Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tin học viễn thông tân thuận phát đến năm 2020

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài giúp cho Công ty ITP có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ VIỆT ĐỨC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIÊN THÔNG

TÂN THUẬN PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VŨ VIỆT ĐỨC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIÊN THÔNG

TÂN THUẬN PHÁT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT

Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS Cao Tô Linh

Hà Nội, 2014

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 4

LỜI CAM ĐOAN 5

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC HÌNH VẼ 8

PHẦN MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.1 KHÁINIỆMVỀCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 12

1.2 PHÂNLOẠICHIẾNLƯỢC 14

1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược 14

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược 16

1.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại 17

1.3 VAITRÒCỦACHIẾNLƯỢCKINHDOANHĐỐIVỚIDOANHNGHIỆP17 1.4 QUẢNTRỊCHIẾNLƯỢC 18

1.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 18

1.4.2 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh 19

1.5 QUYTRÌNHXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 21

1.5.1 Xác định xứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 21

1.5.2 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST) 22

1.5.3 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành – Mô hình 5 yếu tố của M.Porter ) 27

1.5.4 Phân tích môi trường nội bộ 31

1.5.5 Xác định chức năng nhiệm vụ 34

1.5.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược 35

1.6 CÔNGCỤCUNGCẤPTHÔNGTINĐỂXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢC 40

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 40

1.6.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 40

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41

1.7 MỘT SỐ CÔNG CỤ PHỤC VỤ CHO QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 42

1.7.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 42

1.7.2 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 43

1.7.3 Mô hình GREAT 44

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 47

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG TÂN THUẬN PHÁT ĐẾN NĂM 2020 48

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG TÂN THUẬNPHÁT 48

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 48

2.1.2 Mục tiêu và phương châm hoạt động của công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát 49

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát 50 2.2 CÁC KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌCVIỄN THÔNG TÂN THUẬNPHÁT ĐÃ ĐẠTĐƯỢCTRONG NĂM 2011– 2013 58 2.3 CÁCCĂNCỨHÌNHTHÀNHCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 62

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 62

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 62

2.3.1.2 Môi trường vi mô 69

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 76

2.3.2.1 Nguồn nhân lực 76

2.3.2.2 Nguồn lực về tài chính 78

2.3.2.3 Cơ sở hạ tầng 78

2.4 MATRẬNHÌNHẢNHCẠNHTRANH 79

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TIN HỌC VIỄN THÔNG TÂN THUẬN PHÁT ĐẾN NĂM 2020 82

3.1 XÁCĐỊNHMỤCTIÊUCHIẾNLƯỢCCHOCÔNGTYĐẾNNĂM2020 82

3.2 HOẠCHĐỊNHCHIẾN LƯỢCKINHDOANHĐẾNNĂM2020CHOCÔNG TYCỔPHẦNTINHỌCVIỄNTHÔNGTÂNTHUẬNPHÁT 84

3.2.1 Các yếu tố của ma trận SWOT 84

3.2.2 Lập ma trận SWOT cho công ty cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát để đề xuất các chiến lược hấp dẫn 85

3.3 CÁCGIẢIPHÁPNHẰMTHỰCHIỆNCHIẾNLƯỢCKINHDOANH 91

3.3.1 Giải pháp về sử dụng nguồn vốn 91

3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 93

3.3.3 Giải pháp về Marketing 96

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 103

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài ‘‘Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát đến năm 2020’’ xin cam đoan: Lluận văn

này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra một số chiến lược với mong muốn góp phần nhỏ vào việc hoạch định chiến lược tại Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn

Hà Nội, tháng 09 năm 2014

Người thực hiện

Vũ Việt Đức

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Tiếng anh Tiếng Việt đầy đủ

Ma trận IFE Internal Factors

GDP Gross Domestie Product Tổng sản phẩm quốc nội

thông Tân Thuận Phát

học bưu điện

đặt viễn thông COMAS

chữa thiết bị thông tin 2

điện

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Một số hợp đồng đã thực hiện tính từ năm 2011 – 2013 59

Bảng 2.2: Một số hợp đồng đang thực hiện 62

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2009-2013 64

Bảng 2.4: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2009 – 2013 64

Bảng 2.5: Đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty ITP 75

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty theo các tiêu thức phân loại lao động 76

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty ITP và một số đối thủcạnh tranh trong ngành 80

Bảng 3.1: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2020 83

Bảng 3.2: Xác định tổng điểm các phương án của công ty theo tiêu chí lựa chọn 89

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các cấp chiến lược 16

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 19

Hình 1.3: Mô hình vĩ mô của doanh nghiệp 23

Hình 1.4: Mô hình năm yếu tố cạnh tranh 28

Hình 1.5 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter 39

Hình 1.6: Cấu trúc của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 42

Hình 1.7: Ma trận SWOT 44

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty ITP 51

Hình 3.1: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2014 – 2020 83

Hình 3.2: Các phương án kết hợp của ma trận SWOT 86

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam càng nhận thức rõ hơn những cơ hội và thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ẩn chứa vô vàn rủi ro Trong quá trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đối mặt với rất nhiều “tai nạn” trên thị trường quốc tế như vấn đề về bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá,… Còn tại “sân nhà”, doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phần vào tay doanh nghiệp nước ngoài mặc dù họ là người mới đến Để tránh rủi ro trong sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dựng chiến lược kinh doanh Chỉ có chiến lược thì mới tránh được rủi ro trong kinh doanh trong một thế giới hội nhập Các doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn của mình

Để đạt được các mục tiêu của ngành trong chiến lược được duyệt đòi hỏi mỗi đơn

vị trong ngành Viễn thông phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của đơn vị mình Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi

quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty Cổ phần tin học

viễn thông Tân Thuận Phát đến năm 2020” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ

phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát, nơi tôi đã gắn bó và công tác

gần 6 năm

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát bao gồm:

 Xác định mục tiêu cho công ty đến năm 2020

 Phân tích môi trường vĩ mô

 Phân tích môi trường vi mô

 Phân tích môi trường nội bộ

Đề xuất một số chiến lược kinh doanh từ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức đối với công ty Lựa chọn được chiến lược kinh doanh tổng quát phù hợp nhất với điều kiện công ty đến năm 2020 Trên cơ sở môi trường kinh doanh của Công

ty để đưa ra phương án chiến lược chung cho Công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát, nhằm phát triển bền vững và lâu dài

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh - môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ cụ thể cho Công ty Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phân tích để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần

tin học viễn thông Tân Thuận Phát

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty ITP có cái nhìn rõ hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh doanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định con đường đi của Công ty ITP trong thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu về cung cấp các dịch vụ viễn thông để phát triển nền kinh tế Việt Nam giai đoạn đến 2020

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

Cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát đến năm 2020

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tin học viễn thông Tân Thuận Phát đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp strategos có nguồn gốc từ hai

từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ chiến lược được d ng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Từ thập k 50 của thế k XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh

tế mô tả và quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được d ng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến

“chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường Từ đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh tương tự như trong quân sự

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

 Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

 Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức , mưu lược nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên ngoài giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu dài

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vừng chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh

nghiệp

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC

1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lƣợc

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thế chia chiến lược kinh doanh thành 3 cấp độ: Chiến lược cấp công ty; Chiến lược bộ phận; Chiến lược cấp chức

năng

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

"Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực

để đạt được các mục tiêu đó"

Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P4:

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định hay không

dự định

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới Thủ đoạn( Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

1.2.1.2 Chiến lược bộ phận (chiến lược kinh doanh):

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, bên cạnh đó nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoành thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn vị ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng:

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên quan phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ

Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo quy trình cơ bản sau:

Hình 1.1: Các cấp chiến lƣợc 1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 loại là: Chiến lược tổng quát; Chiến lược bộ phận

 Chiến lược tổng quát: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận: Liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công

ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến lược bộ phận tập trung vào các

vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người v.v…(chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,…)

1.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được phân thành bốn loại theo cách tiếp cận chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tập trung; Chiến lược dựa trên xu thế tương đối; Chiến lược sáng tạo tấn công; Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

 Chiến lược tập trung: Xây dựng chiến lược tập trung các nguồn lực vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lược dựa trên xu thế tương đối: Từ các phân tichsm so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những điểm manh, điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Xây dựng chiến lược dựa trên những sáng tạo, những khám phá mới mà trước đó chưa ai nghĩ đến, bỏ qua những lối mòn cũ, tạo đường đi riêng cho mình

 Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng: Xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn nhân lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các

Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm

và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo

lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài

Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường

Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh ph hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

1.4 QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC

1.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn

“chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai Xây dựng các mục tiêu, lựa chọn triển khai các chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trước mắt và lâu dài”

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhât việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các linh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

1.4.2 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell – NXB Thống kê 1997)

a Phân tích môi trường

Vì rằng phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như hoàn cảnh nội tại)

là một việc làm vô tận, chúng tôi đưa vấn đề này lên trước để bắt đầu bàn về mô hình quản lý chiến lược Vai trò của việc phân tích môi trường là: (1) tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước) và hoạch định mục tiêu; (2) giúp ta xác định việc gì cần làm

để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

b Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Một điều hết sức quan trọng là doanh nghiệp phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân tích thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

của hãng mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì

c Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợ các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng Một bộ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm một phương pháp được sử dụng một cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược, từ vệc tìm kiếm cơ hội mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp

bộ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Nội dung bao quát nhất về phương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp

d Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu chiến lược bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức Nhưng việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn Làm thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là một việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược

e Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Sau khi thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải kiểm tra xem các chiến lược

đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên

nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một

số chiến lược nhất định và do thu hút không đủ nguồn lược Cần đề ra và thực hiện các

hệ thống thông tin phản hồi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện

1.5 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hỏi phải thực hiện những bước đi hợp lý Nhằm đảm bảo sự hợp lý này, công tác hoạch định cần thực hiên quy trình theo các bước sau:

 Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

 Bước 2: Phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

 Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

 Bước 4: Xây dựng và lựa chọn chiến lược tổng quát

 Bước 5: Xây dựng chiến lược bộ phận

 Bước 6: Đánh giá hiệu quả và tính khả thi của chiến lược

1.5.1 Xác định xứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh nghiệp

Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanh nghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?” Những mục tiêu của chiến lược kinh doanh được xác định như là những thành quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng của mình trong thời kỳ hoạt động tương đối dài (trên một năm) Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp vì chúng thể hiện kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được khi theo đuổi sứ mạng kinh doanh của mình, hỗ trợ việc đánh giá thành tích, tao ra năng lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh

Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó

1.5.2 Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST)

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố vĩ mô của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược, đến các chiến lược được xây dựng và lựa chọn Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thấy được các cơ hội và mối đe doạ quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và tối thiểu hoá những ảnh hưởng từ các đe doạ bên ngoài

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh Trong môi trường này doanh nghiệp chịu

sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình Phần lớn tác động của các yếu tố đó mang tính khách quan, doanh nghiệp khó kiểm soát được

mà chỉ có thể thích nghi

Hình 1.3: Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp

(Nguồn :Garry D Smith – Danny R Arnold – Boby R Bizzell, Chiến lược và Sách lược kinh

doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 200

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là các yếu tố tổng quát có ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào trong ngành Do đó, nó làm biến đổi sứ mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối c ng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

 Môi trường Kinh tế:

Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty như thế nào Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trưởng GDP, t lệ

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố kinh tế 2 Các yếu tố chính trị, pháp luật

3 Các yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đối thủ tiềm ẩn

2 Khách hàng 5 Sản phẩm thay thế

3 Nhà cung cấp

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1 Năng lực sản xuất và Nghiên cứu, phát triển

2 Tài chính, kế toán

3 Trình độ nhân lực

4 Marketing

lạm phát, lãi suất ngân hàng, t giá hối đoái, chỉ số chứng khóan, t lệ thất nghiệp, đầu

tư nước ngoài Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Môi trường chính trị, pháp luật:

Những diễn biến chính trị - pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích cẩn thận các chính sách có liên quan của quản lý nhà nước như: Chính sách xuất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách thương mại, lao động tiền lương… Các chính sách này có thể tăng hay giảm tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của doanh nghiệp là tuỳ vào độ nhất quán và cởi mở của chúng Những chính sách này được thể chế hoá thành các đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Những đạo luật này có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp, thậm chí có thể quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh

nghiệp

 Môi trường văn hoá xã hội:

Các giá trị văn hoá và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu Các doanh nghiệp cần phải phân tích một dải rộng các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng tới phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh Các yếu tố xã hội như số dân, t

lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí…đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các

yếu tố sản xuất Những yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Vì vậy, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những động thái thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra các chiến lược thích hợp

 Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế, góp phần bảo vệ môi trường

 Môi trường nhân khẩu học:

Là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vì con người là lực lượng tạo nên thị trường Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn những nguy cơ đối với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động và thị trường tiêu thụ Trong môi trường này, các yếu tố doanh nghiệp quan tâm sâu sắc là: quy mô và t lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực, quốc gia, sự phân bố dân cư, cơ cấu tuổi, trình độ học vấn, mẫu hộ gia đình… Sự bùng nổ dân số là một mối lo của cách chính phủ và các tổ chức khác nhau trên khắp thế giới Bởi nguồn tài nguyên của trái đất thì có hạn, không thể đảm bảo cuộc sống cho số lượng người đông như vậy, đặc biệt là với mức sống mọi người khao khát muốn có Các chuyên gia cho rằng đến năm 2050, dân số thế giới sẽ đạt 8 t người, dự báo về dân số cho thấy

những thách thức mang tính toàn cầu về dân số của thế k 21 nhưng cũng tạo ra nhiều

cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp

 Môi trường công nghệ:

Một lực lượng quan trọng, định hình cuộc sống của con người là công nghệ Với một không gian lan toả và đa dạng, các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các tác động này chủ yếu thông qua các sản phẩm, quá trình công nghệ và vật liệu mới Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng quan trọng và trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và là công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng Lựa chọn công nghệ ph hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không

bị tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

 Môi trường toàn cầu:

Hiện nay, quá trình phát triển kinh tế trên thế giới đã có nhiều thay đổi Một nền kinh tế mang tính toàn cầu đang được hình thành rõ nét và có ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia Trên bình diện phát triển kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam vươn lên mạng mẽ nếu biết tận dụng thời cơ Quá trình toàn cầu hoá luôn có mặt tích cực và tiêu cực Nó đem lại cho doanh nghiệp Việt Nam cơ hội mở rộng thị trường, gia tăng dòng luân chuyển vốn và đầu tư, tiếp cận nhanh chóng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hiện đai và cơ hội tiếp cận, học tập kinh nghiệm, kỹ năng quản lý tiê tiến của thế giới Đồng thời, doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với không ít thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế mà

đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ bên ngoài Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém khi bước vào ngưỡng cửa hội nhập mà điểm yếu nhất là các doanh nghiệp chưa tạo được một khả năng chơi trên một sân chơi hiện đại, văn minh Điều này thể hiện ở chỗ: Một là, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chú trọng đầu tư ngắn hạn nhiều hơn là có tầm nhìn dài hạn Hai là, đã là kinh tế thị trường, kinh tế cạnh tranh, toàn cầu hiện nay là cả một mạng sản xuất, cả một chuỗi giá trị khổng lồ, bên cạnh biết cạnh tranh, các doanh nghiệp phải biết liên kết, mà điều này mới chỉ có một số ít doanh nghiệp làm được Bên cạnh đó, còn tồn tại sự bất cập về kết cấu hạ tầng và nguồn nhân lực, đặc biết là nguồn nhân lực có trình độ, thể chế còn yếu và cơ chế pháp lý cũng chưa được hoàn thiện, các chế tài thực hiện pháp lý cũng còn nhiều vấn đề cần xem xét… Trong điều kiện như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng được một chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bên ngoài vừa phát huy được nguồn lực bên trong, tạo ra thế cạnh tranh trên thị trường khu vực và thế giới, ngăn chặn được tác động của các tác động tiêu cực bên ngoài thì doanh nghiệp mới định vị được trên thị trường trong và ngoài nước

1.5.3 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành – Mô hình 5 yếu tố của

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh

(Nguồn: Micheal Porter và các đồng sự, 1980, the Free Press)

 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ

Phân tích áp lực cạnh tranh tự các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang c ng hoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tao ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Áp lực của khách hàng

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

Áp lực của nhà cung cấp

Cơ cấu cạnh tranh: đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý, hoặc chiến lược

 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

 Áp lực của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất, kinh doanh cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư vấn thiết

kế, dịch vụ vận chuyển trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức

ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh, đối tác chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng ph hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

 Hiểm họa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này có khả năng chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu

tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

 Hiểm họa từ các sản phẩm, dịch vụ mới thay thế

Đó là sản phẩm, dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm, dịch vụ thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm, dịch vụ thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm, dịch vụ tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm, dịch

vụ của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Tóm lại, với việc nghiên cứu và phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành, xác định được các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp để từ đó có những quyết định quản trị kịp thời và phù hợp

1.5.4 Phân tích môi trường nội bộ

Đánh giá các tác động môi trường bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những

gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt độn sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này của doanh nghiệp

 Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của

công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp, đản bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường

và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

 Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất kinh doanh, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất kinh doanh thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất kinh doanh như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình động công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật nà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiên sản xuất, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong viêc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường

 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh doanh Đây

là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng

và cơ cấu của cá loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin

về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Để làm được điều đó cần có thông tin dự báo ở các giai đoạn tương lai thích hợp về quy

mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch

toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên

 Tài chính kế toán của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn

đề chủ yếu như: vấn đề về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả

sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế Không những thế mà còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con

số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính

kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

 Hoạt động quản trị, văn hóa doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của

nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh

doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

1.5.5 Xác định chức năng nhiệm vụ

a Đánh giá tổng hợp môi trường kinh doanh

Để tổng hợp các yếu tố các môi trường chính yếu và đánh giá ảnh hưởng của chúng cũng như ý nghĩa tác động tới doanh nghiệp, thường các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phương pháp lập bảng tổng hợp hay ma trận tổng hợp Có nhiều cách lập bảng khác nhau song bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của Gary.D Smith và các cộng sự được sử dụng rộng rãi

b Phân tích các mặt mạnh yếu cơ hội và nguy cơ

Bước tiếp theo các nhà hoạch định chiến lược cần làm rõ mặt mạnh yếu, cơ hội

và nguy cơ hãng gặp phải Các bảng tổng hợp giúp ta nhận biết lĩnh vực cơ hội chung

và liệu hãng có thể tranh thủ cơ hội đó hay không Vấn đề là có rất nhiều cơ hội lẫn nguy cơ đối với hãng, và nguồn lực lại có hạn nên các hãng tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh yếu cơ hội và nguy cơ cũng như tận dụng cơ hội tốt nhất, tránh nguy cơ xấu nhất Để đạt được điều đó thì có nhiều cách tiến hành và nhiều mô hình khác nhau, song phổ biến là sử dụng ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ và ma trận mạnh yếu cơ hội nguy cơ c ng kết hợp của chúng để phân tích

c Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường các nhà hoạch định chiến lược cần xác định mục tiêu của tổ chức mình là gì Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược bao gồm:

Các công ty xác định chức năng nhiệm vụ và mục đích chiến lược trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện có và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp (Compangitelg) kết hợp với việc nghiên cứu khách hàng (Customers) và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh (Competitors) đó là nguyên tắc 3C

Từ nguyên tắc đó các phân tích ở trên ta có thể xác định được những mục tiêu của doanh nghiệp theo từng loại mục tiêu (dài hạn, ngắn hạn, mục tiêu tổng quát) Một điểm chú ý là cần kết hợp hài hòa gữa 3 mục tiêu chính sau:

 Mục tiêu chính của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận

 Mục tiêu chính của khách hàng là thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

 Mục tiêu chính của xã hội là phúc lợi công cộng

Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh của tổ chức và lựa chọn mục tiêu thích hợp, các nhà quản trị có thể đưa ra những chiến lược phù hợp để nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà quản trị chiến lược kết

hợp giữa trực giác với phân tích trong việc đưa những chiến lược khả thi nhất

1.5.6 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

Một số chiến lược các công ty thường sử dụng:

a Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược của công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất

trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

Phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào

các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

Phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản

phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản

phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

Liên kết dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyền

sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường mục tiêu như hệ thống bán và phân phối hàng doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện thông qua việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần

Liên kết dọc ngược chiều: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử dụng

hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiện việc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình

có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng như sau:

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới

các thị trường mới với các sản phẩm mới ph hợp về công nghệ và công cụ marketing

mà doanh nghiệp đang sử dụng

Chiến lược đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên

quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất kinh doanh

Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các

thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất, kinh doanh

b chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường ph hợp trong ngắn hạn doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển Chi phí dành cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao

Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm những vấn đề sau:

 Chiến lược lựa chọn sản phẩm

 Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

 Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm

 Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản

c Chiến lược suy giảm

Chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi, khi doanh nghiệp không còn thế mạnh, không có khả năng tiếp tục phát triển

Chiến lược suy giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp

Cắt giảm chi phí: doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phân không mang lại hiệu

quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghề khác

Thu hồi vốn đầu tư: quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc

đóng cửa một trong các cơ sở, chi nhánh của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến vệc phân bố lại các nguồn lực

để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Thu hoạch: doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích

ngắn hạn trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào

Giải thể: khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển nhượng sản

xuất thì buộc phải giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối c ng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

Liên kết dọc ngược chiều, bằng cách mua lại, tăng kiểm soát nguồn cung ứng

Đa dạng hóa ngang, bằng cách đưa ra thị trường các sản phẩm, dịch vụ mới Thu hồi vốn đầu tư, bằng cách nhượng bán hoặc đóng cửa các cơ sở

e Chiến lược hướng ngoại

Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại như sau:

Sáp nhập: sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau

tạo ra doanh nghiệp mới, duy nhất

Mua lại: doanh nghiệp này mua lại một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc bổ

xung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành

Liên doanh: việc liên doanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để

thực thi một sự việc nào đó mà một doanh nghiệp riêng lẻ không thể làm được hoặc làm không hiệu quả bằng