Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018

Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần QLĐS số 3 nơi tôi đang công tác đã nhiệt tình hỗ trợ, c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN HẢI ANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ

ĐƯỜNG SÔNG SỐ 3 ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS PHẠM THỊ KIM NGỌC

HÀ NỘI - 2015

LỜI CẢM ƠN

Với mong muốn hoàn thiện, bổ sung, nâng cao kiến thức trong lĩnh vực

Quản trị kinh doanh phục vụ yêu cầu công tác, tôi đã đăng ký dự thi và tự hào trở

thành học viên lớp cao học QTKD khóa 2013A của Trường Đại học Bách khoa Hà

Nội Sau gần 2 năm học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận

được những sự quan tâm chỉ dạy, hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo,

anh chị em trong lớp cao học, Ban giám hiệu nhà trường, Viện Đào tạo sau đại học,

Viện Kinh tế và Quản lý Tôi vô cùng trân trọng và biết ơn nhưng sự giúp đỡ quý

báu đó!

Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc nhất đến

cô giáo TS Phạm Thị Kim Ngọc, người đã hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá

trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn cả về mặt cơ sở lý thuyết và thực tiễn

Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Hội đồng quản trị, Ban lãnh đạo

và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần QLĐS số 3 nơi tôi đang

công tác đã nhiệt tình hỗ trợ, cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi

trong quá trình làm việc, thu thập số liệu phục vụ công tác nghiên cứu đề tài

“Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý

đường sông số 3 đến năm 2018”

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hoạch định chiến lược kinh doanh là

một vấn đề lớn mang tính chất vĩ mô đối với hoạt động của mỗi doanh nghiệp

Trong quá trình hoàn thiện luận văn, mặc dù đã nỗ lực cố gắng với tinh thần trách

nhiệm cao nhất, song bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế

nhất định Tôi kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cô giáo và

bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, tháng 6 năm 2015

Người viết luận văn

Nguyễn Hải Anh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sỹ kỹ thuật: “Hoạch định chiến lược

phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018” do tôi tự hoàn thành dưới sự hướng dẫn của Cô giáo TS Phạm Thị

Kim Ngọc

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, tháng 6 năm 2015

Người thực hiện

Nguyễn Hải Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 6

1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược 7

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

1.2 Các loại chiến lược 8

1.2.1 Theo cấp độ quản lý 8

1.2.2 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược 10

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh 10

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh 11

1.2.5 Các chiến lược chức năng 11

1.3 Các căn cứ và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12

1.3.1 Các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh 12

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 13

1.4 Các công cụ và Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh công ty 21 1.4.1 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức (EFE - External Factor Evalution Matrix) 21

1.4.2 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức (IFE - Internal Factor Evalution Matrix) 22

1.4.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 23

1.4.4 Ma trận Mc Kinsey 25

1.4.5 Ma trận SWOT 26

1.5 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Vận tải thủy 27

TÓM TẮT CHƯƠNG I 30

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG SÔNG SỐ 3 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Mục tiêu hoạt động của Công ty 37

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh chính 37

2.1.5 Tình hình sản xuất và kinh doanh 38

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường 46

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 46

2.2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong 66

2.3 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần QLĐS số 3 hiện nay 86

2.3.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần QLĐS số 3 hiện nay 86

2.3.2 Kết quả đạt được và những tồn tại hạn chế 86

2.3.3 Tóm tắt các cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần QLĐS số 3 87

TÓM TẮT CHƯƠNG II 89

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN QLĐS SỐ 3 GIAI ĐOẠN 2015-2018 90

3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần QLĐS số 3 90

3.1.1 Quan điểm và định hướng của Nhà nước về phát triển giao thông vận tải đường thủy nội địa 90

3.1.2 Hình thành các mục tiêu kinh doanh cho Công ty cổ phần QLĐS số 3

đến năm 2018 91

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần QLĐS số 3 đến năm 2018 93

3.2.1 Ma trận chiến lược TOWS của Công ty cổ phần QLĐS số 3 93

3.2.2 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của tác giả 95

3.2.3 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của chuyên gia 98

3.2.4 Xác định chiến lược kinh doanh 99

3.3 Nội dung và một số giải pháp thực hiện Chiến lược tập trung vào thị trường cung ứng dịch vụ quản lý bảo trì ĐTNĐ trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 99

3 3.1 Nội dung chiến lược 99

3.3.2 Một số giải pháp thực hiện: 101

3.3.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước 110

TÓM TẮT CHƯƠNG III 112

KẾT LUẬN 113

TÓM TẮT LUẬN VĂN 115 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình quy trình hoạch định và quản trị chiến lược 13

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter 17

Hình 1.3: Ma trận BCG 24

Hình 1.4: Ma trận Mc.Kinsey 25

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần QLĐS số 3 36

Hình 2.2: Lạm phát và GDP (%) ở Việt Nam từ năm 2009-2013 48

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 22

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE 23

Bảng 1.3: Ma trận SWOT 27

Bảng 2.1: Khối lượng thực hiện hợp đồng đặt hàng của nhà nước về công tác quản lý bảo trì ĐTNĐ từ năm 2010-2014 41

Bảng 2.2: Bảng so sánh giá trị sản lượng thực hiện hợp đồng đặt hàng của nhà nước về công tác quản lý bảo trì ĐTNĐ từ năm 2010-2014 41

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2010-2013 43

Bảng 2.4: Doanh thu của Công ty năm 2010-2013 44

Bảng 2.5: Lợi nhuận của Công ty năm 2010-2013 44

Bảng 2.6: Danh sách các Đoạn quản lý ĐTNĐ thực hiện cổ phần hóa từ năm 2015 58 Bảng 2.7: Vốn sự nghiệp kinh tế quản lý, bảo trì đường thủy nội địa (đường sông trước kia) Cục Đường thủy nội địa Việt Nam được Bộ GTVT và Bộ Tài chính cấp trong giai đoạn 2008 - 2014: 60

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 67

Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán năm 2010-2013 69

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu hiệu quả và tài chính từ năm 2010-2013 70

Bảng 2.11: Thống kê Nhà trạm và phạm vi tuyến luồng quản lý 71

Bảng 2.12: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần QLĐS số 3 88

Bảng 3.1: Ma trận chiến lược TOWS của Công ty cổ phần QLĐS số 3 93

Bảng 3.2: Kết quả chấm điểm các chiến lược của chuyên gia 99

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Sau gần 30 năm đổi mới, tính từ Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) đến nay, đất nước ta đã có nhiều thay đổi, nhiều thành tựu quan trọng, đặc biệt trong phát triển kinh tế GDP hàng năm đều ở mức cao 6-8%, đường lối mở cửa, phát triển nền kinh tế thị trường nhiều thành phần có sự điều tiết của Nhà nước, đẩy mạnh cải cách hành chính, tái cơ cấu ngành lĩnh vực, sắp xếp và đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đã mang những thành tựu to lớn song nó cũng tạo

ra những thách thức, áp lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Trên phạm vi vĩ mô, nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa Để thực hiện được các mục tiêu vĩ mô đòi hỏi các doanh nghiệp trong nên kinh tế phải sớm xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với cơ chế thị trường Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp Qua đó, mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi làm thay đổi các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những

kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị

trường Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều

và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công

cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua

và hiện nay ở nước ta, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược; đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động được thành lập và chủ yếu cung ứng sản phẩm, dịch vụ công ích trong lĩnh vực quản lý bảo trì đường thủy nội địa Từ năm 2005 thực hiện quyết định thí điểm cổ phần hóa các đoạn quản lý đường sông của Thủ tướng Chính phủ; Bộ Giao thông Vận tải đã phê duyệt phương

án cổ phần hóa 5 đoạn quản lý đường sông (Đơn vị sự nghiệp) trực thuộc Cục Đường thủy nội địa Việt Nam thành 05 công ty cổ phần Trong những năm đầu hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, các công ty cổ phần gặp nhiều khó khăn, thách thức do việc thí điểm cổ phần hóa các đoạn quản lý đường sông bỏ qua giai đoạn doanh nghiệp nhà nước là mới mẻ và chưa có tiền lệ; mặt khác với hơn 40 năm hoạt động theo cơ chế cũ nay chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, các doanh nghiệp chưa xây dựng được các chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế khách quan để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững

Tiền thân của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 là Đoạn quản lý đường sông số 3 (trụ sở tại Phường Hồng Hà, thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh), đơn vị sự nghiệp trực thuộc Cục đường thủy nội địa Việt Nam, Bộ Giao thông Vận tải Từ năm 2006 đến nay thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh

nghiệp của nhà nước, đơn vị được chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình công ty

cổ phần Hiện nay công ty đăng ký kinh doanh 18 ngành nghề kinh doanh khác nhau, trong đó quản lý, bảo trì đường thủy nội địa là ngành nghề kinh doanh chính được nhà nước đặt hàng ổn định, thường xuyên chiếm 70% giá trị sản lượng Dự kiến từ năm 2015 trở đi, thực hiện Nghị định số 130/NĐ-CP ngày 26/10/2013 của Chính phủ, nhà nước sẽ thực hiện xã hội hóa công tác quản lý bảo trì đường thủy nội địa, lúc đó việc cung ứng sản phẩm dịch vụ công ích này sẽ chuyển sang hình thức đấu thầu có sự canh tranh gay gắt giữa các đơn vị trong và ngoài ngành; mặt khác qua hơn 8 năm hoạt động theo mô hình mới, Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 chưa có định hướng chiến lược rõ nét trong kinh doanh Hội đồng quản trị

và Ban giám đốc công ty mới xây dựng được sơ bộ phương án mở rộng sản xuất kinh doanh đến năm 2015, tuy nhiên phương án này vẫn còn sơ sài, chưa có cơ sở

lý luận, tiêu chí đánh giá khách quan, khoa học và chưa mang tầm chiến lược

Từ những vấn đề bức thiết trình bày ở trên, với mục đích hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp khóa học đồng thời mong muốn xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, hiệu quả phù hợp với đặc điểm tình hình, năng lực thực tế

và lợi thế của Công ty cổ phần quản lý đương sông số 3, tôi chọn đề tài: “Hoạch

định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông

số 3 đến năm 2018” làm tài liệu nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành

quản trị kinh doanh

2 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh ( Chiến lược kinh doanh) của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần quản lý đường sông số 3 Hiện nay Công ty đăng ký kinh doanh 18 ngành nghề,

đề tài chỉ giới hạn nghiên cứu ngành nghề chính chiếm 70% giá trị doanh thu hàng năm của Công ty là quản lý bảo trì đường thủy nội địa từ năm 2010- 2014 và dự báo đến năm

2018

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Sau khi thực hiện nghiên cứu, đề tài sẽ đề xuất Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018 Để đạt được mục đích này, đề tài đề xuất các mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định Chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

- Xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu chính của công ty thông qua việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

- Khuyến cáo Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông

số 3 đến năm 2018 và mốt số phương hướng thực hiện chiến lược kinh doanh đề xuất

4 Thu thập số liệu và phương pháp nghiên cứu

- Các số liệu được sử dụng trong luận văn này được thu thập từ 2 nguồn chính:

+ Số liệu thứ cấp tổng quan về công ty, hoạt động và kết quả SXKD của công

ty, các yếu tố môi trường bên trong, định hướng phát triển ngành ĐTNĐ ở Việt nam

và tỉnh Quảng Ninh, được thu thập từ các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010-2013, các tài liệu về chiến lược phát triển ngành đường thủy nội địa của Cục ĐTNĐ Việt Nam, Bộ GTVT, Chính phủ, các tài liệu và tạp chí chuyên ngành GTVT khác

+ Số liệu sơ cấp từ ý kiến của các chuyên gia về cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu, các hướng chiến lược và giải pháp thực hiện…được thu thập thông qua việc phỏng vấn các chuyên gia, cán bộ cấp cao trong lĩnh vực giao thông đường thủy nội địa đang làm việc ở các cơ quan trung ương (Bộ GTVT, Cục ĐTNĐ Việt Nam) và các cơ quan ở địa phương (Sở giao thông vận tải Quảng Ninh, Công ty quản lý đường thủy Quảng Ninh); lãnh đạo và các cán bộ quản lý Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn chủ yếu bao gồm: các phương pháp định tính và định lượng Phương pháp định tính sử dụng để phân tích thực trạng, dự báo xu hướng phát triển thông qua các ý kiến chuyên gia Các phương pháp định lượng như tổng hợp, phân tích thống kê, so sánh chuẩn,…được

sử dụng để lượng hóa và ra các quyết định về lựa chọn chiến lược và các giải pháp

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn đựơc chia làm 3 chương:

Chương1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc

từ tiếng Hy Lạp - “Strategos” được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Có thể nói, chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Sau này, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX,

“chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dần phát triển theo thời gian

Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Năm 1978, Theo McKinsey: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cô kết một cách chặt chẽ”

Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại Theo Kenneth Andrews: “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.”

Micheal Porter (1980) cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ” của marketing hiện đại thì cho rằng: “ Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.”

Vậy trong luận văn này chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các

hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh thể hiện một tầm nhìn dài hạn, chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị kết hợp các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách tối

ưu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra

1.1.2 Khái niệm về hoạch định chiến lược

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo được lợi thế cạnh tranh với đối thủ Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh luôn biến động do đó xây dựng chiến lược giúp cho các nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo để doanh nghiệp thích nghi được với sự biến động

đó Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với nguy cơ và mối đe dọa

từ môi trường kinh doanh

Vậy Hoạch định chiến lược còn gọi là quá trình xây dựng chiến lược, là một

quá trình có hệ thống, nhằm xác định hướng đi và đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp sẽ không định hướng được những hoạt động trong dài hạn nếu không có hoạch định chiến lược phát triển Nói cách khác, hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa hoạch định cho mình được một chiến lược theo đúng nghĩa mà mới chỉ dừng lại ở giai đoạn kế hoạch hóa Hoạch định Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình

liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh Quản trị chiến lược đòi hỏi phải có thời gian dài vì một chiến lược phát triển thường được xây dựng với thời gian là 3 năm, 5 năm hoặc dài hơn Chính vì vậy cần thiết phải có sự điều chỉnh nếu các yếu tố ảnh hưởng có sự thay đổi Nhưng trên thực tế nhiều nhà quản trị không dám thay đổi vì coi kế hoạch chiến lược là cứng nhắc, sợ đi chệch mục tiêu

1.2 Các loại chiến lƣợc

1.2.1 Theo cấp độ quản lý

* Chiến lược cấp doanh nghiệp: Đây là chiến lược chung hay chiến lược

tổng thể Chiến lược cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tương lai Chiến lược cấp công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra chính sách và các kế hoạch Tùy theo mục tiêu của mình mà doanh nghiệp có thể chọn một hay phối hợp các loại chiến lược tổng quát chủ yếu sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược này dựa trên cơ sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường và truyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triển thị phần và gia tăng doanh

số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này dựa trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược hội nhập pha trộn (ngược chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập và thu hút những người nhà cung cấp (các yếu tố đầu vào

của doanh nghiệp) để tăng doanh số, lợi nhuận và kiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

+ Chiến lược hội nhập bên dưới (thuận chiều): tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ

sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiến lược hội nhập ngang: hướng đến sự liên kết và thu hút các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị trường kinh doanh của mình

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp Có thể đa dạng hoá theo các hướng sau:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưng những sản phẩm mới, dịch vụ mới có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tại của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa ngang: dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và

hệ thống phân phối, marketing hiện có của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro và có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ sản phẩm

- Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập một

số doanh nghiệp nhỏ để thành lập một doanh nghiệp mới có quy mô lớn hơn cùng khai thác thị trường

- Chiến lược thu hẹp hoạt động kinh doanh: tiến hành tổ chức lại hoạt động kinh doanh trên cơ sở cắt giảm chi phí và tài sản nhằm cứu vãn tình thế bế tắc, tập trung hơn cho việc củng cố những năng lực đặc biệt cơ bản của doanh nghiệp Tùy theo mức độ thu hẹp mà doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược cụ thể như: cắt giảm chi phí hiện tại, rút bớt đầu tư, loại bỏ một số lĩnh vực kém hiệu quả, thanh lý tài sản, thu hoạch và chuyển hướng đầu tư

* Chiến lược cấp kinh doanh: Cấp này còn được gọi là SBU - Đơn vị kinh

doanh chiến lược Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để có thể hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của mình để đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung Chiến lược cấp kinh doanh chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tìm được một vị trí trong ngành

* Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược

công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị Chiến lược các bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…

1.2.2 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược

- Chiến lược dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính

sách và kế hoạch nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp

- Chiến lược thực hiện: Là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho

phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế

hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của mình trong thị trường nội địa

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế Xu thế hội nhập và toàn cầu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường và đem lại nhiều cơ hội kinh doanh mới và nhiều thách thức mới đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Chiến lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế để

có thể đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh Chiến lược quốc tế bao gồm: chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia

1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm

với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định Khi đó doanh nghiệp hoặc sẽ bán với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần

- Chiến lược khác biệt: Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất

trong cạnh tranh Một khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững

và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ Doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh những sản phẩm có thuộc tính khác biệt để khách hàng sẵn sàng trả tiền cho sự khác biệt đó

- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có thể được thực hiện bởi phương

án sau: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ lực hoạt động marketing Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ thị trường của mình nên muốn xây dựng sự trung thành của khách hàng để duy trì mức lợi nhuận

1.2.5 Các chiến lược chức năng

- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách có

hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đã xác định từ trước

- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược

nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm:

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu tiên đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ những khách hàng đầu tiên Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần

+ Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của mình trên thị trường Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược về cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối, nhằm giảm bớt chi phí để thu lợi nhuận

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến lược suy giảm thích hợp

- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp

doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua

đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này Đổi mới quy trình sản xuất là một giai đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng

như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu

- Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển mộ, sử

dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của công ty Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ đãi ngộ tốt thông qua lương, thưởng Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty

1.3 Các căn cứ và quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh

- Sứ mệnh và tầm nhìn của công ty: là những mục tiêu, nhiệm vụ, đích

mong muốn mà doanh nghiệp đạt tới Đây là mục tiêu chiến lược, nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai Hoạch

định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn để doanh nghiệp thực hiện được sứ mệnh của mình

- Mục tiêu và chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty: là những nhiệm

vụ, chỉ tiêu và các chiến lược phát triển mà doanh nghiệp áp dụng trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu đó Nó chỉ ra được những lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu, cũng như là vị trí của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay

- Các dự báo về ảnh hưởng của môi trường bên trong và bên ngoài của công ty: là những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Xác định được các ảnh hưởng này giúp doanh nghiệp đưa ra các biện pháp, chiến lược để giảm thiểu những ảnh hưởng xấu ở hiện tại

và có thể tránh được trong tương lai

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh

Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước:

- Lập kế hoạch chiến lược

- Triển khai thực hiện chiến lược

- Đánh giá chiến lược

Như vậy quy trình hoạch định chiến lược thể hiện ở Hình 1.1 bao gồm 4 giai đoạn:

- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại

- Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

- Xác định cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu

- Xây dựng các chiến lược

1.3.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau như: mục tiêu tài chính (doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu ); mong muốn đáp ứng yêu cầu và mong đợi của khách hàng một cách tốt nhất; chất lượng sản phẩm Các mục tiêu góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức có các nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu đã đặt ra

Để xây dựng chiến lược tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên thị trường là chỗ nào Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ hội

và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu

Xây dựng chiến lược luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ bản của bản tuyên bố chiến lược: Tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu chiến lược, các chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động

Mục tiêu của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố: Môi trường bên ngoài, nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những nhà quản trị cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi

Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau

- Phải xác định mục tiêu ưu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc

- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực tế

- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao

1.3.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Cũng như con người, doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tương tác qua lại với các thành phần khác Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tồn tại tách rời các yếu tố xung quanh trong môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

i) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp

- Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự tồn tại

và thành công của một doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp nhiều nhất là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư xã hội

mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lượng của nền kinh tế giảm làm cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản

Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ làm giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tư của doanh nghiệp tăng cao

Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thường xuyên có mối liên hệ với kinh tế thế giới bằng hoạt động xuất nhập khẩu Tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các yếu tố sản xuất Nếu không cũng bị ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm nếu người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nước ngoài

Lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm soát giá cả, tiền công trở nên khó khăn và làm cho dự

án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn

- Môi trường chính trị - pháp luật

Hoạt động trong một môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư Hơn thế nữa, Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là người tiêu dùng một lượng hàng hóa - dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp phải hoạt động trong môi trường luật pháp Tất cả các vấn đề liên quan được quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng như khó khăn đối với doanh nghiệp như: Thuế, lương, môi trường, Môi trường pháp luật sẽ giúp cho các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh

- Môi trường văn hóa - xã hội

Các yếu tố như: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân số, đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lược trung và dài hạn Trình độ dân trí ngày càng cao sẽ

là một thách thức đối với doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, môi trường tự nhiên, khu vực địa lý ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng tích cực và tiêu cực

- Môi trường công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc chạy đua về công nghệ Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới Công nghệ phát triển làm cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại Do vậy việc nghiên cứu,

nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo

sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường

ii) Môi trường vi mô

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trường vi mô hay môi trường ngành Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau

Các yếu tố trong môi trường vi mô quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành Theo Michael Porter thì có 5 lực lượng chính trong môi trường ngành được cụ thể hóa trong mô hình sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Theo Porter, 1980, trang 4

Nói tóm lại trong một nền kinh tế có nhiều ngành, trong một ngành gồm có nhiều doanh nghiệp, cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đối với doanh nghiệp

1.3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

i) Các yếu tố về nguồn lực

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực về con người, tài chính,

công nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố về nguồn nhân lực, khả năng tài chính và cơ sở vật chất là quan trọng nhất

- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng

lao động của doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị và người thừa hành Con người là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh và có tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải đảm bảo về mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu giữa các loại lao động

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Để đảm bảo cho doanh nghiệp

thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh thì cần phải có nguồn lực tài chính Khả năng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần, thuế, Mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh ra bên ngoài thông qua khả năng tài chính Vì vậy, khả năng tài chính có mối quan hệ với các yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích các cơ sở vật chất của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi: Trình độ công nghệ hiện tại của doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp có quy mô công suất thích hợp không? Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả không? Các nhà cung cấp có đáng tin cậy không? Cơ sở vật chất của doanh nghiệp sẽ nói lên khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế, khả năng cạnh tranh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Với các nguồn lực của mình, doanh nghiệp cần kết hợp một cách hợp lý để tạo thành ưu thế Biết điểm yếu của mình để khắc phục và có kế hoạch bổ sung nguồn lực trong tương lai nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp

ii) Các bộ phận chức năng trong tổ chức

Một tổ chức được cấu thành bởi các bộ phận chức năng Từng bộ phận chức năng có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của

từng bộ phận chức năng sẽ giúp cho nhà hoạch định xây dựng được một chiến lược sát với thực tế và có tầm nhìn trong tương lai

- Bộ phận Marketing: Marketing không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà

còn là một loạt các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định nhu cầu, đáp ứng nhu cầu bằng việc phân tích khách hàng, định giá và phân phối

Với mục đích và yêu cầu đã được đặt ra, bộ phận Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, xem xét triển vọng của doanh nghiệp, đánh giá đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng

và những yếu tố khác có liên quan Marketing là bộ phận đầu tiên trong công ty được tiếp xúc với khách hàng, sau đó cũng là bộ phận cuối cùng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mối quan hệ giữa bộ phận marketing và khách hàng sẽ quyết định vị trí của công ty trong tương lai

- Bộ phận nhân sự: Bộ phận nhân sự là người tham mưu cho nhà quản trị

cũng như tổ chức thực hiện quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, sử dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá, đãi ngộ, người lao động Nếu người lao động được đặt đúng vị trí, được khuyến khích bằng chế độ lương thưởng, được trọng dụng thì sẽ gắn bó lâu dài và sẵn sàng cống hiến cho công ty Đây

sẽ là một điểm mạnh của tổ chức góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

- Bộ phận tài chính - kế toán: Tài chính - kế toán là bộ phận thực hiện việc

huy động và phân bổ nguồn lực tài chính của doanh nghiệp Nếu có những nhân viên không trung thực, không phản ánh hết thực tế phát sinh trong công tác này có thể ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

- Bộ phận sản xuất và tác nghiệp: Hoạt động sản xuất là nhân tố tác động

trực tiếp đến chi phí kinh doanh vì nó thường chiếm tỷ trọng lớn nhất Bộ phận sản xuất quyết định khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp Đối với quá trình sản xuất, việc bố trí thiết bị máy móc cần phải được xem xét kỹ lưỡng vì nó ảnh hưởng đến tính hợp lý trong vận chuyển, lưu trữ, tính đồng bộ và nhịp nhàng của hệ thống máy móc, thiết bị

- Bộ phận nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển không chỉ

giúp doanh nghiệp củng cố được vị thế mà còn cải thiện được vị trí trong tương lai Nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới có thể xuất phát từ nhiều yếu tố như: Cạnh tranh với đối thủ, xu hướng mới trong tiêu dùng và công nghệ, thay thế sản phẩm - dịch

vụ cũ, tiên phong phát triển các ý tưởng mới, giảm chi phí sản xuất Cho dù xuất phát từ mục tiêu nào đi nữa nhưng tất cả đều vì mục tiêu chung là tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.2.4 Xác định cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để xác định cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thì cần dựa vào các mô hình để phân tích môi trường kinh doanh

Cơ hội: Là những điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát triển

Thách thức: Là những khó khăn mà doanh nghiệp phải đối mặt

Điểm mạnh: Là những lợi thế của doanh nghiệp

Điểm yếu: Là những hạn chế, yếu kém của doanh nghiệp

Như vậy thì các cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được xác định dựa vào kết quả phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp được xác định dựa vào kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.5 Xây dựng các lựa chọn chiến lược

Đưa ra các phương án để đạt được mục tiêu chính là việc tiến hành xây dựng chiến lược Chiến lược doanh nghiệp không chỉ xác định những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những mục tiêu đó Là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường từ đó đề ra các phương án có thể đạt được mục tiêu

Lựa chọn chiến lược, triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đã

đề ra Có rất nhiều chiến lược được đặt ra để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

Trong số đó cần phải lựa chọn chiến lược có tính khả thi nhất trong điều kiện nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Tùy theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân

bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt nhằm đáp ứng mọi hoạt động mà doanh nghiệp cần cải tiến, nâng cao Cần phải đánh giá chính xác thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sau đó triển khai phương án đã lựa chọn

và phải thực hiện một cách kiên trì, liên tục

Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra kết quả đạt được đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

Xây dựng chiến lược là việc phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động Việc xây dựng chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của quản trị doanh nghiệp Một chiến lược tốt phải có khả năng tổ chức và thực hiện tốt mới đem lại thành công cho doanh nghiệp

1.4 Các công cụ và Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh công ty

Lựa chọn chiến lược là bước quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lược Xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong việc biến mục tiêu thành hiện thực Để có thể lựa chọn chiến lược phù hợp và có hiệu quả, các công cụ và phương pháp hoạch định chiển lược dưới đây thường được sử dụng:

1.4.1 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức (EFE - External Factor Evalution Matrix)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài để tìm ra những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Từ đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ đó Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục bao gồm các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy

thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực hay ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên

1: Doanh nghiệp phản ứng yếu 2: Doanh nghiệp phản ứng trung bình 3: Doanh nghiệp phản ứng trên trung bình

4: Doanh nghiệp phản ứng tốt nhất

4=2x3

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và thách thức Nếu tổng số điểm là 2.5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1.0 thì công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.4.2 Ma trận phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong tổ chức (IFE - Internal Factor Evalution Matrix)

Ma trận IFE đánh giá yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó giúp doanh nghiệp khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

để tìm ra những cách thức khắc phục điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 05 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng ) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE Các yếu tố bên

1: Điểm yếu quan trọng nhất

2: Điểm yếu 3: điểm mạnh 4: điểm mạnh quan trọng nhất

4=2x3

Tổng = 1.0 Tổng

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2.5 thì công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2.5 thì công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.4.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận này do công ty tư vấn quản trị hàng đầu của Mỹ là Boston đưa ra nhằm giúp các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối

Trục tung là tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, trục hoành là thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược so với đơn vị đứng đầu ngành

Stars - Ngôi sao: Doanh nghiệp có thị phần tương đối lớn và ở mức tăng

trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư

Question marks - Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh

tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU

- ngôi sao, nếu được đầu tư tốt vì chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

Cows - Con bò sữa: Đây là những SBU có mức tăng trưởng thấp nhưng lại

có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao nhưng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng thấp

Dogs - Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần

thấp, có mức tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần nhỏ, rất

ít cơ hội tăng trưởng

1.4.4 Ma trận Mc Kinsey

Ma trận BCG có ưu điểm là cho phép doanh nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể các hoạt động của mình Nhưng chỉ xem xét được hai khía cạnh là thị phần và tốc độ tăng trưởng của thị trường Các nhà quản trị của hãng General Electric đã phát triển ma trận BCG thành ma trận Mc.Kinsey Ma trận này có 9 ô được biểu diễn theo hai chiều là sức hấp dẫn ngành và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nhân tố đánh giá tính hấp dẫn ngành bao gồm: tăng trưởng, tính chất chu

kỳ, cường độ cạnh tranh, và tính năng động công nghệ Đánh giá vị thế cạnh tranh dựa trên các nhân tố thị phần và vị thế tương đối trên góc độ chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh giá, phân phối và cải tiến Quá trình này gồm 4 bước sau đây:

Bước 1: Xác định các yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành, như: qui mô, khả năng tăng trưởng, lợi nhuận,

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo cách đánh giá của công ty Bước 3: Cho điểm các yếu tố, có thể cho từ 1 - 5 điểm

Bước 4: Tính tổng số điểm của tất cả các yếu tố

c « g

V ï

g t h

t b i

cho điểm còn mang tính chủ quan, tương đối phức tạp để sử dụng và chỉ xét đến vị thế hiện tại của các SBU

1.4.5 Ma trận SWOT

Sau khi đã đề xuất được các phương án chiến lược Doanh nghiệp có thể sử dụng ma trận SWOT để phân tích và lựa chọn chiến lược cho phù hợp Các kỹ thuật phân tích của SWOT không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn được chiến lược mà còn là công cụ để doanh nghiệp đánh giá, điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT như sau:

+ Điểm mạnh (Strengths): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay

ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy

+ Điểm yếu (Weaknesses): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản

doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc

+ Cơ hội (Opportunities): Là xu hướng, động lực, sự kiện, ý tưởng mà

doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng

+ Thách thức (Theats): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm

ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hưởng

Ma trận SWOT được thực hiện bởi 8 bước:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2 )

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2 )

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu từ môi trường bên trong (S1, S2 )

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Những cơ hội (O)

O1: Liệt kê các cơ hội theo thứ tự quan trọng

Các chiến lược WT

1 Tối thiểu hóa các nguy cơ

và né tránh các đe dọa

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt

và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Ma trận SWOT giúp nhà quản trị dễ dàng thực hiện và đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh biến động Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn,

1.5 Kinh nghiệm hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty Vận tải thủy

Tổng công ty vận tải thủy tiền thân là Tổng công ty đường sông Miền Bắc có trụ

sở tại 58 Nguyễn Văn Cừ, Quận Long Biên, Hà Nội Trong ngành đường thủy nội địa Việt Nam, Tổng công ty vận tải thủy là doanh nghiệp nhà nước có tiềm lực lớn nhất về lực lượng vận tải thủy, hệ thống cảng sông và cơ sở đóng mới, sửa chữa phương tiện thủy; có vị trí quan trọng trong hoạt động vận tải và xếp dỡ đường thủy nội địa phía Bắc Việt Nam Tổng công ty được thành lập năm 1996 trên cơ sở hợp nhất các đơn vị

vận tải thủy thuộc Cục đường sông Việt Nam, các cảng sông phía bắc và một số công

ty, xí nghiệp khác theo quyết định số 2125/QĐ-BGTVT ngày 13/8/1996 của Bộ giao thông vận tải nhằm đáp ứng nhu cầu vận tải thủy, phát triển kinh tế đất nước Tổng công ty có 20 đơn vị thành viên với lực lượng lao động trên 7100 người, có 5 cảng sông lớn và một số cảng lẻ với tổng năng lực bốc xếp đạt khoảng 2,5 triệu tấn/năm; 15

xí nghiệp, trung tâm cơ khí sửa chữa đóng mới phương tiện thủy nội bộ với gần 100 vị trí triền, âu tàu, ụ nổi; Tổng công ty còn có các đơn vị thành viên trực thuộc chuyên về vật tư kỹ thuật, chế tạo thiết bị Đội tàu vận tải và dịch vụ của Tổng công ty có 1047 đầu chiếc với tổng công xuất 37.457 Cv (Cv: mã lực) và 180.455 tấn phương tiện Đội tàu tương đối đủ các chủng loại để hoạt động từ vùng biển đến đồng bằng và lên miền núi theo yêu cầu của các chủ hàng Đội tàu có các loại từ hành, pha sông biển, đoàn kéo-đẩy từ 600 tấn đến 1200 tấn với các loại xà lan từ 100 tấn-400 tấn giúp cho công ty kinh doanh hiệu quả Tại các thành phố lớn (Quảng Ninh, Hải Phòng…) Tổng công ty

có các chi nhánh, đơn vị thành viên, văn phòng đại diện để tiến hành các công việc tiếp thị, điều hành vận tải bốc xếp

Trong quá trình tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh, Tổng công ty đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, phức tạp trong nội bộ ngành và trên thương trường vận tải như:

sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị vận tải thuộc nhiều thành phần kinh tế trong cơ chế thị trường, giá cả vật tư nhiên liệu liên tục tăng, sự xuống cấp và suy giảm chất lượng kỹ thuật của đội tàu vận tải, cơ sở vật chất kỹ thuật còn lạc hậu, chế độ chính sách chưa phù hợp với thực tiễn thị trường Song do làm tốt công tác dự báo, hoạch định chiến lược kinh doanh công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn trở ngại, vươn ra chiếm lĩnh thị trường với chiến lượng tăng trưởng tập trung vào hoạt động vận tải xếp dỡ đường thủy nội địa; khai thác tối đa các tiềm năng, lợi thế hiện có để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về vận chuyển hàng hóa bằng đường thủy trong nước

- Công ty đã phát triển đội tàu vận tải theo xu hướng tăng dần về số lượng, đảm bảo chất lượng, hiện đại, kỹ thuật Các công ty vận tải thành viên, đặc biệt là công ty vận tải thủy 1 là đơn vị đi đầu trong chiến lược phát triển đội tàu, hiện đại hóa kỹ thuật phương tiện; công ty đã đầu tư tàu đẩy 250 Cv, loại máy Duy phương R16 đẩy đoàn

1600 tấn tiết kiệm nhiên liệu 150g/Cv.giờ

- Ngoài việc vận chuyển các mặt hàng truyền thống như: than, xi măng, tổng công ty đã chủ động khai thác thêm nhiều mặt hàng mới, tuyến vận tải mới; mở rộng thị trường vận tải: Hàng nặng, hàng cồng kềnh, congtener phục vụ dây chuyền cho các nhà máy đồng thời nâng cao chất lượng, giảm thời gian giao hàng, hạ giá thành vận chuyển

để tạo được lòng tin đối với các chủ hàng và uy tín trên thị trường

- Công ty tập trung vào công tác đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là độ ngũ thuyền máy trưởng, thợi lái cẩu, thợ cơ khí, hình thành đội ngũ công nhân lành nghề phục vụ trong lĩnh vực vận tải bốc dỡ hàng hóa đường thủy Có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, không để các đối tượng: thuyền trưởng, máy trưởng, thợ giỏi xin chuyển công tác sang đơn vị khác

- Về công tác khoa học công nghệ, Tổng công ty tập trung khai thác có hiệu quả tài sản, thiết bị hiện có; thực hiện việc liên kết, liên doanh với các tổ chức kinh tế trong

và ngoài nước để huy động vốn và ứng dụng công nghệ mới; áp dụng các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực vận tải xếp dỡ để giảm chi phí, nâng cáo hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Các bài học kinh nghiệm về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công

- Nắm vững qui trình hoạch định chiến lược

- Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai và hoàn thành đúng tiến độ

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn Thuật ngữ chiến lược được sử dụng từ rất lâu trong lĩnh vực quân sự, nhưng mới chỉ được sử dụng nhiều từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Có rất nhiều khái niệm khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược phát triển là nghệ thuật phối hợp các hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng phải có tính định hướng dài hạn, phải có tính phù hợp và tính liên tục Chiến lược không phải là mục tiêu mà chỉ có tính mục tiêu nghĩa là xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà doanh nghiệp cần đạt tới trong từng thời kỳ

Có rất nhiều loại chiến lược khác nhau để doanh nghiệp có thể lựa chọn tùy thuộc vào các tiêu thức phân loại Nhưng trước hết để xây dựng được chiến lược kinh doanh cần phải phân tích môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp Bằng các mô hình hay ma trận khác nhau, doanh nghiệp có thể xác định cho mình những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp

Tóm lại trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa các khái niệm, vai trò, ý nghĩa

và các nội dung cơ bản của chiến lược; hoạch định và quản trị chiến lược, các loại chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược; đưa ra các công cụ và phương pháp hoạch định chiến lược Đây là những vấn đề mang tính lý luận để phục vụ cho việc phân tích các căn cứ hình thành chiến lược và đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3 đến năm 2018 tại các chương 2 và chương

3 của luận văn

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG SÔNG SỐ 3

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

* Tên doanh nghiệp

- Tên tiếng gọi đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần quản lý đường sông số 3

- Tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Inland Waterway Management stock Company N0 3

Joint Tên viết tắt: WAMACO N0 3

* Chi nhánh của Công ty

- Tại TP Hải Phòng: Đường Núi Ngọc, Thị trấn Cát Bà, huyện Cát Hải,

Thành phố Hải Phòng

* Người đại diện pháp luật:

- Ông: Phạm Văn Phả

- Chức danh: Ủy viên Hội đồng Quản trị, Gám đốc công ty

* Cơ sở pháp lý của Công ty

Công ty được thành lập từ việc cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước là Đoạn

quản lý đường sông số 3 với hình thức giữ nguyên vốn Nhà nước hiện có tại doanh