trang 37

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 được trình bày với những lý luận cơ bản: Khái niệm, ý nghĩa, trình

tự, nội dung chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Với phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp Công ty tác giả đã

đi sâu nghiên cứu: khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của Công ty; đặc biệt trình bày những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược, xác định nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược làm căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai đến năm

2020 ở các chương sau

Trang 38

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

HOÀNG MAI

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

Tên chính thức : Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai

Tên giao dịch : HOANG MAI GROUP

Mã s Thuế : 0600196442

Ngày cấp : 29-03-2000

Địa chỉ trụ sở : Đường 10 - xã Yên Tiến - Huyện Ý Yên - tỉnh Nam Định

Điện thoại : 03506262110 – 0975558

Công ty cổ phần tập đoàn Hoàng Mai tiền thân là Công ty TNHH Ngọc Anh

Công ty được thành lập theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh s 0600196442 ngày 11/01/2000 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nam Định cấp Tháng 3 năm 2010

theo quyết định s 1789/QĐ- UB do Uỷ ban nhân dân tỉnh Nam Định cấp đổi tên thành Công ty CP tập đoàn Hoàng Mai

Trang 39

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ hoạt động SXKD của Công ty

Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai là một đơn vị hoạt động kinh doanh rất nhiều lĩnh vực Trong bài viết này, tác giả chỉ đề cập đến chức năng sản xuất kinh doanh các sản phẩm về tre, nứa, hàng TCMN, kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng TCMN… nh m phát triển sản xuất, khai thác vật tư nguyên liệu hàng hóa, tạo nguồn hàng xuất khẩu và góp phần phát triển nền kinh tế qu c gia

a) Chức năng

- Xây dựng và thực hiện các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn về sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, liên kết đầu tư trong và ngoài nước… theo đúng luật pháp hiện hành của Nhà nước

- Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh phát triển theo kế hoạch

- Mở rộng sản xuất kinh doanh theo khả năng của Công ty và nhu cầu của thị trường Được phép mở rộng sản xuất kinh doanh các ngành nghề khác khi được Sở công thương và cơ quan có thẩm quyền cho phép

- Chủ động khai thác thị trường, tìm kiếm khách hàng, đ i tác… để liên doanh liên kết sản xuất, kinh doanh, cung ứng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho đ i tác, ký kết các hợp đồng kinh tế theo luật định

- Tổ chức bộ máy quản lý và nhân sự, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục đích và nội dung hoạt động của Công ty Được quyền tuyển dụng, đào tạo, hợp đồng thuê mướn lao động, cho thôi việc hoặc nghỉ việc theo yêu cầu của công việc sản xuất kinh doanh và theo luật lao động Lựa chọn hình thức trả lương, thưởng, quyết định mức tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở c ng hiến của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

- Chủ động áp dụng các biện pháp tiên tiến trong sản xuất kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường

b) Nhiệm vụ

- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh

- Bảo đảm cung cấp hàng hoá theo đúng chỉ tiêu chất lượng công b

- Đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định lâu dài cho người lao động

- Tuân thủ chế độ hạch toán, th ng kê, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước, chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan có thẩm quyền Thực hiện đầy đủ

Trang 40

các nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác theo luật định

- Tuân thủ quy định của pháp luật về an ninh qu c phòng, trật tự, an toàn xã hội, bảo vệ môi trường

2.1.3 Hình thức pháp lý và các sản phẩm sản xuất kinh doanh

a) Hình thức pháp lý

Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Tự chủ, tự chịu trách nhiệm đầy đủ về tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đ i với Nhà nước theo luật định, chịu sự giám sát về quản lý nhà nước, của Sở Công thương tỉnh Nam Định

b) Sản phẩm sản xuất kinh doanh

Công ty CP Tập đoàn Hoàng Mai hiện chuyên sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực TCMN với 6 nhóm mặt hàng chủ yếu sau:

- Sản xuất hàng tre cu n: Gồm những sản phẩm làm từ nguyên liệu tre như: hộp tre, bát tre, đĩa tre, lọ tre, khay tre, bàn tre, ghế tre, đôn tre, thùng tre với nhiều hình dạng và kích cỡ khác nhau

- Sản xuất hàng cói: Gồm những sản phẩm làm từ nguyên liệu cói: hộp cói, thùng cói, hòm cói, túi cói, thảm cói với nhiều kích cỡ và ph i màu khác nhau

- Sản xuất hàng mây tre đan: Gồm những sản phẩm làm từ nguyên liệu mây hoặc tre hoặc kết hợp giữa mây và tre như: làn, rổ, giá, sọt, khay, lọ, bình với nhiều hình dạng và kích thước khác nhau

- Sản xuất hàng đan bẹ chu i: gồm những sản phẩm làm từ bẹ chu i khô được đan trên khung sắt hoặc khung tre như: sọt, rổ, hòm, hộc, ghế, bàn với nhiều hình dạng và kích cỡ khác nhau

- Sản xuất hàng đan dây nhựa: Gồm những sản phẩm được làm từ đan sợi dây nhựa PP với nhiều mầu sắc, hình dạng và kích cỡ khác nhau như: làn, sọt, rổ, lọ, hộc

- Sản xuất hàng tôn tráng kẽm: Gồm những sản phẩm được làm từ tôn tráng kẽm với mục đích là sản phẩm tôn mỹ nghệ với nhiều hình dạng, kích thước khác nhau như khay tôn, đèn tôn,

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	1,46 MB