Phân tích và đề xuất giải phápnâng cao sự hài lòng của cbcnv tại xnktdk viesovpetro

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh vii Bảng 2.19 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với được tương tác và chia sẻ trong công việc tại xí nghiệp khai thác dầu khí .... Tro

Trang 1

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc công bố

Hà Nội, tháng 12 Năm 2014

Võ Thanh Nga

Trang 2

ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn đối với các thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại trường

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn khoa học Tiến

sỹ Nguyễn Thị Mai Anh, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn này

Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo XNKTDK - Vietsovpetro và các người lao động trong XNKTDK đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp 12BQTKD-DK đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đề tài

Trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 12 năm 2014

Học viên

Võ Thanh Nga

Trang 3

iii

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II MỤC LỤC III DANH MỤC VIẾT TẮT V DANH MỤC BẢNG VI DANH MỤC HÌNH VIII

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2.MỤC TIÊU CỦA NGHIÊN CỨU 2

3.PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5.KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 3

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 5

1.1SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NƠI LÀM VIỆC 5

1.1.1 Nhu cầu của người lao động 5

1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên 8

1.1.3 Đo lường sự hài lòng trong công việc 9

1.2LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 17

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành 17

1.2.2 Đo lường lòng trung thành 18

1.3MỐI QUAN HỆ GIỮA SỰ HÀI LÒNG VỚI LÒNG TRUNG THÀNH 18

1.3.1 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành 18

1.3.2 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành 19

1.4ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 24

Trang 4

iv

2.1GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 26

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 26

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011- 2013 31

2.2.PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THUỘC XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 34

2.2.1 Thu thập dữ liệu 34

2.2.2 Phân tích sự hài lòng của người lao động tại Xí nghiệp khai thác Dầu khí 42

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 56

2.3.1 Ưu điểm 56

2.3.2 Nhược điểm 57

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 61

3.1ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ 61

3.2CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUÁT 62

3.2.1 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .62

3.2.2 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách về lương và đãi ngộ 69

3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động tương tác và chia sẻ công việc 72

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 77

Trang 5

v

DANH MỤC VIẾT TẮT

XNKTDK - Vietsovpetro

Xí nghiệp khai thác dầu khí - Liên doanh Việt- Nga Vietsovpetro

Trang 6

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của herzberg (1959) 8

Bảng 1.2 Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên 13

Bảng 2.1 Sản lượng và doanh thu dầu thô giai đoạn 2011-2013 32

Bảng 2.2 Doanh thu và lợi nhuận từ hoạt động công tác 33

Bảng 2.3 Mô tả mẫu theo độ tuổi 36

Bảng 2.4 Mô tả mẫu theo giới tính 36

Bảng 2.5 Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 37

Bảng 2.6 Mô tả mẫu theo thâm niên 38

Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo chức danh 38

Bảng 2.8 Mô tả mẫu theo thu nhập 39

Bảng 2.9 Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 40

Bảng 2.10 Bảng đo độ tin cậy 41

Bảng 2.11 Bảng đo sự hài lòng đối với các quy định 42

Bảng 2.12 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với điều kiện làm việc tại xí nghiệp khai thác dầu khí 44

Bảng 2.13 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với công 45

việc thú vị tại xí nghiệp khai thác dầu khí 45

Bảng 2.14 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với thu nhập tại xí nghiệp khai thác dầu khí 46

Bảng 2.15 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với được công nhận tại xí nghiệp khai thác dầu khí 47

Bảng 2.16 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với cấp trên tại xí nghiệp khai thác dầu khí 49

Bảng 2.17 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp tại xí nghiệp khai thác dầu khí 49

Bảng 2.18 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với sự đồng cảm tại xí nghiệp khai thác dầu khí 51

Trang 7

vii

Bảng 2.19 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với được tương tác và chia sẻ trong công việc tại xí nghiệp khai thác dầu khí 52 Bảng 2.20 Trình bày mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc ổn định tại xí nghiệp khai thác dầu khí 53 Bảng 2.21: Trình bày mức độ lòng trung thành của người lao động thông qua 10 yếu tố 54 Bảng 2.22 Trình bày mức độ lòng trung thành của người lao động tại xí nghiệp khai thác dầu khí 55 Bảng 3.1 Đề xuất giải pháp đổi mới chính sách về bổ nhiệm, quy hoạch, đánh giá thành tích 65 Bảng 3.2 Đề xuất giải pháp đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động 68 Bảng 3.3 Đề xuất giải pháp đổi mới chính sách khuyến khích phát triển nghề nghiệp (đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ) 68 Bảng 3.4 Thang đo đánh giá sự hoàn thành công việc ứng với mức thưởng tháng 70 Bảng 3.5 Đề xuất giải pháp đổi mới chính sách về lương và đãi ngộ đối với người lao động 71 Bảng 3.6 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động tương tác và chia sẻ công việc đối với người lao động 73

Trang 8

viii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 5

Hình 1.2 Mô hình đề xuất nghiên cứu 22

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức xí nghiệp khai thác dầu khí 29

Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi 36

Hình 2.3 Mô tả mẫu theo giới tính 37

Hình 2.4 Mô tả mẫu theo trình độ học vấn 37

Hình 2.5 Mô tả mẫu theo thâm niên 38

Hình 2.6 Mô tả mẫu theo chức danh 39

Hình 2.7 Mô tả mẫu theo thu nhập 40

Hình 2.8 Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân 40

Trang 9

1

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài

Theo chiến lược phát triển của Tập đoàn dầu khí Việt Nam đến năm 2020 đó là: xây dựng Tập đoàn dầu khí thành Tập đoàn kinh tế năng động, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa mọi nguồn lực sẵn có, đẩy mạnh hoạt động và tập trung đầu tư vào 5 lĩnh vực chính là thăm dò - khai thác, lọc hóa dầu, công nghiệp khí, công nghiệp điện và dịch vụ kỹ thuật dầu khí, trong đó lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác là cốt lõi Nhằm đạt được mục tiêu đó thì Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam rất chú trọng tới công tác phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào XNKTDK - Vietsovpetro thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam cũng không nằm ngoài chiến lược phát triển đó

Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc Trong nghiên cứu này, tôi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để

có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”

Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa

Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản Đối với ngành công nghiệp khai thác dầu khí (cụ thể là tại XNKTDK - Vietsovpetro) hiện nay, do tính chất đặc thù của công việc hầu như diễn ra trên các công trình biển và luôn luôn phải đảm bảo quá trình sản xuất liên tục Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên làm việc trên các công trình biển cũng như nhân viên quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với vai trò trách nhiệm của ngành; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm

Trang 10

2

thiểu những tổn thất trong công tác quản lý cũng như sản xuất mà Tập đoàn dầu khí Việt Nam giao phó cho XNKTDK - Vietsovpetro

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề

này để có những giải pháp hữu hiệu Do đó tôi cho rằng nghiên cứu “Phân tích và

đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Xí nghiệp khai thác dầu khí- Liên doanh Việt- Nga Viesovpetro " là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa

thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay Nghiên cứu này nhằm nhìn nhận và đánh giá sự hài lòng của người lao động, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của họ góp phần gián tiếp nâng cao kết quả sản xuất tại XNKTDK nói riêng và của Viesovpetro nói chung

2 Mục tiêu của nghiên cứu

Các mục tiêu cụ thể của luận văn bao gồm như sau:

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của người lao động

- Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại XNKTDK - Vietsovpetro

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại

XNKTDK Vietsovpetro

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung vào đánh giá sự hài lòng của người lao động đang làm việc tại phòng ban khối quản lý tại XNKTDK - Vietsovpetro

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã thu nhập cả hai loại dữ liệu là thứ cấp và sơ cấp Dữ liệu thứ cấp được tập hợp và tổng hợp từ các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của XNKTDK - Vietsovpetro giai đoạn 2011- 2013, dùng

cho việc phân tích và đánh giá hiện trạng tình hình của XNKTDK Ngoài ra số liệu

thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp đóng vai trò vô cùng quan trọng để có nhận định đúng đắn về

những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với XNKTDK, làm

cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ các

Trang 11

3

cán bộ đang làm việc tại các phòng ban khối quản lý của XNKTDK Tác giả đã thu

thập mẫu bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với ý kiến 80 người lao động tại các phòng ban khối quản lý của XNKTDK

Luận văn đã sử dụng các phương pháp phân tích khác nhau để phục vụ cho nghiên cứu:

- Phương pháp tổng hợp được sử dụng để lựa chọn lý thuyết thích hợp với đề tài nghiên cứu Các cơ sở lý thuyết được tập hợp, lựa chọn từ các tài liệu, giáo trình, tạp chí, báo chuyên ngành và các kết quả nghiên cứu đã được công bố liên quan đến sự hài lòng và động lực của của người lao động Lý thuyết tổng hợp được rút ra làm cơ sở cho việc phân tích những nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp

- Phần mềm xử lý thống kê SPSS đã được tác giả sử dụng để phân tích dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua điều tra ý kiến của người lao động tại các phòng ban khối quản lý của Xí nghiệp Công cụ phân tích chủ yếu là tần suất và mô tả

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được chia làm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong tổ chức

Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành

Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Xí nghiệp khai

thác dầu khí- Liên doanh Việt- Nga Viesovpetro

Sau khi giới thiệu về XNKTDK, tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được và các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành của người lao động tại XNKTDK

Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của người lao động

tại Xí nghiệp khai thác dầu khí- Liên doanh Việt- Nga Viesovpetro

Trang 12

4

Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của người lao động tại XNKTDK - Vietsovpetro mà trong đó tác giả của luận văn là một trong số những người lao động đó

Trang 13

5

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1 Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực” Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng

Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định bản thân

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn:Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

Trang 14

6

Nhu cầu sinh học: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như ăn,

không khí, nước uống, quần áo, nhà ở… Trong một doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương

Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn Trong một tổ

chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,…

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung

quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và

trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,…

Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể

hiện mình Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho người lao động có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc

Trong đó, Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết người lao động của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn

Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu

cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại

Trang 15

7

của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow Nhu cầu tồn tại khiến người lao động ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa

các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng) Nhu cầu quan hệ khiến người lao động tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến người lao động có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc

Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự khẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác) Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho người lao động tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân

Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác

Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn Tuy nhiên có thể nói nhucầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của người lao động để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình

Trang 16

8

1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại

Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với

công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc

Theo Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ

nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận

Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận

tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên

được liên kết đến thái độ của họ Cụ thể hơn, Brislin, et al (2005) cho rằng đối với

người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với

người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng Herzberg (1959) đưa ra lý

thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm: yếu tố duy trì- thuộc về

sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy- thỏa mãn bản chất bên trong

Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Các yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc

Nguồn:Two Factor Theory của Herzberg (1959)

Trang 17

Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động

Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các

nhân viên khác Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu

tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng

Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên

1.1.3 Đo lường sự hài lòng trong công việc

Đo lường về sự hài lòng chung đối với công việc:

Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn

về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng

Trang 18

10

yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp

Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại:

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau

Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) do Smith et al (1969) thiết

lập bao gồm 5 yếu tố sau:

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội

sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ

hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến

- Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức

- Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong việc trả lương

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động

Một cách tiếp cận khác, theo Foreman Facts (Viện quan hệ lao động

NewYork, 1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động

viên:

- Kỷ luật trong doanh nghiệp (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ

ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách

có thể thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí

- Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on

personal problems): cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ

- Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội

Trang 19

11

cho người lao động học hỏi và phát triển

- Được Tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things):

nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm

về điều đó

- An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là

quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt

- Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn,

có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt

- Lương (Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc,

lương cao so với mặt bằng chung của thị trường

- Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for work done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận

trước tập thể về những gì làm được

- Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty of Manager): cấp

trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn trọng nhân viên

- Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotionm / growth opportunities):

có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp

Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”,

“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”

Trang 20

12

Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm việc” Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích nhân viên của mình

Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthome (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998)

sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

Trang 21

13

Bảng 1.2 Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên

Yếu tố

Trung Quốc (Cynthia

D

F&Anne

X Y.Y, 1998)

Mỹ (Silverthome, 1992)

Mỹ (Kovach, 1994)

Đài Loan (Silverthome, 1992)

Nga (Silverthome, 1992)

Được đánh giá đẩy đủ các

Trung thành cá nhân đối với

Thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp

Nguồn: Cynthia D Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998)

Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan

(1998) tại Trung Quốc, cho thấy: người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan

trọng nhất Họ xếp “công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong

10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2 người Trung Quốc xếp

“được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng

Trang 22

Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài Loan Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người Trung Quốc thấy sự trung thành cá nhân là quan trọng hơn (3 so với 9), điều kiện lao động quan trọng hơn (2 so với 7), còn an toàn nghề nghiệp thì kém quan trọng hơn (6 so với 1) Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh tế giữa các quốc gia

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo Chỉ số mô tả công

việc JDI (Job: confused description Index ) (Smith P.C.Kendal L.M.and Hulin C.L 1969) gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc Sau khi kiểm định, còn lại 04 yếu tố làm nhân viên tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình cấu trúc và dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh

Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts

(1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này Thứ nhất, mô hình thể hiện

chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến nhân viên so với các mô hình khác Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam Và cuối cùng, mô hình phản ánh được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”,

“Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”

Trang 23

15

Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu hướng mới và thiết thực Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khó khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc Nhân viên cũng luôn muốn mình có vai trò quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và thấu hiểu nhân viên của mình hơn

Thang đo sự hài lòng của người lao động:

Các quy định trong tổ chức:

- Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo

- Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của người lao động

- Người lao động hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty

- Người lao động hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình

- Người lao động hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật

- Người lao động có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình

- Người lao động cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công việc

Trang 24

16

- Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của người lao động

- Công việc không tạo áp lực quá mức

- Người lao động có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân và gia đình

Tương tác và chia sẻ trong công việc:

- Người lao động hiểu rõ sứ mạng, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Người lao động được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về doanh nghiệp

- Người lao động được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp có liên quan đến mình

Công việc ổn định:

- Công việc ổn định, người lao động không lo lắng về việc bị sa thải

- Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp ổn định hoặc phát triển tốt

Điều kiện làm việc:

- Điều kiện làm việc an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp

- Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát

- Chế độ bảo hộ bảo đảm an toàn cho người lao động trước độc hại của phóng

- Người lao động có thể sống được từ lương của mình

- Lương của người lao động tương xứng với kết quả làm việc

- Lương của người lao động là cao so với mặt bằng chung của thị trường

- Người lao động nhận thấy việc phân phối lương của công ty là công bằng, minh bạch

- Người lao động nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt

Được công nhận:

- Người lao động nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng,

Trang 25

17

kịp thời

- Người lao động được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn

thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố)

- Kết quả công việc của người lao động được đánh giá hợp lý, công bằng

- Người lao động nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công

việc

Lãnh đạo/ Cấp trên:

- Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt

- Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc

- Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt công việc

- Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên

Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp:

- Người lao động được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

- Người lao động được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ

- Người lao động có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

- Người lao động hiểu rõ điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp

1.2 Lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức

1.2.1 Khái niệm lòng trung thành

Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là

khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ

Sự trung thành cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước Theo Viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và

sự trung thành Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh vào sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại

Trang 26

18

dài lâu cùng tổ chức Cũng có một số quan điểm cho rằng lòng trung thành bao gồm

sự gắn bó và sự nỗ lực nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của nhân viên là sự cố gắng hết sức mình để cống hiển cho tổ chức và lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức, nhằm có cơ sở định hướng cụ thể hơn cho tổ chức của mình

1.2.2 Đo lường lòng trung thành

Sự nỗ lực, lòng trung thành là các khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo lòng trung thành @Work của Aon Consulting

(Stum 2001) cho rằng lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát:

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

Theo Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến

quan sát:

- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phầm và dịch vụ của công ty

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon

Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên khối quản lý XNKTDK, Viesovpetro

1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành

1.3.1 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành

Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích thích nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức Nghĩa là, tổ chức cần có được sự trung thành của nhân viên

Trang 27

19

Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại một công ty của nhân viên đó Tờ New York đã điều tra tại các công ty và thấy rằng khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời công ty trong vòng 1 năm Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng

và trung thành (gắn kết) của nhân viên Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm

1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002) Viện Aon Consulting cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên thì tổ chức cần phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006) cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công

việc đến lòng trung thành của nhân viên

Tóm lại, giữa sự hài lòng và sự nỗ lực, sự trung thành của nhân viên có thể có mối quan hệ mật thiết Cái mà nhà quản lý cần biết là nhóm yếu tố hài lòng nào có ảnh hưởng đến sự nỗ lực, nhóm yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành Sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi, tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên, tổ chức cần biết được đâu là những yểu tố có thể duy trì nhân viên ở lại và đâu là những yếu tố có thể kích thích

họ nỗ lực làm việc

1.3.2 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ

-Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác

nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình Theo Struges (1999), phụ nữ và

đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp Việc lựa chọn công việc

Trang 28

20

làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp Mặt khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới

- Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một

giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng

của nhân viên Cynthia D Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người

lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn

- Vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến

sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Khi nhân viên có thâm niên

ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ

đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuồi đời sẽ cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn

đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp Tại Việt Nam, Trần Kim

Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo trình

độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự nỗ lực

và trung thành của họ đối với doanh nghiệp Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức

độ ảnh hưởng có thể khác nhau Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như

Trang 29

21

giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của nhân viên

1.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Sau khi tổng hợp và rà soát các yếu tố tác động khác nhau đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động, tác giả đã tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu của mình như trong hình 1.4 dưới đây

Sự hài lòng: Sự hài lòng là khái niệm độc lập và bao gồm có 10 khía cạch đó

là: Quy định; sự đồng cảm; công việc thú vị; được tương tác và chia sẻ trong công việc; công việc ổn định; điều kiện làm việc; thu nhập; được công nhận; lãnh đạo/

cấp trên, và cơ hội thăng tiến

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình lý thuyết cho nghiên cứu như sau:

Trang 30

22

Lòng trung thành

Hình 1.2 mô hình đề x uất nghiên cứu

Trang 31

23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động cũng như mối quan hệ giữa chúng, thang đo về mức độ hài lòng cũng như lòng trung thành cũng được giới thiệu, đồng thời định hướng lựa chọn mô hình nghiên cứu Ngoài ra, chương này cũng trình bày ảnh hưởng của các đặc điểm

cá nhân đến sự hài lòng và lòng trung thành của người lao động từ đó làm cơ sở lý luận cho nội dung ở chương 2 của luận văn

Trang 32

24

CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC DẦU KHÍ

2.1 Giới thiệu về Xí nghiệp khai thác dầu khí

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

XNKTDK được thành lập vào ngày 13/02/1987, là một đơn vị sản xuất chính trực thuộc Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro XNKTDK là đơn vị thành viên trực tiếp dưới sự quản lý và đầu tư của Vietsovpetro và chịu sự quản lý của Nhà nước Việt Nam; là một pháp nhân kinh tế, hoạt động theo Pháp luật và Điều lệ được phê chuẩn, phù hợp với Luật pháp Việt Nam

XNKTDK có con dấu riêng và hoạt động theo quy chế của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro và thực hiện mọi quy định trong Hiệp định liên Chính phủ ngày 16/07/1991 giữa Việt Nam và Liên Bang Nga về việc tiếp tục thăm dò và khai thác dầu khí ở thềm lục địa Nam Việt Nam trong khuôn khổ Vietsovpetro

- Trụ sở chính : 15-17 Lê Quang Định, Phường Thắng Nhất, TP Vũng Tàu

+ Đổi mới, hội nhập, phát triển

- XNKTDK hiện vận hành các công trình dầu khí sau:

+ 14 giàn cố định có công suất khai thác 20.000 tấn dầu/ ngày đêm

+ 21 giàn đầu giếng WHP, số giếng khai thác bình quân một giàn là 12 giếng + 2 cụm giàn CNTT có công suất xử lý 40.000 tấn dầu/ ngày đêm

+ 2 giàn bơm nước ép vỉa có công suất 70.000 m3/ ngày đêm

Trang 33

25

+ 4 tàu chứa dầu FSO có sức chứa 450 ngàn tấn dầu (trọng lượng tịnh)

+ Trên 850 Km đường ống ngầm vận chuyển dầu, khí và nước nội mỏ

Tính đến thời điểm hiện tại, Xí nghiệp đã khai thác được hơn 210 triệu tấn dầu thô, đã thu gom và đưa vào bờ trên 24 tỷ m3 khí đồng hành để phục vụ cho nhu cầu năng lượng và các mục đích dân dụng khác

+ 05 Bằng khen của Tổng công ty dầu khí (Tập đoàn Dầu khí) năm 1993, 1996,

1999, 2000: Quyết định số 1375/DK-VP ngày 22/06/1993, Quyết định số: 393/DK-VP ngày 30/01/1996, Quyết định số: 828/DK-VP ngày 04/03/1996, Quyết định số: 2391/QĐ-TĐKT ngày 03/07/1999, Quyết định số: 07/QĐ-TĐKT ngày 03/01/2000 + Nhiều Bằng khen, Giấy khen của các Bộ, ngành và UBND các tỉnh trong cả nước

+ Nhiều đơn vị và cá nhân của XNKTDK được tặng thưởng Huân chương chiến

Trang 34

26

công, Huân chương Lao động và Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, các danh hiệu Chiến sĩ thi đua cấp Bộ, Chiến sĩ thi đua toàn quốc và nhiều phần thưởng vinh dự khác

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

XNKTDK hoạt động sản xuất cũng như phát triển dịch vụ ngoài như sau:

- Khai thác dầu khí trên các giàn cố định và giàn nhẹ lắp đặt ngoài biển

- Xử lý, bảo quản dầu thô trên các kho nổi chứa xuất dầu và xuất bán dầu thương phẩm sang tàu dầu khách hàng

- Bơm ép nước vào vỉa để duy trì áp suất vỉa

- Thu gom khí đồng hành chuyển cho giàn nén khí ép chuyển về bờ

- Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật & máy móc thiết bị phục vụ cho thăm dò, khai thác và vận chuyển dầu khí

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Đứng đầu XNKTDK là Ban lãnh đạo bao gồm: Giám đốc và 05 phó Giám đốc Ban lãnh đạo đại diện toàn bộ CBCNV, điều hành và chịu trách nhiệm toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất, chịu trách nhiệm trước pháp luật cũng như trước toàn thể CBCNV XNKTDK

Các phòng ban khối quản lý: giúp việc trực tiếp cho Ban lãnh đạo (bao gồm: Phòng Cán bộ, Phòng kinh tế kế hoạch- Lao động tiền lương, Phòng kỹ thuật sản xuất, Phòng Cơ khí năng lượng, Ban An toàn- Sức khỏe- Môi trường, Phòng kế toán, Phòng thương mại, Phòng địa chất khai thác mỏ, Ban vận hành khai thác tàu dầu, Ban vật tư hậu cần, Ban dịch vụ kỹ thuật và vận hành, Nhóm trực thuộc lãnh đạo)

Phòng Cán bộ:

- Sắp xếp, bố trí nhân sự để đảm bảo sản xuất

- Lập kế hoạch và tổ chức các khóa đào tạo

- Giải quyết các chế độ cho người lao động: bảo hiểm, phép,

Phòng kinh tế kế hoạch- lao động tiền lương:

- Giải quyết các vấn đề lao động tiền lương cũng như báo cáo lao động tiền

- lương hàng tháng, hàng quý, hàng năm

Trang 35

27

- Lập kế hoạch sản xuất

- Giải quyết thi đua khen thưởng hàng năm

Phòng kỹ thuật sản xuất:

- Theo dõi, báo cáo tình hình sản xuất dầu tại các công trình biển hàng ngày

- Phân tích, đề xuất liên quan tới chất lượng cũng như sản lượng dầu

Phòng Cơ khí năng lượng:

- Theo dõi, báo cáo tình hình bảo dưởng, sửa chữa các thiết bị cơ khí ngoài

- công trình biển

- Lập kế hoạch bảo dưỡng, thay thế thiết bị

Ban An toàn- sức khỏe- môi trường:

- Lên kế hoạch hàng quý, hàng năm cho kế hoạch về an toàn lao động, sức

- khỏe người lao động, môi trường làm việc tại đơn vị

- Phối hợp với các phòng ban chức năng kiểm tra định kỳ nơi làm việc sản xuất tại các đơn vị

- Tổ chức khóa học đào tạo cơ bản về an toàn- sức khỏe- môi trường

Phòng kế toán:

- Xây dựng kế hoạch tài chính, kiểm tra giám sát toàn bộ hoạt động tài chính

- Hạch toán kế toán và phân tích tài chính

- Thiết lập quy trình quản lý tiền, tài sản và tổ chức hướng dẫn các bộ phân thực hiện

- Tham mưu cho cấp lãnh đạo để có chiến lược sản xuất phù hợp

Ban vận hành khai thác tàu dầu:

- Vận hành các tàu chứa dầu

Trang 36

28

- Xuất bán dầu thô

Ban vật tư hậu cần:

- Kết hợp với phòng thương mại để đảm bảo trang thiết bị sản xuất

- Cung cấp trang thiết bị tới các phòng ban, công trình biển

Trang 37

sản xuất

lòng giếng và khảo sát giếng CNT T -2

Vật t ƣ hậu cần

X Sửa chữa t hiết bị MSP -3

Ban Vận hành

Cá ngừ vàng

lƣợng MSP -4

T àu Chí Linh X.Sửa chữa và lắp

ráp t hiết bị ngầm MSP -5

Nhóm

t rực

t huộc lãnh đạo

P cán bộ

P

KT KH

&LĐT L

t hác

Ban Khai

t hác

t àu dầu

Ban Vật t ƣ- Hậu cần

P Khảo sát sửa

Ban Dịch

vụ vận

P hó giám đốc Dịch vụ bên

GIÁM ĐỐC

P hó giám đốc t hứ nhất

P hó giám đốc địa chất

P hó giám đốc

t àu dầu

P hó giám đốc vật

t ƣ

Trang 38

vụ sản xuất là đảm bảo thay thế con người khi bị thiết hụt trên các công trình biển

- Ban Kỹ thuật lòng giếng và khảo sát giếng: phụ trách theo dõi lòng giếng trên các công trình biển

- Ban tăng sản lượng: Phân xưởng tăng sản lượng, Phân xưởng Coiled Turbing

Trang 39

- Nhóm thay thế giàn, tàu

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011- 2013

Công tác khai thác dầu khí :

XNKTDK là đơn vị thành viên trực tiếp khai thác dầu khí tại thềm lục địa của Việt Nam dưới sự quản lý và đầu tư của Liên doanh Việt- Nga Vietsovpetro cũng như chịu sự quản lý của Nhà nước Việt Nam Do đó, kết quả sản xuất kinh doanh chính vẫn là sản lượng dầu khai thác và tiêu thụ

Với tình hình thực tế hiện nay, XNKTDK đang gặp rất nhiều khó khăn về mặt địa chất và công nghệ mỏ trong quá trình hoàn thành kế hoạch khai thác dầu khí:

mỏ Bạch Hổ đang trong giai đoạn cuối của quá trình khai thác, các giếng ngập nước nhiều, năng lượng vỉa giảm dẫn đến sản lượng giảm; các khu vực mới đưa vào khai thác sản lượng không như mong đợi bởi vậy nhiều công trình không hoàn thành kế hoạch khai thác dầu Bảng 2.2 sẽ thể hiện rõ sản lượng dầu và doanh thu từ hoạt động bán dầu thô trong 03 năm trở lại đây:

Trang 40

32

Bảng 2.2 sản lượng và doanh thu dầu thô giai đoạn 2011 -2013

(ĐVT: triệu tấn, triệu USD)

Doanh thu (triệu USD) 5,607.279 5,429.959 4,752.634

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm từ 2011- 2013) Sản lượng khai thác dầu và doanh thu giảm liên tục trong 3 năm gần đây (sản lượng 6.400 triệu tấn năm 2011 giảm xuống còn 5.565 triệu tấn năm 2013, doanh thu 5,607.279 triệu USD giảm xuống còn 4,752.634 triệu USD

Trong 3 năm gần đây, ngoài việc thăm dò tìm kiếm các mỏ mới, XNKTDK đang rất chú trọng tới công tác cải tạo trang thiết bị, tối ưu hóa công nghệ khai thác mỏ,… Chính vì lý do đó, trong 3 năm gần đây, với nỗ lực của toàn thể người lao động XNKTDK luôn luôn hoàn thành kế hoạch của Vietsovpetro cũng như Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam giao phó

Công tác cung cấp các dịch vụ dầu khí:

Trong tình hình bối cảnh sản lượng dầu và doanh thu bán dầu đang giảm sút (do nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan như đã phân tích ở trên), cùng với gần 30 năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực khai thác dầu, XNKTDK đang có một sức mạnh vô cùng lớn (con người, máy móc, công nghệ…) để cung cấp các dịch vụ dầu khí bên ngoài Chính vì thế công tác cung cấp các dịch vụ dầu khí bên ngoài là hướng đi đúng đắn mà Ban lãnh đạo đã lựa chọn

Các dự án dịch vụ dầu khí mà XNKTDK đã và đang triển khai:

- Hợp đồng thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chạy thử, kiểm tra và vận hành khai thác

mỏ Cá Ngừ Vàng của HoanVu JOC kết nối vào mỏ Bạch Hổ

- Hợp đồng thiết kế, chế tạo, lắp đặt, chạy thử, kiểm tra và vận hành khai thác

Định dạng
Số trang	90
Dung lượng	1,24 MB