Khảo sát, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tuy nhiên, trước yêu cầu mới của sự nghiệp đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đội ngũ doanh nhân nước ta còn không ít hạn chế, bất cập, nhất là về kiến thức, sự

NGUYỄN HỮU TRƯỜNG

KHẢO SÁT, PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA LÃNH

ĐẠO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá

nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sỹ Phạm Thị Thu Hà

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong Luận văn này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

HỌC VIÊN

Nguyễn Hữu Trường

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo sau đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các đồng nghiệp, các cộng sự tại chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu, các doanh nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành Luận văn này

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Phạm Thị

Thu Hà Trưởng Bộ môn Kinh tế công nghiệp - Viện Kinh tế và Quản lý -

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song

do khả năng và kinh nghiệm còn hạn chế, thời gian nghiên cứu không nhiều nên Luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn, những hạn chế nhất định; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong Luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Tôi xin trân trọng cám ơn

HỌC VIÊN

Nguyễn Hữu Trường

MỤC LỤC CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Mục đích của đề tài: 3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

Phương pháp nghiên cứu: 3

4

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 5

1.1 Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của nhà lãnh đạo: 5

1.2 Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý: 6

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp: 8

1.3.1 Nhóm vai trò quan hệ với con người: 9

1.3.2 Nhóm vai trò thông tin: 9

1.3.3 Nhóm vai trò quyết định: 9

1.4 Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo: 11

1.4.1 Tố chất cần có của nhà lãnh đạo: 11

1.4.2 Tính cách cơ bản của nhà lãnh đạo thành đạt: 12

1.5 Năng lực và năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp: 13

1.5.1 Năng lực 13

1.5.2 Năng lực điều hành của nhà lãnh đạo: 14

1.6 Các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp: 16

1.6.1 Tầm nhìn chiến lược: 16

1.6.2 Năng lực động viên, khuyến khích: 18

1.6.3 Năng lực phân quyền và ủy quyền: 21

1.6.4 Năng lực ra quyết định: 23

1.6.5 Năng lực gây ảnh hưởng: 24

1.6.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo: 25

1.6.7 Năng lực gây hiểu mình-hiểu người: 25

1.7 Phương hướng nâng cao năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp: 26

1.8 Phương pháp nghiên cứu: 27

1.8.1 Thu thập, quản lý và xử lý số liệu 27

1.8.2 Các phương pháp đảm bảo chất lượng số liệu 28

1.8.3 Biến số nghiên cứu 28

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 31

2.1 Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu: 31

2.1.1 Mục tiêu phát triển của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu: 31

2.1.2 Những tiền năng và lợi thế của tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu: 32

2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về kinh tế tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 2010-2014: 37

2.2 Khái quát chung doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu: 38

2.2.1 Nhận diện doanh nghiệp nhỏ và vừa: 38

2.2.2 Đặc điểm và vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa: 40

2.2.3 Tình hình hoạt động của các DN nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 43

2.3 Đánh giá năng lực điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của VCCI Vũng Tàu: 44

2.3.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu và doanh nghiệp: 44

2.3.2 Thực trạng năng lực điều hành của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của VCCI Vũng Tàu: 46

2.3.3 Nhu cầu nâng cao năng lực điều hành của lãnh đạo DN nghiệp nhỏ và vừa: 70

2.3.4 Tổng hợp đánh giá năng lực điều hành của lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của VCCI Vũng Tàu: 72

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TỈNH BÀ RỊA - VŨNG TÀU 74

3.1 Định hướng phát triển tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020: 74

3.2 Định hướng phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020: 75

3.3 Giải pháp nâng cao năng lực điều hành cho lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu: 75

3.3.1 Giải pháp nhằm cải thiện tầm nhìn: 76

3.3.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực động viên, khuyến khích: 78

3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền: 81

3.3.4 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực ra quyết định: 81

3.3.5 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực hiểu mình - hiểu người: 83

3.3.6 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo: 84

3.3.7 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh: 85

3.4 Giải pháp của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020: 87

3.4.1 Đào tạo nhóm kiến thức về chính trị và hội nhập quốc tế: 87

3.4.2 Đào tạo nhóm kiến thức về kinh tế: 88

3.4.3 Đào tạo nhóm kiến thức về văn hóa và ngoại giao: 89

3.4.4 Kế hoạch triển khai đề án và dự kiến kết quả: 89

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 95

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Lãnh đạo và Quản lý 8

Bảng 1.2: 10 vai trò quản trị của Mintzberg 10

Bảng 1.3: Mô hình DECIDE 23

Bảng 1.4:Ma trận biến số nghiên cứu 28

Bảng 2.1: Phân loại doanh nghiệp 38

Bảng 2.2: Kiến thức về tầm nhìn chiến lược 47

Bảng 2.3: Cơ sở của động viên khuyến khích 52

Bảng 2.4: Cơ sở để thực hiện phân quyền và ủy quyền 54

Bảng 2.5: Các công việc được thực hiện phân quyền, ủy quyền 56

Bảng 2.6: Trách nhiệm và quyền hạn khi thực hiện phân quyền và ủy quyền 56

Bảng 2.7: Các cách đối tượng sử dụng để “hiểu mình” 63

Bảng 2.8: Các cách đối tượng sử dụng để hiểu cấp dưới 65

Bảng 3.1: Chương trình đào tạo cải thiện tầm nhìn 78

Bảng 3.2: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực động viên, khuyến khích 80

Bảng 3.3: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực ra quyết định 83

Bảng 3.4: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực hiểu mình-hiểu người 84

Bảng 3.5: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo 85

Bảng 3.6: Chương trình đào tạo nâng cao năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh lãnh đạo 86

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình về năng lực cá nhân (Mô hình ASK) 14

Hình 1.2: Mô hình năng lực điều hành theo bộ phận cấu thành 16

Hình 1.3: Quy trình động viên, khuyến khích 19

Hình 1.4: Tháp nhu cầu Maslow 20

Hình 2.1: Bản đồ quy hoạch tổng thể tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 31

Hình 2.2: Bản đồ quy hoạch phát triển công nghiệp tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 33

Hình 2.3: Bản đồ quy hoạch phát triển du lịch tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 36

Hình 2.4: Phân bố đối tượng tham gia nghiên cứu theo chức vụ 45

Hình 2.5: Phân loại đối tượng theo loại hình DN đối tượng đang quản lý 45

Hình 2.6: Đánh giá của đối tượng về mức độ cần thiết của tầm nhìn chiến lược 48

Hình 2.7: Tự đánh giá về tầm nhìn chiến lược của bản thân 48

Hình 2.8: Đánh giá về tầm quan trọng của năng lực động viên/khuyến khích 49

Hình 2.9: Kiến thức của đối tượng về các cách động viên, khuyến khích 50

Hình 2.10: Các cách thức động viên khuyến khích được áp dụng 51

Hình 2.11: Tự đánh giá về năng lực động viên, khuyến khích của bản thân 52

Hình 2.12: Đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực phân quyền, ủy quyền 54

Hình 2.13: Tự đánh giá về năng lực phân quyền, ủy quyền của bản thân 57

Hình 2.14: Đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực ra quyết định 58

Hình 2.15: Cơ sở ra quyết định của các lãnh đạo DNNVV 59

Hình 2.16: Tự đánh giá về năng lực ra quyết định của bản thân 60

Hình 2.17: Đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực hiểu mình, hiểu người 61

Hình 2.18: Tự đánh giá về năng “Hiểu mình” của bản thân 62

Hình 2.19: Tự đánh giá về năng lực “Hiểu người” của bản thân 64

Hình 2.20: Đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực giao tiếp lãnh đạo 66

Hình 2.21: Mức độ thường xuyên sử dụng mệnh lệnh khi giao tiếp với cấp dưới 66

Hình 2.22: Mức độ lắng nghe và sử dụng lời nói khi giao tiếp 67

Hình 2.23: Tự đánh giá về kỹ năng thuyết phục, lắng nghe và năng lực giao tiếp lãnh đạo của bản thân 68

Hình 2.24: Đánh giá về mức độ cần thiết của năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 69

Hình 2.25: Đánh giá về mức độ tin tưởng của nhân viên và đối tác 70

Hình 3.26: Tự đánh giá về năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh 70

Hình 2.27: Tự đánh giá về các năng lực cần thiết của nhà lãnh đạo 71

Hình 2.28: Hình thức nâng cao năng lực điều hành 71

PHẦN MỞ ĐẦU

nâng cao năng lực lãnh đạo các doanh nghiệp là yếu tố sống còn đối với sự phát triển của doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp Việt Nam tồn tại, phát triển và bứt phá trong giai đoạn hội nhập kinh tế thế giới

Trong nền kinh tế nước ta hiện nay, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Việt Nam đóng một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế, đóng góp một phần đáng kể vào GDP của nền kinh tế quốc dân Theo thống kê mới nhất của Hội doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, cả nước ta hiện nay có khoảng trên 400.000 doanh nghiệp nhỏ và vừa (chiếm 95% số lượng doanh nghiệp trong cả nước) và đóng góp vào 50% GDP và 40% ngân sách của nhà nước

Nghị quyết số 09-NQ/TW 09/12/2011 của Bộ Chính trị ựng và phát huy vai trò của đội ngũ doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp

Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách khuyến khích phát triển doanh nghiệp, phát huy vai trò của doanh nhân trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nước Nhờ đó, nhận thức về vai trò của đội ngũ doanh nhân có chuyển biến tích cực, nhiều cấp ủy đảng, chính quyền thường xuyên quan tâm đến sự phát triển của doanh nghiệp, đội ngũ doanh nhân, hướng hoạt động của doanh nghiệp, doanh nhân vào mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của địa phương, đất nước

Cùng với sự tăng nhanh về số lượng và quy mô của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế, đội ngũ doanh nhân nước ta đã không ngừng lớn mạnh, đóng góp tích cực vào việc thự ến lược phát triển kinh tế - xã hội, giải

quyết việc làm cho người lao động và các vấn đề an sinh xã hội, xóa đói, giảm nghèo Đội ngũ doanh nhân trong khu vực doanh nghiệp nhà nước ngày một trưởng thành, chất lượng được nâng lên, đáp ứng tốt hơn yêu cầu đổi mới, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước Đội ngũ doanh nhân trong khu vực ngoài nhà nước ngày càng đông đảo, thể hiện tính năng động, hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh Đội ngũ doanh nhân đã phát huy tinh thần dân tộc, ý thức trách nhiệm với xã hội, từng bước nâng cao được uy tín, thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp, góp phần nâng cao vị thế của nước ta trên trường quốc tế Nhiều doanh nhân đã tích cực tham gia các chương trình xã hội, chương trình xóa đói, giảm nghèo, đền ơn đáp nghĩa, chương trình vì cộng đồng, gắn bó hơn với giai cấp công nhân, nông dân và đội ngũ trí thức, góp phầ ối đại đoàn kết toàn dân tộc

Tuy nhiên, trước yêu cầu mới của sự nghiệp đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đội ngũ doanh nhân nước ta còn không ít hạn chế, bất cập, nhất là về kiến thức, sự am hiểu pháp luật và năng lực kinh doanh, kinh nghiệm quản lý, khả năng cạnh tranh và hội nhập.”

Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là nhân tố quyết định thành công của doanh nghiệp đó Một nhà lãnh đạo thực thụ là một người có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng một con thuyền, đi về cùng một hướng và chèo cùng một nhịp Năng lực điều hành là sự tổng hợp của các kiến thức về chính trị, kinh tế, văn hóa và ngoại giao; các kỹ năng, kinh nghiệm, hành vi, thái độ nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng

Một nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong kỷ nguyên hiện đại cần có ý thức chính trị, tinh thần tự tôn dân tộc; có đủ năng lực tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiến lược, kỹ năng quản ký, quản trị thay đổi; có văn hóa trong kinh doanh, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và đặc biệt nhà lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên và tạo tính gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp; có kiến thức về lễ tân, kỹ năng giao tiếp và ngoại giao giúp doanh nhân tự tin hội nhập

“Khảo

sát, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực điều

hành của lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”

ệp nhỏ và vừa tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Mục đích của đề tài:

Mục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng năng lực điều hành của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu, từ đó tìm ra những nhân tố cơ bản/chủ yếu quyết định năng lực điều hành của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa, sau đó đề xuất hướng phát triển, nâng cao năng lực cho các lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ, góp phần nâng cao chất lượng các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu

- Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện, phát triển năng lực điều hành của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tình Bà Rịa - Vũng Tàu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là các lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu Lãnh đạo bao gồm: tổng giám đốc/phó tổng giám đốc, giám đốc/phó giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị/phó chủ tịch hội đồng quàn trị

Việc xác định DNNVV dựa vào tiêu chí của Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 về trợ giúp phát triển DNNVV

Thời gian nghiên cứu: Tháng 1-4/2015

Địa điểm nghiên cứu: tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu định lượ

ữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấ

ều hành của lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa

- ữ ứ cấp: Báo cáo thường niên doanh nghiệp Việt Nam, danh

bạ doanh nghiệp hội viên, tài liệu của các doanh nghiệp

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn Đề tài không tránh khỏi những khiếm khuyết, kính mong nhận đươc ý kiến đóng góp của quý thầy cô và các bạn

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA

NHÀ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP 1.1 Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của nhà lãnh đạo:

Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt” Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó” Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”

Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về Lãnh đạo Tuy nhiên, dù lãnh đạo được định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau:

- Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc cụ thể nào đó Hay nói cách khác, nếu một người làm việc độc lập và không liên quan đến bất kỳ một người nào khác thì sẽ không có hoạt động Lãnh đạo Nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo

- Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo, khi có ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau, nếu một người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo

- Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn người khác của Lãnh đạo mang tính tự nguyện, không ép buộc Điều này có nghĩa là người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm việc vì chính lợi ích của bản thân mình Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làm việc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầu

của cá nhân khi thực hiện công việc như nhu phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng

1.2 Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý:

Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt

được mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý

cũng là quá trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác” Vậy, sự khác

nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý Hay nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là hai vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý

Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp

thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau:

- Xác định chi tiết các việc cần phải làm Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước công việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong

- Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn Làm khi nào

và thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?

- Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc Khi bắt đầu công việc thì cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại nguồn lực Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành công việc được giao, cần áp dụng những hình

thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ được khen thưởng

Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ

thực hiện những hoạt động sau:

- Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu

đó cho cấp dưới Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dưới

- Thừa nhận các nhu cầu của cấp dưới Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của cấp dưới Tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới và định hướng nhu cầu của cấp dưới một cách chủ động khi cần thiết Tạo điều kiện giúp cấp dưới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã đề

ra của tổ chức Để làm được điều này cần phải tạo ra được các nhu cầu khác nhau cho cấp dưới và thưởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dưới

- Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp Xây dựng đội ngũ nhân viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp

Như vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng Nói

đến vai trò Quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự

trong tổ chức thông qua giám sát Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra,

Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa trên sự động

viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện Và như

vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn

hướng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức Các nhà quản lý

nhấn mạnh đến việc “Làm đúng” Trong khi đó, Lãnh đạo là “Làm những cái

đúng” Có nghĩa là Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người khác nhờ việc

định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới là vai trò Quản lý nhưng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo

Lãnh đạo và Quản lý khác nhau như vậy nhưng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp Có người đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là người có vai trò lãnh đạo nhiều hơn và ai là người có vai trò quản

lý nhiều hơn? Câu hỏi này hoàn toàn không dễ trả lời nếu chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh nghiệp cụ thể nào đó Nhưng, có thể nói rằng, dù trong hoàn cảnh nào thì tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trò Lãnh đạo và vừa có vai trò Quản lý Hay nói cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp

độ nào đều có cả hai vai trò là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý Khi nhà quản

lý đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng người trong doanh nghiệp và giám sát việc thực hiện công việc của mọi người thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý Điều quan trọng là các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định

rõ mình đang đóng vai trò gì trong mỗi một công việc nhất định Vai trò Lãnh đạo

và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý được thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau như trong bảng sau:

Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa Lãnh đạo và Quản lý

- Đưa ra các định hướng, mục tiêu

phát triển

- Tạo động lực làm việc và mục tiêu

phấn đấu cho nhân viên

- Hỗ trợ, kèm cặp và giao quyền cho

nhân viên

- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp

của nhân viên

- Khởi sướng quá trình đổi mới của

- Lập Kế hoạch chi tiết

- Kiểm tra giám sát

- Tổ chức điều phối công việc hàng ngày

- Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên

- Duy trì sự ổn định trong tổ chức

- Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này

đã đúng chưa?

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

Henry Mintzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà lãnh đạo và cho rằng mọi nhà lãnh đạo đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm như sau:

1.3.1 Nhóm vai trò quan hệ với con người:

Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trò liên hệ tập trung vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Vai trò quan hệ với con người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trò quan trọng khác

1.3.2 Nhóm vai trò thông tin:

Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếp nhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà quản trị thể hiện là trung tâm đầu não của tổ chức Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Vai trò truyền đạt hoạt động theo 2 cách: thứ nhất, nhà quản lý truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bên ngoài đến các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thông tin này; thứ hai, nhà quản lý giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sử dụng thông tin một cách hiệu quả nhất Trong khi vai trò truyền đạt cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai trò phát ngôn phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức Do đó, nhà quản lý tìm kiếm thông tin trong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định

1.3.3 Nhóm vai trò quyết định:

Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trong có ảnh hưởng đến tổ chức Có 4 vai trò mô tả nhà quản lý là người quyết định Vai trò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của mọi thay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới Vai trò thứ 2 trong nhóm này là vai trò xử

lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổ chức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trước được Vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức Cuối cùng, vai trò đàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợp đồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà quản lý Trong các cuộc tiếp xúc làm ăn, nhà quản lý phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoại giao Làm ăn thời

mở cửa đa phần là các cuộc tiếp xúc, muốn thành đạt phải học cách thương lượng Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bí quyết thành công trong thương lượng với đối tác

Bảng 1.2: 10 vai trò quản trị của Mintzberg

* Vai trò của doanh nhân (nhà kinh doanh): khuyến khích sự đổi mới

Ðổi mới là sự khởi đầu một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của những người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nỗ lực của các thành viên Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao động duy nhất của

một người Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực hiện 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân: người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu) và là người phối hợp hoạt động

- Người khởi xướng ý tưởng: là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại Chúng ta thường cho rằng những người cách tân là người sáng tạo, dám chấp nhận những mạo hiểm rủi ro Họ thường là những người ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, người phát hiện ra vấn đề và biết đề xuất giải pháp Tuy nhiên, sự sáng tạo cần thiết phải có các loại vai trò kế tiếp

- Người tài trợ: Một người quản trị cấp giữa nhận biết những điểm quan trọng về những sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thiết cho việc phát triển cải tiến và thúc đẩy các bước tiến hành thực sự Ðổi mới trong tổ chức không thể thiếu sự hiện diện của người tài trợ, tuy nhiên việc thực hiện những đổi mới đó còn phụ thuộc vào vai trò thứ ba- người phối hợp hoạt động

- Người phối hợp: Là người quản trị cấp cao, người ủng hộ cho sự cần thiết phải đổi mới, cung cấp tài chính cho các hoạt động cải tiến, khuyến khích, nâng đỡ

và tôn trọng, bảo vệ các sáng kiến cải tiến của các thành viên Việc cải tiến thường vấp phải các cản trở của lề lối cũ và nó thường khiến cho những người quen thói thủ thường e ngại Người phối hợp sẽ đảm nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thể được thực hiện Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản lý sẽ khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới

Thiếu một trong ba vai trò thì sự đổi mới,cải tiến khó có thể thực hiện được

1.4 Yêu cầu đối với nhà lãnh đạo:

1.4.1 Tố chất cần có của nhà lãnh đạo:

- Linh hoạt;

- Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt;

- Trung thực, có sức khỏe tốt;

- Trí tuệ cao, có năng lực đạt được mục tiêu đề ra;

- Sẵn sàng chịu trách nhiệm cá nhân;

- Có khả năng đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt;

- Có tính tự tin, bình tĩnh khi gặp rắc rối về quan hệ hoặc khi có sự cố về tổ chức;

- Có tính kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng, thái

độ giao tiếp niềm nở, thân mật nhưng dứt khoát với mọi người;

- Am hiểu về văn hoá, xã hội, lịch sử, chính trị

Cuốn sách "Chiến lược kinh doanh" của B Karlof cho rằng: Một nhà lãnh đạo giỏi là người vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của người khác, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe người khác, biết nhận lỗi khi sai lầm, thiện tâm và chu đáo, mềm dẻo, sẵn sàng giúp đỡ người khác phát triển, sáng tạo nhưng kiên định

1.4.2 Tính cách cơ bản của nhà lãnh đạo thành đạt:

- Tìm kiếm cơ hội: Tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới, động

não và xác định những giải pháp sáng tạo cho những vấn đề kinh doanh, suy nghĩ theo các cách khác nhau để tìm ra cách giải quyết, chủ động nắm bắt các cơ hội để thu lượm thông tin kinh doanh, nhân sự có kinh nghiệm, các trang thiết bị, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thị trường và tài chính

- Kiên trì: Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua

những trở ngại trong kinh doanh Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thường để hoàn thành công việc tiếp tục giữ vững lập trường của mình trước đối thủ hoặc những

dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu

- Cam kết thực hiện theo hợp đồng: Chấp nhận trách nhiệm về các vấn đề

để hoàn thành công việc cho khách hàng Giúp công nhân để hoàn thành công

việc Thể hiện những quan tâm làm hài lòng khách hàng

- Chấp nhận rủi ro: Có khả năng chấp nhận những gì mà mình cho là

những rủi ro vừa phải Thường nên có một biện pháp thích ứng cho những tình

huống có yếu tố rủi ro Tính toán rủi ro trong các quyết định kinh doanh

- Đặt mục đích: Đặt ra các mục tiêu rõ ràng và cụ thể trước mắt Xây dựng

các mục tiêu lâu dài, rõ ràng

- Giám sát và lập kế hoạch có hệ thống: Phát triển và sử dụng hợp lý từng

bước các kế hoạch để đạt được mục đích Đánh giá các kế hoạch hành động khác

có thể dùng để thay thế Giám sát tiến trình và chuyển sang các chiến lược dự

phòng khi cần thiết để đạt được mục đích

- Tìm kiếm thông tin: Đích thân tìm kiếm thông tin về các khách hàng, các

nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Sử dụng các quan hệ hoặc mạng thông tin

để thu thập thông tin có lợi

- Thuyết phục và mạng lưới công việc: Phát triển và sử dụng các chiến lược

đã được cân nhắc cẩn thận để tác động hoặc thuyết phục người khác Sử dụng

quan hệ kinh doanh và cá nhân để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của bạn

- Tự tin: Hiểu chính bản thân mình và tin tưởng chắc chắn vào chính mình và

khả năng của chính mình Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách

1.5 Năng lực và năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

1.5.1 Năng lực

Năng lực nói chung và năng lực điều hành nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi người Theo Kathryn Barto và Graham Matthews (2001), năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực chất năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có Mô hình năng lực dưới đây là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người (Hình 1.1)

Hình 1.1: Mô hình về năng lực cá nhân (Mô hình ASK)

Mô hình ASK về năng lực cá nhân cho thấy, có ba yếu tố cấu thành nên năng lực đó là: Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skills) và Hành vi, thái độ (Attitudes)

Kiến thức của mỗi con người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có

tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là một khái niệm rất rộng, tuy nhiên có thể được phân chia thành 3 mảng chính: kiến thức

chuyên môn, kiến thức văn hóa-xã hội và kiến thức về khoa học tự nhiên địa lý Kỹ

năng chính là thâm niên, kinh nghiệm và mức độ thành thạo trong công việc Do

đó, kỹ năng về thực chất chính là hiện thân của kiến thức và chính là biểu hiện cao

nhất của việc vận dụng các kiến thức vào thực tiễn Hành vi, thái độ chính là quan

điểm, ý thức và tính cách của mỗi con người Nói cách khác, hành vi, thái độ chính

là đạo đức và văn hóa của con người Hành vi, thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết đảm bảo sự thành công dài hạn và bền vững

1.5.2 Năng lực điều hành của nhà lãnh đạo:

Theo mô hình ASK, năng lực điều hành là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng

và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có để có thể điều hành cơ quan/tổ chức

mà mình quản lý

Kiến thức mà một nhà lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản

(toán, lý, hóa ), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học ) cho đến các kiến

thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề, ra quyết định, động viên, khuyến khích

Để đảm bảo cho các buổi làm việc được hiệu quả, để đảm bảo cho mình trở nên có

ý nghĩa đối với người khác (mà đặc biệt là đối với cấp dưới và đối tác), bên cạnh những gì thuộc về công việc, chuyên môn, các nhà lãnh đạo còn phải trang bị cho mình các kiến thức thuộc về các lĩnh vực khác như văn hóa, xã hội, lịch sử, địa lý tự nhiên, hội họa nhằm làm giàu thêm vốn sống của mình Các buổi làm việc, các buổi thảo luận sẽ không đạt kết quả và hiệu quả như mong muốn nếu ở đó chúng ta chỉ thuần túy nói về công việc Đặc biệt, trong điều kiện giao thoa, hội nhập, sự hiểu biết về lịch sử các quốc gia khác, về các nền văn hóa khác đã trở nên ngày càng quan trọng, và trong nhiều trường hợp, sự hiểu biết đó chính là nhân tố thành công

Bên cạnh những kiến thức cần thiết, nhà lãnh đạo cần phải có kỹ năng, trải

nghiệm thực tế Có rất nhiều kỹ năng mà bất kỳ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải

có để có thể thực hiện tốt công việc điều hành, đó là kỹ năng động viên, khuyến khích; kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định; kỹ năng phân quyền, ủy quyền;

kỹ năng gây ảnh hưởng Mỗi lĩnh vực, mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, cơ sở lý luận của nó Để những nguyên lý, cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình, các nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, luyện tập nhằm tạo cho các nguyên lý,

cơ sở lý luận đó trở thành thói quen, phản xạ Một con người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp, giải quyết tốt ngay từ khâu đặt vấn đề, tiến triển vấn đề, cho đến kết thúc vấn đề

Hành vi, thái độ cũng là một yếu tố quan trọng đảm bảo cho thành công của

mỗi con người Đặc biệt, đối với người lãnh đạo thì tầm quan trọng, vai trò, ý nghĩa của hành vi thái độ lại càng được nâng cao Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái

độ có thể được coi là ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, tính cách, đạo đức, văn hóa của người lãnh đạo Với vai trò là người đứng đầu, người cầm cân nảy mực, người lãnh đạo cần phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người Có như vậy người lãnh đạo mới thực sự là linh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người

1.6 Các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

Năng lực điều hành của một nhà lãnh đạo là khả năng tổng hợp để một nhà lãnh đạo có thể điều hành tốt tổ chức/đơn vị mà mình đang quản lý Để nghiên cứu một cách sâu sắc về năng lực này, chúng ta có thể chia nhỏ khả năng tổng hợp đó thành các bộ phận cụ thể như: (1) tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền, ủy quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực giao tiếp lãnh đạo và (7) năng lực hiểu mình - hiều người

Hình 1.2: Mô hình năng lực điều hành theo bộ phận cấu thành

1.6.1 Tầm nhìn chiến lược:

Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung – cầu của một sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn trong cả dài hạn Để có được tầm nhìn chiến lược đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải hội thụ các yếu tố như: (1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược; (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực khác có liên quan; (3) nắm vững các phương pháp dự báo xu thế, dự báo thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó; (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn chiến lược; và (5) thấy rõ vai trò vả ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược

NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH

Hai học giả hàng đầu về lãnh đạo Warren Bennis và John Maxwell (2002) cho rằng tầm nhìn là mục tiêu to lớn và dài hạn của doanh nghiệp Tuy nhiên đối với học giả Jim Collins, bên cạnh những gì thuộc về mục tiêu cần đạt, đã chỉ ra khá

rõ và cụ thể các yếu tố đi kèm như: chỉ ra các giá trị cốt lõi, chỉ ra những điều cần làm để đạt được mục tiêu đó; nghiên cứu sâu hơn, rộng hơn và tổng thể hơn các yếu

tố thuộc về tinh thần của doanh nghiệp, chỉ ra các yếu tố bất biến và ổn định, là cơ

sở nền tảng của tầm nhìn Tầm nhìn, cùng với cơ sở nền tảng, có thể được ví như tinh thần của một cá nhân, của một tổ chức, doanh nghiệp Nó là sự hiện sinh của mục đích sống, động lực, triết lý sống và nguyên tắc đạo đức Mỗi thành phần của tầm nhìn có những ảnh hưởng và tác động khác nhau đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Với những nội hàm như trên, tầm nhìn có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với các quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp, mà còn có ý nghĩa vô cùng

to lớn đối với các cá nhân Giá trị cốt lõi trả lời các câu hỏi quan trọng như doanh nghiệp tin vào điều gì? điều gì là quan trọng và quý giá nhất đối với doanh nghiệp? điều gì giúp doanh nghiệp trường tồn? Đây là những yếu tố mang tính nền tảng, làm

rõ doanh nghiệp là ai Khi biết được điều này, doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm

gì, xử sự như thế nào Tầm nhìn chỉ ra đích đến của doanh nghiệp trong vòng mười, hai mươi, năm mươi thậm chí đến một trăm năm, đó chính là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời cũng là nhân tố tạo ra động lực cho sự phát triển Ngoài ra, tầm nhìn còn tạo ra sự thống nhất, tập trung và kết dính trong doanh nghiệp Để đạt được mục đích, các bộ phận, cá nhân bắt buộc phải tìm đến nhau, phối hợp cùng nhau, sát cánh và đoàn kết cùng nhau Tổ chức, doanh nghiệp cần có những nguồn lực đủ mạnh để hoàn thành những kế hoạch lớn Những nguồn lực ấy phải được huy động, trước hết từ bên trong doanh nghiệp và bằng tập trung cao độ

Tầm nhìn giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định và phát triển trường tồn Giá trị cốt lõi được ví như bộ gen của doanh nghiệp, mỗi cá nhân của tổ chức sẽ được truyền lại bộ gen đó, từ đó mang trong mình những đặc điểm riêng của doanh nghiệp Bộ gen đó được duy trì qua nhiều thế hệ và sẽ luôn ổn định cho dù có sự thay đổi về nhân sự Không những thế, một tầm nhìn đúng đắn có giá trị giáo dục cao Mục tiêu chính yếu luôn hướng tới những điều tốt đẹp Nó định hướng cho các

thành viên trong doanh nghiệp phải biết rèn giũa, phấn đấu đề ngày cành tốt hơn để thực hiện những lý tưởng của doanh nghiệp

1.6.2 Năng lực động viên, khuyến khích:

Động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Kathryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như (1) làm thế nào có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; (3) hiện đang có những thách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình, và (4) như thế nào được gọi

là động viên, cổ vũ hiệu quả Để giải quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên khuyến khích và tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Động viên, khuyến khích đóng một vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo, quản lý nói riêng và trong sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp nói chung Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người chỉ là số không nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình Để chứng minh cho điều đó, hai học giả đã đưa ra

mô hình thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực động viên khuyến khích:

“Năng lực x Động viên khuyến khích x Môi trường = Kết quả thực hiện”

Như vậy theo mô hình của Campbell & Pritchard, động viên khuyến khích là một số nhân đi theo sau ngay yếu tố năng lực Hay nói cách khác, động viên khuyến khích chính là một thừa số của yếu tố năng lực và kết quả thực hiện phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố này

Nhu cầu là một trong những nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích Đối với bất kỳ ai và tại bất cứ thời điểm nào, con người đều có nhu cầu Xét về mặt tâm sinh lý, nhu cầu con người được chia thành hai loại: nhu cầu có nguồn gốc bản năng và nhu cầu tâm lý Hai loại nhu cầu này đều tiềm ẩn trong mỗi con người gọi là nhu cầu nội tại Vì vậy, nhu cầu nội tại của con người nói chung và của cấp dưới nói riêng là tổng hợp các ham muốn, mong muốn cần được thỏa mãn Chính vì lẽ đó, nắm bắt nhu cầu và đáp ứng đúng nhu cầu con người là nhân tố thành công trong việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa người với người nói chung và giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới nói chung Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, để hướng cấp dưới hướng tới và thực hiện tốt mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các hành vi đó Quá trình tác động này gọi là quy trình động viên, khuyến khích

Hình 1.3: Quy trình động viên, khuyến khích

Các học giả của học thuyết nhu cầu cho rằng nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở chỗ những gì họ muốn mà còn thể hiện ở cả cung bậc nhu cầu Abraham Maslow đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow

Hình 1.4: Tháp nhu cầu Maslow

Theo Maslow, nhu cầu cơ bản thiết yếu là các nhu cầu về lương thực, thực phẩm, nước uống, quần áo và nhà ở Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an tâm, được bảo vệ, không gặp phải bất kỳ sự đe dọa nào Nhu cầu được công nhận là cảm giác được tổn tại giữa những người xung quanh, và được công nhận bởi chính những người đó Không chỉ dừng lại ở đó, nhu cầu được tiến thêm một bậc: nhu cầu muốn được mọi người kính trọng, được trở thành người có đẳng cấp cao hơn Và cuối cùng là nhu cầu được sống theo ý mình, được tự do thể hiện khả năng, thể hiện sự sáng tạo mà không bị ràng buộc bởi bất kỳ một sự gò bó nào - khi

đó mọi yếu tố thuộc về con người sẽ được giải phóng Maslow không chỉ đưa ra năm loại nhu cầu, mà còn chỉ cho chúng ta thấy năm cung bậc nhu cầu Việc phân tích tháp cung bậc nhu cầu có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo quản lý Ta

có thể nhận thấy rằng, càng đi lên phía trên tháp Maslow, những nhu cầu về vật chất càng giảm và nhu cầu về tinh thần càng tăng Nắm được đặc điểm này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọn cách động viên khuyến khích phù hợp với từng đối tượng cấp dưới của mình

Cách thức động viên khuyến khích cấp dưới đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo kết quả, hiệu quả của động viên khuyến khích Hiện tại, có một số phương pháp, cách thức để động viên khuyến khích cấp dưới Người lãnh đạo có thể dùng yếu tố vật chất như: lương, thưởng, các khoản đãi ngộ hay yếu tố tinh thần

như: khen ngợi, biểu dương, bổ nhiệm để động viên cấp dưới Tuy nhiên để nhân viên cảm kích nhất khi được cấp trên của mình động viên khuyến khích, để đạt được hiệu quả cao nhất có thể, các biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống cần được xem xét và

áp dụng Sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố động viên khuyến khích, cách thức động viên khuyến khích, biện pháp động viên khuyến khích đến một mức độ cao sẽ giúp truyền cảm hứng cho nhân viên dốc hết tâm huyết của mình vào tổ chức

1.6.3 Năng lực phân quyền và ủy quyền:

Phân quyền và ủy quyền là phạm trù quen thuộc đối với bất kỳ xã hội dân chủ nào Về bản chất, phân quyền và ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới Nói cách khác, phân quyền ủy quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình Cách thức phân quyền, ủy quyền, phạm vi phân quyền, ủy quyền, mức độ phân quyền, ủy quyền, thời hạn phân quyền ủy quyền cũng như kết quả, hiện quả cuối cùng của phân quyền ủy quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo tài tình thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng quyền lực được chia sẻ càng hợp lý cho nhiều người thì quyền lực của nhà lãnh đạo càng tăng Các học giả trên thế giới đã chỉ ra một số lợi ích sau đây của trao quyền:

o Tạo ra sự gắn kết cao hơn đối với tổ chức, doanh nghiệp của cấp dưới;

o Tạo ra sự khởi đầu nhanh và mạnh khi thực hiện công việc của cấp dưới;

o Tạo ra sự kiên trì và nhất quán cao khi gặp phải khó khăn của cấp dưới;

o Tạo tinh thần học hỏi và đổi mới cao hơn đối với cấp dưới;

o Tiết kiệm thời gian và công sức trong việc giải quyết những vấn đề tác nghiệp cho cấp trên

Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt được kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định Những cơ

sở trao quyền này là nền tảng vững chắc đảm bảo cho kết quả, hiệu quả của trao quyền Khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải thấy được năng lực thực sự

của cấp dưới, mức độ trung thành của cấp dưới, tính chất hay mức độ phức tạp của công việc và các nhân tố tác động thuộc về môi trường bên ngoài Chỉ khi nhìn thấy

rõ các nhân tố này, công tác trao quyền mới có thể đạt được như mong muốn Trao quyền dựa trên các căn cứ, cơ sở được gọi là trao quyền khoa học, hiệu quả

Trao quyền được chia thành 2 loại: phân quyền và ủy quyền

Phân quyền: là việc trao cho cấp dưới một quyền hạn nào đó để thực thi một

việc nào đó Thông thường, khi đã được phân quyền, người được phân quyền sẽ có toàn quyền đưa ra quyết định trong khuôn khổ quyền hạn đã được trao Tuy nhiên, trong một số trường hợp, tùy vào tính chất của công việc, tùy vào năng lực của cấp dưới, và tùy vào tính chất hay mức độ phức tạp của môi trường mà cấp trên có thể quyết định mức độ can dự của mình đối với cấp dưới trong quá trình thực thi công

việc Phân quyền thường được thực hiện theo lĩnh vực Lĩnh vực, phạm vi phân

quyền là các mảng, mặt hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp mà các nhà lãnh đạo

thấy cần thiết phải giao cho cấp dưới để cấp dưới thay mặt mình chỉ đạo, điều hành

Vì vậy, về thực chất, phân quyền chính là việc trao quyền cho các cấp dưới (thường

là cấp phó) để thay mặt lãnh đạo phụ trách điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Ví dụ, trong số các cấp phó, có người phụ trách tài

chính, có người phụ trách sản xuất kinh doanh Thời hạn hiệu lực của phân quyền:

thường kéo dài theo thời gian tại vị của lãnh đạo (hay còn gọi là nhiệm kỳ lãnh đạo)

Ủy quyền: Về bản chất ủy quyền khá giống với phân quyền, cũng chính là

việc chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cho cấp dưới Tuy nhiên, phân quyền

và ủy quyền có một số điểm khác nhau cơ bản:

Về tính chất, nếu như phân quyền được áp dụng cho các mảng, các mặt, các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp thì ủy quyền thường được áp dụng cho từng vụ việc;

Về thời gian, nếu như phân quyền thường có thời hạn hiệu lực theo nhiệm kỳ của lãnh đạo thì thời hạn hiệu lực của ủy quyền thường chỉ theo từng vụ việc

cụ thể;

Về mức độ được trao: thông thường trong phân quyền quyền lực được trao 100% xuống cấp dưới; đối với ủy quyền, có ba mức độ quyền hạn được cắt chuyển xuống dưới (theo mức độ giảm dần):

(1) ủy quyền toàn bộ,

(2) ủy quyền từng bước và

(3) ủy quyền có giới hạn

1.6.4 Năng lực ra quyết định:

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt

mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lý dẫn đến những hậu quả khôn lường Vì vậy, không ngừng trau dồi kiến thức,

kỹ năng trong việc ra quyết định có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các nhà lãnh đạo

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh

cụ thể là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo

Bảng dưới đây sẽ mô tả quy trình ra quyết định - Mô hình DECIDE

Sau khi đã xác định rõ vấn đề tồn tại là gì, cần phải chuyển sang bước thứ hai, liệt kê các nguyên nhân có thể, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ Có nhiều mô hình có thể áp dụng trong bước này, đó là mô hình Nhân - Quả (khung xương cá),

mô hình Nhưng-Tại sao

Sau khi xác định các nguyên nhân, đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ, người ra quyết định cần phải thu thập thêm thông tin để tái khẳng định nhận định của mình, đồng thời thu thập thêm thông tin để phục vụ cho việc phát triển các giải pháp có thể

Sau khi đã hình thành giải pháp, có thể áp dụng mô hình GREAT để lựa chọn giải pháp tối ưu (G_Gain: lợi ích thu được khi lựa chọn giải pháp đó; R_Risk: rủi ro khi chấp nhận giải pháp; E_Expese: chi phí phải bỏ ra; A_Achievability: mức

độ khả thi của giải pháp; T: Time-bound: thời gian hợp lý)

1.6.5 Năng lực gây ảnh hưởng:

Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố trực tiếp như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập tới các yếu tố có tính gián tiếp như luôn là người đi đầu, xây dựng hình ảnh

Khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo phụ thuộc vào quyền uy mà nhà lãnh đạo đó có Một nhà lãnh đạo được coi là có ảnh hưởng tốt với cấp dưới của mình là người lãnh đạo biết khai thác một cách hiệu quả các nhân tố thuộc về tâm

lý, con người để tạo ra các quyền uy ngoài quyền uy do chức vụ mang lại

Để gây ảnh hưởng được với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác nhằm cảm hóa và thu phục cấp dưới Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hóa cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo

1.6.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo:

Giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại giữa các bên Như vậy,

để đạt được mục tiêu của mình, mỗi bên đều phải không ngừng xây dựng, củng cố

và phát triển mối quan hệ qua lại Đây là nền tảng để các bên xích lại gần nhau, là điều kiện tiên quyết để cùng đạt được mục tiêu của mình

Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển mối quan hệ qua lại giữa cấp trên và cấp dưới Chính nhờ quá trình này mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng khít, và đó chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, doanh nghiệp

Nói đến giao tiếp trong một tổ chức, doanh nghiệp là nói đến kênh giao tiếp giữa cấp trên với cấp dưới Trong nền kinh tế kế hoạch tập trung, cơ chế mệnh lệnh, kênh giao tiếp là một chiều, từ trên xuống Trong nền kinh tế thị trường, cơ chế dân chủ, kênh giao tiếp là hai chiều, từ trên xuống và từ dưới lên

Các nhà tâm lý đã chỉ ra rằng, trong 30 phút đầu tiên, hiệu suất nghe là 70%, trong 30 phút sau hiệu suất giảm xuống còn 50% và trong 30 phút sau nữa hiệu suất giảm chỉ còn 30% Bởi vậy, khi giao tiếp, các nhà lãnh đạo cần ghi nhớ rằng, thời gian nói càng dài thì hiệu quả nghe càng thấp Hơn nữa, khả năng nghe của mỗi người lại phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: kiến thức, kinh nghiệm, tố chất, tâm trạng, mối quan tâm, định kiến, môi trường Vì vậy, trong quá trình giao tiếp, trao đổi công việc, phân công công việc các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng cấp dưới của mình đang ở trong điều kiện bình thường đối với tất cả các yếu tố này Nếu không, việc giao tiếp sẽ không đạt kết quả như mong muốn

1.6.7 Năng lực gây hiểu mình-hiểu người:

Hiểu mình, hiểu người là năng lực rất cần thiết đối với một nhà lãnh đạo Chỉ khi hiểu được mình, biết mình là ai và muốn gì, chúng ta mới có thể đặt ra cho mình những mục tiêu đúng đắn, phù hợp Và cũng chỉ khi hiểu được mình thì chúng ta mới có thể hiểu được những người xung quanh mình Hiểu người có nghĩa là các nhà lãnh đạo hiểu rõ cấp dưới của mình là ai, cần những nhu cầu gì, nhu cầu mà họ mong muốn đến mức nào, khi nào họ cần Khi đã hiều được nhu cầu của cấp dưới,

đáp ứng được đúng các nhu cầu này thì cấp dưới sẽ sẵn sàng đáp lại đúng như thế đối với cấp trên của mình Hiểu được năng lực, tính cách, điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới sẽ giúp cho việc bố trí sử dụng, giao việc cho cấp dưới và động viên khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả Vì vây, hiểu mình, hiểu người giữ một vai trò quan trọng cho sự thành công của một nhà lãnh đạo

Để có thể hiểu mình, hiểu người, hiện nay trên thế giới có hai cách phổ biến: Thứ nhất là sử dụng phiếu đánh giá được thiết kế chuẩn, tự đánh giá hoặc đánh giá người khác Thứ hai là sử dụng phương pháp 360 độ, là phương pháp đánh giá dựa trên sự nhìn nhận, đánh giá của tất cả những người xung quanh như: đánh giá của cấp trên, đánh giá của cấp dưới, đánh giá của động nghiệp, đánh giá của khách hàng, đánh giá của những người có liên quan

1.7 Phương hướng nâng cao năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

- Năng cao kỹ năng lãnh đạo: Đây là một kỹ năng không thể thiếu của một nhà lãnh đạo Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi

hệ thống và con người Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người đứng đầu vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi Cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động Nhà lãnh đạo giỏi phải là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn đề và trao cho nhân viên của họ quyết định vấn đề đó Nếu bạn là một nhà lãnh đạo giỏi, quyền lực sẽ tự đến với bạn, nhưng bạn cũng phải biết khai thác quyền lực của những người khác Bạn phải thúc đẩy quá trình quyết định và làm cho quá trình

đó hoạt động Đó là một bài toán khó

- Nâng cao kỹ năng lập kế hoạch: Nhà lãnh đạo là người ra quyết định và toàn bộ bộ máy của công ty sẽ hành động theo quyết định đó Nghĩa là quyết định của nhà lãnh ảnh hưởng rất lớn tới vận mệnh của doanh nghiệp Một kế hoạch sai lầm rất có thể sẽ đưa đến những hậu quả khó lường Vì vậy kỹ năng lập kế hoạch rất quan trọng để đảm bảo cho nhà lãnh đạo có thể đưa ra những kế hoạch hợp lý và hướng toàn bộ nhân viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã định Khi kế hoạch được hoàn thành, nhà lãnh đạo phải chuyển tải thông tin kế hoạch cho cấp dưới để tham khảo ý kiến Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, lãnh đạo sẽ cần

đến những công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết, phải ra và thực thi các quyết định trong quyền hạn của mình

- Nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề: Quá trình giải quyết vần đề có thể được tiến hành qua các bước sau: nhận diện vấn đề, tìm nguyên cớ của vấn đề, phân loại vấn đề, tìm giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ tiến hành quá trình này một cách khéo léo và hiệu quả

- Nâng cao kỹ năng giao tiếp: Càng ngày người ta càng nhận ra sức mạnh của các mối quan hệ, cái mà có được từ một kỹ năng giao tiếp tốt Bạn phải thành thạo giao tiếp bằng văn nói và cả văn viết Bạn phải biết cách gây ấn tượng bằng giọng nói, ngôn ngữ cơ thể, đôi mắt và cách diễn đạt dễ hiểu, thuyết phục Các bản hợp đồng ngày nay có được phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thương thuyết Khả năng giao tiếp tốt cũng phát huy tác dụng trong quản lý nhân sự Một chuyên gia về nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không mua được

sự sáng tạo hay lòng say mê công việc Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên để khẳng định lòng trung thành và sự cam kết của người lao động không thể có được bằng việc trả lương cao Thực tế là mức lương cao và một văn phòng đầy đủ tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ một nhân viên tốt

1.8 Phương pháp nghiên cứu:

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tất cả các doanh nghiệp là hội viên của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu phù hợp với tiêu chí xếp loại doanh nghiệp nhỏ và vừa (250 doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp chọn 01 lãnh đạo)

1.8.1 Thu thập, quản lý và xử lý số liệu

- Thu thập số liệu: Số liệu được thu thập thông qua bộ câu hỏi phát vấn định

lượng (phụ lục 1)

- Quản lý và xử lý thông tin: Thông tin định lượng được làm sạch, mã hóa

và nhập liệu bằng phần mềm EpiDATA 3.1 và hỗ trợ phân tích bằng phần mềm

Stata 9.0

1.8.2 Các phương pháp đảm bảo chất lượng số liệu

- Công cụ sử dụng trong nghiên cứu sẽ được thử nghiệm và chỉnh sửa trước khi đưa vào sử dụng chính thức

- Bố trí thời gian thực hiện nhiệm vụ giám sát thu thập số liệu, kiểm tra các biểu mẫu thu thập số liệu để đảm bảo tính chính xác, hợp lý và đầy đủ

1.8.3 Biến số nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực điều hành

của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ là hội viên của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại Vũng Tàu Năng lực điều hành của một nhà lãnh đạo được cấu thành các năng lực cụ thể bao gồm (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Động viên khuyến khích, (3) Phân quyền, ủy quyền, (4) Ra quyết định, (5) Hiều mình, hiểu người, (6) Giao tiếp lãnh đạo và (7) Gây ảnh hưởng và xây dựng hình

- Ma trận biến số nghiên cứu

Bảng 1.4:Ma trận biến số nghiên cứu

Phương pháp thu thập thông tin

Đối tượng cung cấp thông tin

1 Thông tin chung

Bảng hỏi Lãnh đạo

1.2 Thông tin về

doanh nghiệp

- Loại hình, quy mô Bảng hỏi Lãnh đạo

2 Đánh giá năng lực điều hành/lãnh đạo của doanh nhân

STT Biến số Chỉ số

Phương pháp thu thập thông tin

Đối tượng cung cấp thông tin

3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực điều hành của doanh nhân,

nhu cầu nâng cao năng lực

Tổng kết chương I: Trong Chương I Luận văn đã hệ thống hóa những vấn

đề lý luận liên quan đến nhà lãnh đạo và năng lực điều hành của nhà lãnh đạo như: đặc trưng cơ bản của nhà lãnh đạo, phân biệt nhà lãnh đạo với nhà quản lý, vai trò của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các tố chất cần có và tính cách cơ bản của nhà lãnh đạo doanh nghiệp; lý luận chung về năng lực và năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp Trong Chương II Luận văn sẽ vận dụng những lý thuyết này để phân tích thực trạng năng lực điều hành của nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa là hội viên của chi nhánh Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam tại tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu