Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm nước sinh hoạt và vệ sinh môi trường nông thôn tỉnh bà rịa – vũng tàu

Nó ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội, tồn tại song song cùng nhau, nhu cầu tinh thần của con người có thể kể ra gồm: - Nhu cầu lao động, nhu cầu làm việc bổ ích cho

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 3

1.1 Một số khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Bản chất của tạo động lực trong lao động 3

1.1.2 Nhu cầu vật chất và tinh thần 3

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích 4

1.2 Tại sao cần phải tạo động lực trong lao động 5

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực trong lao động 5

1.3.1 Yếu tố thuộc về người lao động 5

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 6

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 8

1.4 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động 9

1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg 11

1.4.3 Thuyết cân bằng của Adams 12

1.4.4 Thuyết của David Mc Clelland 13

1.4.5 Thuyết mong đợi 14

1.5 Một số biện pháp tạo động lực trong lao động 15

1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của cá nhân 15

1.5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 16

1.5.3 Kích thích lao động 17

1.6 Ý nghĩa của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp 19

1.7 Kết luận 20

CHƯƠNG II: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21

2.1 Mục tiêu, nội dung, quy trình nghiên cứu 21

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu 21

2.1.2 Nội dung nghiên cứu 22

2.1.3 Quy trình nghiên cứu 23

2.2 Nguồn và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu 24

2.2.1 Nguồn thông tin 24

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 24

2.3 Thiết kế mẫu phiếu điều tra………25

2.3.1 Xác định hình thức thu thập thông tin 25

2.3.2 Xác định tiêu thức điều tra 25

2.3.3 Thiết kế câu hỏi chi tiết cho từng mục 25

2.3.4 Lựa chọn cấu trúc trả lời cho từng câu hỏi 26

2.3.5 Chọn hình thức trình bày phiếu 26

2.3.6 Yêu cầu của việc thiết kế mẫu phiếu nghiên cứu……….26

2.3.7 Giới thiệu về mẫu phiếu điều tra 26

2.4 Phương pháp tiến hành điều tra, phân tích 29

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM 30

3.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm 30

3.1.1 Tình hình tổ chức của Trung tâm 30

3.1.2 Đặc điểm các nguồn lực 32

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm 35

3.2.1 Công tác tiền lương, thưởng 35

3.2.2 Phụ cấp, phúc lợi 44

2.3.3 Công tác thi đua khen thưởng 49

2.3.4 Cơ hội thăng tiến 51

2.3.5 Công tác đào tạo, phát triển 51

2.3.6 Phân tích, thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc 53

2.3.7 Việc đặt và phổ biến mục tiêu phát triển tới người lao động 56

2.3.8 Môi trường làm việc 57

3.3 Kết luận 60

CHƯƠNG IV: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM 63

4.1 Chiến lược phát triển của Trung tâm và các yêu cầu đối với công tác quản trị nhân

lực 63

4.1.1 Chiến lược, mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới 63

4.1.2 Nhu cầu tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 63

4.1.3 Vấn đề cạnh tranh và nhu cầu tạo động lực cho người lao động 64

4.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm 65

4.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương, thưởng 65

4.2.2 Hoàn thiện chế độ phụ cấp, chính sách phúc lợi 67

4.2.3 Hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng 68

4.2.4 Nâng cao tính hiệu quả công tác đào tạo bồi dưỡng 69

4.2.5 Hoàn thiện công tác phân tích, thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc 71

4.2.6 Cơ hội thăng tiến 75

4.2.7 Phổ biến, tham khảo ý kiến rộng rãi về mục tiêu phát triển của Trung tâm 76

4.2.8 Đề xuất quan tâm, kiểm tra môi trường độc hại đối với CBCNV – NLĐ 77

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Nước sinh hoạt và Vệ sinh môi trường nông thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong luận văn này được thu thập, phân tích, sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Bà Rịa – Vũng Tàu, ngày…… tháng…… năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm cơ cở nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới thầy PGS TS Trần Văn Bình đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các quý Lãnh đạo cơ quan, bạn bè, đồng nghiệp

đã nhiệt tình ủng hộ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH Danh mục bảng biểu

Bảng 2.1: Bảng câu hỏi điều tra thông tin 27

Bảng 2.2: Mẫu phiếu tổng hợp thông tin 29

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Trung tâm năm 2011 - 2013 33

Bảng 3.2: Trình độ cấp bậc của công nhân tại Trung tâm năm 2013 34

Bảng 3.3: Tình hình sản xuất kinh doanh tại Trung tâm năm 2011 - 2013 34

Bảng 3.4: Hệ số và bậc lương 35

Bảng 3.5: Mức tạm ứng thu nhập tăng thêm áp dụng tại Trung tâm 37

Bảng 3.6: Phân bổ thu nhập tăng thêm quý theo các đơn vị 38

Bảng 3.7: Hệ số trả thu nhập tăng thêm đối với các chức danh 40

Bảng 3.8: Thu nhập tăng thêm đối với mỗi cá nhân 41

Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả khảo sát công tác tiền lương, thưởng 43

Bảng 3.10: Một số chương trình phúc lợi của Trung tâm năm 2011 - 2013 46

Bảng 3.11: Tổng hợp kết quả khảo sát chế độ phụ cấp và chính sách phúc lợi 48

Bảng 3.12: Tổng hợp kết quả khảo sát công tác thi đua khen thưởng 50

Bảng 3.13: Tổng hợp kết quả khảo sát công tác đào tạo, bồi dưỡng 52

Bảng 3.14: Tổng hợp kết quả khảo sát công tác thiết kế và đánh giá 55

Bảng 3.15: Tổng hợp kết quả khảo sát việc nắm bắt mục tiêu phát triển 57

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát môi trường làm việc của Trung tâm 59

Bảng 4.1: Trách nhiệm, quyền hạn công nhân sản xuất Nhà máy cấp nước 72

Bảng 4.2: Tiêu chuẩn chức danh công nhân sản xuất Nhà máy cấp nước 73

Bảng 4.3: Chấm điểm hiệu quả công việc hàng tháng 74

Danh mục hình Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow 9

Hình 1.2: Sơ đồ thuyết mong đợi của Victor H Vroom 15

Hình 2.1: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên 21

Hình 2.2: Sơ đồ nghiên cứu 23

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức 31

Hình 3.2: Hình ảnh một số hoạt động tham quan du lịch 47

Hình 3.3: Hình ảnh một số hoạt động thi đua khen thưởng 49

Hình 3.4: Biểu đồ khảo sát dự định về công việc của nhân viên 61

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Như chúng ta đều biết con người là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, là trung tâm của mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Trong bất kỳ hoàn cảnh nào con người vẫn luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng và không thể thiếu Con người có những đặc trưng riêng khác biệt hoàn toàn với các nguồn lực khác Đó là sức sáng tạo, khả năng học hỏi tích lũy kinh nghiệm, khả năng tái tạo sức lao động… Không có con người, tất cả các yếu tố khác của hoạt động sản xuất, kinh doanh đều trở nên vô dụng

Tuy nhiên một tổ chức, một doanh nghiệp dù có nguồn nhân lực, lực lượng lao động với trình độ, năng lực tốt đến đâu nhưng thiếu đi sự nhiệt tình trong công việc, khát vọng cống hiến, khao khát vươn lên… thì hiệu quả công việc cũng không thể cao, thậm chí còn trì trệ Do vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực

để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Trung tâm Nước BR-VT luôn hiểu rõ và năm bắt nguồn lực quan trọng này, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên đã và đang được Lãnh đạo quan tâm Tuy nhiên công tác này cũng đang gặp không ít khó khăn và còn nhiều hạn chế Đặc biệt là việc thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của người lao động Cũng chính từ những lý

do nêu trên nên em đã chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Trung tâm Nước sinh hoạt và Vệ sinh môi trường nông thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:

Thứ nhất: Hệ thống cơ bản một số cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho người

lao động

Thứ hai: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Trung tâm Nước BR-VT

Những ưu điểm cũng như hạn chế còn tồn tại của công tác tạo động lực đó

Thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Trung tâm Nước BR-VT

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên

+ Về thời gian: Phạm vi là 03 năm tính tới thời điểm nghiên cứu

+ Về không gian: Trung tâm Nước BR-VT

4 Câu hỏi đặt ra

Việc nghiên cứu đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi cụ thể:

- Động lực lao động là gì? Vì sao phải tạo động lực trong lao động? Và tạo động lực lao động như thế nào?

- Công tác tạo động lực trong lao động tại Trung tâm Nước BR-VT hiện nay đã được quan tâm đúng mức chưa? Nếu còn tồn tại thì nguyên nhân của chúng là gì?

- Dựa trên cơ sở lý luận đã tìm hiểu cũng như thực trạng tạo động lực tại Trung tâm Nước BR-VT, có thể đưa ra được những giải pháp gì để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực đó?

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp thống kê;

Phương pháp điều tra, khảo sát, tổng hợp;

Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;

Một số phương pháp khác…

6 Kết cấu của đề tài:

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu…, nội dung gồm bốn chương:

Chương I: Cơ sở lý luận của công tác tạo động lực trong lao động

Chương II: Thiết kế nghiên cứu

Chương III: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Nước BR-VT

Chương IV: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm Nước BR-VT

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Bản chất của tạo động lực trong lao động

Khái niệm tạo động lực trong lao động: Tạo động lực trong lao động là việc xây

dựng, thực thi các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng xuất lao động, phát huy sức sáng tạo, cải tiến kỹ thuật…thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần

1.1.2 Nhu cầu vật chất và tinh thần

Trong cuộc sống tồn tại rất nhiều dạng nhu cầu khác nhau và thường được phân thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Chúng thường xuyên thay đổi và có xu hướng tăng dần cả về số lượng lẫn chất lượng, trong đó nhân tố chất lượng được đặt lên hàng đầu Trong thực tế, cách phân chia này chỉ là tương đối bởi hai loại nhu cầu này có quan hệ mật thiết với nhau và khó phân biệt một cách rạch ròi

* Nhu cầu vật chất: Nhu cầu con người mang tính lịch sử, nó gắn liền với sự phát

triển của nền sản xuất xã hội và phân phối các giá trị vật chất và tinh thần Tuy nhiên, nhu cầu vật chất là nhu cầu có trước, là nền tảng cho hoạt động sống của con người Nó

lý giải rằng, con người muốn làm ra lịch sử thì phải có ăn, uống, mặc, ở… Tức là phải có khả năng tồn tại để phát triển Như vậy, các nhu cầu vật chất cơ bản là ăn, mặc, ở, nếu xét

về mức độ khả năng thỏa mãn nhu cầu, người ta gọi đây là nhu cầu tối thiểu nhất của con người cần phải thực hiện được

Trong lịch sử, để tồn tại được thì các cuộc đấu tranh với thiên nhiên, đấu tranh giữa con người với con người trước hết cũng phải xuất phát từ việc thỏa mãn nhu cầu vật chất Cùng với sự tồn tại và phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người càng được nhân rộng lên cả về số lượng và chất lượng Nhưng những nhu cầu vật chất này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện, nó mới hơn và cũng có thể cao hơn

Nhu cầu quy định xu hướng lựa chọn, ý nghĩ, tình cảm và ý trí, nguyện vọng yêu cầu của con người Mặt khác, nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và của cả nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện sống nhất định để tồn tại và phát triển Nhu cầu của con người có sự lan rộng và phát triển, khi những nhu cầu vật chất được thỏa mãn con người lại có những ước muốn, tham vọng, sự hiểu biết rộng, được vui chơi, có quyền chức, có địa vị trong xã hội…Đó chính là vật chất về tinh thần của con người

* Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng

trên nhiều lĩnh vực khác nhau Nó ra đời và phát triển cùng với sự phát triển của xã hội, tồn tại song song cùng nhau, nhu cầu tinh thần của con người có thể kể ra gồm:

- Nhu cầu lao động, nhu cầu làm việc bổ ích cho bản thân, cho xã hội;

- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn;

- Nhu cầu được thẩm mỹ và giao tiếp xã hội;

- Nhu cầu được an toàn và công bằng trong lao động, trong xã hội cũng như trong cuộc sống hàng ngày…

Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người phong phú, đa dạng và thường xuyên tăng lên về số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này thỏa mãn lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Hệ thống nhu cầu của con người thường xuyên biến động dưới tác động của sản xuất

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định Lợi ích, trước hết là lợi ích kinh tế thể hiện rõ mối quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động với người lao động trong quá trình lao động sản xuất Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có nảy sinh lợi ích hay có thể hiểu lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người, do đó lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, hiệu quả lao động cao hơn Mức độ thỏa mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng mạnh và ngược lại

Nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao động Song, chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm sát thực đến lợi ích của người lao động trong mối quan hệ lợi ích của cả tập thể

Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý lao động Hai loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động,

nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn

1.2 Tại sao cần phải tạo động lực trong lao động

Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng, có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau

Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời điểm khác nhau thì không giống nhau Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa những cái khác nhau đó để cùng hướng tới nục tiêu của tổ chức

Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm việc của con người luôn thay đổi theo thời gian Vì thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ bản đầu không đủ sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, bất mãn dẫn đến làm việc không hiệu quả và rời bỏ tổ chức Do đó, trong chương trình quản trị nhân sự, nhà quản trị phải nhạy bén, linh hoạt xác định và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với mỗi thời điểm từ đó làm cơ sở đưa ra chiến lược mới tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Mục tiêu cuối cùng của động viên là :

- Tăng cường năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và chiếm lĩnh thị trừơng

- Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân viên nhiệt tình hăng sai cống hiến hết sức mình cho tổ chức

- Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người

- Tránh sự nhàm chán và bất mãn của nhân viên đối với tổ chức

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực trong lao động

1.3.1 Yếu tố thuộc về người lao động

a Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là cái đích mà mỗi cá nhân muốn đạt tới Đó là sự định hướng về cách thức mỗi cá nhân đi đến điểm đích của mình Những người có mục tiêu càng rõ ràng, cụ thể, lượng hóa được… thì việc thực hiện công việc càng hiệu quả

b Sự khác biệt về hệ thống nhu cầu

Mỗi con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau và các cách để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng khác nhau Bởi vậy, tạo động lực cho người lao động cần phải xác định được

họ mong muốn gì từ công việc Mỗi nhu cầu nếu nhà quản lý biết đáp ứng một cách hợp

lý sẽ đều có thể tạo ra động lực lao động

c Sự khác biệt về khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc

Khi cá nhân có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thì thường thích làm các công việc có thách thức, có địa vị, còn những người mà khả năng thấp, kinh nghiệm ít thì thích làm các công việc ổn định, ít biến đổi… Nhà quản lý cần giao công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của từng người khi muốn tạo động lực lao động

d Sự khác biệt về tuổi, giới tính, tôn giáo, chủng tộc

Những sự khác biệt này khiến người lao động có cách nhìn nhận khác nhau về lợi ích cũng như động lực làm việc Sự khác biệt về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo ngày càng phổ biến do xu hướng toàn cầu hóa Nó tạo lên sự đa dạng cho tổ chức nhưng nếu không có một chính sách thích hợp thì sẽ không tận dụng được nguồn sức mạnh này

e Khả năng tài chính của người lao động

Đối với những người có khả năng tài chính thấp thì thường coi trọng các yếu tố liên quan tới tiền lương, thu nhập… để đảm bảo cuộc sống Ngược lại, những người có khả năng tài chính tốt thì lại quan tâm tới mức độ thú vị của công việc Nhà quản lý cũng cần khai thác yếu tố này để các chính sách tạo động lực được hoàn thiện hơn

1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức

a Tính chất công việc người lao động đảm nhận

Đây là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng tạo sự hứng thú làm việc của người lao động Nó được thể hiện qua:

+ Nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc: Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc phù hợp với khả năng, trình độ của người lao động sẽ khiến người lao động hăng say làm việc Việc giao cho người lao động trách nhiệm cao hơn khả năng của họ đôi khi khiến

họ cố gắng làm việc nhưng cũng có thể gây ra sự mệt mỏi, chán nản nhất là khi người lao động có trình độ thấp

+ Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc: Tâm lý của những người quản lý thường thích kiểm soát nhân viên của mình Tuy nhiên, nếu kiểm soát nhiều quá sẽ gây ra sự khó chịu khiến giảm sút hiệu quả làm việc của người lao động Công việc có tính tự chủ cao giúp người lao động phát huy khả năng sáng tạo, hơn nữa, nó còn khiến họ cảm thấy mình được trọng dụng, từ đó tạo thêm động lực trong công việc

+ Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Nhà quản lý cần phải có sự quan tâm đúng đắn để có thể bù đắp lại phần năng lượng hao hụt khi người lao động làm việc bởi khi người lao động mệt mỏi, kiệt sức với công việc, họ sẽ làm việc kém hiệu quả, nghỉ làm dài ngày do ốm đau,… hay thậm chí là rời bỏ tổ chức

+ Mức độ hấp dẫn của công việc: Công việc nhàm chán sẽ khiến người lao động chán nản, làm việc kém hiệu quả còn công việc mới mẻ sẽ tạo ra sự lôi cuốn với người lao động Cần phải luôn làm mới công việc bằng cách: bố trí sắp xếp lao động, luân chuyển lao động, giao thêm trách nhiệm… để tạo động lực lao động

+ Mức độ thăng tiến của công việc: Công việc có khả năng thăng tiến cao sẽ khiến

người lao động thích thú hơn bởi vì người lao động sẽ thấy mình có giá trị và được trọng dụng Tuy nhiên, cần phải cho người lao động thấy: để có được sự thăng tiến cần phải đáp ứng những đòi hỏi cao về khả năng cũng như kinh nghiệm…

b Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ chức nhất định và đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Nó có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo một cách tự nguyện Văn hóa doanh nghiệp còn giúp tổ chức đạt được sự nhất trí cao, gắn kết tốt hơn người lao động với nhau cũng như người lao động với tổ chức

c Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp

Khi tạo động lực lao động thì các nhà lãnh đạo nên dùng tới uy tín hơn là quyền lực

“Quyền lực là quyền hạn được trao cho người lãnh đạo để quản lý hoạt động của nhân viên, là yếu tố có từ bên ngoài còn uy tính là sự tôn trọng, sự khâm phục của tập thể đối với người lãnh đạo, là yếu tố tự người lãnh đạo tạo nên” Uy tín lãnh đạo có thể tác động đến mọi đối tượng và không có một giới hạn phạm vi cụ thể nào

d Cơ cấu tổ chức

Một cơ cấu tổ chức hợp lý, rõ ràng, gọn nhẹ, không bị chồng chéo các nhiệm vụ thì thông tin trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới nhanh hơn giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Hơn nữa, người lao động có thể xác định rõ được địa vị của mình trong tổ chức, từ

đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc, có ý thức phấn đấu hơn và làm việc hiệu quả hơn

e Trình độ kỹ thuật công nghệ

Công nghệ hiện đại sẽ giúp đỡ người lao động rất nhiều trong quá trình làm việc còn công nghệ lạc hậu sẽ khiền người lao động thấy nhàm chán, ít sáng tạo Tuy nhiên, khi công nghệ càng hiện đại thì càng cần ít người lao động Người lao động sẽ phải cạnh tranh mạnh mẽ hơn để có việc làm Họ cũng phải luôn tìm tòi học hỏi để có thể sử dụng được các trang thiết bị mới Chính vì vậy nhà quản lý phải có sự chuẩn bị tâm lý cho

người lao động trước khi thay đổi công nghệ mới để tránh gây ra những sức ép tâm lý dẫn đến các hậu quả không mong muốn như bỏ việc hay từ chối công nghệ mới…

f Điều kiện làm việc

Điều kiện lao động tốt thông qua việc bố trí và phục vụ nơi làm việc hợp lý sẽ đảm bảo cho công việc diễn ra thông suốt, không bị gây cản trở, đem lại năng suất cao, kích thích người lao động hăng say với công việc Hơn thế nữa, điều kiện lao động tốt còn có thể duy trì khả năng làm việc và đảm bảo sức khỏe cho người lao động, giảm thiểu tai nạn lao động…từ đó khiến người lao động có thể yên tâm làm việc

g Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự trong tổ chức

Đây là công cụ tác động mạnh nhất tới quá trình tạo động lực cho người lao động Nếu các chính sách nhân sự đem lại cho người lao động càng nhiều lợi ích thì họ càng yên tâm làm việc và nâng cao sự trung thành Tuy nhiên, một chính sách nhân sự dù có hay tới mấy mà không được thực hiện một cách nghiêm chỉnh, rõ ràng, cụ thể, công bằng… thì cũng sẽ không có tác dụng tạo động lực lao động mà còn có thể có tác dụng ngược lại

h Cơ cấu về sản phẩm dịch vụ và lĩnh vực kinh doanh

Những ngành mà có sự cạnh tranh cao thì đòi hỏi người lao động phải luôn phấn đấu, nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng nhu cầu công việc Ngược lại, những ngành mà mức độ cạnh tranh thấp (đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc khu vực công) thì người lao động thường ít sáng tạo, rập khuôn…

1.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

a Luật pháp

Một nước có hệ thống luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng mà rõ ràng, chặt chẽ thì sẽ khiến người lao động được bình đẳng hơn, an tâm hơn khi làm việc Ngoài ra, hệ thống luật pháp ổn định còn thể hiện sự vững mạnh về chính trị của quốc gia, khiến nhiều nhà đầu tư quan tâm hơn tới môi trường đầu tư trong nước, từ đó mở thêm nhiều cơ hội việc làm với những quyền lợi cao hơn cho người lao động

b Văn hóa dân tộc

Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu và ảnh hưởng tới hành vi của từng cá nhân Nó tác động tới nhận thức về công việc, về lợi ích, về các mối quan hệ trong tổ chức, Văn hóa dân tộc khác nhau còn dẫn tới khác biệt về nhu cầu và mong muốn của các cá nhân tức là khác biệt về động lực lao động

Tự khẳng định bản thân

c Phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội thể hiện sự thịnh vượng của nền kinh tế cũng như sự quan tâm của toàn xã hội tới từng người dân Phúc lợi xã hội giúp đảm bảo cuộc sống cho mỗi thành viên trong cộng đồng, khiến họ có thể chú tâm hơn tới công việc của mình

1.4 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

Trong lãnh đạo, nhà quản trị phải động viên cấp dưới của ông ta đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất để thực hiện mục đích của công ty Để thúc đẩy nhân viên, nhà quản trị phải biết cách đối xử với con người

Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc Tác dụng của động viên tùy thuộc vào

sự khuyến khích (bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng người công nhân luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung trong tổ chức

1.4.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống nhu cầu của Maslow

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng

Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

a Nhu cầu sinh lý (hay nhu cầu tồn tại)

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi hay nhà ở Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại Tại nơi làm việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta, anh ta cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình Anh ta phải được ăn trưa và

có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc

b Nhu cầu an toàn (hay nhu cầu được bảo vệ)

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn Anh ta muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể Anh ta muốn làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân Điều này giải thích tại sao nhiều người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng tàu Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài để đảm bảo cuộc sống lâu dài Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những lý do không chính đáng

c Nhu cầu xã hội

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác xã hội khác Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình thức tập hợp

đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên cua các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia khác) Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng

d Nhu cầu tôn trọng (hay nhu cầu được công nhận)

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này Xe hơi do công ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng và sự thành đạt Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người

e Nhu cầu tự khẳng định bản thân

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm cả các giám đốc Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ

1.4.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố duy trì" Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển Các yếu

tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều này gây

ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp

áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường được

sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác

Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi có yêu cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp

1.4.3 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng" Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với

nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất."

1.4.4 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực

a Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả hành động của họ điều này có nghĩa là họ thích công việc mang tính thách thức những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

b Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A Maslow – được chấp nhận , tình yêu, bạn bè ….người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

c Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hửởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà

quản trị một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

1.4.5 Thuyết mong đợi

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yếu tố:

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đó với việc giải quyết công việc

- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì thế, để động viên ngừoi lao động chúng ta cần quan tâm đến nhânạ thức và mong đợi của cá nhân về các mặt:

- Tình thế

- Các phần thưởng

- Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng

- Sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức muốn vậy nhà quản trị nên:

- Tạo ra các kết cục mà người lao dộng mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt được mục tiêu

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thự hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng với tất cả mọi người

Hình 1.2: Sơ đồ thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Sơ đồ trên cho thấy mức độ động viên của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của người lao động:

- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ

- Nhận thức về giá trị của phần thưởng

- Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng

Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà quản trị phải biết cách tạo ra một

sự nhận thức phù hợp cho người lao độngvề các vấn đề trên

1.5 Một số biện pháp tạo động lực trong lao động

1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của cá nhân

a Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu

đó

Xây dựng các mục tiêu cụ thể, chính xác giúp việc thực hiện các mục tiêu dễ dàng hơn Khi người lao động hiểu được các mục tiêu của tổ chức thì sẽ tạo ra sự đồng thuận hơn khi họ đặt các mục tiêu phát triển bản thân Các mục tiêu cá nhân trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức vì vậy sẽ giảm thiểu sự mâu thuẫn và thậm chí còn

Sức mạnh động viên Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng của nỗ

lực thực hiện

Cơ hội hoàn

thành nhiệm vụ

của tôi thế nào

nếu tôi đưa ra

các nỗ lực cần

thiết?

Giá trị được nhận thức của phần thưởng

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi?

Khả năng nhận được phần thưởng

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ

có tác dụng hỗ trợ lẫn nhau Người lao động thực hiện các mục tiêu của bản thân dễ dàng hơn, từ đó tăng thêm động lực làm việc

b Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Khi đảm nhận một công việc, người lao động cần phải biết rõ mình phải làm gì và làm như thế nào cho tốt Chỉ có như vậy thì họ mới thực hiện được công việc được đúng theo yêu cầu của tổ chức, mới tăng được hiệu quả công việc và có thêm động lực để làm việc

c Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động

Việc đánh giá không chỉ cho tổ chức biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động mà còn là một thông điệp tới người lao động rằng, tổ chức sẽ có sự đãi ngộ xứng đáng với sự thực hiện công việc của họ, từ đó khuyến khích người lao động cố gắng làm việc và phát huy hết khả năng của mình để đạt chất lượng công việc tốt nhất Tuy nhiên, việc đánh giá cần tiến hành rõ ràng và công khai để tránh những hiểu lầm từ phía người lao động

1.5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

a Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Nếu không được bố trí công việc phù hợp với trình độ và khả năng, người lao động

sẽ rất khó khăn trong thực hiện công việc Họ cảm thấy những kiến thức và kinh nghiệm trước đây của mình trở lên phí hoài, thấy rằng công ty không biết đánh khả năng của người lao động và sẽ không có sự quan tâm đúng đắn đến họ Bên cạnh đó là sự không yêu thích công việc hiện tại khiến người lao động làm việc kém hiệu quả Họ chán nản và thậm chí còn tìm cách rời bỏ tổ chức

b Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

Việc loại trừ các trở ngại sẽ khiến công việc thực hiện nhanh hơn, mang lại hiệu quả công việc cao Điều đó tạo ra sự hứng khởi trong việc thực hiện công việc, tạo ra động lực lao động

c Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Các điều kiện làm việc thiếu thốn sẽ làm giảm hiệu suất công việc của người lao động Người lao động sẽ nhận được sự trả công thấp hơn những cố gắng cũng như đóng góp của mình cho công việc Việc này có thể khiến người lao động bất mãn và làm xuất hiện các hành vi uể oải, chán trường,… làm giảm động lực làm việc

1.5.3 Kích thích lao động

a Kích thích tài chính

 Tiền công, tiền lương

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, khối lượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được áp dụng cho công nhân sản xuất hoặc nhân viên bảo dưỡng, nhân viên văn phòng

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho cán bộ quản lý hoặc các nhân viên chuyên môn kỹ thuật

Trong thực tế, hai thuật ngữ này được dùng lẫn lộn để chỉ thù lao cơ bản

Thù lao muốn có tác dụng tạo động lực thì phải đảm bảo các yêu cầu:

- Thù lao phải đảm bảo được cuộc sống của người lao động Như vậy người lao động mới có thể tái sản xuất sức lao động và yên tâm làm việc

- Thù lao phải thỏa đáng với sự đóng góp của người lao động Phải có sự phân biệt giữa các mức thù lao và người lao động có thể nhìn thấy rõ

- Thù lao phải đảm bảo tính công bằng trong cũng như ngoài tổ chức

- Thù lao phải đơn giản, dễ hiểu để tránh gây hiểu lầm với người lao động

 Phụ cấp lương và tiền thưởng

+ Phụ cấp lương: Là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm

cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…

+ Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (cuối quý hoặc

cuối năm) để thù lao cho thực hiện công việc của người lao động

Tiền thưởng muốn có tác dụng tạo động lực thì phải đảm bảo các yêu cầu:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Tránh thưởng tràn lan vì như vậy sẽ làm mất ý nghĩa kích thích của tiền thưởng

- Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại rõ ràng, có các mức chênh lệch nhau để so sánh

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động Tiền thưởng quá thấp sẽ hầu như không tạo ra kích thích

Hiện nay có rất nhiều các hình thức thưởng đang được áp dụng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm thời gian…

Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi doanh nghiệp tự cung cấp dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp và sự quan tâm của lãnh đạo ở doanh nghiệp đó

Thông thường, các phúc lợi tự nguyện bao gồm:

- Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Phúc lợi cho những giờ làm việc không theo lịch

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

- Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ tài chính, dịch vụ xã hội, dịch vụ giải trí, dịch vụ chăm sóc người già và trẻ em, dịch vụ nhà ở và đi lại…

b Kích thích phi tài chính

 Công việc ổn định cho người lao động

Công việc ổn định tạo ra nguồn thu nhập đảm bảo cho người lao động, giúp họ chịu

ít hơn các rủi ro trong công việc, từ đó có thể khiến họ yên tâm công tác Vẫn có nhiều người lấy tiêu chí công việc ổn định để chọn việc làm nhất là khi nền kinh tế thế giới hiện nay luôn đầy biến động với số lượng lao động thất nghiệp ngày càng gia tăng

 Xây dựng bầu không khí tập thể

Bầu không khí nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý và hiệu quả làm việc của người lao động Quan hệ đồng nghiệp thân thiện sẽ tạo ra sự hỗ trợ trong công việc, người quản lý trực tiếp biết lắng nghe sẽ tạo cơ hội cho các sáng kiến mới được phát huy, lãnh đạo cấp cao có thái độ quan tâm sẽ khiến người lao động thấy bản thân được đánh

giá cao trong công việc… Tất cả những điều đó sẽ giảm thiểu áp lực tâm lý trong lao động; tạo ra sự gắn bó của người lao động với công việc, với tổ chức

 Công tác đào tạo, phát triển

Nhu cầu con người luôn luôn phát triển và hướng đến cấp độ cao nhất: nhu cầu tự hoàn thiện Họ luôn cố gắng tìm tòi, học hỏi để nâng cao trình độ, nâng cao kiến thức và các kỹ năng để có thể thực hiện các công việc của mình một cách tốt nhất và để thực hiện các công việc ở cấp độ cao hơn trong tương lai Chính vì vậy, nếu nhu cầu này không được doanh nghiệp quan tâm đúng mức cũng có thể khiến người lao động giảm động lực làm việc

 Công tác thi đua, khen thưởng

Việc tổ chức thi đua khiến người lao động cố gắng hơn trong công việc Kết quả mà

họ mong đợi là được tuyên dương trước tập thể, được trao tặng các danh hiệu xứng đáng với các đóng góp của họ Họ cảm thấy tự hào và vinh dự Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, nâng cao động lực lao động

1.6 Ý nghĩa của công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp

a Đối với người lao động

Người lao động có động lực lao động cao sẽ luôn có gắng hoàn thành tốt nhất công việc được giao Họ luôn tìm tòi, học hỏi và tự hoàn thiện các kỹ năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí công việc cao hơn trong tương lai Như vậy, tạo động lực lao động chính là giúp người lao động có thể thỏa mãn các cấp bậc nhu cầu của họ tới bậc cao nhất: nhu cầu hoàn thiện bản thân

b Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả công việc được tăng lên đáng kể do tiến

bộ của các kỹ năng cũng như tinh thần làm việc của người lao động Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động Quá trình này như một vòng quay giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển và lớn mạnh

Ngoài các lợi ích về kinh tế có thể nhìn thấy ngay được, tạo động lực lao động tốt còn gia tăng sự trung thành của người lao động với tổ chức, với doanh nghiệp Người lao động gắn bó với công việc, với môi trường làm việc, với đồng nghiệp… sẽ giảm thiểu tình trạng rời bỏ tổ chức Điều đó cũng có nghĩa là công ty sẽ luôn gìn giữ được một

nguồn nhân lực tốt cả về số lượng và chất lượng, có thể đáp ứng được các mục tiêu chung một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất

Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong quá trình lao động xã hội nói chung và quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói riêng Người lao động trung thành với tổ chức sẽ giúp tổ chức đó có được một lợi thế cạnh tranh sắc bén so với các doanh nghiệp khác Nắm chắc và sử dụng triệt để nguồn lực con người chính là chìa khóa thành công cho các doanh nghiệp

c Đối với xã hội

Tạo động lực lao động tốt khiến hiệu quả lao động tại các doanh nghiệp tăng, đồng thời cũng gia tăng hiệu quả lao động xã hội Lợi nhuận các doanh nghiệp càng lớn thì nguồn thu thuế của Nhà nước cũng càng phát triển thêm Nhà nước có thêm các nguồn kinh phí để xây dựng các công trình phục vụ lợi ích xã hội chung, nâng cao đời sống của người dân

Tạo động lực lao động tốt cũng đồng nghĩa với việc người lao động được doanh nghiệp chăm lo đầy đủ về tất cả các mặt của cuộc sống cả về vật chất lẫn tinh thần, giảm thiểu các bệnh nghề nghiệp cũng như giảm thiểu gánh nặng cho xã hội

1.7 Kết luận

Tạo động lực lao động có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Tuy là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết

định năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong thời kỳ trước do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo động lực cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này là chìa khoá thành công của doanh nghiệp

CHƯƠNG II: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu, nội dung, quy trình nghiên cứu

2.1.1 Mục tiêu nghiên cứu

a Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

Hình 2.1: Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

Nguồn: Nghiên cứu của TS Trương Minh Đức Tạp chí Khoa h c ĐHQ HN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011) trang 247)

Ứng dụng lý thuyết năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo động lực cho CBCNV – NLĐ trong Trung tâm

b Mục tiêu của phiếu điều tra

+ Điều tra về các chế độ, chính sách của Trung tâm đối với CBCNV – NLĐ bao gồm: mức độ hài lòng công việc, lương bổng và phúc lợi, chính sách và quy trình làm việc, quan hệ nơi làm việc, phương thức đánh giá hiệu quả công việc, thông tin, sức khỏe và an toàn lao động Qua quá trình điều tra tác giả khát quát được tình hình cụ thể về các chế độ,

1 Nhu cầu sinh lý + Tiền lương, thu nhập từ công việc

+ Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất của nhân viên

2 Nhu cầu an toàn

+ Điều kiện làm việc

5 Nhu cầu tự khẳng định bản thân

+ Công việc phù hợp chuyên môn nghiệp vụ + Chủ động trong công việc

+ Cơ hội được học tập + Cơ hội thăng tiến

Động lực làm việc của nhân viên

chính sách của Trung tâm đối với CBCNV – NLĐ, từ đó tham mưu các biện pháp điều chỉnh kịp thời để tăng tính hiệu quả trong công việc cho CBCNV – NLĐ

+ Điều tra về nhận định của người lao động về công việc bao gồm: yếu tố tác động đến công việc, nguyên nhân không hài lòng về công việc, mâu thuẫn trong công việc, yếu

tố ảnh hưởng tới trạng thái tinh thần của người lao động, phương tiện thông tin, phúc lợi, các chương trình tập huấn, yếu tố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến, mức độ quan tâm

về Trung tâm Qua đó cho thấy mức độ nhận định của CBCNV – NLĐ về công việc, các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động của họ cũng như sự thăng tiến trong công việc Bên cạnh

đó, họ có thể đóng góp ý kiến cho Trung tâm để tạo điều kiện tốt nhất cho mình

+ Ngoài ra, qua quá trình điều tra tác giả có thể biết thêm về vị trí công tác, giới tính cũng như độ tuổi của CBCNV – NLĐ trong Trung tâm Từ đó nắm bắt tâm lý của họ dễ dàng hơn, đó là bước đi đúng đắn trong việc tham mưu giữ chân người lao động, khuyến khích họ phát huy hết khả năng của bản thân đem lại hiệu quả cao nhất trong công việc cho Trung tâm

c Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm đáp ứng ba mục tiêu chính:

Thứ nhất: Hệ thống cơ bản một số cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc

cho người lao động

Thứ hai: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Trung tâm Nước BR-VT Những ưu điểm cũng như hạn chế còn tồn tại của công tác tạo động lực đó

Thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Trung tâm Nước BR-VT

2.1.2 Nội dung nghiên cứu

+ Nghiên cứu về lý thuyết: Là những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhằm nhận dạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc Rút kinh nghiệm từ các nghiên cứu định nghĩa tài liệu để xác định loại thông tin cần thu thập, cách thức thu thập và chọn lựa, thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin nhằm đánh giá xác định các yếu tố tác động đến động lực của người lao động tại doanh nghiệp

+ Nội dung nghiên cứu phiếu điều tra: Vận dụng những lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn để điều tra đánh giá thực trạng về các chế độ, chính sách của Trung tâm đối với CBCNV – NLĐ và nhận định của người lao động về công việc

2.1.3 Quy trình nghiên cứu

a Sơ đồ nghiên cứu

Hình 2.2: Sơ đồ nghiên cứu Nguồn: Nghiên cứu của TS Trương Minh Đức Tạp chí Khoa h c ĐHQ HN, Kinh tế và Kinh doanh 27 (2011) trang 247)

b Các bước thực hiện

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết

- Nghiên cứu các học thuyết tạo động lực trong lao động

Bước 2: Xác định các yếu tố tạo động lực

- Trên cơ sở thuyết nhu cầu năm bậc của Abraham Maslow xác định các yếu tố tạo động lực trong lao động như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định bản thân

Bước 3: Thu thập thông tin

- Thông tin sơ cấp

- Thông tin thứ cấp

Xác định các yếu tố tố tạo động lực

Phương pháp thu thập thông tin

Thiết kế phiếu điều tra Chọn mẫu Điều tra

Tổng hợp, phân tích

So sánh đánh giá

Giải pháp kiến nghị Nghiên cứu lý thuyết

Bước 4: Tổng hợp, phân tích và so sánh, đánh giá

Tổng hợp, phân tích kết quả điều tra khảo sát của bước 3 để đưa ra nhận xét, so sánh, đánh giá những mặt ưu điểm cũng như những mặt còn hạn chế cần sửa đổi, bổ sung trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm

Bước 5: Đề xuất giải pháp, kiến nghị

Trên cơ sở những phân tích, đánh giá, nhận xét nêu trên để đề xuất, kiến nghị một

số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm

2.2 Nguồn và phương pháp thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu

2.2.1 Nguồn thông tin

- Nguồn sơ cấp: Số liệu tác giả thu thập được qua thực tế quá trình điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát về mức độ hài lòng, mong muốn, cũng như tâm tư nguyện vọng của CBCNV – NLĐ về các chính sách đãi ngộ, lương thưởng, công tác tạo động lực làm việc của Trung tâm

- Nguồn thứ cấp: Nghiên cứu thu thập thông tin từ báo cáo tổng kết hàng năm, các quy chế, quy trình quy định đang áp dụng tại Trung tâm Các tài liệu, giáo trình, bài giảng của các quý thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà

Nội

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin sơ cấp: Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được thông tin tin cậy nhất về thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Trung tâm

+ Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể được sử dụng để thu thập những thông tin cần thiết Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả đã sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trưc tiếp và thu trực tiếp

+ Thời gian điều tra: từ 12/6/2014 đến 30/8/ 2014, do địa bàn làm việc của Trung tâm phân tán và trải rộng khắp tỉnh nên tác giả đã tận dụng những chuyến công tác, kiểm tra thực địa để phát và thu phiếu điều tra

+ Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu có hệ thống trên cơ sở phân nhóm đối tượng theo vị trí công việc, giới tính để xác định các đối tượng điều tra sao cho đạt hiệu quả cao nhất

- Thông tin thứ cấp: Thu thập số liệu tài liệu từ phòng Hành chính, Quản lý nhân sự, Tài chính – Kế toán của Trung tâm và các tài liệu kham khảo khác…

2.3 Thiết kế mẫu phiếu điều tra

2.3.1 Xác định hình thức thu thập thông tin

Xác định hình thức thu thập thông tin không nằm trong quy trình nghiên cứu, tuy nhiên chúng lại là nhân tố ảnh hưởng đến cách thức nghiên cứu; Trong điều tra thống kê, tác giả sử dụng hình thức thu thập thông tin chủ yếu là thu thập trực tiếp

- Thu thập thông tin trực tiếp: Là hình thức mà điều tra viên gặp người trả lời để điều tra, phỏng vấn trực tiếp, trên cơ sở các câu hỏi ghi trên phiếu hỏi, khi có được câu trả lời điều tra viên hoặc người được hỏi sẽ điền vào phiếu

- Trong quá trình điều tra này, tác giả sử dụng hình thức thu thập thông tin trực tiếp, tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí

2.3.2 Xác định tiêu thức điều tra

- Tiêu thức điều tra bao gồm:

+ Đối tượng điều tra: CBCNV – NLĐ là nhân viên trong Trung tâm

+ Tiêu thức cần thu thập: Điều tra về các chế độ, chính sách của Trung tâm đối với CBCNV – NLĐ, điều tra về nhận định của CBCNV – NLĐ về công việc mình đang đảm nhận

+ Sắp xếp các tiêu thức theo trình tự: tổng quát đến chi tiết

2.3.3 Thiết kế câu hỏi chi tiết cho từng mục

Các câu hỏi chi tiết phải phù hợp với mục đưa ra trước đó, các câu hỏi là những câu hỏi đơn giản, dễ hiểu, dễ chọn lựa để người được điều tra điền thông tin chính xác

- Một số nguyên tác đưa ra khi thực hiện câu hỏi:

+ Câu hỏi đặt ra cần phải cụ thể, không thiết kế câu hỏi chung chung, gây khó hiểu, hiểu nhầm và không sát với thực tế

+ Các câu hỏi đặt ra cần tuân theo các định nghĩa của các tiêu thức được sử dụng + Câu hỏi cần ngắn gọn và sử dụng các từ dễ hiểu

+ Cần tránh các câu hỏi tối nghĩa: Các câu hỏi tối nghĩa thường dẫn đến câu trả lời tối nghĩa, điều này thường xảy ra khi ta thêm vào câu hỏi các từ như “thường thường”,

“thỉnh thoảng”, “nhiều”

+ Cần tránh đặt các câu hỏi đa nghĩa: câu hỏi đa nghĩa là loại câu hỏi khiến người trả lời có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau cho cùng một câu hỏi

+ Các câu hỏi cần được hỏi sao cho cho phép người trả lời trả lời không phải suy nghĩ, tính toán nhiều

+ Chọn khoảng thời gian thích hợp cho các câu hỏi cần hồi tưởng: Hầu hết các câu hỏi về sự kiện đòi hỏi người trả lời phải nhớ lại thông tin, ví dụ trong một cuộc điều tra hộ gia đình, có câu hỏi sau: ”trong tuần qua anh/chị đã tiêu bao nhiêu tiền cho thức ăn và đồ uống”

2.3.4 Lựa chọn cấu trúc trả lời cho từng câu hỏi

Tác giả đã thiết kế những lựa chọn theo hàng, cột cho người được điều tra đánh dấu

“X” vào ô mình chọn Những câu hỏi đơn giản chỉ có 02 lựa chọn trả lời là có hoặc không Tác giả đã gộp lại và đưa chúng vào một bảng để người được điều tra dễ nhìn, dễ lựa chọn đáp án

2.3.5 Chọn hình thức trình bày phiếu

Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra giấy tới tận tay người được điều tra, độ chính xác cũng như tính an toàn , bảo mật của thông tin sẽ cao hơn Tránh tình trạng nhập trên máy tính, người được điều tra có thể nhập sai câu trả lời, rủi ro, xác suất xảy ra sai lệch sẽ cao hơn Tác giả lựa chọn phiếu điều tra tay là hợp lý nhất, độ an toàn, chính xác cao

2.3.6 Yêu cầu của việc thiết kế mẫu nghiên cứu

- Tính đại diện: Phải thể hiện được những đặc trưng cơ bản của tập hợp tổng quát

- Tính đầy đủ

- Tính chính xác: Phản ánh đúng các đặc trưng cơ bản của tập hợp tổng thể

- Tính thích hợp: Chọn đúng đối tượng nghiên cứu theo đề tài đã định ra

- Không có sự trùng lặp các đơn vị nghiên cứu

- Mẫu phải đảm bảo những sai số thống kê cho phép

- Phương pháp định tính;

- Phương pháp định lượng

2.3.7 Giới thiệu về mẫu phiếu điều tra

- Số lượng: 100 phiếu với các câu hỏi điều tra từ 01 đến 25

- Mẫu phiếu điều tra: Gồm 02 mẫu

+ Mẫu phiếu thu thập thông tin:

Bảng 2.1: Bảng câu hỏi điều tra thông tin

Câu hỏi khảo sát

2 Theo anh chị, cách tính tiền lương của

Trung tâm có công bằng không?

3 Theo anh chị, cách tính tiền thưởng của

Trung tâm có công bằng không?

4 Anh chị có hài lòng với mức thu nhập

hiện tại không?

5 Theo anh chị, các khoản phụ cấp của Trung

tâm có đầy đủ không?

6 Theo anh chị, chính sách phúc lợi của

Trung tâm có đầy đủ và hợp lý không?

7 Chính sách phúc lợi của Trung tâm có

mang lại sự hài lòng cho anh chị?

8 Anh chị có cảm thấy hào hứng với các

phong trào thi đua do Trung tâm tổ chức

không?

9 Các tiêu chí đánh giá, xếp loại thi đua có

đầy đủ và phù hợp không?

10 Việc đánh giá, xếp loại thi đua của Trung

tâm có công bằng không?

11 Theo anh chị việc đào tạo, bồi dưỡng tại

Trung tâm có thường xuyên không?

12 Anh chị có được học các khóa đào tạo, bồi

dưỡng theo yêu cầu công việc không?

13 Công tác đào tạo, bồi dưỡng của Trung

tâm có hiệu quả không?

14 Theo anh chị thiết kế công việc của Trung

tâm hiện nay có hợp lý không?

15 Các tiêu chí để xếp loại lao động A,B,C

của Trung tâm có hợp lý không?

16 Công tác chấm điểm cá nhân hàng tháng

có khách quan và công bằng không?

17 Việc đánh giá hiệu quả công việc có chính

xác và minh bạch không?

18 Anh chị có biết mục tiêu của công việc

mình đang đảm nhận hay không?

19 Anh chị có biết mục tiêu phát triển của

Trung tâm trong 10 năm tới hay không?

20 Anh chị có thường xuyên góp ý về mục

tiêu phát triển của Trung tâm hay không?

21 Anh chị có hài lòng về điều kiện cơ sở vật

chất, trang thiết bị của Trung tâm không?

22 Vấn đề an toàn lao động của nhân viên có

được quan tâm đầy đủ hay không?

23 Trung tâm có thường xuyên kiểm tra môi

trường độc hại đối với người lao động hay

không?

24 Bầu không khí làm việc tại Trung tâm có

vui vẻ, đoàn kết hay không?

25 Dự định công việc trong tương lai của bạn như thế nào?

Tiếp tục làm việc tại Trung tâm Chưa có dự định gì

Chuyển công việc khác

+ Mẫu tổng hợp thông tin:

Bảng 2.2: Mẫu phiếu tổng hợp thông tin

Câu hỏi khảo sát

2.4 Phương pháp tiến hành điều tra, phân tích

- Chọn mẫu điều tra: Mẫu điều tra là nhân viên tại các phòng ban, nhà máy, bộ phận trực thuộc Trung tâm

- Số lượng phiếu phát ra: 100 phiếu

- Số lượng phiếu thu về: 100 phiếu

- Cơ cấu mẫu chọn:

+ Cơ cấu về giới tính: Nam: 80/100 phiếu, Nữ: 20/100 phiếu;

+ Cơ cấu về vị trí công tác: NVVP: 40/100 phiếu, NVNM: 60/100 phiếu

- Phân tích mẫu điều tra:

+ Phân tích theo giới tính;

+ Phân tích theo vị trí công tác

CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM 3.1 Giới thiệu tổng quan về Trung tâm

3.1.1 Tình hình tổ chức của Trung tâm

a Lịch sử hình thành và phát triển

- Trung tâm Nước sinh hoạt và Vệ sinh môi trường nông thôn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu được thành lập ngày 31 tháng 12 năm 1992 mang tên Chương trình cấp nước sinh hoạt nông thôn là đơn vị sự nghiệp chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Sở Lao động thương binh và xã hội Văn phòng đặt tại số 15 quốc lộ 51A, thành phố Vũng Tàu

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức Nguồn phòng Hành chính)

c Chức năng nhiệm vụ

 Chức năng

- Trung tâm có chức năng tổ chức thực hiện và tham mưu giúp việc Sở Nông nghiệp

và phát triển nông thôn về lĩnh vực nước sạch và vệ sinh môi trường nông thôn trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

- Trung tâm Nước sinh hoạt và Vệ sinh môi trường nông thôn chịu sự chỉ đạo, lãnh đạo trực tiếp của Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, đồng thời chịu sự quản lý

chuyên môn nghiệp vụ về cấp nước sạch và vệ sinh nông thôn của Trung tâm Quốc gia Nước sạch và Vệ sinh môi trường nông thôn

 Nhiệm vụ

- Xây dựng các kế hoạch triển khai ngắn hạn và dài hạn về cung cấp nước sạch và

vệ sinh môi trường nông thôn, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt

- Làm chủ đầu tư xây dựng các dự án cấp nước tập trung tại các vùng nông thôn trong tỉnh

- Quản lý các hệ cấp nước tập trung sau khi xây dựng, cấp nước phục vụ sinh hoạt cho nhân dân theo giá bán được UBND tỉnh phê duyệt

- Phối hợp với tổ chức, hội, đoàn thể thực hiện tuyên truyền nhân dân sử dụng nước sạch, có thói quen vệ sinh tốt và thực hiện các công tác về vệ sinh nông thôn

- Là cơ quan trực tiếp thực hiện nhiệm vụ của Chương trình mục tiêu Quốc gia nước sạch và Vệ sinh nông thôn trên địa bàn tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu

- Lập quy hoạch, kế hoạch và phối hợp tổ chức đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình

độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ viên chức, cán bộ khoa học kỹ thuật, đội ngũ công

kỹ thuật, nhân viên về lĩnh vực cấp nước và vệ sinh nông thôn

3.1.2 Đặc điểm các nguồn lực

a Cơ sở hạ tầng kỹ thuật

Trụ sở chính của Trung tâm Nước BR-VT đặt tại số 39 đường Hoàng Diệu, thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu Hầu hết các phòng ban đều đặt tại trụ sở chính này Tuy nhiên do đặc điểm nhiệm vụ của Trung tâm là quản lý hệ cấp nước trải rộng khắp các huyện, xã (thị trấn) trong toàn tỉnh nên Trung tâm có các Chi nhánh cấp nước, Nhà máy cấp nước tương ứng với mỗi huyện, xã (thị trấn)

Thuận lợi: Các Chi nhánh được tự chủ nhiều hơn trong công việc Có nhiều sáng

kiến đã được áp dụng thành công và mang lại hiệu quả cao cho Trung tâm

Khó khăn: Địa bàn phân tán nên công tác trao đổi, phối hợp, cũng như tập huấn

nghiệp vụ chuyên môn gặp nhiều trở ngại, gây lãng phí kinh phí tổ chức Việc quản lý lao động khó khăn hơn đối với phòng Quản lý nhân sự Đôi khi các thông tin về người lao động đều lấy qua báo cáo quản lý của các Chi nhánh, dẫn tới việc đánh giá không đầy đủ, chính xác, khách quan Việc tiếp xúc, lấy ý kiến của người lao động với lãnh đạo cấp cao

bị giảm thiểu tối đa

b Nguồn nhân lực

Năm 2014 tổng số lượng lao động trong Trung tâm là 162 người Do tính chất đặc thù công việc của Trung tâm nên tỷ lệ lao động nam chiếm khoảng 80%, chủ yếu tập trung tại các đơn vị trực thuộc chuyên vận hành sản xuất, lắp đặt xây dựng công trình cũng như các công việc có độ phức tạp như: điện, cơ khí, các kho bãi và bể chứa Lao động nữ trong Trung tâm chỉ chiếm khoảng 20% và thường là lao động gián tiếp tập trung ở khối phòng ban chức năng

Bảng 3.1: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Trung tâm năm 2011 - 2013

Chỉ tiêu

Tuyệt đối (người)

Tỷ lệ (%)

Tuyệt đối (người)

Tỷ lệ (%)

Tuyệt đối (người)

Tỷ lệ (%)

Nguồn: phòng Quản lý nhân sự)

Trong số lao động trực tiếp thì công nhân kỹ thuật chiếm tỉ lệ khá cao Các công nhân kỹ thuật này hầu hết đều là lao động phổ thông được Trung tâm cho đi đào tạo để sử dụng các máy móc chuyên dụng hiện đại, đảm bảo vận hành sản xuất nước an toàn, tiết kiệm

Lao động có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học đều là lao động gián tiếp, tham gia các công tác quản lý (Trừ một số trường hợp bằng cấp không đúng chuyên môn vẫn làm việc ở các Nhà máy, trạm cấp nước) Điều này đảm bảo bộ máy quản lý của Trung tâm hoạt động hiệu quả Đặc biệt trong số này chỉ có rất ít là cao đẳng