Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dệt may sơn nam giai đoạn 2015 2020

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức + Chiến lược là mưu mẹo + Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời

1

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian cố gắng và làm việc nghiêm túc với dưới sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng luận văn thạc sỹ của tôi đã được hoàn thành Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS Nguyễn Đại Thắng trong suốt quá trình nghiên cứu và viết đề tài đã nhiệt tình chỉ bảo phương hướng nghiên cứu và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý - trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn, đóng góp ý kiến giá trị cho luận văn của tôi

Tôi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, lãnh đạo các phòng ban của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn./

Tác giả

Trần Thị Hồ Lê

2

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 4

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢN ĐỒ 5

MỞ ĐẦU 7

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP 9

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược 9

1.1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 9

1.1.2 Quản trị chiến lược 13

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 15

1.2.1 Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh 15

1.2.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 16

1.2.3 Trình tự hoạch định chiến lược 29

1.2.4 Mô hình lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh 38

1.2.5 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược 41

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SƠN NAM 43

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam 43

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 43

2.1.2 Công nghẹ sản xuất của Công ty 45

2.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 46

2.2 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược 49

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 49

2.2.2 Phân tích môi trường ngành sản xuất dệt may 72

2.2.3 Phân tích nội bộ Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam 86

2.3 Tổng hợp các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 96

Kết luận Chương 2 98

3

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 99

3.1.Mục tiêu chiến lược của Công ty giai đoạn 2015-2020 99

3.1.1 Định hướng phát triển ngành dệt may trong thời gian tới 99

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 101

3.2 Lựa chọn phương án chiến lược của Công ty 103

3.3 Một số giải pháp chiến lược của Công ty giai đoạn 2015 - 2020 105

3.3.1 Xâm nhập thị trường nội địa sâu hơn 105

3.3.2 Đa dạng hoá các mặt hàng và ngành nghề mới 110

3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực 111

Kết luận Chương 3 114

KẾT LUẬN 115

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa)

MBO Management by Objectives (Quản trị theo mục tiêu)

ODA Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức)

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, thách thức)

5

DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, BẢN ĐỒ

Bảng 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược 14

Bảng 1.2 - Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài) 21 Bảng 1.3 - Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động yếu tố bên trong) 29 Bảng 1.4 - Mô hình SWOT 39

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước khi hợp lý hoá sản xuất của Công ty 45

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2013 52

Bảng 2.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011– 2013 58

Bảng 2.3: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2010– 2013 64

Bản đồ 2.1: Bản đồ quy hoạch dệt may theo khu vực của Việt Nam 70

Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may giai đoạn 2011– 2013 73

Bảng 2.5: Lao động của các công ty dệt may trên địa bàn tỉnh Nam Định năm 2012 76

Bảng 2.6: Danh mục các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về mặt sản phẩm 78

Bảng 2.7: Doanh số xuất khẩu năm 2013 của Công ty và các đối thủ xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp 81

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu của Công ty 84

Bảng 2.9: Sản lượng sản xuất của Công ty giai đoạn 2012 - 2013 86

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 87

Bảng 2.11: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2011– 2013 88

Bảng 2.12: Cơ cấu tài sản của Công ty giai đoạn 2011- 2013 89

Bảng 2.13: Các hệ số khả năng thanh toán và các chỉ số sinh lời của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 91

Bảng 2.14: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 94

Bảng 2.15: Bảng tổng hợp các cơ hội và thách thức của Công ty 96

Bảng 2.16: Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty 97

6

Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2020 100

Bảng 3.2: Mục tiêu cụ thể của Công ty đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 102 Bảng 3.3: Ma trận SWOT dùng đẻ lựa chọn phương án chiến lược 103

Bảng 3.4 : Nhu cầu đào tạo lao động của Công ty từ năm 2015, 112

Sơ đồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 22

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi sau khi hợp lý hoá sản xuất 45

của Công ty 45

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty 46

Sơ đồ 2.4: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP dệt may Sơn Nam 47

Biểu đồ 2.1 GDP bình quân đầu người tính bằng USD qua các năm 53

Biểu đồ 2.2: Xuất khẩu hàng dệt may sang các thị trường chính 55

năm 2011 và năm 2012 55

Biểu đồ 2.4 : Kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may theo tháng giai đoạn 2008-2012 56

Biểu đồ 2.6: Diễn biến chỉ số giá tiêu dùng năm 2013 62

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2011- 2013 95

Hình 1.1 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính 40

Bản đồ 2.1: Bản đồ quy hoạch dệt may theo khu vực của Việt Nam 70

7

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra các cơ hội đồng thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước Sau gần 7 năm gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết quả đáng khích lệ Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước phát huy được hết năng lực của mình Các doanh nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu

và lập chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, người đưa ra được các giải pháp chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của đơn vị trong dài hạn và ngắn hạn Mục đích là doanh nghiệp có thể tận dụng được các cơ hội kinh doanh, phát huy được điểm mạnh của doanh nghiệp, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ có thể xảy

ra và khắc phục được các điểm yếu để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp trong tương lai Đặc biệt đối với doanh nghiệp có mặt hàng xuất khẩu như Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam thì các giải pháp chiến lược kinh doanh là rất quan trọng Vì các giải pháp đó giúp Công ty định hướng trong tương lai nhằm nâng cao sức cạnh tranh với các đối thủ khác Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tôi chọn đề

tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam giai đoạn 2015- 2020”

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành sản xuất dệt may, phân tích nội bộ của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam từ đó tổng hợp được các cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu đối với Công ty Luận văn

8

đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam giai đoạn 2015 - 2020 đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam giai đoạn 2015-

2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp các số liệu được thu thập từ các nguồn khác nhau: Sách, internet, các tư liệu, các tạp chí chuyên ngành, tài liệu nghiên cứu có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực làm cơ sở cho việc đưa ra các nhận xét, đánh giá; từ đó đề xuất các giải pháp chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó bằng cách sử dụng các pháp mô hình, ma trận

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dệt may Sơn Nam giai đoạn 2015 - 2020

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CẤP DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã xâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác như kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội, ngoại giao, khoa học,

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện quản lý, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của nghành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói đến" Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

10

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương t nh hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

- Thuật ngữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng

và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch: Plan; Mưu lược: Ploy; Mô thức, dạng thức: Pattern; Vị thế: Position; Triển vọng: Perspective

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một

cách có ý thức

+ Chiến lược là mưu mẹo

+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

+ Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện

sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

11

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song

dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.1.3 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài

chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.1.4 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây:

a Chiến lược cấp qu c gia v ng, địa phương

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với đất nước Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp thực hiện mục tiêu đó Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

13

Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp công ty

Vậy chiến lược kinh doanh của công ty được hiểu là tập hợp th ng nhất các mục tiêu, các chính sách và sự ph i hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt

được mục tiêu đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ

và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trường bên ngoài

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh,

là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích

14

đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá

và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là quá trình quản trị được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Bảng 1.1 - Quá trình quản trị chiến lược

a Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu

tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

b Hoạch định chiến lược

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết

Hoạch định chiến lược

Tổ chức thực hiện chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

15

hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải

có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp (công ty)

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.1 Thực chất của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần

thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế

16

hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con người thích ứng

Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.2.2 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Trước khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hoá chiến lược gồm: Phân tích môi trường vĩ

mô, phân tích môi trường ngành và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Phân tích môi trường chính trị

Môi trường chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

Các nhân tố đó thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế Chính phủ bằng những chính sách, những khoản đầu tư, hàng rào thuế và phi thuế có thể thúc đẩy sự phát triển cũng có thể kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu

tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ để đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất

b Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty nào đó có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trong trong nền kinh tế đó là mức tăng trưởng, mức lãi suất, chính sách về tiền tệ và tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát

Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người/năm Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng

18

trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Ngược lại sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả: Giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, việc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền

và tăng sự dao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược

Ngoài những nhân tố trên có tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, cňn có các nhân tố khác như: Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế, các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế.v.v

19

c Phân tích môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm trao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi:

+ Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

+ Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế giới đã đạt đến trình độ nào?

+ Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế

sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

d Phân tích môi trường văn hoá - xã hội

Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập và những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai tr ò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng

20

Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị

Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ

để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường, có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

e Phân tích môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của đất nước mình

f Phân tích môi trường toàn cầu

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức

Bảng 1.2 - Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài )

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty;

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty;

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty;

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế qu c dân, 2008]

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lƣợng của Michael Porter (Sơ đồ 1.2) Mỗi lực lƣợng trong số 5 lực lƣợng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm đƣợc lợi nhuận Ngƣợc lại, khi một lực lƣợng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận sẽ càng khả thi

22

Sơ đồ 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

a Phân tích đ i thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,

là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Để làm được điều đó thì phải thực hiện các bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh

Trong mục này cần kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức Nếu có ít đối thủ thì kể tên từng đối thủ, nhưng trong ngành có quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh (như ngành dược phẩm) thì có thể phân nhóm đối thủ cạnh tranh

- Bước 2: Chọn các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh các đối thủ

Các tiêu chí có thể được lựa chọn là: Sản lượng bán, chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, tiềm lực tài chính, hệ thống quản lý, hệ thống phân phối, Tuy nhiên tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh

Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Áp lực của người mua

23

các ngành khác nhau thì không giống nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ

- Bước 3: Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ (hoặc nhóm các đối

thủ) theo từng tiêu chí đã chọn

- Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí

Để đánh giá mức độ cạnh tranh phải tiến hành cho điểm các đối thủ (hoặc nhóm các đối thủ) theo từng tiêu chí

- Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ (hoặc nhóm

các đối thủ cạnh tranh) để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh

b Phân tích đ i thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành của doanh nghiệp Nội dung của nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: Thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường + Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

24

c Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường:

Các nhà cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, dịch vụ

+ Nhà cung cấp vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố số lượng doanh nghiệp tham gia mua bán, tùy theo yếu tố đầu vào cụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đặc điểm liên quan khác Ví dụ: Mua máy móc thiết bị cần xem xét chất lượng, thế hệ công nghệ, giá cả, điều kiện cung cấp Thu thập thông tin về yếu tố đầu vào cụ thể để nhà quản trị lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, hạn chế rủi ro trong đầu tư nhất là mua sắm máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu Bản thân doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao

d Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: Người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của

25

khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: Quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các kế hoạch phục vụ khách hàng

có hiệu quả

Để phân tích áp lực của khách hàng đối với doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Trong số đó có những khách hàng nào quan trọng nhất và vì sao? Nếu các khách hàng này ngừng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?

e Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này

1.2.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ

sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố thuộc về hệ thống bên

26

trong doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể chi phối Các doanh nghiệp phải thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp đề phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở từng bộ phận, từng khâu công việc

Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung chủ yếu sau: năng lực sản xuất kinh doanh; hoạt động nghiên cứu và phát triển; hoạt động marketing, tiềm lực tài chính; chất lượng nguồn nhân lực bao gồm cả trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý

Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu trong nội bộ doanh nghiệp, nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt yếu trong tương lai

a Phân tích năng lực sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành các sản phẩm đầu ra Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp Những yếu cần quan tâm khi phân tích năng lực sản xuất như: công nghệ sản xuất, các thiết bị, dây chuyền sản xuất, mức sản lượng, công suất của máy móc thiết bị,…

Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm mọi cách để

có lợi thế trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm

và nhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đưa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất Doanh nghiệp cần xác định: Sản xuất cái gì? với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì vậy, doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch

dự trữ và cung ứng sản phẩm,

b Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch

vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ

27

thuật, sáng tạo vật liệu mới, Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu tư về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa và đã chú trọng hoạt động này đến mức nào Doanh nghiệp đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa Các hoạt động này góp phần thúc đẩy tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức nào, có điểm nào chưa tốt

c)Phân tích s lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, việc kiểm tra, phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực thường xuyên sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Phân tích chất lượng nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực như trình

độ của cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật - công nghệ và tài chính, của công nhân viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác Chú trọng nhất là phân tích mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của cán bộ quản lý, bậc thợ trung bình của công nhân là cơ sở quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tốt hay xấu

d) Phân tích tiềm lực tài chính

Trong nền kinh tế thị trường nơi mà có sự cạnh tranh gay gắt thì tiềm lực tài chính là một tiêu chí cực kỳ quan trọng để đánh giá các đối thủ cạnh tranh Các đối thủ có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có lợi thế hơn trong cạnh tranh Doanh nghiệp nào

có tiềm lực tài chính mạnh thì cũng sẽ có những đầu tư chi phí cho thị trường nhiều hơn như các chương trình khuyến mại hấp dẫn hơn, quyền lợi của các nhà phân phối trung gian, của người tiêu dùng nhiều hơn, chính sách chăm sóc khách hàng tốt hơn Mặt khác, có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng đầu tư nhiều hơn cho việc đổi mới công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm

28

e Phân tích hoạt động marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế

kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp,

Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được những mặt hoạt động marketing làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp

Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau, trong khi đó một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lược cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (bảng 1.3)

29

Bảng 1.3 - Ma trận IFE (ma trận đánh giá mức độ tác động yếu tố bên trong)

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của công ty

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của công ty

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng

1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

[Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế qu c dân, 2008]

1.2.3 Trình tự hoạch định chiến lược

Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai đoạn nhất định Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện

cụ thể như sau:

1.2.3.1 Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi

để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách

và các chương trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần

- Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh Xác định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và thành công

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

31

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của ph òng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp

và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.2.3.3 Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ chế

có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề được liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng,

ví dụ: Dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá

cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn,

32

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao,

bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản

lý mạng thông tin có hiệu quả

1.2.3.4 Thiết lập và đánh giá các phương án chiến lược

Căn cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi

Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới

Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi

họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng )

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô

33

phỏng sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền )

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các

doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt

và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Các phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất) Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu

Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh

+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu

Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại

Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá,

xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường

35

+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại

- Chiến lược suy giảm: Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với

các đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn

Các phương án chiến lược suy giảm cơ bản:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược giải thể

- Chiến lược hướng ngoại: Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến

lược tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn như:

+ Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thoả thuận sát nhập với nhau để hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp

Lý do chủ yếu cần hợp nhất là các doanh nghiệp muốn tạo ra một sức mạnh tổng hợp từ doanh nghiệp hợp nhất để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước

36

+ Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác: Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành Doanh nghiệp

bị mua lại có thể giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới, trường hợp khác thì mất tên thương mại Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm nhập thị trường mới nhanh chóng, hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh trước đó

- Chiến lược liên doanh: Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp

riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

+ Liên doanh quốc tế: Đây là hình thức một doanh nghiệp hoặc một tập đoàn liên doanh với doanh nghiệp quốc gia khác Hình thức này là con đường hợp pháp

để cạnh tranh ở nước sở tại, vừa cần thiết để vượt qua hàng rào chính trị và văn hoá + Liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cho hai bên, nếu thực hiện riêng lẻ, không có doanh nghiệp nào đủ khả năng tài chính (khắc phục điểm yếu của các bên liên doanh)

+ Liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ đạt mục tiêu chung

- Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế:

Ngành kinh tế, các doanh nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh đê nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành

và từng doanh nghiệp

Các chiến lược điều chỉnh có thể lựa chọn:

+ Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,

37

chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn Biện pháp tác nghiệp cần điều chỉnh có thể thuộc bộ phận: Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật - sản xuất + Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại: Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh Hội đồng quản trị thực hiện chiến lược điều chỉnh này

+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả

Việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức liên quan đến việc xác định lại nội dung các công việc cần thực hiện, xác định tầm hạn quản trị, phân cấp, phân quyền, trách nhiệm và quyền hạn, mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp trong tổ chức, tiêu chuẩn lựa chọn nhà quản trị đầu ngành, đầu các cấp

- Chiến lược thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lược thu hút lao động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con người hợp lý Đây là nền tảng thực hiện

có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nước thực hiện khá tốt chiến lược này Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lược thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

Các phương án chiến lược trình bày ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn áp dụng cho từng phần của chiến lược kinh doanh (SBU - Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ Trên thực tế, khi phác thảo các phương án chiến lược có thể lựa chọn để áp dụng cho tổ chức, nhà quản trị khó tìm ra phương án hoàn hảo một cách tuyệt đối vì mỗi phương án đều phụ thuộc vào các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài theo các mức độ và chiều hướng khác nhau Do đó, nhiệm vụ

38

tiếp theo của nhà quản trị là tiến hành đánh giá, so sánh các phương án đã được phác thảo Việc phân tích đánh giá này có thể sử dụng các kỹ thuật toán học, kết hợp với kinh nghiệm, khả năng phán đoán của các nhà quản trị của tổ chức, các chuyên gia

1.2.3.5 Lựa chọn phương án khả thi

Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội

bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào phương án này Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị

Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến để nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: Chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc thiết bị, tuyển dụng, thiết

kế sản phẩm mới,…

1.2.4 Mô hình lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu kỳ sản phẩm,

ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính… Giới hạn nghiên cứu luận văn, tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là:

1.2.4.1 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strenghths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc

tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là

39

khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp

Bảng 1.4 - Mô hình SWOT

Môi trường bên trong

Môi trường bên ngoài

Cơ hội (O)

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược sau:

- Chiến lược SO: Chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội

để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;

- Chiến lược ST: Chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùng tiềm lực

mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài;

- Chiến lược WO: Cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc nắm bắt

cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;

- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bị tước mất khả

năng chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:

Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật

tự gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý Đây là phương pháp

được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh

40

doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm, đánh giá đối

thủ cạnh tranh…

Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hỏi

người phân tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

Hình 1.1 - Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

[Nguồn: Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation & Administration (Homewood, IL: Richard D Irwin, 1976)]

Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Đa dạng hóa ko liên quan

4 Cắt bỏ hoạt động

5 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

3 Gia nhập liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ TRÍ

CẠNH

TRANH

YẾU