Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hóa dầu và nhiên liệu sinh học dầu khí (pvb)

Lý do 1: Chuyển sang kinh tế thị trường, Hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết với WTO, tham gia các hiệp định TPP…tức là ban đầu doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam phả

Trang 1

i

LỜI CAM ĐOAN

Hội nhập kinh tế toàn cầu, nền kinh tế của Việt Nam đứng trước những

cơ hội đồng thời phải chịu áp lực mới của cạnh tranh

Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý - Viện đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, học viên đã chủ động đề nghị và được chấp nhận cho làm tốt nghiệp theo đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên liệu sinh học Dầu khí (PVB)

Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB đến năm

2020 là vấn đề cấp thiết, là đề tài mới đòi hỏi nhiều loại kiến thức và kỹ năng cao cấp Trong quá trình làm luận văn, học viên đã nỗ lực tối đa để có được

cơ sở lý luận, số liệu thực tế và kết quả dự báo Học viên xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập, không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Người cam đoan

Nguyễn Đình Hùng

Trang 2

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ix

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược phát triển hoạt động của doanh nghiệp 3

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.3 Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh 10

1.3.1.Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường trong cùng thời gian với chiến lược 10

1.3.2.Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược 13

1.3.3.Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược 15

1.4 Hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh 17

1.4.1 Hoạch định mục tiêu chiến lược 18

1.4.2 Hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược 19

1.4.3 Hoạch định các nguồn lực chiến lược 30

1.4.4 Bản chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, DỰ BÁO CÁC CĂN CỨ CHO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ NHIÊN LIỆU SINH HỌC DẦU KHÍ, GIAI

Trang 3

2.1 NLSH - NLSH E5 - Xăng sinh học E5 36

2.1.1 Khái niệm chung 36

2.1.2 Vai trò của NLSH đối với kinh tế xã hội và môi trường 37

2.1.3 Lợi ích khi sử dụng xăng sinh học E5 39

2.2 Tình hình phát triển NLSH trên thế giới 40

2.3 Một số chỉ tiêu cụ thể về phát triển NLSH tại Việt Nam 43

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh NLSH tại Việt Nam 44

2.4.1 Quy định pháp lý, cơ chế chính sách 44

2.4.2 Cơ sở vật chất 46

2.4.3 Nguồn nguyên liệu 46

2.4.4 Nhân lực 47

2.4.5 Thị trường tiêu thụ 47

2.5 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên liệu sinh học Dầu khí 47 2.6 Phân tích, dự báo nhu cầu xăng NLSH giai đoạn 2016 - 2020 tại thị trường chính của Công ty PVB 50

2.6.1 Tình hình phân phối xăng NLSH tại Việt Nam những năm qua 50

2.6.2 Kết quả khảo sát việc sử dụng sản phẩm xăng NLSH 51

2.7 Dự báo sản lượng tiêu thụ xăng E5 của thị trường những năm tới 55

2.8 Phân tích, dự báo các đối thủ cạnh tranh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 56

2.8.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh các loại sản phẩm chính yếu của Công ty PVB giai đoạn 2010 - 2014 56

2.8.2 Dự báo các đối thủ cạnh tranh của các sản phẩm chính yếu của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 59

2.9 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho việc phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 64

2.9.1 Phân tích, dự báo nhu cầu nhân lực 64

2.9.2 Phân tích, dự báo nhu cầu tài lực 65

2.9.3 Phân tích, dự báo nhu cầu vật lực 65

Trang 4

2.10 Nhận xét chung 66

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA DẦU VÀ NHIÊN LIỆU SINH HỌC DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2016 - 2020 68

3.1 Hình thành mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 68

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 68

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 68

3.2 Lập ma trận SWOT giúp hình thành chiến lược bộ phận 69

3.3 Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 72

3.3.1 Tăng sức cạnh tranh của giá bán sản phẩm 72

3.3.2 Hoạch định chiến lược phát triển nhân lực của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 76

3.3.2 Hoạch định chiến lược phát triển tài lực của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 78

3.3.3 Hoạch định chiến lược phát triển vật lực của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020 78

3.4 Bản chiến lược phát triển kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 của Công ty PVB 80

3.4.1 Mục tiêu chiến lược 80

3.4.2 Công cụ chiến lược 81

KẾT LUẬN 83

PHỤ LỤC 1: MẪU PHIẾU KHẢO SÁT 85

PHỤ LỤC 2: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

Trang 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 PVB Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên

liệu sinh học Dầu khí

tài sản

6 ROE Return On Equity - Lợi nhuận trên vốn

chủ sở hữu

Trang 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm - khách hàng chính

yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất 12

Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm - khách hàng mục tiêu chính yếu của thị trường trong 5 năm tới 13

Bảng1.3 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm - khách hàng chính của doanh nghiệp trong 5 năm qua gần nhất 14

Bảng 1.4 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm - khách hàng mục tiêu của của doanh nghiệp trong 5 năm tới 15

Bảng1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực, nhân lực, vật lực) mà doanh nghiệp đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất 16

Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; vật lực) mà doanh nghiệp huy động sử dụng được trong 5 năm tới 16

Bảng 1.7 Kết quả hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển 18

Bảng 1.8 Ma trận Mc.Kinsey 23

Bảng 1.9 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C 23

Bảng 1.10 Ma trận SWOT 26

Bảng 1.11 Kết quả hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược của doanh nghiệp 29

Bảng 1.12 Kết quả hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp 30

Bảng 1.13 Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp 32

Bảng 2.1 Sản lượng xăng E5 bán ra từ năm 2010 đến năm 2012 50

Bảng 2.2 Tình hình nghe, biết về sản phẩm xăng E5 52

Bảng 2.3 Tình hình sử dụng sản phẩm xăng E5 53

Bảng 2.4 Mức độ hài lòng khi sử dụng xăng E5 53

Trang 8

Bảng 2.5 Các lý do không thích sử dụng sản phẩm xăng E5 54 Bảng 2.6 Kết quả dự báo tiêu thụ các sản phẩm xăng E5 của thị trường giai đoạn 2015-2020 55 Bảng 2.7 Kết quả dự báo nhu cầu Ethanol tại miền Bắc 56 Bảng 2.8 Kết quả phân tích tình hình của các đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty PVB tại thị trường Việt Nam trong 5 năm vừa qua 57 Bảng 2.9 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu đối với sản phẩm Ethanol NLSH của thị trường Việt Nam trong 5 năm tới 60 Bảng 3.1 Ma trận SWOT hình thành chiến lược bộ phận của Công ty PVB 69 Bảng 3.2 Phương pháp định giá sản phẩm của Công ty PVB 74 Bảng 3.3 Nội dung và các cơ sở, căn cứ của chính sách giá Công ty PVB 75 Bảng 3.4 Kết quả hoạch định chiến lược giá chào bán của Công ty PVB 76 Bảng 3.5 Kết quả hoạch định mục tiêu chiến lược của Công ty PVB 80

Trang 9

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược 8

phát triển kinh doanh C 8

Hình 1.2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo nhu cầu của thị trường 11

Hình1.3 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp 17

Hình 1.5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh 31

Hình 2.1 Mục đích sử dụng Ethanol trên thế giới từ năm 1975 đến 2010 40

Hình 2.2 Quá trình sản xuất nhiên liệu Ethanol trên thế giới từ năm 1995 đến năm 2012 41

Hình 2.3 Sản lượng Ethanol được sản xuất trên toàn thế giới năm 2012 42

Hình 2.4 Tình hình xuất khẩu Ethanol của các nước trên thế giới 43

Hình 2.5 Sơ đồ tổ chức Công ty PVB 48

Hình 2.6 Tình hình nghe và biết về xăng E5 52

Hình 3.1 Mô tả sức cạnh tranh giá bán sản phẩm của Công ty PVB 73

Trang 10

Đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn

Lý do 1: Chuyển sang kinh tế thị trường, Hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện các cam kết với WTO, tham gia các hiệp định TPP…tức là ban đầu doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam phải chịu nhiều áp lực mới từ phía các đối thủ cạnh tranh; muốn thắng thế phải đổi mới căn bản nhiều vấn

đề của kinh doanh, của quản lý doanh nghiệp, trong đó quan trọng nhất phải

là Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh

Lý do 2: Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh của trường Đại học Bách khoa Hà Nội, học viên đã nhận thức sâu sắc thêm tầm quan trọng của Chiến lược phát triển kinh doanh đối với doanh nghiệp trong tương lai khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

Lý do 3: Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên liệu sinh học Dầu khí đang trong giai đoạn triển khai Dự án, còn thiếu nhiều kinh nghiệm trong việc xây dựng Chiến lược và phát triển hoạt động kinh doanh

Với 3 lý do trên, để đáp ứng nhu cầu công tác, phù hợp với chuyên ngành đào tạo, học viên đã chủ động đề xuất và được giáo viên hướng dẫn (GS.TS Đỗ Văn Phức) và Viện quản chuyên ngành chấp thuận cho làm luận

văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên liệu sinh học Dầu khí

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này, học viên sẽ đạt được 3 kết quả quan trọng sau:

- Kết quả hệ thống hóa tri thức của loài người về chiến lược kinh doanh

để hình thành Cơ sở lý luận cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;

Trang 11

- Kết quả phân tích, dự báo 3 căn cứ cho việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Hóa dầu và Nhiên liệu sinh học

Dầu khí (PVB) giai đoạn 2016 – 2020

- Kết quả hoạch định 3 phần của chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 – 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên đã sử dụng kết hợp chủ yếu các phương pháp như: Nghiên cứu tài liệu, thống kê, thăm dò, dự báo và phân tích, kết hợp kinh nghiệm thực tiễn và ý kiến đánh giá của các chuyên gia, các

nhà quản lý trong doanh nghiệp

4 Nội dung của luận văn

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, các Phụ lục, Luận văn gồm 3 chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển hoạt động của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty PVB giai đoạn 2016 - 2020

Trang 12

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược phát triển hoạt động của doanh nghiệp

Thực tiễn và lý luận đều đòi hỏi chúng ta phải trả lời, làm rõ: (1) chiến lược kinh doanh là gì? (2) Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh? (3) Bằng cách nào hoạch định được chiến lược kinh doanh có sức thuyết phục? Câu hỏi (1) và (2) được trả lời ở mục 1.1 Câu hỏi (3) được trả lời ở mục 1.2

và 1.3 của Chương 1 này

Trước hết, Chiến lược là thuật ngữ được dùng sớm nhất trong hoạt

động quân sự - lĩnh vực có sự đối địch Sau này, chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược

Trong kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh, xuất hiện

sự cần thiết của chiến lược và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến lược Trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu, chính thức phát biểu về chiến lược Sau đây là một số cách hiểu và phát biểu về chiến lược:

 Theo Michael Porter thì: Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh

 Alain Thretar lại cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi

 Theo Genral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách và phương tiện tổng quát

 Theo Alfred Chandler: Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và

Trang 13

 Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [6, tr94], chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh

Như trên đã trình bày, trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định - quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, kinh doanh có cạnh tranh, quản lý chiến lược trong đó hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình đó

Nói đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bản chiến lược có tên sát với nội dung và

nội dung cụ thể, khái quát Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao gồm: Mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược + các nguồn lực chiến lược Bản chiến lược chỉ được sử dụng khi

nó đảm bảo chất lượng

Hoạch định chiến lược để làm gì, ích lợi gì? Thông thường bản chiến lược được sử dụng cho nhiều công việc quan trọng sau nó Đó là:

Thứ nhất: Chiến lược hoạt động là định hướng, cơ sở cụ thể cho việc

xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm

Thứ hai: Chiến lược là cơ sở, căn cứ cho việc chỉ đạo chuẩn bị trước,

đầy đủ, đồng bộ các điều kiện, nguồn lực cho phần chiến lược chưa chuyển hoá thành kế hoạch

Chất lượng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược đó Các

Trang 14

cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến lược là: Kết quả dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả dự báo về đối thủ cạnh tranh và kết quả dự báo về năng lực của bản thân doanh nghiệp Các cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng khi: Đầy

đủ cả ba cơ sở, căn cứ; từng cơ sở, căn cứ đảm bảo chất lượng: có cùng thời gian với bản chiến lược, phương pháp dự báo được sử dụng phù hợp và chất lượng dữ liệu đảm bảo,

Quản lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách khoa học luôn góp phần to lớn vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cạnh tranh gay gắt

Mục tiêu chiến lược có thể là một, hai hoặc các kỳ vọng sau đây:

 Thâm nhập thị trường

 Tăng doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển

 Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tăng trưởng

 Cải thiện vị thế cạnh tranh, phát triển bền vững,

Trên thực tế và trong các tài liệu có rất nhiều cách gọi chiến lược Doanh nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo các công đoạn, theo các yếu

 Chiến lược mở rộng hoạt động, đa dạng hoá sản phẩm

 Chiến lược giảm thiểu lãng phí, chi phí, giá thành,

Thứ hai: Theo lĩnh vực hoạt động, doanh nghiệp có thể chọn hoạch định:

 Chiến lược hoạt động sản xuất

Trang 15

 Chiến lược hoạt động dịch vụ,

Thứ ba: Theo công đoạn, doanh nghiệp sản xuất có thể chọn hoạch định:

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá

 Chiến lược phân phối

 Chiến lược xúc tiến bán hàng

Thứ tư: Doanh nghiệp không thể không hoạch định các chiến lược phát

triển, đảm bảo các nguồn lực:

 Chiến lược phát triển, đảm bảo vốn

 Chiến lược phát triển, đảm bảo khoa học, công nghệ

 Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực,

Thứ năm: Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của

doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu

 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành:

 Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ

 Chiến lược dựa vào nhà máy lớn

 Chiến lược lợi dụng khe hở

 Chiến lược thị trường cục bộ

 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng

Trang 16

Đầu thế kỷ XXI, ở Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp làm ăn thành công do có chiến lược hoạt động (định hướng và chuyển hướng kinh doanh) dựa trên cơ sở dự báo tương đối nhu cầu của thị trường, các đối thủ cạnh tranh và năng lực của bản thân công ty Ví dụ, khi điện áp có nhiều biến động Công ty LIOA sản xuất ổn áp, khi điện áp ít biến động chuyển sang sản xuất dây cáp điện Khi đời sống của người dân được nâng cao Công ty Xuân Kiên sản xuất hàng nội thất cao cấp; khi xuất hiện nhiều nhà sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị mới bằng thép không rỉ Công ty Xuân Kiên chuyển sang sản xuất trang thiết bị y tế hiện đại Khi nhu cầu nhà

ở tăng cao Hoàng Anh Gia Lai triển khai nhiều dự án bất động sản; khi nền kinh tế khủng hoảng, thị trường bất động sản đóng băng, Hoàng Anh Gia Lai chuyển hướng đầu tư sang các nước trong khu vực như Myanmar và triển khai trồng cao su, sản xuất mía đường, làm nông nghiệp…

1.2 Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

Muốn có chiến lược kinh doanh để định hướng và chuẩn bị đầy đủ trước tất cả những gì cần thiết cho chủ động thực hiện đạt hiệu quả cao cần phải đầu tư nghiên cứu tổ chức hoạch định Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân theo một quy trình khoa học mới thu được chiến lược có sức thuyết phục cao

Theo GS TS Đỗ Văn Phức [6, tr142], quy trình hoạch định chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh gồm các giai đoạn:

 Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định độ tin cậy của các căn cứ (tiền đề) để nhận biết (nhận thức) cơ hội kinh doanh - A;

 Xây dựng một số phương án chiến lược - B;

Trang 17

 Cân nhắc, lựa chọn phương án chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh - C

Hình 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược

phát triển kinh doanh C

Giai đoạn A: Phân tích, dự báo các căn cứ, kiểm định mức độ tin dùng

của các kết quả làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kinh doanh:

Không có bột không gột nên hồ Hoạch định chiến lược cần những thông tin mà bằng mắt thường không có được Phải có các căn cứ (nguyên liệu) là các kết quả dự báo về nhu cầu của thị trường, về các nguồn đáp ứng khác (các đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của bản thân chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược thì mới có thể hoạch định được chiến lược hoạt động kinh doanh Kết quả dự báo chỉ được sử dụng cho hoạch định chiến

Trang 18

lược kinh doanh khi nó có độ tin dùng cao Do vậy, cần kiểm định, đảm bảo mức độ tin dùng cao của các kết quả dự báo Mức độ tin dùng của kết quả dự báo phụ thuộc chủ yếu vào mức độ phù hợp của phương pháp dự báo được chọn dùng và mức độ sát đúng của bộ dữ liệu Phương pháp dự báo được chọn dùng phải phù hợp với tính chất biến động của đối tượng dự báo Dữ liệu cho dự báo trước hết phải là dữ liệu có cùng tương lai với kết quả dự báo

Dữ liệu quá khứ chỉ là một căn cứ của dữ liệu tương lai Dự báo tương đối chính xác tương lai để có phương hướng, chuẩn bị trước là việc làm vô cùng quan trọng đối với kinh doanh nói chung, đối với quản lý chiến lược kinh doanh nói riêng nên vô cùng khó khăn Trước hết, dự báo những gì xảy ra trong tương lai không thể hoàn toàn chính xác Và các căn cứ thường có quan

hệ hữu cơ với nhau Căn cứ này thay đổi thường làm thay đổi các căn cứ khác

và ngược lại

Như vậy, việc đảm bảo độ chính xác cao của kết quả dự báo – đảm bảo các căn cứ cho hoạch định chiến lược kinh doanh có vị trí, vai trò to lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp, đối với hiệu quả kinh doanh bền vững của doanh nghiệp Nó đòi hỏi trí tuệ cao, đầu tư lớn

Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh

doanh:

Một phương án chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phần: phần mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và phần các nguồn lực chiến lược Ba phần độc lập tương đối nhưng quan hệ hữu

cơ với nhau Xác định phần này phải giả định, lường định hai phần còn lại

Giai đoạn C: Cân nhắc, quyết định lựa chọn phương án chiến lược phát

triển kinh doanh:

Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh là so sánh, cân nhắc các

Trang 19

quả kinh tế - xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiện ngày một rõ hơn của các điều kiện, tiền đề đi đến chính thức quyết định chọn một phương án chiến lược tối ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so sánh nhiều phương án người ta phải áp dụng vận trù học, các thuật toán và máy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án,

1.3 Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh

Đối với tổ chức kinh tế - xã hội cần phân tích, dự báo: nhu cầu phát triển, nội lực và ngoại lực có thể thu hút được

Đối với hoạt động kinh doanh cần phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

1.3.1 Phân tích, dự báo nhu cầu của thị trường trong cùng thời gian với chiến lược

Để xây dựng được một tòa nhà cần phải có đầy đủ các loại nguyên vật liệu như: cát sỏi, thép, xi măng…Chất lượng nguyên vật liệu quyết định rất nhiều chất lượng tòa nhà

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh không thể không phân tích, dự báo (dự đoán) biến động đáng kể của ba nhóm yếu tố: nhu cầu của thị trường; đối thủ cạnh tranh; năng lực của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược (3 căn cứ) Như vậy, mức độ tin dùng của các căn cứ quyết định rất nhiều mức độ tin dùng của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt mình, mức độ chính xác của các quyết định trong chiến lược phát triển kinh doanh: quyết định lựa chọn mục tiêu chiến lược, quyết định lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng, quyết định lựa chọn các nguồn lực chiến lược quyết định chủ yếu mức độ thành (bại) của kinh doanh trong

Trang 20

tương lai chiến lược Phạm Lãi (Đào Chu Công) chồng của Tây Thi trong

cuốn “Bí quyết trở thành tỷ phú” đã dạy: thành công hay thất bại chủ yếu do

quyết đoán đúng hay sai

Sau đây là nội dung và phương pháp phân tích, dự báo biến động của từng nhóm yếu tố quyết định chiến lược phát triển kinh doanh :

Theo GS TS Đỗ Văn Phức [6, tr 136], để dự báo cầu của thị trường về một loại hàng hoá cụ thể chúng ta phải nghiên cứu, nhận biết được: thị trường mục tiêu cụ thể, thị trường ngày nay là thị trường mở; các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu đó; thời đoạn dự báo nằm ở giai đoạn nào trên chu kỳ sống của hàng hoá đó Đối với một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu ổn định ta sử dụng phương pháp mô hình hoá thống kê, phương pháp nội suy Đối với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu không ổn định, ta sử dụng phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường do một số yếu tố cụ thể của các chuyên gia

Hình 1.2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét đến phần đột biến của một số nhân tố trong tương lai khi dự báo

A

B + +

Trang 21

Khi dự báo nhu cầu của thị trường về một loại hàng hoá nào đó cần nghiên cứu các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ Các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng đến nhu cầu một loại hàng hoá cụ thể trên thị trường thường là:

 Sự cần thiết và mức độ hấp dẫn của bản thân hàng hoá đó

 Nhận thức của người tiêu dùng

 Khả năng thanh toán của người tiêu dùng

 Môi trường văn hoá, thói quen tiêu dùng

 Chính sách điều tiết của nhà nước

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ nhu cầu từng cặp sản phẩm - khách hàng chính yếu trong quá khứ cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng1.1 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sản phẩm - khách hàng

chính yếu của thị trường trong 5 năm qua gần nhất

Năm Sản lượng Giá trị Tên những yếu tố và mức độ làm tăng,

Trang 22

Bảng 1.2 Kết quả dự báo nhu cầu từng cặp sản phẩm - khách hàng mục

tiêu chính yếu của thị trường trong 5 năm tới

Sản lượng Giá trị Tên những yếu tố và mức độ

làm tăng, giảm chính Hiện trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Năm cuối chiến lược

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đáng kể trong cùng thời gian với chiến lược

Hoạch định chiến lược là nghiên cứu đưa ra phương án dự định đạt được những mục tiêu tổng quát cụ thể trên cơ sở hướng vào những cặp sản phẩm - khách hàng lớn cụ thể trên cơ sở các nguồn lực lớn cần và có thể huy động trong tương lai trung bình và xa Nói đến kinh tế thị trường là nói đến cạnh tranh Nói đến cạnh tranh là phải so sánh những yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp chủ thể với của các đối thủ cạnh tranh lớn trong cùng tương lai, tức là trước khi hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp điều quan trọng nhất là phải dự báo tương đối chính xác về các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai với chiến lược Khi có cạnh tranh từ đáng kể trở

lên phải tăng tầm nhìn xa vì như đi xe có tốc độ cao trên đại lộ - nhìn gần không thấy được xa, nhìn xa thấy được cả xa lẫn gần; Phán đúng được 99% những điều liên quan đã xảy ra không bằng dự báo đúng được 55% những điều liên quan sẽ xảy ra

Các đối thủ cạnh tranh trong cùng tương lai: những ai và họ có ưu thế hoặc thất thế gì so với chủ thể chiến lược? Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa các nước, chúng ta dự báo được khả năng xuất hiện và rút lui của các đối

Trang 23

báo khả năng xuất hiện và chấm dứt hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trong nước Dựa vào thực trạng và nhất là vào chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chúng ta dự báo năng lực cạnh tranh (ưu thế và thất thế) của các đối thủ trong cùng một tương lai Để có bản chiến lược của đối thủ cạnh tranh nhiều

khi phải sử dụng tình báo, gián điệp khoa học - công nghệ, kinh tế

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ các đối thủ cạnh tranh lớn của

từng cặp sản phẩm - khách hàng chính yếu của Công ty…trong quá khứ cần

tập hợp kết quả vào bảng 1.3 Cần thực hiện ít nhất cho 3 cặp sản phẩm - khách hàng lớn nhất

Bảng1.3 Kết quả phân tích các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm - khách hàng chính của doanh nghiệp trong 5 năm qua gần nhất

Tên những yếu tố chính và mức độ tác động làm thay đổi

Để phục vụ cho việc lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng chiến lược

ta tính toán Tỷ suất suất lợi nhuận (Lợi nhuận/Giá thành x 100%) của từng cặp sản phẩm - khách hàng chính yếu Sau đó tập hợp kết quả vào bảng sau: Loại cặp sản phẩm -

khách hàng chính yếu

Giá thành

Giá bán

Tỷ suất lợi nhuận

Trang 24

Sau khi trình bày các căn cứ, phương pháp dự báo các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm - khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp trong 5 năm tới cần tập hợp kết quả vào bảng 1.4 Cần thực hiện ít nhất cho 3 cặp sản phẩm - khách hàng mục tiêu lớn nhất

Bảng 1.4 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm - khách hàng mục tiêu của của doanh nghiệp trong 5 năm tới

Tên các đối thủ cạnh tranh chính yếu

Điểm mạnh, điểm yếu về chất lượng, giá, xúc tiến bán hàng…

Tên những yếu

tố chính và mức

độ tác động làm thay đổi Hiện trạng

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

Khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của chủ thể chiến lược về số lượng, chất lượng, giá và thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh

toán, dịch vụ sau bán Sau khi so sánh năng lực cạnh tranh của ta làm rõ, chỉ

ra mức độ hiệu quả sử dụng cơ hội kinh doanh của chủ thể chiến lược

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mỉ từng loại nguồn lực chính yếu

mà doanh nghiệp đã huy động sử dụng được trong quá khứ, kết quả được tập hợp vào bảng sau:

Trang 25

Bảng1.5 Kết quả phân tích từng loại nguồn lực (tài lực, nhân lực, vật lực)

mà doanh nghiệp đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất

Năm Sản lượng Giá trị Tên những yếu tố chính và mức độ tác động

Bảng 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực; vật lực) mà doanh nghiệp huy động sử dụng được trong 5 năm tới

Số lượng Giá trị

Tên những yếu tố chính và mức độ tác động làm thay

đổi Hiện trạng

Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh sẽ có kết quả có mức độ tin dùng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau:

Trang 26

Hình1.3 Phân lớp các yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu biến động của các yếu tố để có các kết quả làm cơ sở cho hoạch định chiến lược kinh doanh chúng ta cần phân lớp, phân tầng chúng thành các nhân tố trực tiếp, các nhân tố trung gian và các nhân tố sâu xa để tránh trùng lặp; tiếp theo cần tìm cách lượng hoá mức độ ảnh hưởng, tác động (% làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác thường, đột xuất,

1.4 Hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

Hoạch định phương án chiến lược phát triển kinh doanh là hoạch định mục tiêu chiến lược; định hướng lựa chọn và hoạch định chất lượng, sản lượng các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược và hoạch định các nguồn lực chiến lược

Thay đổi nhu cầu thị trường

và các đối thủ cạnh tranh

Thay đổi chính trị

An ninh

Kinh tế Việt Nam

Quản lý kinh doanh

Năng lực cạnh tranh

Hiệu quả kinh doanh

Trang 27

1.4.1 Hoạch định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những kết quả chúng ta kỳ vọng thu được sau khi thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược bằng các nguồn lực chiến lược

Mục tiêu chiến lược thể hiện bởi các chỉ tiêu như: Tốc độ lợi nhuận, ROA, ROE;

Mục tiêu chiến lược được xác định bằng một số phương pháp, trong đó phương pháp xác định bằng cách lấy trị số của chỉ tiêu thực tế nhân với hệ số

là thích hợp hơn cả cho giai đoạn kinh doanh có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

Hệ số đó được xác định trên cơ sở xét tính mức độ (%) làm tăng (giảm) của các yếu tố tác động (ảnh hưởng) được dự báo (dự đoán) một cách khoa học nhất có thể đến việc thực hiện các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được dự định Nói cách khác các yếu tố đó trực tiếp thuộc về biến động của nhu cầu thị trường, biến động của các đối thủ cạnh tranh, đổi mới các nguồn lực của chủ thể chiến lược trong tương lai cùng với chiến lược Mức độ (%)

làm tăng (giảm) đó nên xin ý kiến của các chuyên gia cùng lĩnh vực

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng mục tiêu chiến lược, kết quả được tập hợp vào bảng sau:

Bảng 1.7 Kết quả hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển

kinh doanh của doanh nghiệp

Thực trạng

Năm đầu

Năm giữa

Năm cuối

Yếu tố chính làm tăng, giảm

Trang 28

1.4.2 Hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Trong thực tế, doanh nghiệp không kinh doanh (sản xuất, mua về) sản phẩm mà không nhằm thỏa mãn nhu cầu của một bộ phận khách hàng nào đó

Do vậy sẽ không hoặc kém thuyết phục khi nói sản phẩm riêng, khách hàng riêng

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược là cặp sản phẩm - khách hàng trong đó khách hàng có nhu cầu sản phẩm lớn, hiện cung còn nhỏ hơn cầu, chủ thể hoàn toàn có thể đầu tư kinh doanh được; kỳ vọng đem lại lợi thế so sánh, sản lượng tiệu thụ lớn và tỷ suất lợi nhuận cao

Hoạch định cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược là quá trình sử dụng các kết quả dự báo căn cứ để chỉ ra được tên cặp sản phẩm - khách hàng có triển vọng sinh lợi lớn và ước tính tương đối chính xác các tiêu chuẩn chất lượng, số lượng của cặp đó Và cũng như các công việc quản lý khác, hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược phải đảm bảo chất lượng để góp phần nâng cao hoặc đạt hiệu quả kinh doanh cao trong tương lai

1.4.2.1 Định hướng lựa chọn cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Người ta thường sử dụng ma trận để đánh giá tổng hợp tình thế, từ đó định hướng lựa chọn từng cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

1) Ma trận Boston Consulting Group (BCG):

Ma trận BCG ra đời vào thập kỷ 70 của thế kỷ XX Theo ma trận này

khi đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là tỷ lệ tăng trưởng thị trường Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiêu duy nhất là thị phần tương đối Đây là thị phần mà doanh nghiệp chiếm được so với thị phần của người dẫn đầu trong ngành đó hoặc so với người thứ hai nếu như doanh nghiệp là người dẫn đầu trong ngành đó

Trang 29

Hình 1.4 Ma trận BCG

Phương pháp xây dựng ma trận gồm các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận

mô tả thị phần tương đối, còn chiều kia mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường

Ma trận được chia làm bốn ô, mỗi doanh nghiệp hoạch định chiến lược có thể

ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của ma trận

Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch định chiến lược (xem hình 4)

Thị phần tương đối của doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con

số xác định Căn cứ vào số liệu cụ thể (thị phần) của doanh nghiệp hoạch định chiến lược và số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng của thị trường mà xác định vị thế của doanh nghiệp trên ma trận

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu của một đơn vị kinh doanh chiến lược Đường kính vòng tròn to hay bé biểu thị tỷ trọng doanh thu

Trang 30

của doanh nghiệp Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của doanh nghiệp hoạch định chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô "Thế đôi ngả": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị trường nên thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ

Ô "Ngôi sao": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi là có vị trí hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ Theo thời gian, tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định

Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh

ổn định hoặc bão hoà Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao

Ô "Điểm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu thấp và khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

Nhận xét:

Về ưu điểm:

- Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ra những

Trang 31

- Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có

những chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

- Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh

của mình

- Ma trận đơn giản, trực quan và dễ sử dụng

Về nhược điểm:

- Chỉ sử dụng hai mục tiêu đơn để mô tả hai chiều của ma trận mà không

xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố khác Do đó việc sử dụng phân tích hai yếu tố này không phản ánh đúng đối với một số doanh nghiệp

- Thị phần tương đối và mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ

quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

2) Ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để định hướng chiến lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh (được thể hiện trong bảng 1.8)

Sức hấp dẫn của thị trường có thể thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro,

mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất Sức hấp dẫn của thị

trường chia làm 3 mức: Cao, thấp, trung bình

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính Khả năng cạnh tranh chia làm 3 mức: Mạnh, trung bình, yếu

Trang 32

A

Đầu tư để tăng trưởng Trung

A

Duy trì ưu thế

Thấp C

Giảm đầu tư đến mức

tối thiểu sự thua lỗ

C

Thu hoạch toàn diện

B

Thu hoạch hạn chế

Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, C Nếu doanh nghiệp rơi vào ô nào thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đó

Bảng 1.9 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C

Định hướng chiến lược Các yếu tố

Giảm, ưu tiên lợi ích trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng

thị phần

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phảm lợi nhuận thấp

Trang 33

5 Sản phẩm Tăng khối lượng

và sản phẩm mới

Thay đổi hỗn hợp

và chuyên môn hóa

Loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho

cố định

8 Con người Tuyển dụng và

đào tạo

Hạn chế tuyển dụng

Chuẩn bị chương trình chuyển đổi

3) Ma trận SWOT:

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy )

- Cơ hội sát nhập hay mua lại

- Đối tác tiềm năng

- Khả năng thay đổi nhà cung cấp

Trang 34

- Thuê ngoài hay gia công một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực

- Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để

Trang 35

(4) WT (Weaks - Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2

cột chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Nguy cơ (T) T1

T2 T3 T4 Điểm mạnh (S)

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người

Trang 36

khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

làm gì?

- Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay

đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc

Trang 37

(Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Trong kinh tế thị trường cần quan tâm đầu tư đặc biệt cho việc nghiên cứu, quyết định lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và cụ thể Nói thị trường chung chung, nói sản phẩm riêng, khách hàng riêng là cách nói

ít sát với thực tế Trong thực tế luôn tồn tại nhu cầu i loại sản phẩm với j loại khách hàng Từ đó doanh nghiệp cần xác định được tất cả các cặp sản phẩm - khách hàng có thể lựa chọn và xem xét, chính thức lựa chọn hướng kinh doanh theo các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và cụ thể nào

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược là cặp sản phẩm - khách hàng

sẽ góp phần quan trọng làm tăng vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh cho

doanh nghiệp trong thời gian của chiến lược Từ đó, để chọn cặp sản phẩm -

khách hàng chiến lược cần có và căn cứ vào dung lượng, xu hướng tăng của nhu cầu của các cặp sản phẩm - khách hàng; vào thực trạng và xu hướng tăng của tỷ suất lợi nhuận của các cặp sản phẩm - khách hàng; vào năng lực kinh doanh của doanh nghiệp (tổ chức) so với các đối thủ cạnh tranh chính yếu về

các cặp sản phẩm - khách hàng Như vậy, cặp sản phẩm - khách hàng được chọn là chiến lược là cặp sản phẩm - khách hàng có nhu cầu lớn và xu hướng còn tăng; tỷ suất lợi nhuận cao và xu hướng còn tăng; lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (tổ chức) có và còn tăng…

1.4.2.2 Hoạch định những tiêu chuẩn chất lượng chủ yếu và sản lượng, GDP của từng cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Chất lượng và sản lượng của từng cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược được hoạch định một cách khoa học nhất là căn cứ vào kết quả dự báo nhu cầu của thị trường, kết quả dự báo về các đối thủ cạnh tranh, kết quả dự báo phát triển các nguồn lực của chủ thể chiến lược và mục tiêu chiến lược

Sau khi luận giải cụ thể, tỉ mỉ về thay đổi sản lượng (1), doanh số (2),

Trang 38

tỷ trọng (3), lợi nhuận (4) của từng cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược, kết quả được tập hợp vào bảng sau để dễ nhận biết:

Bảng 1.11 Kết quả hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

của doanh nghiệp

1,2,3,4 hiện tại

1,2,3,4 năm đầu chiến lược

1,2,3,4 năm giữa chiến lược

1,2,3,4 năm cuối chiến lược

Yếu tố chính làm thay đổi

Trang 39

Trong một số trường hợp do tình thế của mình với các đối thủ cạnh tranh chính yếu ở giai đoạn, ngành hàng cụ thể, doanh nghiệp có thể chọn và

tập trung đầu tư cho chiến lược độc đáo về chất lượng sản phẩm; chiến lược giảm thiểu lãng phí, giá thành, giá chào bán thấp hơn; chiến lược xúc tiến bán hàng hấp dẫn hơn…

1.4.3 Hoạch định các nguồn lực chiến lược

Nguồn lực chiến lược là nguồn lực phục vụ cho hiện thực hóa, thực hiện mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Nguồn lực chiến lược bao gồm: chiến lược tài chính, chiến lược khoa học - công nghệ, chiến lược nhân lực Chiến lược khoa học - công nghệ được xác định chủ yếu căn cứ vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược như: mức tăng kinh doanh sản phẩm mới, thay đổi cơ cấu sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm Chiến lược tài chính và nhân lực được xác định chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu của mục tiêu chiến lược và các định mức tiêu hao trong thời gian chiến lược

Sau khi xác định, luận giải cụ thể, tỉ mỉ từng nguồn lực chiến lược tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.12 Kết quả hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển

kinh doanh của doanh nghiệp

Giá trị năm hiện tại

Giá trị bình quân năm chiến lược

% tự có/%

huy động

Yếu tố chính làm thay đổi

1 Tài lực

2.Nhân lực chất

lượng cao

3.Vật lực hiện đại

Trang 40

Hình 1.5 Ba căn cứ của chiến lược phát triển kinh doanh

1.4.4 Bản chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp

Như trên đã trình bày: Hoạch định chiến lược là quá trình tạo ra bản chiến lược; chiến lược kinh doanh là một loại kế hoạch đặc biệt là căn cứ cho việc chuẩn bị trước những thứ cần thiết cho việc chủ động kinh doanh trong tương lai tương đối xa Nó phải rõ ràng, cụ thể mới dựa vào để chuẩn bị trước được Bản chiến lược phát triển kinh doanh cũng như Bản kế hoạch gồm 3 phần cụ thể mà chúng ta đã hoạch định từng phần ở trên Như vậy, chúng ta tập hợp 3 kết quả hoạch định thành bản chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp

lược

Kết quả dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh

Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh

Định dạng
Số trang	98
Dung lượng	1,18 MB