Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu hồng hà

Với một doanh nghiệp mới được thực hiện cổ phần hóa như Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà, bắt đầu được tự làm chủ về mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh, tự ch

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐOÀN MINH CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VÀ XUẤT NHẬP KHẨU HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

ĐOÀN MINH CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VÀ XUẤT NHẬP KHẨU HỒNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

1 TS Lê Hiếu Học

Hà Nội – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ mội chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức mà tôi đã được học từ chương trình để hoàn thành bản luận văn này

Tôi xin cam đoan luận văn này là của riêng tôi, được nghiên cứu một cách độc lập Các trích dẫn, số liệu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

LỜI CẢM ƠN

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, Viện Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt khóa học và trong quá trình hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo đã tận tình giảng dạy chỉ dẫn, cung cấp tài liệu và mang lại cho tôi những tri thức rất cần thiết và quý báu

Đặc biệt, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Lê Hiếu Học đã quan tâm hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên trực thuộc Công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tôi hoàn thành luận văn này

Sau cùng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè và người thân trong gia đình, những người luôn động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 3

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, và mục tiêu của quản trị nhân sự 3

1.1.2 Vai trò và các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự 4

1.2 Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.2 Nội dung chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 24

1.2.3 Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực 28

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 35

1.3.1 Tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp 35

1.3.2 Tác động của môi trường bên trong doanh nghiệp 37

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VÀ XUẤT NHẬP KHẨU HỒNG HÀ 40

2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý 42

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà 45

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của công ty CP VLXD và XNK Hồng Hà 47

2.3.2 Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.3.3 Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực 63

2.3.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 71

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VÀ XUẤT NHẬP KHẨU HỒNG HÀ 75

3.1 Định hướng phát triển 75

3.1.1 Quan điểm 75

3.1.2 Mục tiêu 75

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà 75

3.2.1 Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực 76

3.2.2 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87

3.2.3 Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực 91

KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

TÓM TẮT LUẬN VĂN 126

TỪ VIẾT TẮT

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 1 So sánh ưu điểm và nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng nhân sự 16

Bảng 1 2 So sánh giữa đào tạo và phát triển 25

Bảng 1 3 So sánh ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp đào tạo 27

Bảng 2 1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 46

Bảng 2 2 Cơ cấu lao động phân theo giới tính và khoảng tuổi 47

Bảng 2 3 Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo và bộ phận công tác 48

Bảng 2 4 Cơ cấu lao động phân theo nghiệp vụ 49

Bảng 2 5 Kết quả khảo sát đánh giá công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 51

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát đánh giá công tác phân tích công việc 54

Bảng 2 7 Số lượng tuyển dụng tại Công ty (2009 – 2013) 55

Bảng 2 8 Kết quả tuyển dụng tại Công ty năm 2013 56

Bảng 2 9 Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự 57

Bảng 2 10 Kết quả khảo sát các hình thức đào tạo đối với CBCNV 60

Bảng 2 11 Kết quả khảo sát đánh giá công tác đào tạo tại Công ty 62

Bảng 2 12 Kết quả khảo sát đánh giá về công tác đánh giá kết quả công việc 65

Bảng 2 13 Kết quả khảo sát đánh giá về hệ thống thù lao lao động 67

Bảng 2 14 Kết quả khảo sát đánh giá về công tác xây dựng và phát triển các mối quan hệ lao động 70

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1 1 Quá trình kế hoạch hóa (hoạch định) nguồn nhân lực 8

Hình 1 2 Các bước phân tích công việc 14

Hình 1 3 Quá trình tuyển dụng nhân sự 18

Hình 2 1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty CP VLXD và XNK Hồng Hà 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Không một tổ chức nào có thể hoạt động hiệu quả mà lại không có lực lượng lao động tốt Trong bất kỳ một tổ chức, vào bất kỳ một thời điểm nào, yếu tố con người luôn luôn được chú trọng bởi nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển và tồn tại bền vững của tổ chức Trong nền kinh tế thị trường của Việt Nam hiện nay, yếu tố con người lại càng được quan tâm bởi nó là một trong những yếu tố giúp các doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn Doanh nghiệp nào quản lý tốt yếu

tố con người trong tổ chức của mình, doanh nghiệp đó đã có được một chìa khóa của sự thành công

Không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện và khả năng thu hút được những con người xuất sắc đến với tổ chức của mình, nhưng việc quản lý, tổ chức,

bố trí, sắp xếp một cách hợp lý và thúc đẩy làm cho những con người mà doanh nghiệp đang quản lý bộc lộ hết khả năng của mình, làm cho họ cống hiến hết mình lại là việc nằm trong tầm tay của doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế thị trường đang cạnh tranh một cách gắt gao như hiện nay, việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của doanh nghiệp là một việc làm thiết thực giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển Với một doanh nghiệp mới được thực hiện cổ phần hóa như Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà, bắt đầu được

tự làm chủ về mọi hoạt động sản xuất - kinh doanh, tự chủ về việc tuyển chọn, điều tiết, bố trí các nguồn lực, thì việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự lại càng trở nên thiết thực hơn bao giờ hết đối với sự phát triển của công ty trong giai đoạn hiện

nay Trước thực trạng trên, việc lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu

Hồng Hà” để làm đề tài luận văn thạc sĩ thật sự là một nhiệm vụ cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực từ đó rút ra những cơ

sở lý luận về quản trị nhân sự vận dụng phù hợp trong doanh nghiệp

- Nghiên cứu, phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về công tác quản trị

nhân sự tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty

cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần

vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà

- Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xuất nhập

khẩu Hồng Hà

4 Phương pháp nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu và phân tích dựa trên 2 nguồn thông tin chủ yếu là thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp

- Thông tin thứ cấp được thu thập từ các tài liệu lý thuyết về quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp, số liệu thu thập từ các bộ phận trong công ty về các hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động quản trị nhân sự

- Thông tin sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn bằng phiếu khảo sát

lao động trong công ty về việc đánh giá các hoạt động của công tác quản trị nhân sự tại Công ty

- Sau khi thu thập thông tin đầy đủ, luận văn tiến hành sử dụng phương pháp

phân tích, thống kê định lượng nhằm đánh giá các kết quả thu thập được

5 Kết cấu của luận văn

- Phần mở đầu: trình bày tính cấp thiết, ý nghĩa khoa học và thực tiễn; mục

đích, đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự

- Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần vật

liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà

- Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ

phần vật liệu xây dựng và xuất nhập khẩu Hồng Hà

- Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, và mục tiêu của quản trị nhân sự

Tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong bất kỳ ngành nghề nào, tại bất kỳ quốc gia nào cũng đều được tạo bởi các thành viên là con người Trong mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực Để phát huy được những nguồn lực đó của con người thì chúng ta phải biết cách thức quản lý nó

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được các mục tiêu của tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Song dù ở góc độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù

hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 8)

Đối tượng của quản trị nhân sự: là người lao động với tư cách là những cá

nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như

công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012)

Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự: là sử dụng một cách có hiệu suất

nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu chung của tổ chức Quản trị nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nhân sự giúp tìm kiếm và phát triển những hình

cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển

không ngừng chính bản thân người lao động (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012)

1.1.2 Vai trò và các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong tổ chức còn xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nhân sự chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu

tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý

đều được thực hiện bởi con người (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012)

Về mặt kinh tế, quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp khai khác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà

quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân sự phù hợp (Trần Kim Dung – 2011, tr 2)

Đối với mỗi doanh nghiệp hiện nay quản trị nhân sự có tầm quan trọng rất lớn vì:

 Sự phát triển chóng mặt về kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ … tạo nên một áp lực cạnh tranh lớn buộc các doanh nghiệp phải cải tiến tổ chức của mình

theo hướng tinh gọn nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất Do vậy cần cải tổ về mặt nhân sự vì yếu tố con người hiện là yếu tố mang tính chất then chốt trong công cuộc cạnh tranh

 Nắm rõ về quản trị nhân sự sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp thấu hiểu con người, để từ đó đáp ứng những yêu cầu của họ nhằm để người lao động đóng góp thể lực và trí lực của họ trong việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp Việc giao tiếp giữa nhà quản trị và người lao động cũng trở nên dễ dàng hơn, nhà quản trị

sẽ biết cách làm cho người lao động gắn bó mật thiết hơn với doanh nghiệp và trở thành phần cốt lõi của doanh nghiệp

 Nắm rõ về quản trị nhân sự còn giúp nhà quản trị đạt được những mục tiêu đã đề ra thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực của mỗi con người trong tổ chức

1.1.2.2 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản trị nhân sự rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động …

Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Bao gồm các hoạt động đảm bảo

cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực, phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân

lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr.10)

+ Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng những nhu cầu đó

+ Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng, nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao …

+ Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng

này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công

nghệ đổi mới (Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr.11)

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy

trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm, mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập

thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012)

Nội dung của các nhóm chức năng đã bao hàm đầy đủ tất cả các hoạt động liên quan đến yếu tố con người trong một doanh nghiệp Các hoạt động này giúp cho tổ chức có được một đội ngũ nhân sự phù hợp với cơ cấu, quy mô, trình độ của

mình nhằm thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao Một doanh nghiệp có sức mạnh phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ nhân sự, nhân sự chính là nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp Các nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp khi nắm rõ và vận dụng đầy đủ các nội dung của quản trị nhân sự sẽ giúp tạo được sức mạnh vượt trội cho doanh nghiệp của mình

1.2 Nội dung của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực) là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và

hiệu quả cao (Trần Kim Dung – 2011, tr 43)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nguồn nhân lực Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại

và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản

lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hướng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài

chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 63)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có chiến lược hoạt động đúng đắn, phù hợp với môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Thời hạn của kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau

trong từng thời kỳ (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 65)

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, thông thường bao gồm các bước sau:

Hình 1.1 Quá trình kế hoạch hóa (hoạch định) nguồn nhân lực (Trần Kim

Dung – 2011, tr 44)

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Dự báo, phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo và phát triển

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

 Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Thực hiện bước này nghĩa là nhà quản trị phân tích môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa, đây là cơ sở cho việc xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ trú trọng đến toàn bộ quá trình: thu hút – đào tạo và phát triển – duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ người, với những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công việc theo chiến lược của doanh nghiệp

 Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Ở bước này nhà quản trị hệ thống lại số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác của người lao động tại doanh nghiệp mình Tùy vào loại hình tổ chức, doanh nghiệp

có cách thức phân công chức năng, quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp khác nhau Các chính sách như tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng cũng nằm trong công tác quản trị nhân sự Công tác quản trị nhân sự còn là quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

 Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Căn cứ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra được khối lượng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có được khối lượng công việc cụ thể, làm cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân sự

 Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn), xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định

để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc Nhà quản trị cần phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì …

 Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp hay cần thực hiện các chương trình tuyển sinh đào tạo, sau đó, tuyển chọn những học viên xuất sắc nhất cho doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì được đội ngũ lao động giỏi? Việc chuẩn bị cho nhu cầu nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh

có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện

Đối với các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định được khối lượng công việc cần thiết được thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp xác định được nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công

việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách,

kế hoạch và chương trình cụ thể về nguồn nhân lực của doanh nghiệp như cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chương trình, khóa huấn luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối tượng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, huấn luyện, tự tính hiệu quả của đào tạo, huấn luyện; chế độ lương bổng, đãi ngộ nên có gì sửa đổi, bổ sung?

 Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân sự của doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay thiếu các nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất kỹ năng cần thiết và

sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảm biên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như: đào tạo và phát triển, trả công, động viên, kích thích tại nơi làm việc v.v.v…

* Các biện pháp thường được áp dụng khi cầu vượt cung gồm: Đào tạo, tái

đào tạo; Đề bạt nội bộ; Tuyển từ bên ngoài; Sử dụng lao động không thường xuyên;

Sử dụng lao động vệ tinh; Thực hiện chế độ làm thêm giờ

* Các biện pháp thường được áp dụng khi cung vượt cầu gồm: Cho nghỉ việc

có 2 loại: tạm thời và vĩnh viễn; Nghỉ không ăn lương; Cho thuê; Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc; Nghỉ hưu sớm; Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ

trống

 Bước 7: Kiểm tra và đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy được các sai lệch kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển, chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc v.v…

Tất cả các doanh nghiệp đều cần phải tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực của mình Mỗi một doanh nghiệp có những sản phẩm cung cấp khác nhau, cách thức hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau, cách thức quản lý doanh nghiệp cũng khác nhau bởi vậy tùy vào tình hình thực tế mà doanh nghiệp tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực phù hợp với mình Tùy thuộc vào tình trạng của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh và các mục đích khác mà doanh nghiệp đưa ra kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị, tiến bộ khoa học kỹ thuật … Trong kế hoạch hóa nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải lường trước được những thay đổi đó để có thể đưa ra những bước

đi phù hợp, đạt hiệu quả tốt nhất

Để đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ta dựa vào kết quả khảo sát chất lượng của công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Việc khảo sát này được thực hiện đối với các bộ phận quản lý cũng như người quản lý trực tiếp tại các bộ phận của doanh nghiệp Việc khảo sát này sẽ cho ta một kết quả khách quan về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc (Trần Kim Dung – 2011, tr 71)

Phân tích công việc là việc tổ chức nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng

và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 48)

Đối với mỗi công việc cụ thể có thể thu thập một số lượng khá lớn các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc đó Các tư liệu và thông tin thu thập được

sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phân tích công việc Tuy nhiên, chúng thường được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc Đó là những công cụ hữu ích cho tất cả những ai có liên quan tới các chức năng quản lý nhân sự trong một tổ chức

Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách

nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể Bản mô tả công việc thườg bao gồm ba nội dung: Phần xác định công việc, phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc, các điều kiện làm việc Bản mô tả công việc nên viết ngắn gọn, súc tích và sử dụng các động từ hành động

có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nhiệm vụ chính (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 49)

Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu

đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bảng tiêu chuẩn công việc là: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc, kinh nghiệm công tác,

cần thiết để bảo đảm thực hiện công việc thành công như tính trung thực, khả năng

hòa đồng với mọi người, tham vọng, sở thích … (Trần Kim Dung – 2011, tr 80)

Các nhân viên chuyên môn về quản trị nhân sự có thể trực tiếp viết các bản

mô tả công việc và các bảng tiêu chuẩn công việc trong sự phối hợp với các cán bộ quản lý, các nhân viên giám sát ở các bộ phận và người lao động Quá trình phân tích công việc bao gồm rất nhiều hoạt động, nhìn chung có thể chia thành bốn bước như sau:

Hình 1 2 Các bước phân tích công việc

Bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được hoàn thiện sẽ là công

cụ đắc lực trong việc quản trị nhân sự trong tổ chức Dựa vào đó doanh nghiệp sẽ có cái nhìn cụ thể về từng công việc cũng như từng con người làm công việc đó Bản

mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cũng sẽ trở thành những thước đo để tìm được những người phù hợp với công việc và loại bỏ những người không phù hợp

Phân tích công việc là một công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng Chuyên gia phân tích công việc phải là người am hiểu về công việc nói riêng và toàn bộ doanh nghiệp nói chung Để phân tích được công việc thì cần sự phối kết hợp giữa chuyên

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập tiến hành được vào các mục

đích của phân tích công việc

gia và đội ngũ quản lý, giám sát, hay chính cả những người lao động trực tiếp Sự kết hợp hài hòa sẽ giúp cho việc phân tích công việc đạt được hiệu quả cao

Hiệu quả của công tác phân tích công việc được thể hiện qua việc nhà quản trị có xây dựng các bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc không? Việc xây dựng được thực hiện chi tiết đến đâu? Người được bố trí sắp xếp vào vị trí công việc với các tiêu chuẩn công việc được xây dựng có hoàn thành công việc được giao không? Sự phản hồi từ người lao động về các bản mô tả công việc cho chính họ sẽ cho nhà quản trị biết họ có phân tích công việc thành công hay không

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân sự và biên chế

* Ưu điểm và nhược điểm của 2 nguồn tuyển dụng:

Bảng 1 1 So sánh ưu điểm và nhược điểm của hai nguồn tuyển dụng nhân sự

Ưu điểm - Nhân viên có lòng trung thành,

thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới

- Quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn

- Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

- Ít tốn kém

- Mang lại cho doanh nghiệp nhiều tài năng cũng như ý tưởng mới

- Giảm chi phí đào tạo khi tuyển được những ứng viên có kinh nghiệm

- Tạo ra sự phát triển nghề nghiệp hợp lí và công bằng cho mọi người trong doanh nghiệp

Nhược điểm - Không thay đổi được chất lượng

lao động

- Nguy cơ dẫn đến cạnh tranh ngầm, mất tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp

- Tuyển dụng bằng cách đăng thông báo tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông như: đài truyền hình, đài phát thanh, internet, báo và tạp chí

- Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp phổ biến ở nước ta đối với những doanh nghiệp, tổ chức chưa có bộ phận chuyên trách về nhân sự

- Tuyển dụng thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp mới được nhiều tổ chức sử dụng, cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở khả năng lựa chọn lớn hơn và quy mô rộng hơn

- Tuyển dụng qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển dụng trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

b Tuyển dụng nhân sự

Quá trình tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra

theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 105)

Quá trình tuyển dụng thông thường gồm các bước như sau:

Hình 1 3 Quá trình tuyển dụng nhân sự (Nguyễn Hữu Thân – 2012, tr 186)

 Bước 1: Xét hồ sơ xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp hồ sơ xin việc Hồ sơ xin việc là nội dung quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì hồ sơ xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác

Hồ sơ xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện của Công ty, mặt khác hồ sơ xin việc hạn chế trong việc hỏi thông tin của người xin việc do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Dù vậy

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

XÉT HỒ SƠ XIN VIỆC

thông qua nội dung của mẫu hồ sơ xin việc, các nhà tuyển dụng sẽ có chứng cứ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

 Bước 2: Trắc nghiệm

Để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng,

kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các

cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc v.v , đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra v.v…

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem

cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các loại kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là:

+ Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác

+ Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá

+ Khả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị

- Trắc nhiệm về tính trung thực: người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm

lý để đánh giá tính trung thực Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi

đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc v.v… Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta

dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển

- Trắc nghiệm y học: hiện nay trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu máu, mẫu nước tiểu … để biết được trình trạng sức khỏe của người ứng viên

 Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi các hồ sơ được xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó bộ phận tiếp đón cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty Đây là giai đoạn lựa chọn để loại các ứng viên không đủ yêu cầu sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách

 Bước 4: Phỏng vấn kỹ

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển

chọn và nơi sử dụng lao động Cuộc phỏng vấn sâu mang nhiều ý nghĩa quan trọng như:

+ Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn

+ Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này không

+ Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ và tác phong của ứng viên

+ Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên như ý chí, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, óc suy luận, trí tưởng tượng, tình cảm, tham vọng…

 Bước 5: Tham khảo và sưu tra lý lịch

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

 Bước 6: Quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động

 Bước 7: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan tránh các hiện tượng hình thức, qua loa

 Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm

Sau khi hoàn tất mọi thủ tục, ứng viên sẽ chính thức được tuyển dụng và bắt đầu thời gian thử việc tại vị trí ứng tuyển

Quá trình tuyển dụng nhân sự phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân sự đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quá trình tuyển dụng tốt

sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có khả năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Qua quá trình tuyển dụng, ứng viên được bố trí làm đúng với công việc yêu thích, đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc, đưa đến kết quả làm việc cao, mang lại sự thành công cho doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng có tác động vô cùng quan trọng đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp trên mọi quy mô Nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có các nguồn lực khác mà thiếu nguồn nhân lực thực hiện thì vẫn chỉ nằm trên các bản kế hoạch mà không biết khi nào mới thực hiện được Do vậy nhà quản trị doanh nghiệp cần thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân

sự nói riêng và sự phát triển của doanh nghiệp nói chung

Với một quá trình tuyển dụng đầy đủ các bước như trên sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình bởi quá trình trên đã sàng lọc rất kỹ các ứng viên qua các tiêu chí, yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra Trong thực tế có những doanh nghiệp chưa thực hiện đầy đủ các bước trong quá trình tuyển dụng như trên do yếu tố chủ quan của doanh nghiệp

Đó có thể là một sai lầm dẫn đến tuyển dụng những nhân viên không phù hợp Các doanh nghiệp trên mọi loại quy mô cần tiến hành tuyển dụng kỹ lưỡng, cẩn thận để đảm bảo được chất lượng nhân sự của mình, tránh những việc tuyển dụng nhầm gây tiêu tốn về mặt thời gian cũng như tiền bạc của doanh nghiệp

Hiệu quả của quá trình tuyển dụng được đánh giá qua các yếu tố như: qui trình tuyển dụng, phạm vi đối tượng tuyển dụng, năng lực của ứng viên, mức độ gắn

bó của ứng viên, chi phí tuyển dụng …

c Biên chế nhân sự

Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hòa nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức – hay còn gọi là quá trình

biên chế nội bộ doanh nghiệp (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 118)

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động

mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 118)

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác Thuyên chuyển có thể được đề xuất

từ phía doanh nghiệp hoặc cũng có thể từ phía người lao động với sự chấp thuận

của doanh nghiệp (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 121)

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ

hội phát triển nhiều hơn (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 122)

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị

và tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh

giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 124)

Các hoạt động của biên chế nội bộ là những hoạt động thường xuyên nhằm tạo ra một bộ máy hoạt động tốt nhất cho doanh nghiệp Hoạt động này rất cần thiết cho mỗi doanh nghiệp bởi nó đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp lẫn người lao động Hoạt động này cũng góp phần giúp cho doanh nghiệp tự đổi mới khi những người có tư duy mới được đề bạt lên những vị trí có khả năng phát triển hay cũng giúp cho người lao động trong doanh nghiệp có những cơ hội thử sức hay tự khẳng định bản thân mình bằng cách làm việc tại những vị trí khác nhau Ngoài ra còn giúp doanh nghiệp loại bỏ những người lao động không phù hợp với doanh nghiệp

1.2.2 Nội dung chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ

năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành (Nguyễn Hữu Thân – 2012, tr 285)

Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra

ngoài công việc hiện hành (Nguyễn Hữu Thân – 2012)

Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo

kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển (Nguyễn Hữu Thân – 2012)

Bảng 1 2 So sánh giữa đào tạo và phát triển

(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 154)

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình

và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương

lai (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012)

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

 Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn Có thể kể đến một số hình thức đào tạo như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc; Đào tạo theo kiểu học nghề; Kèm cặp và

chỉ bảo; Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

 Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Một số phương pháp đào tạo ngoài công việc mà doanh nghiệp có thể sử dụng như: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học ở các trường chính quy; cử đi tham gia các hội nghị, hội thảo chuyên môn; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính; Đào

tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

 Ưu, nhược điểm của các phương pháp đào tạo:

Bảng 1 3 So sánh ưu điểm, nhược điểm của các phương pháp đào tạo

Đào tạo trong công việc Đào tạo ngoài công việc

Ưu điểm - Không yêu cầu một không gian

hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù;

- Người học được làm việc và có thu nhập trong khi học;

- Người học có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc thực tế và đòi hỏi ít chi phí

để thực hiện

- Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng tạo

- Người học được cung cấp kiến thức một cách có hệ thống

- Người học kém sáng tạo

- Việc áp dụng các kỹ năng vào công việc thực tế bị hạn chế

- Việc học tốn kém tiền bạc và mất nhiều thời gian

Đánh giá công tác đào tạo là việc xác định mức độ các hoạt động đào tạo đã đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay chưa, và những thay đổi về hiệu quả đó của học viên có thể kết luận là do chương trình đào tạo hay không Hiệu quả của công tác đào tạo phản ánh qua: Tinh thần, thái độ làm việc của những nhân viên vừa mới được đào tạo, so sánh kết quả làm việc của những người được đào tạo so với những người chưa được đào tạo và với chính họ trước khi được đào tạo

Kết quả khảo sát về trình độ, chuyên môn, tay nghề thay đổi như thế nào sau

khi đào tạo; nội dung đào tạo, công việc sau đào tạo, các hỗ trợ đối với việc đào tạo

sẽ đánh giá được chất lượng của công tác đào tạo và phát triển tại Công ty

1.2.3 Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao

động (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 134)

Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục

vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung Các mục tiêu mà đánh giá thực hiện công việc phục vụ có thể được quy về hai mục tiêu cơ bản là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp cho những người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật …

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá

kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc

Một số phương pháp đánh giá thực hiện công việc

a Phương pháp danh mục kiểm tra

Doanh nghiệp thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái

độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động

Những người đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Các câu mô tả có thể được coi là ngang giá trị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau

Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu hoặc điểm của các câu

* Ưu điểm: - Tránh được xu hướng trung bình

- Kết quả được biệu hiện bằng điểm cụ thể

* Nhược điểm: - Phải thiết kế các câu mô tả khác nhau cho từng loại công việc;

- Việc xác định trọng số phức tạp và đòi hỏi có chuyên môn sâu

b Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Thang điểm quan sát hành vi đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh của thực hiện công việc Thang điểm quan sát hành vi chỉ đòi hỏi người đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi (liên tục, thường xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi, không bao giờ) mà không cần quyết định xem chúng là tốt hay xấu

* Ưu điểm: - Ít thiên vị hơn so với các thang đo khác,

- Các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn;

- Tạo ra sự nhất trí giữ những người đánh giá

* Nhược điểm: - Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí Việc

sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian

- Kết quả đánh giá bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận

- Gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo

c Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra

* Ưu điểm: - Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

- Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát)

* Nhược điểm: - Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời

gian lẫn tiền bạc

- Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua

- Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình

Trên đây là một vài phương pháp đánh giá thực hiện công việc của người lao động Tùy vào công việc cụ thể của người lao động mà doanh nghiệp đưa ra những phương pháp đánh giá khác nhau Với những công việc khác nhau nếu doanh nghiệp đồng thời sử dụng một phương pháp đánh giá sẽ làm cho việc đánh giá không hiệu quả, sai lệch lớn Tùy vào quy mô của từng doanh nghiệp mà có thể sử dụng riêng rẽ các phương pháp hoặc kết hợp các phương pháp để có kết quả đánh giá tốt nhất Với những công việc đơn giản các tiêu chí đưa ra trong các phương pháp cũng đơn giản hơn đối với những công việc phức tạp Để đánh giá thực hiện công việc của những nhân viên làm những công việc phức tạp, yêu cầu cao đòi hỏi các tiêu chí, thang đo cũng cần chi tiết, độ chính xác cao hơn

Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt trước hết công tác phân tích công việc phải được thực hiện tốt Để biết được hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp có đạt hiệu quả hay không chúng ta cần phỏng vấn chính những người lao động được đánh giá xem họ có cảm thấy việc đánh giá có công bằng và thỏa đáng không? Xém xét việc đánh giá hiệu quả công việc có tác động đến nỗ lực lao động của nhân viên không So sánh sự khác biệt giữa hiệu quả làm việc của người lao động trước và sau khi thực hiện đánh giá thực hiện công việc

công việc tốt nhất Một hệ thống thù lao tốt phải đảm bảo các mục tiêu sau (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – 2012, tr 171):

+ Hệ thống thù lao phải hợp pháp: thù lao lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ Luật Lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam;

+ Hệ thống thù lao phải thỏa đáng: hệ thống thù lao phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm việc cho tổ chức và giữ chân họ ở lại với tổ chức vì

sự hoàn thành công việc của họ có vai trò rất quan trọng giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đã đề ra và phát triển tổ chức

+ Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động, phải có tác dụng tạo động lực và kích thích người lao động hoàn thành công việc có hiệu quả cao

+ Hệ thống thù lao phải công bằng: nếu thù lao không công bằng sẽ triệt tiêu động lực lao động Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là mức thù lao lao động tương tự hoặc bằng nhau khi so sánh thù lao lao động của cùng một công việc trong

tổ chức mình với các tổ chức khác trên cùng địa bàn Công bằng bên trong nghĩa là các công việc khác nhau trong tổ chức phải được trả với mức thù lao lao động khác nhau; các công việc giống nhau có yêu cầu về mức độ phức tạp, trình độ lành nghề giống nhau thì phải nhận thù lao lao động như nhau Công bằng còn thể hiện sự công bằng về thủ tục như: thời hạn tăng lương và điều kiện tăng lương

+ Hệ thống thù lao phải được bảo đảm nghĩa là người lao động cảm thấy thu nhập hàng tháng của họ được bảo đảm và có thể đoán trước được thu nhập của họ

+ Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất: đòi hỏi tổ chức phải quản lý hệ thống thù lao một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho

hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

Hệ thống thù lao lao động bao gồm ba phần là thù lao cơ bản, các khuyến khích và các phúc lợi

+ Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hoặc tiền công theo giờ Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ thâm niên của người lao động

+ Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền lương, hay tiền công để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc, bao gồm: tiền hoa hồng, tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận …

+ Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ lễ, các chương trình giải trí, nghỉ mát…