Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư công nghệ hà nội đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội đến năm 2020”, tôi đã tích lũy được một số kinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Phạm Thị Thanh Hồng Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc r ràng C c nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào./

Hà Nội, ngày 15 tháng 01 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Viết Thường

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty

cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội đến năm 2020”, tôi đã tích

lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực

tế Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tôi xin trân trọng cảm ơn c c thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, toàn thể các Phòng, Bộ phận chức năng của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội, cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Thị Thanh

Hồng – Phó Viện trưởng Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sĩ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tr nh khỏi thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn./

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 15 tháng 01 năm 2015

Tác giả luận văn

Trần Viết Thường

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN Page: i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC HÌNH VẼ - BẢNG BIỂU viii

PHẦN MỞ ĐẦU Page: 1 1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương ph p nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 3

1 1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 3

1 1 1 Chiến lược kinh doanh của công ty 3

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.3 Phân loại chiến lược doanh nghiệp 5

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh của công ty 7

1 1 2 Quản trị chiến lược 8

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 8

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược 9

1 2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty 10

1 2 1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh 10

1 2 2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2.2.1 Xác ịnh s mệnh m c ti u 11

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 12

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P) 12

b) Môi trường kinh tế (E) 13

c) Môi trường văn hóa - xã hội (S) 14

d) Môi trường kỹ thuật công nghệ (T) 15

e) Công c dùng ể phân tích môi trường bên ngoài 15

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành 17

a) Mối e dọa từ các ối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 17

b) Mối e dọa từ các ối thủ cạnh tranh mới 18

c) Áp lực của các nhà cung cấp 19

d) Áp lực của khách hàng (người mua) 19

e) Mối e dọa từ các sản phẩm hoặc dịch v thay thế 20

1.2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty 20

a) Yếu tố nhân lực và tổ ch c quản lý 20

b) Yếu tố nghi n c u và phát triển (R&D) 21

c) Yếu tố tài chính 21

d) Yếu tố Marketing 21

e) Yếu tố kỹ thuật công nghệ 22

f) Vị thế thương hiệu của công ty 22

g) Công c dùng ể phân tích môi trường nội bộ 22

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu 23

a) Y u cầu khi lựa chọn phương án chiến lược 24

b) Các công c phân tích và lựa chọn chiến lược 26

1.2.2.6 Các giải pháp ể thực hiện m c ti u chiến lược 31

a) Giải pháp về Marketing 31

b) Giải pháp về công nghệ, kỹ thuật 32

c) Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ ch c 32

d) Giải pháp về tài chính 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI 34

2 1 Tổng quan về Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư công nghệ Hà Nội 34

2 1 1 Sự hình thành và ph t triển của công ty 34

2 1 2 Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty 35

2 1 3 Kết quả hoạt động kinh doanh công ty giai đoạn 2 11 – 2013 42

2 2 Phân tích môi trường vĩ mô 45

2.2.1 Chính trị - ph p luật P 45

2 2 2 Kinh tế E 46

2 2 3 Văn hóa - xã hội S 52

2 2 4 Khoa học công nghệ T 53

2 3 Phân tích môi trường ngành 55

2.3.1 Phân tích khách hàng 55

2 3 2 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 56

2 3 3 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 63

2 3 4 Nhà cung cấp 63

2 3 5 Mặt hàng thay thế 64

2.3.6 Đ nh gi t c động của môi trường bên ngoài 65

2 4 Phân tích môi trường nội bộ 67

2 4 1 Công t c marketing của Công ty 67

2 4 2 Nhân lực của Công ty 71

2 4 3 Kỹ thuật, công nghệ và hệ thống thông tin 73

2 4 4 Tài chính của Công ty 74

2.4.5 Uy tín thương hiệu của Công ty 76

2 4 6 Đ nh gi năng lực của Công ty 76

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2 2 80

3 1 Định hướng ph t triển Công ty Hanoitec đến năm 2 2 80

3 1 1 X c định tầm nhìn 80

3 1 2 X c định sứ mệnh 80

3 1 3 Gi trị cốt l i 80

3 1 4 Mục tiêu chiến lược tổng qu t đến năm 2 2 81

3.2 Phân tích lựa chọn chiến lược cho Công ty 81

3 2 1 Căn cứ lựa chọn chiến lược 81

3 2 2 Hình thành c c phương n chiến lược 84

3 3 Lựa chọn chiến lược cho Công ty Hanoitec đến năm 2 2 85

3.4 Các giải ph p thực hiện chiến lược 89

3.4.1 Giải ph p về nhân sự và cơ cấu tổ chức 89

3.4.2 Giải ph p về kỹ thuật, công nghệ 89

3.4.3 Giải ph p về tài chính 90

3.4.4 Giải ph p về marketing 91

3 5 Tổ chức thực hiện chiến lược 94

3 5 1 Xây dựng mục tiêu hàng năm 94

3 5 2 Xây dựng hệ thống chính s ch và kế hoạch hỗ trợ 94

3 5 3 Xây dựng chương trình hành động và qui trình thực hiện 94

3 5 4 Lộ trình của chiến lược kinh doanh 95

3 5 5 Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ m y phù hợp với chiến lược 97

3 5 6 Tổ chức cam kết thực hiện chiến lược 97

3 5 7 Kiểm tra, đ nh gi , điều chỉnh chiến lược trong qu trình thực hiện 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADB Ngân hàng Phát triển Châu Á

(Asian Development Bank) AFTA Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

(ASEAN Free Trade Area) APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Th i Bình Dương

(Asia-Pacific Economic Cooperation) ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

(Association of Southeast Asian Nations) CPI Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index)

EFE Ma trận đ nh gi yếu tố bên ngoài

(External Factor Evaluation Matrix) FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài

(Foreign Direct Investment) GDP Tổng sản phẩm quốc nội/ trong nước

(Gross Domestic Product) Hanoitec Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội

(Hanoi Technology Investment and Import-Export J.S.C) IFE Ma trận đ nh gi yếu tố nội bộ

(Internal Factor Evaluation Matrix) R&D Nghiên cứu và phát triển

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

VND Việt Nam Đồng

USD Đô la Mỹ

WTO Tổ chức thương mại thế giới

(World Trade Organization)

DANH MỤC HÌNH VẼ - SƠ ĐỒ

Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô 12

Hình 2.2: Doanh thu của công ty Hanoitec giai đoạn 2011 - 2013 43 Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008-2013 47 Hình 2.4: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2013 48 Hình 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua c c năm 2 9 - 2013 52 Hình 2.6: Một số sản phẩm chủ lực của công ty 68 Hình 2.7: Mô hình kênh phân phối sản phẩm của Hanoitec 70 Hình 2.8: Cơ cấu nhân lực của công ty Hanoitec năm 2 13 71 Hình 2.9: Các trang website của công ty Hanoitec 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hanoitec 42 Bảng 2.2: Bảng đ nh gi tình hình tài chính công ty Hanoitec 44 Bảng 2.3: Lãi suất tiền gửi tại Việt Nam trong giai đoạn 2008 – 2013 50

Bảng 2.6: Chỉ tiêu tài chính công ty Trí Việt 60 Bảng 2.7: Chỉ tiêu tài chính công ty Đại Phong Hà Nội 62 Bảng 2.8: Bảng tổng hợp c c yếu tố môi trường bên ngoài 65 Bảng 2.9: Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài EFE 66 Bảng 2.10: Bảng gi b n năm 2 13 của công ty và đối thủ 69

Bảng 2.12: Chỉ tiêu tài chính công ty Hanoitec 74 Bảng 2.13: Bảng so sánh ROE của Hanoitec với đối thủ 74 Bảng 2.14: Bảng so sánh ROA của Hanoitec với đối thủ 75 Bảng 2.15: Bảng so sánh tỷ lệ nợ của Hanoitec với đối thủ 75 Bảng 2.16: Bảng tổng hợp c c yếu tố môi trường nội bộ 77 Bảng 2.17: Ma trận đ nh gi c c yếu tố nội bộ (IFE) 77 Bảng 3.1: Phân tích lựa chọn chiến lược theo ma trận SWOT 82 Bảng 3.2: Ma trận QSPM phân tích và lựa chọn chiến lược 86 Bảng 3.3: Lộ trình chiến lược đề xuất điều chỉnh 95

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa, sự hội nhập kinh tế của các quốc gia trên thế giới, sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh đang gia tăng đối với các nguồn tài nguyên ngày càng khan hiếm, đòi hỏi mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp buộc phải có các chiến lược kinh doanh cho riêng mình Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và

vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế Vai trò của chiến lược kinh doanh nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị

Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ như Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể để tiếp tục phát triển bền vững và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong thương trường Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với công ty cũng như xuất

phát từ nhu cầu thực tế tôi chọn đề tài “Hoạch ịnh chiến lược kinh doanh Công ty cổ

phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội ến năm 2020” để nghiên cứu, với

hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội đến năm 2 2

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tài tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội, từ đó x c định c c điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức

đối với công ty Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2 2 với những vấn đề cơ bản: sứ mệnh, mục tiêu, c c phương n chiến lược và đưa ra một số giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đ nh gi và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty và các số liệu thu thập trong những năm gần đây

Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ

mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội từ năm 2 11 đến 2 13 và định hướng phát triển đến năm 2 2

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng phương ph p nghiên cứu định tính với các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để đ nh gi tình hình một cách sát thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đ nh gi và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù hợp Các dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên cơ sở phiếu điều tra khảo sát ý kiến chuyên gia và cán bộ quản lý Các dữ liệu thứ cấp được thu thập dựa trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia thành 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần Xuất nhập khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Xuất nhập

khẩu và Đầu tư Công nghệ Hà Nội đến năm 2 2

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ stratos quân đội, bầy, đoàn và ago lãnh đạo, điều khiển Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ c c kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành c c chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết c c lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế

có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác ịnh các m c

tiêu, m c ích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp d ng một chuỗi các hành ộng cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết ể thực hiện m c tiêu này (Chandler, A., (1962) Stralegy and Structure, Cambrige, Massachusettes

MIT Press)

Đến những năm 198 , Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính kh i qu t hơn “Chiến

lược là mô th c hay kế hoạch tích hợp các m c tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành ộng vào một tổng thể ược cố kết một cách chặt chẽ (Quinn, J., B (1980),

Strategies for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là ịnh hướng và phạm vi của

một tổ ch c về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ ch c thông qua việc ịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ổi ể áp ng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong ợi của các bên hữu quan (Johnson, G., Scholes, K (1990)

Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- Đưa ra c c chương trình hành động tổng quát;

- Lựa chọn c c phương n hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến

nhất hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt ộng

và iều khiển chúng nhằm ạt tới m c tiêu dài hạn của doanh nghiệp Coi chiến lược

kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện

nay (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

Vậy, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ

chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc x c định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh x c định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp

độ sau đây:

a) Chiến lược cấp quốc gia

Chiến lược ph t triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với đất nước Chiến lược ph t triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó C c mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xo đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

b) Chiến lược cấp ngành

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và c c giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp chiến lược đó

Phạm vi nghiên c u của ề tài là chiến lược cấp công ty

1.1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tính ịnh hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và x c định

hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn 3 năm, 5 năm, 1 năm… nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường đầy biến động

Tính m c tiêu: Chiến lược kinh doanh thường x c định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đ nh

gi đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và phải thường xuyên rà

so t, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên t c: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá

trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đ nh gi đến hiệu chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

1.1.1.3 Phân loại chiến lược doanh nghiệp

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành

hai loại cơ bản là:

a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các

câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt ộng trong lĩnh vực nào?

M c tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực ó? Phân bổ các nguồn lực ra sao ể ạt ược m c tiêu?

Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh; Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với c c phương n chiến lược khác nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng c ch đa dạng hóa

* Chiến lược ổn ịnh

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt ộng sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm

ba phương n cụ thể sau:

- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ

phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Thu hồi vốn ầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm

chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

- Giải thể doanh nghiệp: Phương n này được thực hiện khi hai phương n trên

không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ ph sản

* Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn, khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

* Chiến lược liên doanh, liên kết: Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh

nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào

đó trong kinh doanh Gồm ba phương n cụ thể sau:

- Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một

công ty mới và duy nhất;

- Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung thêm

vào lĩnh vực hoạt động của mình;

- Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi một

nhiệm vụ nào đó mà một công ty đơn lẻ không thể thực hiện được

b) Chiến lược ch c năng

Chiến lược chức năng là c c chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh của công ty

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi công ty Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho công ty, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho công ty đi đúng hướng, mang lại lợi ích, tầm quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp công ty định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự b o môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp công ty vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến

động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho công ty hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp công ty phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp công ty nắm bắt được c c cơ hội cũng như c c nguy

cơ đe doạ đối với sự phát triển nguồn lực của công ty Nó giúp công ty khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của mình

- Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho công ty, giúp công ty liên kết được các cá nhân với các lợi ích kh c cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển công ty Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau

và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của công ty

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của công ty Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các công ty hoạt động kinh doanh Chính qu trình đó đã tạo nên

sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: gi cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các công ty còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

Mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là tạo sự thành công lâu dài cho công ty Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu ho đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi công ty khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được c c cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đ ng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý c c căn cứ để đ nh gi và phân

bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược kinh doanh được xem như là một qui trình quản lý mà người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm soát và phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, Thực hiện chiến lược và kiểm tra đ nh gi điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 4 bước chính như bảng dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình qui trình quản trị chiến lược (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

Ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

Hình 1.2: Giai đoạn quản trị chiến lược (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

Kiểm soát môi

- Chương trình

- Ngân sách

- Quy trình và tiến ộ thực hiện

Kiểm tra và đánh giá

- Kết quả thực hiện

a) Phân tích môi trường b n trong và b n ngoài doanh nghiệp

Qu trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận c c yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt c c cơ hội và nguy cơ cũng như

c c yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp c c mặt mạnh và mặt yếu Việc

phân tích này được gọi là phân tích SWOT SWOT: Strengths; Weaks; Opportunities;

Threats)

b) Hoạch ịnh chiến lược

C c thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được

c c mặt mạnh của doanh nghiệp và c c cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải x c định được c c hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm c ch để ph t huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một c ch hiệu quả có nghĩa là phải ph t hiện và tận dụng được c c thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà c c doanh nghiệp kh c không thể nào bắt chước được

c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải ph t triển được

c c thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó C c bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại c c chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công tr ch nhiệm để thực hiện c c hoạt động đề ra, đào tạo ph t triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt c c nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/ ánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dần dần không đ p ứng được so với nhu cầu Do đó c c doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đ nh gi lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đ p ứng được với nhu cầu của thị trường

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp công ty

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty

1.2.1 Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Thực chất: hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4

câu hỏi quan trọng sau:

- Hiện nay công ty đang ở đâu?

- Công ty muốn đến đâu?

- Công ty sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm so t được tiến triển của công ty ?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như c c nguồn lực khác, mối quan hệ của công ty với c c đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà công ty sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

Ý nghĩa: hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các công ty tận dụng tối đa c c

cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, công ty định hướng chọn tương lai của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của công ty

1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược là qu trình x c định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức kh c nhau và đề ra các kiểu chiến lược

1.2.2.1 Xác ịnh s mệnh, m c tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là x c định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược

- S mệnh của công ty, là triết lý kinh doanh của công ty hoặc là x c định công

việc kinh doanh của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, kh ch hàng, công nghệ và những triết lý kh c mà công ty theo đuổi Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt giữa công ty này với công ty khác

- M c ti u của công ty, là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả

kinh doanh mà công ty muốn đạt tới Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải tiến hành hoạch định c c mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mọi mục tiêu đề ra cần

phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất qu n và hợp lý:

M c tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời

gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìm kiếm lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

M c tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

1.2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích môi trường vĩ mô nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những yếu tố t c động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại

là thách thức Các nhân tố t c động trong môi trường vĩ mô là các lực lượng chính trị - phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn ho - xã hội, và lực lượng kỹ

thuật công nghệ Đây được gọi là các nhân tố PEST (Nhân tố chính trị - phát luật:

Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố văn hoá - xã hội: Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Techonological factors – T)

Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong môi trường vĩ mô

a) Môi trường chính trị - pháp luật (P)

Sự ổn định về chính trị của khu vực mà công ty đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn, căng thẳng ở biển Đông… đều là c c nguy cơ đe doạ đối với công ty Chính sách phát triển của một quốc gia là c c quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có c c hoạt động kinh doanh Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số

Công nghệ (T) Kinh tế (E)

Chính trị – Pháp luật (P)

Môi trường vĩ mô

Văn hoá – Xã hội

(S)

ngành phát triển thông qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho c c công ty

trong ngành Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn

chế t c động đến môi trường xã hội thì các công ty trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ

e doạ) Luật ph p là c c đạo luật và c c văn bản dưới luật như nghị định, chỉ thị và

c c Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, cùng với c c “áp lực” từ phía

hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra

“cơ hội” hoặc là “nguy cơ e doạ” cho công ty

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đối với công

ty như thế nào? Ví dụ như chính sách thuế: thuế càng cao sẽ càng bất lợi cho hoạt động kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Các công ty luôn quan tâm tới thuế suất và tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định gây khó khăn cho các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty

Nhân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của pháp luật trong kinh doanh và sức mua của khách hàng và các doanh nghiệp khác Các vấn đề cần xem xét như:

+ Mức độ ổn định của môi trường chính trị như thế nào?

+ Chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy định về hoạt động kinh doanh và thuế hay không?

+ Chính phủ có ảnh hưởng thế nào trong chính sách marketing?

+ Chính sách của Chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?

+ Chính phủ có những đ nh giá, nhìn nhận về văn ho và tôn gi o như thế nào? + Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp định ASEAN (AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACFTA), Hiệp định ASEAN - Hàn Quốc (AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ấn Độ (AIFTA), Hiệp định Việt Nam – Nhật Bản (JVEPA), Hiệp định Việt Nam – Hoa Kỳ BIT … hay những hiệp định khác không?

b) Môi trường kinh tế (E)

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đ nh gi môi trường kinh

tế là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đo i

- Tốc ộ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty

- Lãi suất: Đối với các công ty, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là

chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, mọi sự biến động về lãi suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, t c động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty và qua đó điều chỉnh các hành vi trong các hoạt động kinh tế

- Tỷ giá hối oái: tỷ giá hối đo i biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh

tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó c c công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu sẽ bị ảnh hưởng

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát dự b o trước có thể là yếu tố kích thích tăng

trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho công ty nhất là những công ty vay nợ nhiều

c) Môi trường văn hóa - xã hội (S)

C c thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân

số, phong cách sống, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy

cơ đe doạ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty mở rộng sản xuất kinh doanh

Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Công

ty và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự t c động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm

mà công ty sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu d ng, thay đổi kênh phân phối Nhìn chung các yếu tố môi trường văn hoá xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:

+ Tôn gi o chính trong nước là gì?

+ Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập.? + Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?

+ Người tiêu dùng có bao nhiêu thời gian nhàn rỗi?

+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?

+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có không? + Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?

d) Môi trường kỹ thuật, công nghệ (T)

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”

của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đ ng kể trong giá thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơn cho người dùng từ đó tạo ra lợi thế cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiên tiến

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá, hãy xem xét những điểm sau:

+ Công nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn

và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn không?

+ Công nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại di động thế hệ mới ?

+ Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào ví dụ như b n sách, vé máy bay hoặc đấu giá qua Internet?

+ Công nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet (banner), Quản lý quan hệ khách hàng

Vì vậy, các công ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng phát triển công nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

e) Công c dùng ể phân tích môi trường bên ngoài

Để phân tích môi trường vĩ mô ta sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành đến doanh nghiệp như thế nào, đó là “c c cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “c c nguy cơ” đe dọa kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai

Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hoá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới công ty, theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong qu trình đ nh gi môi trường vĩ mô Danh mục này từ 1 đến

20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó với sự thành công trong ngành của công ty Mức phân loại thích hợp có thể được

x c định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức phân loại phải 1, Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách

thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó bước 2

nhân bước 3 để x c định điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để x c định tổng số điểm ma trận

Đ nh gi : Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1; Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

(Thang iểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(Thang iểm 0-1, iểm càng cao thì yếu tố càng quan trọng)

1 = Doanh nghiệp (DN) ít phản ứng

2 = DN phản ứng trung bình

3 = DN phản ứng trên trung bình

4 = DN phản ứng tốt

Tính điểm của từng yếu tố bên ngoài

(4)=(2)x(3)

Hình 1.4: Mô hình ma trận EFE (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

1.2.2.3 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của công ty trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều công ty đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải

phân tích, ph n đo n c c thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm x c định

chuẩn ể so sánh với công ty của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của

Michael.E Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.5: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter (Ngô Kim Thanh, 2012)

a) Mối e dọa từ các ối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là c c công ty đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với công ty, hiện tại họ đang tìm c ch tăng doanh thu b n hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho công ty Vì nhu cầu mua của thị trường có hạn, c c công ty “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm - dịch vụ, nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường tập trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm

có công dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các công ty là nhỏ lẻ,

Áp lực của Khách hàng

không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi c c điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các công ty phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các công ty bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ,…

+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, c c thủ tục hành chính,…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân

b) Mối e dọa từ các ối thủ cạnh tranh mới (cạnh tranh tiềm tàng)

C c đối thủ cạnh tranh mới là các công ty có khả năng gia nhập ngành trong tương lai, nguy cơ đe dọa cho các công ty hiện tại đang sản xuất kinh doanh Các công

ty hiện tại thường cố gắng ngăn cản c c đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị thế của công ty có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của c c đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn ầu tư ban ầu cao thì khả năng gia nhập ngành của c c đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như m y móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung

ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, công ty phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, công ty có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với c c đối thủ mới càng nhiều

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch v : Khi kh ch hàng đã quen với

nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Rào cản về mặt pháp lý: là những Quy định của Nhà nước về c c điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động…, c c Quy định càng khắt khe sẽ càng cản trở các công ty gia nhập ngành và ngược lại

c) Áp lực của các nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao gồm: cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động, công

ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Nhà cung cấp là tất cả các lực lượng cung cấp các

“yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất kinh doanh Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho công ty trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn công ty trong c c trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;

- Có ít sản phẩm - dịch vụ thay thế;

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm - dịch vụ;

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

- Công ty không có khả năng tự lo liệu các yếu tố đầu vào

- Công ty không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất kinh doanh mặt hàng như công ty

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp, công ty nên tạo quan hệ hai bên cùng

có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

d) Áp lực của khách hàng (người mua)

Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà bán lẻ, c c đại lý/ bán buôn, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cầu mua” của

kh ch hàng và “khả năng cung cấp” của công ty

Công ty có “thế mạnh” hơn kh ch hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; công ty độc quyền trong cung cấp sản phẩm

Kh ch hàng có “thế mạnh” hơn công ty khi: kh ch hàng lợi dụng sức mua lớn

để ép công ty giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế Khả năng gây sức ép của kh ch hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn;

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiều lựa chọn;

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần sản xuất ra sản phẩm

Khi kh ch hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm gi và tăng chất lượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

e) Mối e dọa từ các sản phẩm hoặc dịch v thay thế

Đó là c c sản phẩm hoặc dịch vụ của c c đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đ p ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà công ty đang cung cấp (Ví dụ, là sự thay thế của m y tính để bàn với máy tính xách tay, máy tính bảng ) Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì công ty cũng phải đầu tư thích đ ng vào nghiên cứu và phát triển

1.2.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty

Môi trường nội bộ công ty là tất cả những gì thuộc về bản thân công ty, liên

quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty so sánh với môi trường

ngành để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty, tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong và thuộc tầm kiểm soát của công ty Những nhân tố chính đó là: Năng lực sản xuất kinh doanh và R&D, nguồn nhân lực, tài chính, marketing, kỹ thuật công nghệ, hệ thống tổ chức

a) Yếu tố nhân lực và tổ ch c quản lý

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho công ty, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ m y lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo;

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp;

- Trình độ tay nghề, tư c ch đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán

bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có t c động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện c c chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một công ty Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho công ty trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nề nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với công

ty, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

b) Yếu tố nghiên c u và phát triển (R&D)

Công tác R&D của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về R&D bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đ p ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận R&D phải thường xuyên theo d i c c điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c) Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính

và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính

có liên quan t c động trực tiếp tới tất cả c c lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho c c chương trình đầu tư ph t triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

Nghiên c u chính sách tiêu th và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…;

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn;

- Chính sách giá cả, giao tiếp và khuếch trương, xúc tiến bán, nhãn mác sản phẩm;

- Dịch vụ sau b n hàng, chăm sóc kh ch hàng…

e) Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của công ty, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… C c yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đ p ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường Việc kiểm so t được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

f) Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thế thương hiệu của công ty nói lên vị trí của công ty so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm c c tiêu chí đ nh gi cạnh tranh Thương hiệu

là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của công ty Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của công ty gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện cho những gì đặc trưng tinh túy của công ty Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của công

ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời thâm nhập nhanh và sâu hơn vào c c khu vực thị trường mới

g) Công c dùng ể phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ của công ty, ta thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công ty như thế nào? đó là “c c điểm mạnh” để phát triển công ty hay là “c c điểm yếu” cần khắc phục trong tương lai

Ma trận IFE giúp ta tóm tắt và đ nh gi những điểm mạnh và điểm yếu của

từng yếu tố nội bộ công ty so với ngành:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu

cơ bản có ảnh hưởng tới công ty, tới những những mục tiêu mà công ty đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của công ty trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: X c định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để x c định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để x c định tổng số điểm ma trận

Đ nh gi : Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận: Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ; Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường nội

bộ doanh nghiệp

(Thang iểm 10/20)

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi loại yếu tố

(4)=(2)x(3)

Hình 1.6: Mô hình ma trận IFE (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

1.2.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức kh c nhau và đề ra c c kiểu chiến lược:

Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt

động như thế nào?, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào?, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy? Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty

Chiến lược cấp bộ phận ch c năng: là những quyết định và hành động hướng

mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng kh c nhau trong một tổ chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính,…

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp giữa trực

gi c ph n đo n với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương n chiến lược thay thế

a) Yêu cầu khi lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở

hệ thống mục tiêu đã x c định c c nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành chiến lược giải ph p Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cần quán triệt một số yêu cầu sau:

 Th nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Công ty được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và các lợi ích kinh tế

xã hội khác trong dài hạn Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lực chọn chiến lược phải chú trọng khai th c c c cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục những yếu điểm đang tồn tại hoặc có thể xuất hiện để x c định các giải pháp chiến lược Mọi phương n chiến lược đưa ra và phương n chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả hoạt động kinh doanh và lợi ích kinh tế xã hội lâu dài

 Th hai, đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của công ty phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải tiếp nối,

kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của qu trình trước Tính liên tục và kế thừa còn được x c định bởi đặc điểm của các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động

Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau không xảy ra bất kỳ sự

gi n đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để công ty theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải

kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thòi kỳ chiến lược trước Đây là điều kiện để công ty thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công

 Th ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải để cập đến Tính toàn diện được thể hiện trước hết ở việc x c định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích cũng như c c tiêu đích mà công ty hướng tới trong thời

kì chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khác phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội có thể, hạn chế và xoá bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như thực trạng của công ty (xuất ph t điểm của chiến lược mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra trong tương lai cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu gì?); mục đính cần đạt trong thời kì chiến lược; cách thức đạt được các mục đính đã vạch (cần sử dụng các nguồn lực, giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải ph p đó ra sao? ; công cụ, phương tiện để kiểm so t xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào?

 Th tư, đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa các mục tiêu và giải pháp chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể gắn với thời kì dài hoặc ngắn song đều có chung đặc điểm là rất bao quát Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất định tính cao Các chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại đóng vai trò là giải ph p để thực hiện các mục tiêu chiến lược

Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì phải gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thánh các giải pháp và giải ph p là điều kiện để hoàn thành các mục tiêu đã x c định Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp

chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất qu n Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự b o đúng, c c tính to n cân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải ph p được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ

sở biến chúng thành hiện thực

 Th năm đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, công ty phải x c định hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó C c tính to n x c định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính to n trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy, ph t huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt công ty cũng như từng bộ phận của nó cố gắng ở mức cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận lĩnh vực) yếu Trong thực tế không phải thời kì chiến lược nào công ty cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xoá bỏ mọi nguy cơ đe dọa, cạm bẫy cũng như ph t huy được c c điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tuỳ thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ,… C c mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược

b) Các công c phân tích và lựa chọn chiến lược

Theo Fred R David (2003), Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận SWOT Ma trận

SPACE Ma trận BCG Ma trận IE

Ma trận chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1.7: Quy tr nh h nh thành và lựa chọn chiến lược

Qui trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục, một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần kh c Do đó c c hoạt động hình thành, thực thi và đ nh gi chiến lược nên được thực hiện liên tục Qui trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

- Giai oạn 1: Nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt c c thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đ nh gi c c yếu

tố nội bộ, ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài…

Ngoài ra còn có một số công cụ kh c như ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Giai oạn 2: Kết hợp

Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: Ma trận điểm mạnh, điểm yếu,

cơ hội, nguy cơ SWOT , ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp c c cơ hội và nguy cơ đe doạ

từ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên c c chiến lược khả thi có thể lựa chọn

+ Ma trận SWOT

Ma trận SWOT giúp phân tích liệt kê c c điểm mạnh, c c điểm yếu, c c cơ hội,

c c nguy cơ đe doạ, giúp ta phát triển 4 cặp chiến lược phối hợp sau:

 Chiến lược iểm mạnh cơ hội (S-O): Các chiến lược này nhằm sử dụng những

điểm mạnh bên trong của công ty và tận dụng c c cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

 Chiến lược iểm yếu cơ hội (W-O): Các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm

yếu bên trong để tận dụng c c cơ hội bên ngoài

 Chiến lược iểm mạnh nguy cơ (S-T): Các chiến lược này sử dụng c c điểm mạnh

của công ty để vượt qua mối nguy cơ hoặc giảm bớt t c động của những nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

 Chiến lược iểm yếu nguy cơ (W-T): Các chiến lược này nhằm cải thiện những

điểm yếu bên trong để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm bớt t c động của những nguy cơ đe doạ từ bên ngoài bằng c ch đưa ra c c kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Theo Fred R David (2003), để xây dựng ma trận SWOT, có 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê c c điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

Bước 3: Liệt kê c c cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê những mối đe dọa quan trọng bên ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-O vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược W-O

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược S-T

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W-T

Mục đích ma trận SWOT là đề ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong

ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

(2) Chiến lược gián oạn

(3) Chiến lược tạo sự khác biệt

+ Ma trận chiến lược chính (GSM)

Ma trận GSM Grand Strategy Matrix cũng là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Thường xuyên kết hợp với các ma trận kh c để đưa ra c c chiến lượcc đúng đắn đặc biệt là kết hợp với SWOT) Sự hình thành ma trận được dựa trên 2 yếu tố cơ bản: Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và Mức tăng trưởng của thị trường

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Kết hợp theo chiều ngang

- Đa dạng hoá tập trung

Góc phần tư III Góc phần tư IV

- Giảm bớt chỉ tiêu

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá chiều ngang

- Đa dạng hoá liên kết

- Loại bớt

- Thanh lý

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá chiều ngang

- Đa dạng hoá liên kết

Ngoài ra còn có một số công cụ kh c như: ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE,

- Giai oạn 3: Quyết ịnh

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đ nh gi kh ch quan c c chiến lược khả thi có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty là giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt để thực hiện

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và ma trận chiến lược chính để đ nh gi kh ch quan c c chiến lược thay thế tốt nhất S u bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê c c cơ hội, mối đe doạ quan trọng bên ngoài, c c điểm mạnh và

c c điểm yếu bên trong công ty C c thông tin được lấy trưc tiếp từ ma trận IFE và EFE Ma trận có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Sự phân biệt này tương tự như trong ma trận IFE và EFE

Bước 3: X c định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: X c định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược AS Điểm hấp dẫn là giá trị bằng số, biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong Các chiến lược nào đó Trong đó ma trận QSPM có thể quy ước bốn mức độ hấp dẫn: 1- không hấp dẫn; 2- hấp dẫn đôi chút; 3- khá hấp dẫn; 4- rất hấp dẫn

Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong các chiến lược này

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại trong bước 2 với số điểm hấp dẫn trong bước 4 trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Các yếu tố quan trọng Phân

loại

Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở

của số điểm hấp dẫn

Hình 1.10: Mô hình ma trận QSPM (Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2012)

Để hình thành chiến lược cần đ nh gi xem tổ chức có thực hiện các biện pháp đúng đắn hay không, những hoạt động hiện tại có thể thực hiện hiệu quả hơn bằng cách nào Chiến lược cần linh động để phù hợp với tình hình do đó c c nhà quản trị cần phải đ nh gi lại thường xuyên các chiến lược Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và chiến lược cụ thể, như vậy mới giúp công ty tồn tại và phát triển lâu dài trong tương lai

1.2.2.6 Các giải pháp ể thực hiện m c tiêu chiến lược

a) Giải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tổ chức đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một qu trình đ nh gi

và đ p ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm - dịch vụ có gi trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong Marketing là kh ch hàng và đối thủ cạnh tranh

Chính sách thị trường: là x c định nơi sản xuất, cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm của công ty trong hiện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường công ty lấy nhu cầu của kh ch hàng làm đối tượng kinh doanh Không có thị trường thì các công ty không có điều kiện tồn tại để phát triển

X c định thị trường sai tức là x c định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch vụ đó không

b n được Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chính sách thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

b) Giải pháp về công nghệ, kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của c c công ty và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch

vụ Tập trung đổi mới hoàn thiện công nghệ và kỹ thuật hoặc đầu tư sản xuất theo hướng tiếp cận công nghệ cao, công nghệ thân thiện môi trường để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh bền vững là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

c) Giải pháp về nguồn nhân lực và cơ cấu tổ ch c

Chiến lược liên quan đến nguồn nhân lực bao gồm: thu hút và giữ nhân tài, đào tạo và đào tạo lại để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tổ chức lao động khoa học, đãi ngộ hợp lý,…

Nhằm x c định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã x c định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất

Về vấn đề tổ chức nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc vào trình độ nhận thức và quản lý của đội ngũ lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, quyết định đến việc làm sao để thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất Các nhà quản lý cần được luôn luôn bồi dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bền vững

d) Giải pháp về tài chính

Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động x c định

và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao