Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp khai thác dầu khí (liên doanh việt nga vietsovpetro) giai đoạn 2014 – 2020

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng đượ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LÊ THỊ MAI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ (LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO)

GIAI ĐOẠN 2014 - 2020

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung được trình bày trong luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí (Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020” là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Mai Anh

Mọi tham khảo sử dụng trong luận văn này đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

và đầy đủ Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa

từng được công bố trong bất kỳ công trình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Vũng Tàu, ngày tháng 12 năm 2014

Người thực hiện

Lê Thị Mai

L ỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghi ệp Khai thác Dầu khí (Liên doanh Việt-Nga Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020”, tác giả đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm bổ ích và ứng dụng các kiến thức đã

học ở trường vào thực tế Để hoàn thành được đề tài này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường

Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tác giả xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô

giáo Viện Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng như trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Xí nghiệp Khai thác Dầu khí, cùng các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này

Xin trân tr ọng cảm ơn!

Vũng Tàu, ngày tháng 12 năm 2014

Tác giả

Lê Thị Mai

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

L ỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH M ỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 3

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 6

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 9

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 17

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 20

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược 20

1.3.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh 24

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

1.4 Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược 30

TÓMTẮTCHƯƠNG1 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 34

2.1 Giới thiệu chung về Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro 34

2.2 Giới thiệu về Xí nghiệp Khai thác Dầu khí 35

2.2.1 Quá trình phát triển 35

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp 38

2.2.3 Hình thức pháp lý 38

2.2.4 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 38

2.2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 - 2013 44

2.3 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 48

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 48

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 55

2.3.3 Nhận diện các cơ hội và thách thức 62

2.4 Phân tích môi trường bên trong 66

2.4.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong 66

2.4.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu 72

TÓMTẮTCHƯƠNG2 76

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ GIAI ĐOẠN 2014 - 2020 77

3.1 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 77

3.1.1 Định hướng phát triển ngành Dầu khí trong thời gian tới 77

3.1.2 Định hướng phát triển Xí nghiệp Khai thác Dầu khí đến năm 2020 78

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 80

3.2.1 Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 80

3.2.2 Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược 81

3.2.3 Các phương án chiến lược 84

3.3 Lựa chọn phương án chiến lược 85

3.4 Các giải pháp triển khai chiến lược phát triển thị trường 87

3.4.1 Giải pháp về đầu tư xây dựng cơ bản 87

3.4.2 Giải pháp về marketing 88

3.4.3 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 90

3.4.4 Giải pháp về nhân sự 91

3.4.5 Giải pháp về công tác quản lý 93

3.4.6 Giải pháp về tài chính 94

3.4.7 Giải pháp về hệ thống thông tin 95

3.4.8 Giải pháp về chế độ đãi ngộ 95

3.4.9 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp 97

TÓMTẮTCHƯƠNG3 99

KẾT LUẬN 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH M ỤC VIẾT TẮT

1 BCG Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp

kinh doanh

2 EFE External Factor Evaluation - Ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài

3 GDP Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm

quốc nội

4 HDI Human Development Index - Chỉ số phát

triển con người

5 IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong

-8 PVN PVN - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt

Nam

9 SBU Strategic Business Unit - Đơn vị kinh

doanh chiến lược

10 SWOT

Strength, Weakness, Opportunity, Threat -

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội và thách thức

11 WTO World Trade Organization - Tổ chức

Thương mại thế giới

12 XNKTDK Xí nghiệp Khai thác Dầu khí

DANH M ỤC HÌNH

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược 7

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 9

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô 10

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 14

Hình 1.5 Ma trận SWOT 21

Hình 1.6 Ma trận BCG 23

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 39

Hình 2.2 Diễn biến chỉ số giá tiêu dùng 51

Hình 3.1 Ma trận BCG áp dụng cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí 80

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường 25

Bảng 1.2 Chiến lược phát triển thị trường 25

Bảng 1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 25

Bảng 1.4 Đa dạng hóa đồng tâm 27

Bảng 1.5 Đa dạng hóa chiều ngang 27

Bảng 1.6 Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp 27

Bảng 1.7 Ma trận theo tiêu chí GREAT 29

Bảng 2.1 Sản lượng khai thác của Xí nghiệp giai đoạn 2009 – 2013 44

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013 45

Bảng 2.3 Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2013 49

Bảng 2.4 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 51

Bảng 2.5 Một số đối thủ của Xí nghiệp 61

Bảng 2.6 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) 65

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 67

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo trình độ 68

Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo giới tính 69

Bảng 2.10 Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) 74

Bảng 3.1 Danh mục cơ hội và thách thức 81

Bảng 3.2 Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu 82

Bảng 3.3 Kết quả phân tích ma trận SWOT 83

Bảng 3.4 Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược 86

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đã thực hiện cải cách kinh tế, mở cửa thị trường và chuyển nền kinh

tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường được gần 30 năm, trong khoảng thời gian đó Việt Nam đã đạt được những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to lớn, hàng hóa ngày càng đa dạng, phong phú và đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước cũng như thị trường nước ngoài

Mặt khác Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, điều

đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã không ngừng phát triển và đạt được những thành quả đáng khích lệ Môi trường kinh doanh năng động và ngày càng được cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được năng lực của mình Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược kinh doanh cho

từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được

Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực khai thác tài nguyên khoáng sản nói riêng trong nền kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế và trong giai đoạn nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã

và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh Trong bối cảnh đó, Xí nghiệp Khai thác Dầu khí (thuộc Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro) hoạt động trong lĩnh vực dầu khí cũng đã chịu sự tác động của thị

trường Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí (Liên doanh Việt-Nga

Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020” làm đề tài khoá luận của mình

2 M ục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của luận văn là hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí (Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro) giai đoạn 2014 - 2020 Các

mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: môi trường bên

trong và môi trường bên ngoài

- Nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

- Xây dựng chiến lược cho công ty trên cơ sở áp dụng mô hình SWOT

- Đề xuất các giải pháp để triển khai chiến lược được lựa chọn thành công

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí và đề xuất các giải pháp cho chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Khai thác Dầu khí thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp trong giai đoạn 2014 - 2020

Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và được thu thập được từ những báo cáo từ doanh nghiệp cũng như từ các báo cáo của Chính phủ Ngoài ra luận văn còn tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách tiến hành điều tra thăm dò ý kiến của lãnh đạo công ty về các phương án chiến lược đề xuất

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối)

và diễn giải các số liệu có được

4 K ết cấu của luận văn

Ngoài những nội dung như: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm cơ bản cũng như các công cụ dùng để xây dựng chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Xí

nghiệp Khai thác Dầu khí Trong chương này tác giả tập trung phân tích các căn cứ để

hoạch định chiến lược và được dùng làm cơ sở để hoạch định chiến lược ở chương III

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Khai thác Dầu khí

giai đoạn 2014 - 2020 Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT Bên cạnh đó tác giả cũng sẽ giới thiệu các giải pháp để triển khai chiến lược lựa chọn thành công

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là sách lược trong chiến tranh, nó hàm ý để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc

chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được

Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ…

Khái niệm “Chiến lược” còn được thể hiện qua nhiều quan niệm khác nhau:

- Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Hoa Kỳ):

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa

chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một

tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Theo Don Sexton, Marketing 101: “Chiến lược phải phối hợp được tất cả các nguồn lực và hoạt động của công ty sao cho những nguồn lực và hoạt động này cùng hướng vào mục tiêu chung”

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây

dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng

lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo

từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân

bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định

hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.1.1.3 Vai trò c ủa chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng đi, vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh nghiệp xác định

rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối

ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục được những điểm yếu,

nắm bắt được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,

nắm được xu hướng biến đổi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước

mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho

những năm tiếp theo

1.1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (3-5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động

Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,

những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xuyên suốt từ quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến hiệu chỉnh chiến lược

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải

thực hiện như: Phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa ra những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết

Nó bao gồm tất cả những chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các

mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược Đây là một hoạt động liên tục

để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức, quá trình ra quyết định hằng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo

ra những cơ hội và mối đe dọa tiềm ẩn, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai Việc nhận thức được kết quả mong

muốn về mục đích trong tương lai sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm giữ được việc gì cần làm để đạt được thành công

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền

với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Và thành quả thu được là

những con số về doanh thu, lợi nhuận cao hơn…

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề

ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng

chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với các biến động

của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy, mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1 Quá trình qu ản trị chiến lược

a Phân tích môi trường kinh doanh

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ

chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp mạnh hay yếu, yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp

b Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược cấp công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: Hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều

có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức như: Bộ

phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin,…

PHÂN TÍCH

MT KD

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HOCHIẠCH ĐỊNH ẾN LƯỢC

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với môi trường: Các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể

hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong

sản xuất kinh doanh

c Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào triển khai trong hoạt động của doanh nghiệp Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho

nó mang lại kết quả cao nhất có thể

d Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Có ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

1 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

2 Đo lường các kết quả đã đạt được;

3 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ

chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành, môi trường bên trong chính là môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ

những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Môi trường kinh doanh được mô phỏng theo sơ đồ 1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác của môi trường đối với doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô ph ỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp mà các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của

mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng

của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp trong hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật và Tự nhiên:

Hình 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách

tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và

Môi trường

vĩ mô

đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

a Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường chính trị, pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của

bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ

phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị, luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố sau:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các loại thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách

về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo

vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên Giải quyết tốt

vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng

bền vững

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định, chính xác Sự ổn định hay không ổn định

về chính trị, sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

b Phân tích s ự ảnh hưởng của các điều kiện xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội bao gồm các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn được với thời gian, với đối tác, được xã hội chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh Các giá trị văn hóa và xã hội tạo lên nền

tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

Các điều kiện xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thế nào đến nhu cầu sản

phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

c Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường nước và không khí… đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Những yếu tố cần nghiên cứu:

- Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu

- Các loại tài nguyên, khoáng sản và trữ lượng

- Nguồn năng lượng

- Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vấn đề môi trường và ô nhiễm môi trường, sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng đến môi trường

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như là yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng

đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên

cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nhiên

liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

d Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ

yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khả năng tạo sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thể làm cho vòng đời của sản phẩm

bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiều cao rào cản ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như là những thế mạnh quan

trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

1.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành… Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: (1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn

(2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành

(3) Sức mạnh thương lượng của người mua

(4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp

(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

a Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối

thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành

sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí

của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành

của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản nhập ngành của doanh nghiệp Nếu rào chắn xâm nhập ngành cao thì sự đe dọa càng thấp và ngược lại Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là: Tăng hiệu quả do quy mô

Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ngành

Khách hàng

Các nhà

cung cấp

Sản phẩm thay thế

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của người nhập mới

lớn, sự khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí tổn chuyển đổi, tiếp cận với các kênh phân phối, chính sách của chính phủ

b Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh tranh

Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Để phân tích các đối thủ cạnh tranh cần phải thực hiện các bước như sau:

- Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong trường hợp số lượng đơn vị cạnh tranh quá nhiều)

- Chọn các tiêu chí để đánh giá khả năng cạnh tranh, các tiêu chí có thể là: chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiềm

lực tài chính, năng lực quản lý, tổ chức

c Quyền lực của các nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức giao hàng, phương thức thanh toán… có nguy cơ ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

d Quyền lực của khách hàng

Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy, khách hàng cũng

tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời trước, có nhiều khách hàng trung thành

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho

khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng

nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậu mãi… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

e Sản phẩm thay thế và sức ép của những sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán và sụt

giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

Đặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay

thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

1.2.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation (PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan

trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

đối với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản

ứng dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1

điểm

Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ

Nếu tổng số điểm là 1: Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy

cơ

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những

lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ

hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm

về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp,

mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so

với các đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức,…

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải đảm bảo về số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân

lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp,…

Phân tích tiềm lực tài chính

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phải phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt,… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến

việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu: nhu cầu về vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá

vị thế của doanh nghiệp Ngoài ra còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp

Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra Roger Schrocder cho rằng quá trình quản trị sản xuất/ tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay 5 chức năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động và chất lượng

Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như: quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là

một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)

mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp

củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt động Marketing

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu

sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật

của doanh nghiệp Thông tin về Marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh,

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Phân tích trình độ quản lý

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý như: Cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, hệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực, trình độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao nhất, các phương pháp và kỹ thuật sử dụng trong quản lý và ra quyết định

1.2.2.2 Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong của tổ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE - Internal Factor Evaluation

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PGS.TS Lê Văn Tâm, 2009)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố

đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa mãn các điều kiện: Các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Không quan trọng, 1: Rất quan

trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi đó 1: Khi

yếu tố là điểm rất yếu của doanh nghiệp, 2: Khi yếu tố là điểm tương đối yếu của doanh nghiệp, 3: Khi yếu tố là điểm tương đối mạnh của doanh nghiệp, 4: Khi yếu tố

là điểm rất mạnh của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không

phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội bộ, Nếu tổng số điểm

nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yếu về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

1.3.1.1 Công cụ SWOT

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để đánh giá Điểm mạnh, yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán nội tại cũng như các nhân

tố bên ngoài của chính doanh nghiệp

Thực chất của phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W - Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T - Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu

tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược ( SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn luôn để

trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dựng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ

hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Ph ối hợp SO - Chiến lược maxi - maxi

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các

cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Ph ối hợp ST - Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm

đi tác động của của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Ph ối hợp WO - Chiến lược mini - maxi

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các

cơ hội bên ngoài

- Ph ối hợp WT - Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải

giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng

thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại

cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại “ từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ nhiều phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, tư vấn… Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm

lẫn giữa hai thái cực S - W và O - T

1.3.1.2 Ma trận BCG

Đây là mô hình xác định vị trí của các SBU và đưa ra hướng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và các SBU trong giai đoạn suy thoái,

một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Ma trận BCG dựa trên lập luận là: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thỏa

mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm với chi phí nhỏ hơn

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường và

thị phần tương đối

Trong ma trận BCG, thị phần tương đối là thị phần của doanh nghiệp so với người dẫn đầu ngành hay so với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng đầu và được thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh

số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất

Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trái là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường

Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm Phần trên biểu thị

tốc độ tăng trưởng thị trường lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%

Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô, mỗi ô tương ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lược cho trước: Ô ngôi sao, ô dấu chấm hỏi, ô con chó

và ô con bò sữa như sơ đồ dưới đây:

Hình 1.6 Ma tr ận BCG

Từ ma trận BCG, chúng ta đưa ra được các chính sách:

- Các SBU nằm trong vùng dấu chấm hỏi thường mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ Do vậy doanh nghiệp cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao hoặc theo chiến lược con chó

- Các SBU nằm trong vùng ngôi sao thường dẫn đầu về thị phần ở ngành có tốc

độ tăng trưởng thị trường cao, cạnh tranh gay gắt Do vậy cần bảo vệ hoặc tăng thị

phần tương đối của các SBU này thông qua đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị, thậm chí chấp nhận các dòng tiền âm vì nó là nguồn thu nhập cao và đem lại nhiều tiền trong tương lai

- Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng Con bò sữa là nguồn cung

cấp tài chính cho doanh nghiệp 40% - 60% thu nhập của doanh nghiệp phải được đem lại từ các SBU trong vùng Con bò sữa SBU này không giữ được vị trí ban đầu thì sẽ chuyển sang ô Con chó

- Các SBU nằm trong ô Con chó có rất ít khả năng mang lại lợi nhuận cho doanh

nghiệp Một khi sản phẩm của các đơn vị kinh doanh chiến lược này có những cải tiến

vượt bậc về chất lượng, mẫu mã có thể chuyển sang ô Dấu chấm hỏi hay ô Con bò sữa

nhưng thường phải đầu tư vốn rất lớn và gặp nhiều khó khăn, vì thế doanh nghiệp cần xem xét nên:

+ Tối thiểu hóa đầu tư vào các SBU này

+ Tiếp tục đầu tư nếu có dòng tiền tự do dương

+ Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền có xu hướng âm

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn

giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp

Mặt khác, thị phần và tăng trưởng có thể không tương xứng với mức độ quan trọng của nó được thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan

trọng như lợi nhuận

1.3.2 Các lo ại hình chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện

tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất

nhiều thời gian, nguồn lực Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang

sản xuất có thể được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

b Chi ến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng đang sản xuất

là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm… Chiến lược này được thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.2 Chiến lược phát triển thị trường

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

Hiện tại MỚI Hiện tại Hiện tại Hiện tại

c Chi ến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu

thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

MỚI Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.3.2.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

a Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào, hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh

b Liên k ết hội nhập thuận chiều

Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp

phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính

những đối thủ yếu, liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

d Chi ến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng

hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng

được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược này được

thực hiện theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.4 Đa dạng hóa đồng tâm

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất Quy trình công nghệ

Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới

Đa dạng hóa chiều ngang

Khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa làm giảm doanh thu,

lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo ra khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Bảng 1.5 Đa dạng hóa chiều ngang

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại hoặc mới Hiện tại Mới

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên quan gì tới nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm dịch vụ mới

mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp:

Bảng 1.6 Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ

sản xuất

Quy trình công nghệ

MỚI MỚI Hiện tại hoặc mới Hiện tại MỚI

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn

lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.3.2.3 Chi ến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt

ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc

tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất

kinh doanh

1.3.2.4 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định

hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh

hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

- Chi ến lược cắt giảm chi phí

Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

- Chi ến lược thu lại vốn đầu tư

Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các

cơ hội kinh doanh mới

- Chi ến lược giải thể

Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác

mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn một chiến lược tối ưu để tập trung mọi nguồn lực cho phát triển, không thể thực hiện nhiều chiến lược cùng một lúc vì nguồn lực sẽ bị

dàn trải, không hiệu quả Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra chiến lược được xem là

tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ,

sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi

Bảng 1.7 Ma trận theo tiêu chí GREAT

Tiêu chí Tr ọng

số

Các chi ến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n

Điểm đánh giá

Điểm quy đổi

Điểm đánh giá

Điểm quy đổi

Điểm đánh giá

Điểm quy đổi (1) (2) (3) (4)=(2)x(3) (5) (6)=(2)x(5) … i j=2xi

(Nguồn: McGraw Hill Company, 2007)

Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:

Bước 1: Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1 Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược

tổng thể, sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hướng của các yếu

tố tới chiến lược (Hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số

bằng 1)

Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược Điểm

đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt

Bước 4: Quy đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá

ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối

Bước 5: Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược

trọng tâm cần tập trung thực hiện

1.4 Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược

Để có thể thực hiện chiến lược thành công, đạt được những mục tiêu đã đề ra, thì doanh nghiệp cần phải có kế hoạch phân bổ nguồn lực và các hoạt động hợp lý, nghĩa là phải có các giải pháp sau:

a Gi ải pháp về Marketing

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và

tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá

và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của các cá nhân hoặc nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm, dịch vụ có giá trị Hai yếu tố quan trọng

nhất trong Marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh

Giải pháp Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược Marketing phối hợp:

trương không thực hiện được Nếu chính sách sản phẩm sai lầm sẽ dẫn đến sai lầm của

một loạt các hoạt động Marketing khác

Các loại chính sách sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chính sách thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm vị trí chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được

- Chính sách hạn chế chủng loại: là chính sách đơn giản hóa cơ cấu chủng loại,

tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

- Chính sách thay đổi chủng loại: là chính sách tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng

- Chính sách hoàn thiện sản phẩm: Cải tiến các thông số của sản phẩm, dịch vụ, hoàn thiện theo mong muốn của khách hàng, được khách hàng chấp nhận

- Chính sách đổi mới chủng loại: là chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới,

củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập thị trường mới

- Chính sách giá cả: Chính sách giá cả có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và

lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chính sách giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp

giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, bao gồm những nội dung sau:

+ Chính sách ổn định giá: là chính sách duy trì mức giá hiện tại, được áp dụng khi giá bán đã đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chính sách tăng giá: là chính sách đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại, được áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng về loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Chính sách này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất

hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chính sách này ở

thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing

+ Chính sách giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau Mục đích của chính sách giá phân biệt nhằm tăng

khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

b Gi ải pháp về công nghệ và kỹ thuật

Công nghệ và kỹ thuật được coi là công cụ then chốt góp phần quan trọng nâng cao chất lượng tăng trưởng của các công ty và năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng