Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên – nghiên cứu tình huống tại ngân hàng tmcp bưu điện liên việt chi nhánh đông đô

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ NHUẬN

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kỹ thuật: “Đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên – Nghiên cứu tình huống tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô” là công trình do chính bản thân độc lập nghiên cứu một cách

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

LỜI CẢM ƠN

Ðể hoàn thành luận văn thạc sỹ kinh tế với đề tài nghiên cứu: “Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu tình huống tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô”, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, đồng nghiệp và người thân

Trước tiên, tác giả luận văn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Phạm Thị Nhuận - giáo viên hướng dẫn và các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý

đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài!

Tác giả gửi lời cảm ơn các đồng nghiệp trong Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô đã nhiệt tình giúp đỡ và cung cấp tài liệu, tham gia ý kiến đóng góp và hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu luận văn này!

Hà Nội, ngày 15 tháng 04 năm 2015

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Nhung

Học viên lớp Cao học QTKD khoá 2012B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về hoạt động đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.1 Khái niệm về hoạt động đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.2. Vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc 4

1.1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác 5

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá 7

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 7

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc 10

1.2.3 Các lỗi cần tránh 10

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 11

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method) 11

1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method) 12

1.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution method) 13

1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method) 14

1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng 15

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật 16

1.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale -BARS) 17

1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) 19

1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives-M.B.O) 20

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

1.3.10 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc 23

1.3.11 Phương pháp sử dụng KPI 23

1.3.12 Phương pháp đánh giá 360 độ 25

1.3.13 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 26

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá chực hiện công việc 28

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 29

1.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 31

1.4.3 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 35

1.4.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá 37

1.4.5 Xác định chu kỳ đánh giá 38

1.4.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá 38

1.4.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 38

1.4.8 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 39

1.4.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 40

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc 40

1.5.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 40

1.5.2 Nhân tố thuộc về môi trường bên trong 41

1.5.3 Sự cần thiết luôn phải cải tiến đánh giá thực hiện công việc 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 46

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt - Chi nhánh Đông Đô 46

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt 46 2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Đông Đô 65

2.2.1 Mục tiêu hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Đông Đô 67

2.2.2 Phân tích hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Đông Đô 70

2.2.3 Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc 87

2.2.4 Về đối tượng thực hiện đánh giá 88

2.2.5 Về thời gian đánh giá 90

2.2.6 Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá 91

2.2.7 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn 92

2.2.8 Phản hồi đánh giá thực hiện công việc 92

2.2.9 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 93

2.3 Đánh giá chung về hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh Đông Đô 93

2.3.1 Những kết quả đạt được trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc 93

2.3.2 Những tồn tại trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc và nguyên nhân 94

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIA THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT CHI NHÁNH ĐÔNG ĐÔ 95

3.1 Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Đông Đô 95

3.2 Các giải pháp để cải tiến hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Bưu điện Liên Việt – Chi nhánh Đông Đô 95

3.2.1 Giải pháp 1: Xây dựng bản mô tả công việc kèm theo các tiêu chí ĐGTHCV 96

3.2.2 Giải pháp 2: Xây dựng lại tiêu chí đánh giá trong bảng đánh giá thực hiện công việc 106

3.2.3 Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc nhằm cụ thể hoá các tiêu chí đánh giá 108

3.2.4 Giải pháp 4: Xây dựng các chương trình giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động ĐGTHCV 110

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 114

PHỤ LỤC 115

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

LienVietPostBank Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt

LienVietBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên 12

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp 13

Bảng 1.3: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi 18

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá 27

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 55

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Chi nhánh Đông Đô qua các năm 60

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi nhánh Đông Đô qua các năm 61 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Chi nhánh Đông Đô qua các năm 62

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Chi nhánh Đông Đô qua các năm 64 Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra tại Chi nhánh Đông Đô 67

Bảng 2.7: Kết quả điều tra sự nhận biết về mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 68

Bảng 2.8: Kết quả điều tra về sự rõ ràng của mục đích ĐGTHCV 69

Bảng 2.9: Kết quả điều tra về vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc 73

Bảng 2.10: Hồ sơ vị trí công việc của vị trí Giao dịch viên 74

Bảng 2.11: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và sự xác định cụ thể chi tiết của các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 75

Bảng 2.12: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và mức độ đo lường của các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 75

Bảng 2.13: Kết quả điều tra về sự phù hợp giữa công việc và các tiêu chí của các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 76

Bảng 2.14: Tổng hợp khách hàng mới theo tháng 77

Bảng 2.15: Kết quả điều tra mức độ phù hợp giữa trình độ chuyên môn và yêu cầu công việc được phân công 78

Bảng 2.16: Cách cho điểm từng nội dung công việc 80

Bảng 2.17: Kết quả điều tra đánh giá mức độ khó dễ của bảng đánh giá 81

Bảng 2.18: Tổng hợp ĐGTHCV tháng 1x/2013 của Trương Ngọc Hà: 82

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

Bảng 2.19: Hệ số lương kinh doanh 84

Bảng 2.20: Tổng hợp đánh giá thực hiện công việc tháng 1x/2013 của Trần Thị Vân Anh: 85

Bảng 2.21: Tổng hợp đánh giá thực hiện công việc tháng 1x/2013 của Nguyễn Ngọc Thu: 86

Bảng 2.22: Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp đánh giá thực hiện công việc đang áp dụng 88

Bảng 2.23: Kết quả điều tra sự lựa chọn người đánh giá như hiện nay có đảm bảo công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc 89

Bảng 2.24: Kết quả điều tra sự kỳ hạn đánh giá thực hiện công việc 90

Bảng 2.25: Sự thông báo của cấp trên về mục tiêu và kế hoạch ĐGTHCV với nhân viên 91

Bảng 2.26: Sự thống nhất về tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 92

Bảng 2.27: Sự thảo luận của cấp trên về kết quả đánh giá thực hiện công việc 92 Bảng 2.28: Sự trao đổi và thống nhất về mục tiêu đánh giá thực hiện công việc 93

Bảng 3.1: Cách cho điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 104

Bảng 3.2: Dự trù kinh phí của giải pháp 1 106

Bảng 3.3: Cách cho điểm đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 107

Bảng 3.4: Dự trù kinh phí của giải pháp 2 108

Bảng 3.5: Mẫu tiêu chuẩn thực hiện công việc 110

Bảng 3.6: Dự trù kinh phí của giải pháp 3 110

Bảng 3.7: Dự trù kinh phí của chương trình đánh giá “Khách hàng bí mật” 112

Bảng 3.8: Lộ trình công danh 112

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

ĐGTHCV 8

Hình 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu 21

Hình 1.3: Tiến trình đánh giá thực hiện công việc 28

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh 49

Hình 2.1.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 64

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nước, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam, muốn cho ngân hàng tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường thì hạt nhân

cơ bản để thực hiện điều này chính là nguồn lực con người Con người chính là yếu tố quyết định thành công của ngân hàng Để có được một nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng thì doanh nghiệp cần phải làm tốt và hiệu quả các hoạt động quản trị nhân sự

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các quyết định khác có liên quan đến vấn đề nhân sự trong ngân hàng Kết quả của một chương trình đánh giá chính xác có thể được sử dụng hiệu quả trong việc trả lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt, đào tạo cho cán bộ nhân viên, qua đó sẽ tạo được động lực làm việc cho họ, giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao trong công việc

Hiện tại, Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô đã có một hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp 360 độ và được sử dụng trong công tác trả lương, thưởng cho cán bộ nhân viên Tuy nhiên, do các tiêu chí đánh giá còn chưa hợp lý, các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, mơ hồ… nên kết quả đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô chưa hiệu quả và chính

xác

Việc tìm ra một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô là hết sức cần thiết, đáp ứng yêu cầu thực tế, giúp Công ty có thể phát triển bền vững

Vì vậy, tôi chọn đề tài: ”Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên – Nghiên cứu tình huống tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô”

2 Mục đích của luận văn:

Phân tích khái quát tình hình hoạt động kinh doanh, hệ thống đánh giá thực hiện công việc của Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông

Đô để tìm ra những điểm vấn đề tồn tại của hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại Từ đó xây dựng các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông

Đô

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với tình huống tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô

Quá trình nghiên cứu dựa trên việc xem xét và nghiên cứu số liệu thống

kê của 3 năm (từ năm 2011 đến năm 2013) làm cơ sở cho những phân tích và nhận định

4 Phương pháp nghiên cứu

Số liệu phân tích và nghiên cứu trong luận văn được thu thập, tổng hợp theo 2 nguồn:

- Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin thu thập từ website của ngân hàng, các tài liệu nội bộ, chủ yếu từ phòng nhân sự

- Nguồn thông tin thứ cấp được tổng hợp từ các tài liệu nghiên cứu, các báo cáo Tác giả tiến hành quan sát và phỏng vấn trực tiếp với quy mô điều tra

là 98 cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô Sau khi thu thập kết quả điều tra, tác giả tiến hành phân tích kết quả thu thập được

Phương pháp nghiên cứu: luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp thu thập, xử lý tài liệu, phân tích tài liệu báo cáo thực tế; + Phương pháp tổng hợp

+ Phương pháp so sánh

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

+ Phương pháp điều tra, khảo sát;

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô

Chương 3: Các giải pháp cải tiến hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt chi nhánh Đông Đô

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về hoạt động đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là một hoạt động nhân sự đóng

vai trò quan trọng trong các cơ quan, tổ chức, là hoạt động quyết định công tác quản trị nhân sự trong mỗi doanh nghiệp có thành công hay không

ĐGTHCV là một hoạt động nằm trong chuỗi các hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ một tổ chức nào ĐGTHCV là

cả một quá trình dài và mang tính chất liên tục

ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người lao động

[Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006, tr 142]

Trong bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ ĐGTHCV luôn luôn tồn tại cho

dù đôi khi mọi người không nhận ra nó một cách chính thức ĐGTHCV đơn giản nhất là những lời nhận xét góp ý của trưởng nhóm về việc THCV của các

cá nhân trong nhóm Còn với một hệ thống ĐGTHCV chính thức thi việc đánh giá sẽ được thực hiện định kỳ, bằng những phương pháp khoa học mà người quản lý đã lựa chọn từ trước để tiến hành so sánh tình hình THCV của từng người lao động với tiêu chuẩn ban đầu, từ đó có những kết luận về mức độ làm việc của từng người lao động

1.1.2 . Vai trò của hoạt động đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV là một công việc rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV không những có ý nghĩa thẩm định kết quả THCV của người lao động mà còn mang ý nghĩa công nhận thành tích đóng góp của họ trong một thời gian xác định ĐGTHCV luôn tác động đến người lao động và doanh nghiệp

- Đối với doanh nghiệp: ĐGTHCV của nhân viên giúp doanh nghiệp phát

triển bền vững, vì nếu được thực hiện thường xuyên hoạt động này giúp phát

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

Bên cạnh đó ĐGTHCV giúp truyền đạt những mục tiêu, chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển của tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân của nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại

các phẩm chất liên quan đến công việc Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc THCV, tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.3 Mối quan hệ giữa hoạt động đánh giá thực hiện công việc với các hoạt động quản trị nhân lực khác

1.1.3.1 Với hoạt động tuyển dụng

ĐGTHCV được thể hiện thông qua hệ thống đánh giá, thông qua bản tiêu chuẩn THCV, hệ thống đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn.Vì thế nếu hoạt động ĐGTHCV nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển những người lao động có trình độ như thế nào vào làm việc Mặt khác, nếu hoạt động ĐGTHCV của DN được thực hiện công bằng và đúng đắn, hợp lý, thì sẽ thu hút được những người lao động khác tìm đến làm việc Và càng có nhiều người muốn được làm việc cho DN thì sẽ càng

dễ để tìm ra những người thực sự phù hợp với từng vị trí làm việc của DN

Ngoài ra ĐGTHCV cũng giúp cho người quản lý đánh giá lại hiệu quả và thắng lợi của hoạt động tuyển dụng, từ đó có những điều chỉnh trong hoạt động này

1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích và thiết kế công việc là cơ sở để xác định các tiêu thức và mục đích THCV, đặc biệt là bản mô tả công việc và tiêu chuẩn THCV Bản mô tả công việc là bản nêu ra các công việc cần phải làm của người lao động, làm như thế nào, vì thế nó chính là cơ sở chính để người quản lý dựa vào đó đưa ra các tiêu thức đánh giá phù hợp

Còn bản tiêu chuẩn THCV là bản thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc về mặt chất lượng cũng như về mặt số lượng, dựa vào bản này, so sánh với sự thực hiện của người lao động, người đánh giá có thể đưa ra những kết luận đúng đắn về sự THCV của từng người lao động Từ đó đưa ra kết quả đánh giá đối với mỗi lao động

1.1.3.3 Đào tạo và phát triển

Sau khi ĐGTHCV xong, dựa vào kết quả ĐGTHCV, người quản lý có thể thấy ai làm việc còn kém hiệu quả, ai đã làm tốt và ai đã làm rất tốt Nếu kết quả của người lao động là kém hiệu quả thì người lao động đó cần phải được đào tạo lại để làm việc tốt hơn Còn nếu người lao động làm rất tốt công việc hiện tại của mình thì cần xem xét để nâng cao tay nghề, nâng bậc cho họ

ĐGTHCV giúp đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo và đào tạo lại trong thời gian qua, xem hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả gì chưa, nhờ

đó giúp cho người lao động làm việc tốt hơn hay chưa Nếu chưa tốt thì vì sao,

từ đó phải xem xét lại cách thức cũng như phương pháp đào tạo để rút kinh nghiệm đợt đào tạo lần sau

1.1.3.4 Thù lao lao động

ĐGTHCV là một trong những cơ sở để người quản lý dựa vào đó có thể đưa ra các quyết định như tăng lương, thưởng cho người lao động Người lao động làm việc có hiệu quả và kết quả tốt, thì để khuyến khích họ làm việc tốt hơn nữa, DN nên trả mức thù lao tương xứng với kết quả THCV của họ

Mặt khác, nếu tiền lương được trả công bằng và tương xứng, phù hợp với kết quả THCV của người lao động, thì sẽ tạo đựơc niềm tin từ người lao động, giúp họ cố gắng phấn đấu làm việc tốt hơn, từ đó đạt được kết quả công việc tốt

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

hơn Và người lao động cũng tham gia tích cực và nhiệt tình hơn vào hoạt động ĐGTHCV

1.1.3.5 Quan hệ lao động

ĐGTHCV tốt sẽ giảm thiểu đình công và nghỉ việc Hoạt động ĐGTHCV diễn ra công bằng, thì người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng, hợp lý, giúp họ tin tưởng vào DN, điều đó làm giảm thiểu bất mãn của họ đối với doanh nghiệp về các lĩnh vực khác như công việc nặng nhọc, từ đó sẽ giảm được hiện tượng đình công, bãi công hay lãn công Hoạt động ĐGTHCV tốt, công bằng và kết quả của ĐGTHCV được sử dụng vào đúng mục đích và hiệu quả thì sẽ tạo được bầu không khí lành mạnh trong DN, giúp cho quan hệ giữa người lao động và chủ DN sẽ trở nên tốt đẹp hơn

1.2 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc và các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá

1.2.1 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để ĐGTHCV cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu (tiêu chí) phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng để hoàn thành các nhiệm

vụ của một công việc

[Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006, trang 53]

+ Sự đo lường theo các tiêu thức trong tiểu chuẩn thực hiện công việc + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực

Các yếu tố này quan hệ mật thiết với nhau và cùng tạo nên một hệ thống ĐGTHCV hoàn chỉnh Mối quan hệ giữa ba yếu tố của ĐGTHCV và mục tiêu của việc đánh giá có thể minh hoạ bằng hình sau:

H nh 1.1: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của

DN thì chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới Ưu điểm của các tiêu chuẩn THCV được diễn đạt viết so với các tiêu chuẩn bằng miệng là nó giúp cho tổ chức có thể kiểm soát được sự phát triển của mình, ngoài ra nó chính là một phương tiện thuận lợi cho trao đổi

và tái hiện thông tin giữa người lao động và người quản lý lao động

Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống ĐGTHCV là cơ sở đề ra các quyết định quan trọng khi phát triền hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại tiêu chuẩn để đánh giá Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể DN sẽ xây

Thực tế thực hiện

công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Hồ sơ nhân viên Quyết định nhân sự

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

dựng được tiêu chuẩn đánh giá phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chuẩn này thường được lựa chọn từ các nhóm tiêu chí sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực bản thân;

- Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc

Như vậy, các nhà quản lý cần phải xây dựng được các tiêu chuẩn một cách khác quan và hợp lý Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn đó là :

- Chỉ đạo tập trung: Theo cách này thì người lãnh đạo là người đưa ra các

tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động thực hiện

- Thảo luận dân chủ: Theo cách này thì cả người lãnh đạo và người lao

động cùng bàn luận và thống nhất đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc

1.2.1.2 Đo lường sự thực hiện công việc

Yếu tố này là trung tâm của quá trình đánh giá Kết quả của đo lường phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh công việc đã được xác định trong tiêu chuẩn Như vậy để tiến hành đo lường được người quản lý cần xác định:

* Điều gì cần được đo lường trong công việc của người lao động: Kết quả thực hiện công việc hay hành vi thực hiện công việc

* Đo lường bằng phương pháp nào: So sánh hay cho điểm theo các thang bậc được thiết kế riêng cho từng loại công việc

1.2.1.3 Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc

Điều này được thể hiện dưới hình thức một cuộc trao đổi trực tiếp giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Qua đây, người đánh giá sẽ khái quát lại toàn bộ quá trình làm việc của nhân viên trong kỳ đánh giá, đánh giá và nêu ra cho họ hướng phát triển trong tương lai

Cuộc trao đổi này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là cầu nối giữa người lao động và tổ chức Đó là một cuộc thảo luận chính thức giữa người lãnh đạo

bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá Thông qua kết quả đánh

giá người lãnh đạo sẽ nắm được những ưu nhược điểm trong quá trình THCV của người lao động Từ đó, cung cấp cho người lao động biết về các quyết định-quản lý như quyết định về thù lao, đào tạo hay vị trí làm việc sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi kết quả THCV của họ từ đó họ sẽ có những biện pháp thiết thực

để hoàn thiện bản thân mình hơn trong công việc

Cuộc trao đổi này, nó không chỉ có ý nghĩa trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao,

vị trí làm việc kỷ luật hay vê nhu cầu đào tạo phát triển mà còn giúp cho người lãnh đạo và người lao động hiểu nhau hơn

1.2.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống ĐGTHCV được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng được những yêu cầu sau:

Thứ nhất là tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với

mục tiêu quản lý và phục vụ được mục tiêu quản lý

Thứ hai là tính nhạy: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được

người thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt

Thứ ba là tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh

giá

Thứ tư là tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công

việc phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ

Thứ năm là tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản,

dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

Thứ sáu là tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con

người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức Một hệ thống ĐGTHCV ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên

1.2.3 Các lỗi cần tránh

Xây dựng một hệ thống hoàn hảo chưa chắc việc thực hiện đã cho kết quả tốt Thực tế xảy ra hiện tượng đó là do trong quá trình thực hiện đã mắc phải

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

một số nguyên nhân mang tính chủ quan của người đánh giá Những lỗi chủ yếu

đó là:

* Lỗi thiên vị: Người đánh giá dễ dàng mắc lỗi này khi họ ưa thích hay yêu

mến một người nào đó hơn những người khác Để tránh lỗi này người đánh giá cần biết rằng đối tượng là ĐGTHCV không phải là đánh giá con người

* Lỗi thái cực: Có hai cực cần tránh trong quá trình đánh giá nhân viên của

mình đó là quá dễ dãi hay quá nghiêm khắc, cả hai điều này đều không đem lại một kết quả đánh giá chuẩn xác và có tính hữu dụng cao và có thể còn gây ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên

* Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Ý kiến của người đánh giá sẽ bị

ảnh hưởng bởi nhưng hành vi mới xảy ra của người lao động Để tránh mắc lỗi này người đánh giá cần hiểu ĐGTHCV là cả một quá trình chứ không chỉ xem xét tại những thời điểm nhất định

* Lỗi xu hướng trung bình: Đây là cách đánh giá tất cả các nhân viên đều

trung bình, không ai tốt hẳn mà cũng không ai kém hẳn, mọi người đều như nhau Sở dĩ có lỗi này là do người đánh giá sợ mất lòng người khác, hay cũng có thể họ cũng không hiểu rõ các tiêu chuẩn để đánh giá, cách thức đánh giá

[TS Hà Văn Hội, 2006, tr 112]

1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên (Ranking method)

1.3.1.1 Nội dung: Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá

năng lực THCV của nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các DN nhỏ

Theo phương pháp này, "tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc"

[Trần Kim Dung, 2011, trang 242]

Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần đánh giá trên một biểu mẫu Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất

Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)

b Nhược điểm:

Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này

1.3.2 Phương pháp so sánh (Comparisons method)

1.3 2.1 Nội dung : Phương pháp so sánh là phương pháp đánh giá dựa trên sự so

sánh THCV của người lao động với đồng nghiệp của họ Phương pháp này nhà quản trị sẽ ĐGTHCV của nhân viên bằng cách so sánh nhiều khía cạnh khác

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

nhau của các nhân viên trong cùng bộ phận những người làm những công việc giống nhau từ đó đưa ra kết quả đánh giá

Bảng ví dụ về đánh giá phương pháp so sánh: từng cặp nhân viên sẽ được đem so sánh với nhau về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn

sẽ cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ cho 0 điểm, người được đánh giá tốt sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, hai người đánh giá ngang nhau sẽ cho 2 điểm

Bảng 1.2: Mẫu đánh giá thực hiện công việc theo phương pháp so sánh cặp

[Trần Kim Dung, 2011, trang 243]

1.3.2.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá so sánh

- Dễ mắc các lỗi chủ quan, thiên vị khi đánh giá

- Dẫn đến so sánh, cạnh tranh, mất đoàn kết trong nội bộ nhân viên

- Chịu ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan

1.3.3 Phương pháp phân bổ bắt buộc (Forced distribution method)

1.3.3.1 Nội dung: ĐGTHCV bằng phương pháp phân phối bắt buộc là biện

pháp phân loại các nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các

tỷ lệ nhất định Sau khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của nhân viên toàn công ty Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”

20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình ”

[Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006, trang 149] 1.3.3.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc

a Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng Phương pháp này còn tránh được lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc đánh giá trở nên chính xác hơn

b Nhược điểm:

Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá tình hình thực hiện công việc của họ Đồng thời phương pháp này cũng không

có tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể

1.3.4 Phương pháp danh mục kiểm tra (Checklist method)

1.3.4.1 Nội dung: Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá dùng “một danh mục các câu mô tả về hành vi và thái độ có thể xảy trong THCV

của người lao động”

[Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân,2006, Chương VIII trang 151]

Nhà quản trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng bảng danh mục kiểm tra đánh giá Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực

sẽ gán các trọng số cho các câu mô tả Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp và ngược lại Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

1.3.4.2 Ưu nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra

a Ưu điểm:

- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ Tránh được các lỗi như xu hướng, trung bình hay thái cực quá dễ dãi

- Kết quả đánh giá cũng được thể hiện bằng điểm số nên việc sử dụng cũng khá thuận tiện Tuỳ trường hợp, các nhà quản trị sẽ gán trọng số cho các câu mô tả

để có kết quả tốt hơn, cho thấy tính linh động của phương pháp này

- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện

b Nhược điểm:

- Vấn đề khi sử dụng phương pháp này thể hiện trong quá trình thiết kế các câu

mô tả, nếu quá chung chung thì sẽ không thể hiện được đặc thù từng công việc riêng biệt, hơn nữa trọng số để đánh giá cũng là một điều quan trọng

- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên vì phương pháp này chỉ chú trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có thể

bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn cho nhân viên được đánh giá

1.3.5 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

1.3.5.1 Nội dung: Người đánh giá sẽ ghi lại những hành vi trong THCV của

người lao động theo hai hướng tốt nhất và tồi nhất Tổng hợp những ghi nhận ấy

sẽ đánh giá được tình hình THCV của người lao động

[Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006, Chương VIII trang 151]

1.3.5.2 Ưu nhược điểm của phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

a Ưu điểm:

- Thuận lợi cho việc phản hồi thông tin giữa người đánh giá và người được đánh giá

- Làm cho người được đánh giá thấy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình, do nhân viên có tâm lý rất nhớ các sự kiện quan trọng Qua quá trình đánh giá họ sẽ thấy được mặt mạnh, mặt yếu kém trong hành vi công việc của mình

- Tránh được các lỗi chủ quan khi đánh giá: người đánh giá sẽ tiến hành ghi chép vào bảng theo dõi thường xuyên liên tục nên tránh được các lỗi trong quá trình đánh giá

b Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian, chi phí, công sức: do người đánh giá phải ghi chép thường xuyên, liên tục nên rất tốn thời gian và công sức Có khả năng bỏ sót thông tin trong quá trình theo dõi

- Ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên vì trong quá trình làm việc hằng ngày nhân viên có cảm giác như đang bị theo dõi, tạo nên cảm giác dè chừng, không tự nhiên trong làm việc góp phần ức chế tâm lý làm việc của nhân viên;

1.3.6 Phương pháp bản tường thuật

1.3.6.1 Nội dung: Phương pháp đánh giá bản tường thuật là phương pháp đánh

giá mà nhà quản trị căn cứ vào các bản tường thuật của người đánh giá để đánh giá nhân viên Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải mô tả, tường thuật bằng văn bản rõ ràng, cụ thể các điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên được đánh giá

1.3.6.2 Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá bản tường thuật

a Ưu điểm:

- Đánh giá hầu hết các khía cạnh liên quan đến nhân viên đươc đánh giá: hành

vi, năng lực chuyên môn, thành tích công việc

- Kết quả phục vụ nhiều mục đích khác nhau: nâng bậc, khen thưởng

- Quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải mái cho người đánh giá

b Nhược điểm:

- Thể hiện rất lớn tính chủ quan, thiên vị của người đánh giá

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và khó thực hiện

- Đòi hỏi chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá rất cao vì giá phụ thuộc vào người đánh giá

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

1.3.7 Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (Behaviorally Anchored Rating Scale -BARS)

1.3.7.1 Nội dung: Phương pháp thang đo dựa trên hành vi là phương pháp kết

hợp của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp thang đo dựa trên hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang

đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc

sự việc điển hình

Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu

tố có hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố

[Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2008, trang 343]

Bảng 1.3: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi

1.3.7.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi

a Ưu điểm:

- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên hướng nhân viên chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và không có lợi cho Doanh nghiệp

Phạm vi công việc Hoạch định, Tổ chức và lên lịch phân công dự án

theo đúng thời gian

7 Xuất sắc Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ Đã

được chấp thuận và phân bố kế hoạch cho mọi người liên hệ

6 Rất giỏi Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn

quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành cùa dự

án và nhừng việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ này đê trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo yêu cầu

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái

độ của toàn thể nhân viên,

1.3.8 Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method)

1.3.8.1 Nội dung: Phương pháp mức thang điểm (Rating Scale method) hay còn

được gọi là phương pháp mức thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm

Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể, thang đo có điểm

từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán bộ đánh giá Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá

Biểu mẫu về phương pháp đánh giá đồ họa

1.3.8.2 Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm

a Ưu điểm:

- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp

- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất cả nhân viên đều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau, có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong Doanh nghiệp

- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,

cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

b Nhược điểm:

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá Ví dụ như đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể đánh giá chính xác được

- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi

xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm

đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả công việc của nhân viên Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về hoạt động ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể

1.3.9 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management By M.B.O)

Objectives-1.3.9.1 Nội dung

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị cùng nhân viên đã đề ra Phương pháp này cố gắng khắc phục những hạn chế của phương pháp đánh giá theo kết quả

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

- Nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu THCV cho thời kỳ tương lai và trên cơ sở các mục tiêu nhà người lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực nhân viên qua từng thời kỳ

- Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả THCV mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc

- Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu Bằng bước thiết lập những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ

chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (xem Hình 1.2)

[Trần Kim Dung, 2011, trang 246]

H nh 1.2: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Qua hình trên, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục

tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều

chỉnh cho tới khi cả hai phía {nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra {bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả

chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn

sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5)

Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung vừa nhận Ở bản kết luận

của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự

đánh giá những gì đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và

nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước

7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quvền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương

pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

1.3.9.2 Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu

a Ưu điểm:

- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá

- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ

cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị

- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường

rõ ràng, minh bạch

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn

b.Nhược điểm:

- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu

có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc

do nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra

- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành

1.3.10 Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

1.3.10.1 Nội dung:

Ðánh giá theo phương pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng theo yêu cầu

Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thường mà một nhân viên bình thường đạt được ở điều kiện bình thường Các tiêu chuẩn công việc thường được

sử dụng đối với sản xuất Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn như: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc

1.3.10.2 Ưu nhược điểm của phương pháp theo tiêu chuẩn công việc

a) Ưu điểm:

- Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó

- Có tiêu chuẩn đề ra trước đối với mỗi nhân viên

- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực

b) Nhược điểm:

- Đòi hỏi các tiêu chuẩn phải được xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định Trên cơ sở đã thảo luận bản

mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó

bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Qua đó cấp quản lý sẽ

áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, DN sẽ có chế độ thưởng phạt cho từng vị trí cá nhân Hiện nay, đã có một số NHTM Việt Nam xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPI, hoặc có NHTM thuê tư vấn quốc tế xây dựng hệ thống KPI và đẩy mạnh triển khai bộ chỉ số này tại các đơn vị như là một công cụ điều hành, quản lý của lãnh đạo, đồng thời để CBNV thấy được những mục tiêu công việc cần thực hiện

Bộ chỉ tiêu KPI giúp các đơn vị, cá nhân trong tổ chức biết được kỳ vọng của Trụ sở chính, cũng như chiến lược kinh doanh, từ đó đề ra kế hoạch cụ thể

để thực thi công việc của đơn vị và cá nhân Tại các NHTM, KPI cho công việc của đơn vị còn có thể được phát triển tới cấp KPI cho từng chức danh công việc,

để mỗi cá nhân nhận ra mức độ đóng góp của mình trong công việc chung và nỗ lực thực hiện công việc vì mục tiêu của nhóm đã xác định

1.3.11.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI trong ĐGTHCV

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc ĐGTHCV sẽ cụ thể hơn

và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng

b) Nhược điểm:

- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống ĐGTHCV mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường được): Như vậy khi đưa

ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả THCV

- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế)…: Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc

- Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của

tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài

1.3.12 Phương pháp đánh giá 360 độ

1.3.12.1 Nội dung:

Phương pháp đánh giá 360 độ là phương pháp đánh giá nhân viên (thường

ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này

1.3.12.2 Ưu nhược điểm khi sử dụng 360 độ trong ĐGTHCV

a) Ưu điểm:

- Đánh giá đúng khả năng nhân viên

- Tránh được các lỗi khách quan

- Tạo tâm lý tốt cho nhân viên được đánh giá

- Phương pháp linh động theo mục đích đánh giá

b) Nhược điểm:

- Tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức

1.3.13 Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV, tùy vào mục đích của hoạt động đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất Tuy nhiên, xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm sau:

- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân

- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện

- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện

- Đánh giá dựa trên kết quả công việc

- Ưu, nhược điểm của các nhóm sẽ được tóm tắt như sau:

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá

Đánh giá dựa trên đặc điểm

cá tính

1 Đơn giản khi xây dựng các tiêu chí đánh giá

2 Thu thập được các thông tin cụ thể về phẩm chất của người được đánh giá

3 Công việc đánh giá để thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của người đánh giá do đó làm giảm chi phí đánh giá

1 Các tiêu chí không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi đánh giá

2 Dễ mắc lỗi thiên vị của người đánh giá

3 Khó xác định được phẩm chất nào là tốt nhất cho công việc

4 Hướng người được đánh giá chú ý đến bản thân cá nhân hơn là kết quả công việc

5 Không giúp ích cho việc khen thưởng, đề bạt và tư vấn cho người lao động

= Phương pháp xếp hạng luân phiên (1.3.1)

- Phương pháp so sánh (1.3.2)

- Phương pháp phân bổ bắt buộc (1.3.3)

- Phương pháp bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

Đánh giá dựa trên hành vi

thực hiện

1 Sử dụng các tiêu chí thực hiện công việc cụ thể

2 Thu hút được người lao động và người đánh giá cùng thực hiện nên kết quả đánh giá nhận được sự đồng thuận của 2 bên và giúp ích cho việc cung cấp các thong tin phản hồi

3 Tạo sự công bằng khi quyết định khen thưởng và đề bạt nhân viên

1 Tốn nhiều thời gian khi xây dựng các tiêu chí đánh giá Thời gian thực hiện tương đối dài nên tốn chi phí và công sực của người đánh giá

2 Kết quả đánh giá vẫn còn phụ thuộc vào chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá nên dễ mắc các lỗi chủ quan thiên vị

3 Hướng người lao động chú trọng đến hành vi bản thân nên ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty

- Phương pháp so sánh (1.3.2)

- Phương pháp danh mục kiểm tra (1.3.4)

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (1.3.5)

- Phương pháp thang đo dựa trên hành vi (1.3.7)

Đánh giá dựa trên năng lực

1 Phát hiện được các kỹ năng, kiến thức của nhân viên

2 Giúp lãnh đạo trong việc so sánh nhân viên để đưa ra các quyết định đề bạt, bổ nhiệm

3 Chỉ ra cho nhân viên thấy được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên trong thực hiện công việc để từ đó có những điều chỉnh nhằm hoàn thiện bản thân và tăng hiệu quả làm việc

1 Phải kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau

2 Mất rất nhiều thời gian để xây dựng các tiêu chí đánh giá và thực hiện

3 Chỉ đánh giá được năng lực đầu vào, còn kết quả công việc bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác

- Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng (1.3.5)

- Phương pháp bản tường thuật (1.3.6)

- Phương pháp thang điểm (1.3.8)

Đánh giá dựa trên kết quả

4 Tạo sự gần gũi, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên

5 Kết quả đánh giá là cơ sở rất tốt cho việc quyết định khen thưởng

1.4 Quy trình và nội dung đánh giá chực hiện công việc

Tiến tr nh đánh giá thực hiện công việc

H nh 1.3: Tiến tr nh đánh giá thực hiện công việc

ĐGTHCV bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công việc của nhân viên - nghĩa là thiết lập các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá, chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá Tiếp đến, cấp quản trị xem xét công việc được nhân viên thực hiện như thế nào thông qua thu thập các kết quả công việc trong thực tế, và thực hiện đánh giá thành tích thông qua việc so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra Sau đó, cấp trên phải phản hồi kết quả đánh giá thông qua thảo luận với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có Cuối cùng là hoàn tất, lưu giữ hồ sơ đánh giá Hồ sơ đánh giá là cơ sở quan trọng cho các kỳ đánh giá tiếp theo

Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài

Xác định mục tiêu ĐGTHCV

Ấn định kỳ vọng trong công việc (phân tích công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hoàn thành công việc

Thảo luận việc đánh giá đối với nhân viên

Môi trường bên trong

Luận văn Cao học QTKD Viện K.tế & Q.lý, ĐHBKHN

1.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

1 4 1 1 Phát triển nhân viên

ĐGTHCV của nhân viên được thực hiện thông qua nhiều cách thức khác nhau ĐGTHCV không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kỹ năng nhiệm vụ mà còn là một sự đánh giá toàn diện nhằm định hướng phát triển và đào tạo nhân viên

Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên: Việc lãnh đạo nhận

biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên

sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai Sự đánh giá công bằng và

xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên

khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực

Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành

công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên nhân của những thất bại trong công việc, từ đó xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp

đánh giá nhân viên là dịp để lành đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn cùa nhân viên Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện đê đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ

sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo: ĐGTHCV cũng nhằm phục vụ cho việc xác

định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong THCV, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo, phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn ĐGTHCV mang lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo mà sẽ thích hợp với yêu cầu của nhân viên

1.4.1.2 Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, ĐGTHCV còn nhằm phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung

Kết nối khen thưởng với thành tích: ĐGTHCV là một trong những yếu tố

cấu thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải Mục tiêu của kết nối ĐGTHCV với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Hoạt động ĐGTHCV phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông

tin của hoạt động ĐGTHCV cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực Việc ĐGTHCV