Ứng dụng thuyết hai nhân tố của herzberg nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng tmcp hàng hải việt nam chi nhánh quảng ninh

Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức… Động lực l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI TH Ị THƯƠNG

ỨNG DỤNG THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ HIẾU HỌC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

BÙI TH Ị THƯƠNG

ỨNG DỤNG THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA HERZBERG

LU ẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của TS Lê Hiếu Học Các số liệu

sử dụng trong luận văn là số liệu do Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Quảng Ninh, ngày tháng năm 2015

Tác gi ả

Bùi Th ị Thương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC HÌNH VẼ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Động lực của người lao động 4

1.1.2 Bản chất của động lực lao động 5

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 5

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực 8

1.2 Học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg 10

1.3 Các học thuyết khác về tạo động lực trong lao động 11

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 15

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của V.H.VROOM 15

1.3.4 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland 17

1.3.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 17

1.3.6 Lý thuyết bản chất con người của Mc.Gregor 18

1.4 Mô hình nghiên cứu và các tiêu chí ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên 19

1.4.1 Mô hình nghiên cứu 20

1.4.2 Các tiêu chí ảnh hưởng đến động lực làm việc 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH QUẢNG NINH 24

2.1 Tổng quan về ngân hàng tmcp hàng hải chi nhánh Quảng Ninh 24

2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng 25

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 26

2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh chung tại Maritime Bank Quảng Ninh 29

2.2.2 Cơ cấu lao động: 34

2.3 Kết quả điều tra nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 35

2.3.1 Mã hóa dữ liệu 36

2.3.2 Mô tả mẫu 40

2.3.3 Phân tích độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo 41

2.4 Phân tích các nhân tố tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 42

2.4.1 Bản chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc 43

2.4.2 Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc 44

2.4.3 Sự thành đạt và công nhận thành tích 45

2.4.4 Trách nhiệm công việc 45

2.4.5 Thực trạng nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc… 46

2.4.6 Thực trạng nhân tố đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm

việc… 47

2.4.7 Thực trạng nhân tố sự thành đạt và công nhận thành tích ảnh hưởng đến động lực làm việc 47

2.4.8 Thực trạng nhân tố trách nhiệm công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc… 48

2.5 Phân tích các nhân tố duy trì tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 49

2.5.1 Cấp trên ảnh hưởng đến động lực làm việc 49

2.5.2 Đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc 50

2.5.3 Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc 51

2.5.4 Thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc 52

2.5.5 Các chính sách, quy định của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc 52

2.5.6 Thực trạng nhân tố cấp trên ảnh hưởng đến động lực làm việc 53

2.5.7 Thực trạng nhân tố Đồng nghiệp ảnh hưởng đến động lực làm việc 54

2.5.8 Thực trạng nhân tố điều kiện làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc… 54

2.5.9 Thực trạng nhân tố thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc 55

2.5.10 Thực trạng nhân tố các chính sách quy định của tổ chức ảnh hưởng đến động lực làm việc 58

2.6 Kết luận 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH QUẢNG NINH 64

3.1 Định hướng phát triển trong thời gian tới của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Chi nhánh Quảng Ninh 64

3.2 Mục tiêu của các giải pháp tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 65

3.3 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP

Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 65

3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc đối với nhóm yếu tố “ Bản chất công việc”… 65

3.3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc đối với nhóm yếu tố “ Đào tạo và thăng tiến”… 67

3.3.3 Giải pháp tạo động lực làm việc đối với nhóm yếu tố ”Trách nhiệm công việc”… 69

3.3.4 Giải pháp tạo động lực làm việc đối với nhóm yếu tố “ Điều kiện làm việc”… 70

3.3.5 Một số giải pháp khác 72

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

TÀI LIỆU TỪ INTERNET 80

PHỤ LỤC : BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC GỬI ĐI KHẢO SÁT 81

PHỤ LỤC 81

: Trung tâm khách hàng cá nhân

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến động làm việc 20

Bảng 2.1 Kết quả thông kê theo giới tính 34

Bảng 2.2 Kết quả thống kê theo độ tuổi 34

Bảng 2.3 Kết quả thống kê theo chức vụ 35

Bảng 2.4 Mã hóa dữ liệu 36

Bảng 2.5 Số liệu khảo sát nhân viên làm việc ở chi nhánh 40

Bảng 2.6 Kết quả thống kê theo giới tính 40

Bảng 2.7 Kết quả thống kê theo độ tuổi 40

Bảng 2.8 Kết quả thống kê theo thâm niên 41

Bảng 2.9 Kết quả thống kê theo trình độ học vấn 41

Bảng 2.10 Tổng hợp sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động cơ làm việc 60

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình thuyết kỳ vọng của V.H.ROOM 16 Hình 1.2 Mô tả mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên 20 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh 26 Hình 2.2: Tình hình huy động vốn tại ngân hàng năm 2009 – 2013 29 Hình 2.3: Tình hình cho vay của Ngân hàng năm 2009 – 2013 30 Hình 2.5 Ý kiến phản hồi của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của yếu tố “đào tạo

và thăng tiến”đối với động lực làm việc 44 Hình 2.6 Ý kiến phản hồi của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của yếu tố “Sự thành đạt và công nhận thành tích”đối với động lực làm việc 45 Hình 2.13 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “Bản

chất công việc”đối với động lực làm việc tại công ty 46 Hình 2.14 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “đào tạo thăng tiến”đối với động lực làm việc tại công ty 47 Hình 2.15 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “Sự thành đạt và công nhận thành tích” đối với động lực làm việc tại công ty 48 Hình 2.16 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “Trách nhiệm công việc” đối với động lực làm việc tại công ty 49 Hình 2.8 Ý kiến phản hồi của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của yếu tố “cấp trên”đối với động lực làm việc 50 Hình 2.9 Ý kiến phản hồi của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của yếu tố “đồng nghiệp”đối với động lực làm việc 50 Hình 2.12 Ý kiến phản hồi của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của yếu tố “chính sách và quy định của tổ chức”đối với động lực làm việc 53 Hình 2.17 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “cấp trên”đối với động lực làm việc tại công ty 53

Hình 2.18 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “đồng nghiệp”đối với động lực làm việc tại công ty 54 Hình 2.19:Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “điều

kiện làm việc”đối với động lực làm việc tại công ty 55 Hình 2.20 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “thu nhập”đối với động lực làm việc tại công ty 56 Hình 2.21 Ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát về ảnh hưởng của nhân tố “Các chính sách và quy đinh của tổ chức”đối với động lực làm việc tại công ty 59

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại

của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt

giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước, đòi hỏi các doanh nghiệpphải xây

dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc

Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninhlà một ngân hàng vững

mạnh.Để duy trì hoạt động của chi nhánh ngày càng phát triển thì phải xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, tài giỏi, luôn năng động, tiên phong trong công việc, sáng suốt trong quyết định là rất cần thiết Để làm được điều này thì công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ quan trọng cần được quan tâm và khai thác hợp lý

Nhìn chung, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh thời gian qua luôn được lãnh đạo ngân hàng quan tâm và bước đầu đem lại hiệu quả Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn có một số hạn chế còn tồn tại và đòi hỏi phải thường xuyên hơn nữa cho phù hợp với sự thay đổi của thị trường

Chính vì lẽ đó mà đề tài “Ứng dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg

nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Quảng Ninh” được lựa chọn để nghiên cứu

2 Mục tiêu của đề tài

Đề tài nghiên cứu nhằm những mục đích sau:

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về động cơ làm việc và thuyết hai yếu tố của Herzberg

- Áp dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh

Quảng Ninh

- Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Xuất phát mục đích trên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là động cơ làm việc Thông qua việc thu thập dữ liệu sơ cấp từ nhân viên được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được động cơ làm việc của nhân viên trong ngân hàng

Phạm vi nghiên cứu: các nhân viên hiện đang làm việc tại NH TMCP Hàng Hải Chi nhánh Quảng Ninh

Thời gian thực hiện cuộc khảo sát là tháng 8 năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp định lượng, sử dụng thang đo để nghiên cứu về sự tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên

Vì đây là nghiên cứu khám phá, cách thức chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu chỉ định Tại thời điểm điều tra nghiên cứu, nhân sự toàn chi nhánh Quảng Ninh có 144 người tuy nhiên chỉ chọn ra mẫu 100 người giữ chức vụ nhân viên làm đối tượng khảo sát chính

Dữ liệu thu thập trong nghiên cứu là dữ liệu sơ cấp Các dữ liệu này được thu thập từ việc khảo sát các nhân viên thông qua bảng câu hỏi được thiết lập dựa trên

mô hình của thuyết Herzberg Bảng câu hỏi được gửi email đến nhân viên và kết quả trả lời bảng hỏi được họ gửi lại bằng email Thang đo Likert (1-5) được sử dụng

để đo lường giá trị các biến số Bảng câu hỏi thể hiện ở phần phụ lục của luận văn này Dữ liệu thu thập được xử lý qua phần mềm SPSS 13.0

5 Kết cấu của đề tài

Tên đề tài: “Ứng dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg nghiên cứu động

lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam - Chi nhánh Quảng Ninh”

Ngoài phần mở đầu, kết luận, bảng chỉ dẫn, tóm tắt tên các bảng biểu, và tài

liệu tham khảo, nội dung của đề tài bao gồm 3 chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc và thuyết hai yếu tố của Herzberg Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại ngân hàng

TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh

Chương 3: Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ

THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

Khái niệm “động lực” có mối quan hệ chặt chẽ với định nghĩa “động cơ” Động cơ là mục đích chủ quan hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã

hội), thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra

Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của

xã hội thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận Còn nếu mục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác, của cộng đồng, của xã hội thì

nó sẽ bị cản phá, lên án

Khi chúng ta trả lời câu hỏi “lý do hành động của con người là gì?” nghĩa là chúng ta đã xác định động cơ hành động của mình

Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,

có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính sáng tạo cao

nhất với tiềm năng của họ

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra

với nỗ lực lớn nhất

Về tạo động lực trong lao động thì có rất nhiều khái niệm khác nhau viết về

nó, mỗi một khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng hầu hết chúng đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” (PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm, 2012) Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, cũng như của bản thân người lao

động.” (Th.S Bùi Anh Tuấn, 2009)

Như vậy động lực của người lao động là yếu tố bên trong và do người lao động tự nguyện, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn từ đó gia tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc Nó không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng của yếu tố nhà quản lý, nhà quản lý có tạo cho người lao động không gian tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng

của mình ra phục vụ cho công việc hay không?

1.1.2 Bản chất của động lực lao động

Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc

cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…

Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình

Động lực của người lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức

ép nào đó từ phía tổ chức

Có thể nói động lực lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân trong điều kiện các yếu tố khác không đổi Tuy nhiên, người lao động không có động lực

vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không

tạo được sự gắn bó lâu dài với tổ chức

1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Các nhà quản trị muốn tạo động lực cho nhân viên một cách hiệu quả thì không

thể không quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của họ Có rất nhiều nhân tố tác động đến quá trình tạo động lực và trên nhiều giác độ cũng có những cách phân loại khác nhau Trong phạm vi bài viết, xin được chia các nhân tố ảnh

hưởng đến quá trình tạo động lực thành ba nhóm yếu tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về

bản thân người lao động, nhóm nhân tố thuộc về công việc và nhóm nhân tố thuộc

về tổ chức

1.1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố mang ý nghĩa quyết định Trong nhóm nhân tố này lại bao gồm các nhân tố cơ bản sau:

Nhu c ầu cá nhân: Mỗi một cá nhân thì đều có những nhu cầu khác nhau, thậm

chí cùng một cá nhân cũng có những nhu cầu biến đổi theo thời gian và không gian

Vì vậy việc nghiên cứu hệ thống các nhu cầu cá nhân là rất quan trọng Một tổ chức

chỉ có thể tạo được động lực cho nhân viên khi mà những điều kiện đưa ra có thể thoả mãn nhu cầu của họ Vì thế nhà quản lý cần phải xác định đúng đắn nhu cầu

của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên

Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi,

là cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy

thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết Trong quá trình tạo động lực, nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị của

tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được khi tổ

chức cũng phải đạt được cái đó

Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa

trong việc của mình

Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá

nhân Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công

việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ

Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân

Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân

1.1.3.2 Nhóm các nhân tố thuộc về công việc

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

- Mức độ hấp dẫn của công việc

- Tính ổn định của công việc

- Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển

- Tính phức tạp của công việc

- Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc

Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công

việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên

Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện, có trách nhiệm với công việc cho nhân viên Và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động

Một công việc tạo cho nhân viên có được những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sẽ thực sự lôi cuốn họ, ngược lại sớm muộn gì thì họ cũng sẽ đi tìm công việc khác có tương lai, triển vọng hơn

Tuỳ theo mức độ thoả mãn của mỗi công việc là khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc là không giống nhau Nhưng có thể nói, đây là nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên trong số các nhân tố ở bên ngoài người lao động

1.1.3.3 Nhóm các nhân tố thuộc về tổ chức

Nhóm các yếu tố này bao gồm:

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Để tạo được động lực cho nhân viên thì

mục tiêu, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với mục tiêu của cá nhân người lao động Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc

thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Một tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ rằng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì

mục tiêu đó

Văn hóa của tổ chức: Văn hóa của tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin,

những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và thực hiện hướng dẫn hành vi của họ Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt

Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các yếu tố của môi trường xung quanh nhân

viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khoẻ, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực

hiện công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều

kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc

Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý hay

tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như

mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời

Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực Các chính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên Các chính sách này nhằm đạt mục tiêu của tổ chức, nhưng

tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của nhân viên mà động lực do các chính sách này tạo ra là cao hay thấp

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực

Tạo động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc

Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân

tố bên ngoài

Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm: nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và cuối cùng đạt được mục tiêu

xã hội đó là: phát triển con người

Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua các lý luận cơ bản Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo: “Vì sao chúng ta phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp?”

Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho người lao động, cho tổ chức và cho xã hội Động lực giúp cho người lao động tự hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng phát triển Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng bên

cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt động

của mọi doanh nghiệp Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử dụng

một cách hợp lý, có hiệu quả và tránh lãng phí tối đa nguồn tài nguyên này Mà việc tạo ra động lực cho người lao động là con đường duy nhất để doanh nghiệp có thể

thực hiện tốt mục tiêu của mình

Mặt khác, trong thời đại ngày nay, khi mà giá trị con người ngày càng được nâng cao, vai trò và vị thế của người lao động được khẳng định thì việc quan tâm đến người lao động là xu thế tất yếu

Có thể nói, hiện nay, một trong những yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài Theo kết quả một cuộc thăm dò ý kiến quần chúng mới đây, “hơn 45% nhân viên bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30%

là vì lương không tương xứng với năng lực và cường độ làm việc, 16% do không

phục và bất đồng với trình độ và phương pháp làm việc của sếp và 9% là do đồng nghiệp ghen ghét, nói xấu” Trên thực tế, chính những lí do như trên đã khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng “ chảy máu chất xám”, trừ những đơn vị chọn cách thay đổi nhân sự thường xuyên để “ thay máu”

Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động càng trở nên cấp thiết hơn bao

giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó là giữ chân nhân viên

Từ những lí do trên, có thể khẳng định việc tạo động lực cho người lao động

là hết sức cần thiết và là tất yếu đối với một doanh nghiệp

1.2 H ọc thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg

Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các

cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều

vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc, lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng v.v…rồi yêu cầu những người được hỏi trả lời Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện

rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công

việc, do bản thân công việc quyết định

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm:

♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực ( còn gọi là yếu tố động viên) gồm:

Sự thành đạt trong công việc

Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức

Quan hệ với cấp trên

Tiền lương

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này có tác động tích cực thì sẽ ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc của nhân viên, tuy nhiên nếu chỉ có riêng sự hiện

diện của chúng thì cũng không đủ để tạo động lực cũng như sự thoả mãn trong công việc Vì đối với người lao động thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ

lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên.Ví dụ như công việc cần phải được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó, nhân viên phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát

Thành công của học thuyết:

Học thuyết đã đưa ra được các yếu tố tác động trực tiếp đến động lực của nhân viên, đặc biệt ông đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạo động

lực cho nhân viên.Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động của những giá

trị xã hội hiện đại Con người ngày nay luôn muốn được khẳng định mình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích Học thuyết cũng nhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần, đây là yếu tố rất quan trọng trong thời đại ngày nay

Hạn chế của học thuyết:

Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy là

rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng luôn hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau.Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trong mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc

1.3 Các h ọc thuyết khác về tạo động lực trong lao động

Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có

một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá trị

nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ tự tìm

thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân viên Dưới đây là một số học thuyết điển hình:

Maslow (1908- 1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự mình thực hiện Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn

là động lực thúc đẩy nữa

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời

Nhu cầu an toàn: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh

lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào

đó là nhu cầu an toàn Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:

- Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình đều có thể được bảo đảm Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v

- Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc

chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật, khủng hoảng kinh tế…

Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội Con người không sống và làm việc một cách cô

lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội Do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến

và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào

đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức Nhu cầu giao tiếp

xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác và trình độ học vấn

Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là những cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tốt và được tán dương

Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của

họ Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động và tích cực của họ trong công việc Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân

cấp của

ông Đó là sự mong muốn để đạt tới vị trí mà một con người có thể đạt tới, tức

là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt:

- Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là

những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn

những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình Ví dụ: trong hoạt động sản xuất

của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó,

họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri

thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc

- Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình

những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt

được Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự

việc.Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc.Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc

của mình Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng trong các tổ chức thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

- Tiền lương (nhu cầu sinh lý):

- Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)

- Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng)

- Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)

Đây cũng chính là những nhu cầu cơ bản của con người và được sắp xếp từ

thấp đến cao Ở bên dưới là các nhu cầu cơ bản của con người, cái này luôn được

giải quyết trước rồi mới đến nhu cầu ở mức độ cao hơn Do đó mà người lãnh đạo cần phải xem xét xem người lao động của mình đang ở mức nào để có thể đưa racác chính sách khuyến khích hợp lý để có thể tác động đến người lao động làm việc Khi mà chính sách khuyến khích đưa ra không phù hợp thì người lao động không có động lực làm việc, là do chính sách đó có tác động đến phần nhu cầu mà người lao động đã được thỏa mãn

Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp

hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống nhau Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu

cầu Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết này có quan điểm cho rằng là những hoạt động mà người lao động được thưởng hay là khen ngợi thì có xu hướng là được lặp lại, và những hành

vi mà bị phạt hay là chỉ trích thì người lao động có xu hướng là không lặp lại những hành động này Như vậy thì những hành động hay thói quen tốt thì được duy trì

những gì bị phạt thì không được lặp lại, và những điều này giúp điều chỉnh hành vi

của người lao động tốt hơn Nhưng mà cũng cần phải quan tâm đến người lao động không để xảy ra tình trạng chống đối của người lao động, khi đó các chính sách khuyến khích đưa ra không còn đạt được hiệu quả nữa mà lại có ảnh hưởng ngược chiều lại Nói tóm lại các nhà quản lý cần phải có chính sách thưởng phạt hợp lý và công bằng, đảm bảo chỉ là có một chiều kích thích tốt nhất đến người lao động chứ không gây ra tình trạng là người lao động có một sự ức chế gây tác động ngược chiều không được như là mong muốn

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của V.H.VROOM

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy, lý thuyết này bao gồm

ba biến số sau đây:

- Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:

Hình 1.1 Mô hình thuyết kỳ vọng của V.H.ROOM

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả?

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những

gì yêu cầu?

Thành công của học thuyết:

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động:

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng

Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì

mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để chonhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó là những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết

quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

V.ROOM đưa ra công thức:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Trong đó, sức mạnh (động cơ thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác

suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn.khi một người thờ ơ

với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0 và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương

tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và

niềm hy vọng

1.3.4 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland

David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh,

kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua

lại thân mậtvới nhau

- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn

đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công

việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết.còn những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt

với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống

1.3.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Học thuyết này cho rằng mọi người luôn muốn được đối sử công bằng và luôn so sánh những gì mà mình đóng góp và những thứ mà mình nhận được,và cũng

có xu hướng là so sánh những gì mà mình nhận được với những gì mà người khác

nhận được so với cùng mức công việc được hoàn thành Ta cũng có thể hiểu điều này là người lao động so sánh những gì mà mình bỏ vào công việc với những gì mà mình nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu đầu vào - đầu ra của họ với đầu vào - đầu ra của người khác Nếu mà những gì mà nó là ngang bằng với những

người khác thì họ cho rằng công bằng và ngược lại họ cho là bất công Người lao động cảm nhận được sự công bằng khi:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân = Sự đóng góp của những người khác

Có một sự bằng nhau giữa việc đóng góp của người lao động với những gì

mà họ nhận được như vậy mới có tác dụng là kích thích người lao động, nếu mà

trọng thái cân bằng không được đảm bảo lâu dần sẽ sinh ra bất mãn cho người lao động, lúc này năng suất và hiệu quả không được đảm bảo, do họ thấy những gì mình bỏ ra không được nhận lại thích đáng nên có tâm lý không muốn phấn đấu Chính vì thế mà nhà quản lý phải tìm cách để có thể phân phối một cách công

bằng nhất cho người lao động, nó không chỉ công bằng trong phân phối lợi ích mà còn phải tạo ra được sự công bằng trong mối quan hệ giữa con người với nhau Khi

những yếu tố này được đản bảo thì người lao động mới có được sự thoải mái và hăng say làm việc

Như vậy, ta thấy rằng các học thuyết đã xem xét ở trên thì mỗi học thuyết đều

tồn tại những mặt tích cực cũng như tiêu cực, do vậy mà khi áp dụng ta cần phải áp

dụng tổng hợp tất cả các học thuyết một cách hài hòa để có thể phát huy tốt nhất

việc tạo động lực cho người lao động Ở đây, học thuyết Herzberg đã thể hiện mối quan hệ mật thiết giữa việc duy trì công việc và tạo động lực cho công việc, phù

hợp với mô hình quản lý hiện tại ở hầu hết các doanh nghiệp.Đây cũng là cơ sở để tác giả nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại NH TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh

1.3.6 Lý thuyết bản chất con người của Mc.Gregor

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất con người, nói tổng quát là: một người có bản chất X là người lười biếng, không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm, ỷ lại người khách và chỉ làm khi bị người khác bắt buộc Trái lại, người có

bản chất Y là người chăm chỉ làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc

1.2.7.1 Các giả thuyết về thuyết X

Thuyết X được Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc

tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đươc áp dụng trong doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ Thuyết X đưa ra các giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người: Con người trung bình sinh ra là không thích lao động và tìm mọi cách để chốn tránh lao động Do đặc tính đó của con người, nếu ta muốn cho con người

những cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức ta phải bắt buộc, chỉ huy, kiểm tra,

đe dọa, trách phạt Con người trung bình thích được bảo sao làm vậy, tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì khác

1.2.7.2 Các giả thuyết về thuyết Y

Thuyết Y đã đưa ra các giả thiết tích cực hơn về bản chất con người Người có bản chất Y là người chăm chỉ làm việc, thích làm việc trong điều kiện phù hợp, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, sẵn sằng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc, muốn tự định hướng, làm chủ hơn là chịu sự điều khiển Họ cam kết

với mục tiêu nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc Họ chấp nhận và gánh vác trách nhiệm nếu trong điều kiện thích hợp Sự khéo léo và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Tóm lại, ta thấy tạo động lực lao động chính là việc tạo ra các yếu tố cho người

lao động có khả năng nâng cao hiệu quả làm việc.Có rất nhiều học thuyết liên quan đến vấn đề này nhưng mà mỗi học thuyết có một cách nhìn nhận riêng của mình và

mỗi cái đều có nhược điểm riêng do vậy mà khi sử dụng ta cần sử dụng tổng hợp các học thuyết để mà có thể đem lại hiệu quả tốt nhất, tránh những khuyết điểm mà

học thuyết đó mang lại

1.4 Mô hình nghiên cứu và các tiêu chí ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.4.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu của các nhà khoa học trước đây

về động lực làm việc của người lao động, luận văn xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này như sau:

Hình 1.2 Mô tả mối quan hệ giữa các biến trong mô hình nghiên cứu về động

lực làm việc của nhân viên

1.4.2 Các tiêu chí ảnh hưởng đến động lực làm việc

Từ mô hình nghiên cứu ở trên đưa ra các tiêu chí để đánh giá các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc như sau:

Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Bản chất công việc

1 Hiểu rõ công việc

2 Quyền quyết định trong công việc

3 Khối lượng công việc phân chia hợp lý

4 Công việc phù hợp với năng lực

Các y ếu tố tạo động lực làm việc

Bản chất công vi ệc

Đào tạo và Thăng tiến

Quan h ệ với đồng nghiệp

Thu nh ập

Điều kiện làm việc Thành đạt

5 Công việc có nhiều thử tháchthú vị

Đào tạo và thăng

tiến

1 Được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

2 Cơ hội học tập và thăng tiến

3 Phương pháp đào tạo có hiệu quả

Sự công nhận

thành tích

1 Nhân viên hài lòng về cách ghi nhận thành tích

2 Thành tích được đánh giá khách quan

Trách nhiệm công

việc

1 Trách nhiệm công việc nặng nề

2 Trách nhiệm tương xứng với thu nhập

Cấp trên

1 Thân thiện với nhân viên

2 Quan tâm, giúp đỡ nhân viên trong công việc và gia đình

3 Cấp trên coi trọng và khuyến khích tài năng của nhân

iê

4 Nhân viên được đối xử công bằng

5 Cấp trên có năng lực và khả năng điều hành

Đồng nghiệp

1 Đồng nghiệp sẵn lòng giúp đỡ nhau

2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

3 Đồng nghiệp đáng tin cậy

Điều kiện làm việc

1 Được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

2 An toàn

3 Áp lực công việc không quá cao

4 Không gian làm việc thoải mái

Đề tài này nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh Quảng Ninh, đây là một dạng nghiên cứu mức độ hài lòng của con người về một khía cạnh nào đó trong cuộc sống Do vậy để thuận lợi trong việc kiểm soát được câu trả lời và có thể lượng hóa hay rút ra được một kết luận chung

về vấn đề đặt ra thì một bảng hỏi được thiết kế với các câu hỏi dạng đóng, với câu trả lời có sẵn

Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định động lực làm việc của nhân viên nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng thang đo Likert năm mức độ là phù hợp nhất Với câu trả lời của người được hỏi dưới dạng thang đo này, ta sẽ thấy được mức độ hài lòng trong công việc như thế nào Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua việc nghiên cứu và phân tích các học thuyết trên, cho thấy có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề về động lực làm việc của người lao động, mỗi học thuyết

có ưu nhược điểm khác nhau Cùng một vấn đề, các tác giả khác nhau nghiên cứu

và thể hiện ở những khía cạnh khác nhau theo cách riêng của mình Tuy nhiên trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Học thuyết hai yếu tố được xây dựng bởi nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg vào năm 1959 chỉ ra rằng

những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không mẫu thuẫn trực tiếp với

những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc Các yếu tố tạo động lực làm việc

có thể tìm thấy trong bản thân công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận,

bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trường làm việc – các yếu tố duy trì: điều kiện làm việc, sự quản lý và chính sách của doanh nghiệp, sự giám sát, các mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI CHI NHÁNH QUẢNG NINH 2.1 Tổng quan về ngân hàng tmcp hàng hải chi nhánh Quảng Ninh

nhánh Quảng Ninh

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Quảng Ninh (gọi tắt là Maritime Bank Quảng Ninh) là Chi nhánh thuộc Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam được thành lập từ ngày 27 tháng 11 năm 1992 Từ đó cho đến nay, Maritime Bank Quảng Ninh đã phát triển và đạt được những thành tựu nhất định trong hệ thống tổ chức tín dụng tại

Việt Nam, là ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất tại Quảng Ninh

Khi mới thành lập, ngân hàng chỉ có 15 cán bộ nhân viên với số vốn ít ỏi cho hoạt động kinh doanh bước đầu khoảng hơn 9 tỷ đồng Đến nay, Maritime Bank

Quảng Ninh đã có một đội ngũ cán bộ công nhân viên hùng hậu gần 150 người, có

độ tuổi trung bình là 25, trình độ cử nhân chiếm 95%, lãnh đạo chủ chốt đều là cán

bộ có năng lực, trình độ chuyên môn điều hành quản lý hoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh

Hướng tới mục tiêu mở rộng quy mô, khẳng định và phát triển thương hiệu, trong những năm gần đây, tại khu vực Quảng Ninh đã thành lập thêm 2 chi nhánh

cấp II là chi nhánh Bãi Cháy (tháng 11 năm 2005), Chi nhánh Cẩm Phả (tháng 10 năm 2007), và phòng giao dịch (PGD) Hồng Hải Năm 2009, Maritime Bank Quảng Ninh thành lập PGD Cửa Ông, PGD Giếng Đáy và PGD Vườn Đào Và đến năm

2012, PGD Uông Bí, PGD Móng Cái, và PGD Vân Đồn Hiện tại có chi nhánh

Quảng Ninh có mở thêm Trung tâm tài chính cộng đồng (TTTCCĐ) Hồng Hà và chuyển đổi mô hình PGD Móng Cái sang mô hình TTTCCĐ Móng Cái

Chiến lược của Maritime Bank(MSB) là phát triển phải gắn liền với bền vững

Do vậy, Maritime Bank Quảng Ninh liên tục mở rộng mạng lưới hoạt động cả về chiều

sâu lẫn bề rộng với mục tiêu tăng vốn điều lệ, duy trì khách hàng truyền thống đồng

thời tiếp cận khai thác những khách hàng tiềm năng thuộc mọi thành phần kinh tế

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của ngân hàng

2.1.2.1 Chức năng của Ngân hàng

Ngân hàng được thành lập để tiến hành các hoạt động ngân hàng bao gồm: Nhận tiền gửi ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân

Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn các tổ chức và cá nhân tuỳ theo tính chất

và khả năng nguồn vốn của Ngân hàng

Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại hối, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các chứng từ có giá

Cung cấp các dịch vụ cho khách hàng như: dịch vụ chuyển tiền, bảo lãnh, thanh toán quốc tế và dịch vụ ngân hàng tự động

Các dịch vụ ngân hàng khác khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép

2.1.2.2 Nhiệm vụ và phương hướng nhiệm vụ của Ngân hàng

Ngân hàng thực hiện nhiệm vụ chủ yếu là cung cấp một cách đầy đủ và toàn

diện các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, là ngân hàng tin cậy cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong muốn của từng đối tượng khách hàng

Trong hội nghị triển khai nhiệm vụ ngành ngân hàng, ngành ngân hàng cần tranh thủ thời cơ thuận lợi để phục vụ tích cực mục tiêu tăng trưởng kinh tế theo hướng bền vững, hiệu quả Để làm được điều đó, hệ thống ngân hàng cần nâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý đồng thời tiếp tục phát triển nhanh, mạnh, bền vững thị

trường vốn

Trong bối cảnh đó, Maritime bank Quảng Ninh cũng sẽ có những cải cách hợp

lý nhằm thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường kinh doanh thời hội nhập Tiếp tục phát triển bền vững song song với việc tăng vốn điều lệ nhằm đảm bảo năng

lực tài chính, mở rộng mạng lưới hoạt động, chú trọng tăng trưởng về chất lượng sản

phẩm và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, đẩy mạnh hơn nữa vào mảng dịch vụ ngân hàng cá nhân, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng tự động Maritimebank Quảng Ninh sẽ không ngừng nâng cao việc quản trị rủi ro và quản lý nguồn vốn hiệu quả

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Hàng Hải chi nhánh

Qu ảng Ninh

(Nguồn: Bản cáo bạch của Ngân hàng Hàng Hải – Chi nhánh Quảng Ninh)

Cơ cấu tổ chức của chi nhánh về cơ bản được phân chia theo đối tượng khách hàng gồm Khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân( bán lẻ) tương ứng là ngân hàng DN lớn (gọi tắt là LCs), ngân hàng DN vừa và nhỏ (SMEs), ngân hàng bán lẻ ( gọi tắt RB) Mỗi ngân hàng nhỏ bao gồm bộ phận phụ trách mảng kinh doanh ( chuyên tìm kiếm và khai thác nguồn khách hàng, thu thập hồ sơ ) và bộ phận hỗ trợ (soạn thảo, giải quyết các hồ sơ liên quan tới nghiệp vụ, chăm sóc tư vấn khách hàng )

Hoạt động của ngân hàng bán lẻ gồm:

Tiền gửi tiết kiệm: Đây là một phương thức đầu tư an toàn và hiệu quả cho nguồn tiền nhàn rỗi của khách hàng

- Tài khoản tiền gửi: Cung cấp một giải pháp tốt nhất khi khách hàng băn khoăn không biết phải giữ tiền như thế nào để vừa an toàn, vừa sinh lời lại vừa thuận

tiện, hiệu quả trong thanh toán

- Cho vay cá nhân hỗ trợ tiêu dùng: Mọi cá nhân khi có nhu cầu đều có thể trở thành khách hàng của Maritime bank khi họ đáp ứng được những yếu tố cần thiết

- Cho vay hộ gia đình mở rộng sản xuất kinh doanh: Đây là hình thức cung cấp dịch vụ cho vay tới khách hàng là hộ gia đình để phục vụ các mục đích mở rộng sản xuất kinh doanh

Chuyển tiền trong nước: Khi khách hàng muốn chuyển tiền cho bất cứ ai trong nước, Maritime bank sẽ thực hiện một giải pháp hiệu quả nhất cho khách hàng

- Chuyển tiền quốc tế, kiều hối: Maritime bank cung cấp tới khách hàng có nhu

cầu chuyển tiền quốc tế hay kiều hối dịch vụ nhanh, tiện lợi và tiết kiệm chi phí, đặc

biệt khắc phục những bất đồng ngôn ngữ

Tại chi nhánh Quảng Ninh, Ngân hàng bán lẻ bao gồm tám trung tâm khách hàng cá nhân và một trung tâm tín dụng bán lẻ

Hoạt động của ngân hàng doanh nghiệp nói chung gồm:

Tài khoản tiền gửi: Đây cũng là một giải pháp hiệu quả khi khách hàng (doanh nghiệp) băn khoăn không biết giữ tiền thế nào để vừa an toàn, sinh lời lại vừa thuận tiện, hiệu quả trong thanh toán

- Trả lương qua tài khoản: Đó là một giải pháp kế toán hiệu quả dành cho các công ty, doanh nghiệp, tổ chức…

- Cho vay doanh nghiệp: Maritime bank cung cấp dịch vụ cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn bằng VNĐ và bằng ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế

- Bảo lãnh: Maritime banksẽ nhận bảo lãnh thực hiện nghĩa vụ tài chính thay cho các tổ chức, doanh nghiệp khi họ đáp ứng được nhu cầu của Ngân hàng

- Dịch vụ thanh toán quốc tế: Ngân hàng sẽ thay mặt các công ty xuất nhập

khẩu thanh toán và nhận tiền trong giao dịch quốc tế

Ngoài ra chi nhánh có thành lập thêm ngân hàng tài chính cộng đồng là một

mảng kinh doanh riêng biệt dành cho khách hàng cá nhân nhằm tới các đối tượng là

hộ kinh doanh cá nhân

Toàn hệ thống chi nhánh có một khối hỗ trợ chung gồm 04 phòng ban khác nhau:

• Phòng dịch vụ khách hàng:

- Hạch toánnghiệp vụ ngân hàng trên phần mềm quản lý

- Thực hiện công tác cân đối và điều hoà vốn

- Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho khách hàng

- Thực hiện kinh doanh ngoại hối, kinh doanh tiền tệ

• Phòng kế toán tài chính

- Tổ chức quản lý và thực hiện hoạt động kế toán - tài chính tại chi nhánh

- Quản lý tài sản cố định và công cụ lao động

- Thành viên trong bankiểm kê tiền mặt và giấy tờ có giá cuối ngày

• Phòng Vận hành kho quỹ

- Quản lý kho tiền, vàng, giấy tờ có giá

- Điều chuyển, cân đối tiền

- Điều chuyển xe tiền

• Phòng hành chính tổng hợp

- Tham mưu và giúp việc cho giám đốc trong công tác tổ chức sự kiện

- Quản lý lao động, tiền lương

- Thực hiện công tác quản trị hành chính văn phòng tại chi nhánh

Ngoài chức năng, nhiệm vụ quy định riêng, các phòng ban đều có quyền và nghĩa vụ giống nhau trong các phạm vi sau:

- Chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc về những lĩnh vực được đảm nhiệm,

có quyền tham gia, đóng góp ý kiến về những vấn đề liên quan tới chuyên môn

- Bố trí sắp xếp lao động phù hợp với trình độ và yêu cầu công việc

- Chỉ đạo, kiểm tra và hỗ trợ nhân viên thực hiện nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm về những sai sót trong phạm vi công tác

- Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể và đưa ra các phương án thực hiện sao cho hiệu quả nhất dựa trên những ý kiến đóng góp của cá nhân

- Các phòng có trách nhiệm phối hợp chặt chẽ thống nhất nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của ngân hàng có hiệu quả

Những năm gần đây, hoạt động của hệ thống ngân hàng ở nước ta phát triển mạnh mẽ dẫn đến việc các ngân hàng liên tục đưa ra các chiến lược cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ nhằm lôi kéo khách hàng Đây là một trong những thách thức đối với Maritime Bank Quảng Ninh Tuy nhiên bên cạnh khó khăn đó, Maritime Bank Quảng Ninh đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như thu hồi được các khoản nợ đọng lớn, chuyển đổi sang mô hình mới thành công,…

Tình hình huy động vốn

Hình 2.2: Tình hình huy động vốn tại ngân hàng năm 2009 – 2013

(Đơn vị: tỷ đồng)

(Ngu ồn: BCTC của Ngân hàng Hàng Hải – Chi nhánh Quảng Ninh)

Phát huy kết quả đạt được các năm trước, năm 2013 hoạt động huy động vốn tiếp tục đạt được những kết quả rất khả quan, tạo thế chủ động cho Maritime Bank

Quảng Ninh trong cân đối nguồn vốn - sử dụng vốn Ngay từ những ngày đầu năm, nguồn vốn huy động được luôn duy trì ở mức 75.000 – 95.000 tỷ đồng Bình quân