Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kinh đô miền bắc đến năm 2017

Tóm lại, hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên nguồn lực và các mục tiêu của công ty và bên kia là khả năng đáp ứng

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luận văn

Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành bánh kẹo có tốc độ tăng trưởng khá cao ổn định tại Việt Nam Các công ty bánh kẹo lớn trong nước ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng hóa sản phẩm, chất lượng tốt có thể cạnh tranh với hàng nhập khẩu

Dân số khoảng 86 triệu người, Việt Nam trở thành một thị trường tiêu thụ bánh kẹo khá tiểm năng Hơn 30 doanh nghiệp trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài tham gia thị trường Các doanh nghiệp trong nước lớn như Kinh Đô, Bibica, Hải Hà, Orion Việt Nam…chiếm 70  75 % thị phần, bánh kẹo nhập ngoại chỉ chiếm 25  30 % thị phần Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với thực tế

Trước sự tác động của cuộc khủng khoảng tài chính toàn cầu, ngành bánh kẹo đã gặp nhiều khó khăn do: Giá nguyên vật liệu tăng; Thị trường bánh kẹo Việt Nam có tính chất thời vụ; Vốn đầu tư về thiết bị và công nghệ cao Tuy nhiên sự phục hồi của nền kinh tế sau khủng khoảng đã tác động tích cực đến nhu cầu tiêu dùng của ngành bánh kẹo

Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có uy

tín, đã khẳng định được vị thế và thương hiệu của mình ở thị trường Việt Nam Để tận dụng cơ hội phát triển của ngành bánh kẹo và trở thành một trong các doanh nghiệp sản

xuất bánh kẹo chất lượng cao hàng đầu ở Việt Nam, Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc phải có chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả trong từng giai đoạn phát triển

của mình Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc rất quan trọng nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp

Tác giả đã chọn để tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc đến năm 2017” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu của luận văn

- Tổng hợp lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc đến năm 2017

4 Các phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp phân tích nhân quả

- Phương pháp dự báo

- Và các phương pháp khác

5 Những đóng góp của luận văn

Đề tài nghiên cứu mong muốn đóng góp vào các vấn đề sau

- Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược

- Phân tích công tác hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc đến năm 2017.

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sơ lý thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược

Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

- Thầy cô giáo Trường đại học Bách Khoa Hà Nội đặc biệt Khoa Kinh tế & Quản

lý và TS Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình hướng dẫn tạo điều kiện cho tôi hoàn thành Luận văn

- Ban lãnh đạo và cán bộ tại Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn

- Đồng nghiệp và gia đình đã khuyến khích, động viên trong quá trình học và hoàn thành Luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

Chương I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược

 Chiến lược: Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ trong quân sự Đến thập

kỷ 50 của thế kỷ XX thuật ngữ ”chiến lược” bắt đầu được sử dụng trong kinh doanh

- Theo R.David: ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục đích dài hạn”

- Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong quản

lý”: Chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu

cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những điều này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

- Theo Alfred Chandler: ”Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân

bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

- TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì cho rằng: ”Chiến lược là chương trình hành động tổng

quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”

Hay “ Chiến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo

hoàn thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức (Grunig và Kuhn 2003, 9)

Hoặc ” Chiến lược là một công cụ hay phương tiện giúp doanh nghiệp có thể

đạt mục tiêu trong tương lai, là sự kết hợp qua lại của kế hoạch và sự khát vọng ”

Hoặc ” Chiến lược là một công cụ hay phương tiện giúp doanh nghiệp có thể

đạt mục tiêu trong tương lai, là sự kết hợp qua lại của kế hoạch và sự khát vọng ”

 Hoạch định chiến lược: Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có

tính hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên Nói cách khác, hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức trong khoảng thời gian

từ 5-10 năm, giúp xác định các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được các mục tiêu đó nhằm đem lại nhiều lợi ích thực tiễn cho tổ chức

Bản chất của hoạch định chiến lược chính là phác thảo ra hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động

Tóm lại, hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia

là khả năng đáp ứng thị trường (các cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị trường nhằm xác định chiến lược thích nghi với các hoạt động đầu tư của công ty Quá trình hoạch định chiến lược phải đề ra những công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các mục tiêu cần theo đuổi; đưa ra các quyết định về việc tổ chức sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào, thị trường, công nghệ trong một thời gian xác định rõ [1]

1.1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược là một nhân tố không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động ở lĩnh vực gì và ở giai đoạn nào vì nó là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, dựa vào việc thực thi các chiến lược đã được hoạch định doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể

và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Chiến lược được coi như một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường nhằm tối đa hóa lợi thế cạnh tranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho doanh nghiệp

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức + Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi

cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Vai trò của Quản trị chiến lược được tóm lược như sau:

+ Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình

+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường

+ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị

Mô hình quản trị chiến lược được trình bày qua Hình 1.1

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược doanh nghiệp [3]

Tương ứng với ba nhóm chiến lược được trình bày ở trên, theo TS Nguyễn Thị Liên Diệp trong “Chiến lược và chính sách kinh doanh” [1] ta có ba cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược:

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài

+ Cách tiếp cận mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Để hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp phải căn cứ vào rất nhiều yếu tố và tình hình thực tiễn mà doanh nghiệp đang hoạt động trong đó Tuy nhiên để hoạch định chiến lược một cách khả thi, người ta thường dựa vào việc phân cấp chiến lược thực hiện trong doanh nghiệp, việc làm này giúp đem lại hiệu quả cao, sâu sát và thực tế, ít phát sinh những điều chỉnh không đáng có hoặc có thể lường trước được Có ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp như sau:

Cấp doanh nghiệp

Cấp đơn vị kinh doanh

Cấp đơn vị chức năng

Hình 1.2 Số cấp quản trị chiến lược trong một tổ chức

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh) + Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về

vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính

và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập ) Vì vậy có ba dạng chiến lược cơ bản:

Tổng giám đốc

Đơn vị kinh doanh 1

Đơn vị kinh doanh 2

Đơn vị kinh doanh 3

Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược suy giảm

Chiến lược đổi mới

+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh

tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành, và ở cấp chiến lược này ta cũng có thể phân loại ba loại chiến lược là: Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược đầu tư

Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm

+ Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một

cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp Gồm có:

Chiến lược Marketing

Chiến lược sản xuất

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Chiến lược R& D

Chiến lược tài chính

Chiến lược quản trị hệ thống thông tin

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược kinh doanh thành công cần phải tuân thủ một số nguyên tắc mang tính đồng bộ, liên kết và thiết thực, phù hợp với doanh nghiệp ở nhiều góc độ khác nhau, gồm các bước sau:

Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp:

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà

chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:

→ Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng

→ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được ngầm hiểu là lý do tồn tại,

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp; là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội Thông thường, sứ mạng bao gồm cả nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng, nhân viên; là cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp đưa ra những lựa chọn chuẩn xác các mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sự mạng của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường:

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích môi trường bên ngoài: chính là phân tích môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô của doanh nghiệp

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường bên ngoài cho chúng ta nhận biết được những cơ hội

và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp Phân tích môi trường bên ngoài thông qua các môi trường:

Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người,

chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…

Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các

xu hướng chính sách và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp

Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất

ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm

Môi trường văn hóa – xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh nghiệp

b Phân tích môi trường vi mô:

 Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

 Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ: họ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn

 Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động….Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ

sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn

 Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa

về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Môi trường vi mô (Michael Porter)

- Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán cung ứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin,… Phân tích các yếu tố bên

Các đối thủ tiềm

ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

 Cường độ của các đối thủ cạnh tranh

Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ cạnh tranh mới

Khách hàng

Khả năng

ép giá

của khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế

trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa

Xác định mục tiêu là quá trình phán đoán, dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp ra thị trường trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của doanh nghiệp là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

Sơ đồ 1.2 Môi trường bên trong

Value chain

(Chuỗi giá trị - sức mạnh tổng lực)

Các hoạt động tác nghiệp (Line) tạo ra giá trị

Cơ sở vật chất và trang thiết bị Quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu phát triển Cung ứng

Sản xuất

Phân phối

Mua nguyên liệu vật

tư

Tiếp thị

Phục

vụ khách hàng

Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thì trường tương lại dựa vào số liệu quá khứ Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng, cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ người lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

1.3 Các công cụ phân tích phục vụ hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và sử dụng các công

cụ hoạch định chiến lược khác nhau, tuy nhiên trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ lựa chọn một số công cụ được trình bày dưới đây, mà theo nhận định cá nhân có thể giúp hoạch định chiến lược kinh doanh có hiệu quả cho Công ty CP Kinh Đô Miền Bắc

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết

định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng

của nó để xác định số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung

bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

 Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng

đến sức khỏe cạnh tranh của doanh nghiệp

 Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan

trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dung để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

 Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Nhược điểm: Tương tự như ma trận EFE: việc cho điểm từng yếu tố cũng như

xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được

cơ hội đó là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được nhưng nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành với các đối tủ cạnh tranh chính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược

Ta có thể sử dụng Ma trận SWOT theo trình tự sau:

Sơ đồ 1.3 Ma trận SWOT

→ Bước 1: Liệt kê các yếu tố của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô

của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

→ Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

 S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khải thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

 S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

Mạnh (S)

Chiến lược WO

Khắc phục điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng sự thuận lợi từ những

cơ hộ bên ngoài

Chiến lược SO

Dùng nội lực để tạo ưu thế trước những cơ hội bên ngoài

Chiến lược phòng thủ

để giảm thiểu những điểm yếu bên trong và tránh những đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược WT

Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh hay giảm thiểu tác động của những đe dọa từ bên ngoài

Chiến lược ST

Chiến lược

đa dạng hóa

 W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ

hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện này?

 W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

→ Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T Điều này nhằm tạo

ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

→ Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân tóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

 Nhược điểm: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa

chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Chiến lược được xem là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong:

 Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

 Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn

- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT

Chương II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ MIỀN BẮC

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức hệ thống Công ty

 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh Đô Miền Bắc

 Địa chỉ: Km22 – Thị trấn Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên – Việt Nam

 Năm thành lập: 9/2001

 Ngành nghề kinh doanh và hoạt động chính: Sản xuất các sản phẩm bánh kẹo và xuất khẩu bánh kẹo cung ứng cho thị trường Miền Bắc

 Quy mô doanh nghiệp:

- Thuộc doanh nghiệp loại vừa với tổng số lao động: 430 người

- Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng

 Sản phẩm chính của doanh nghiệp:

- Kẹo các loại (kẹo nhân, kẹo mềm, kẹo que, kẹo sử dụng đường Isomalt, kẹo cao su, kẹo sôcôla);

- Bánh các loại (snack, bánh cookies, bánh cake, bánh qui kem, bánh Trung thu )

 Quy trình sản xuất các sản phẩm: Qui trình công nghệ tiên tiến và hệ thống thiết bị hiện đại của Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu (Đan Mạch, Bỉ và Hà Lan)

 Chất lượng sản phẩm: Được quản lý theo hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do BVQI của Anh cấp tháng 10/2002 và được tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng với chu kỳ 6 tháng/lần

 Nhìn chung, Công ty được đánh gia là doanh nghiệp có truyền thống và kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh bánh kẹo Những sản phẩm đầu tiên được sản xuất tại

Việt Nam: Kẹo Sôcôla, bánh Cookies, bánh Cake… và đóng góp lớn trong việc tạo ra một diện mạo mới cho ngành bánh kẹo Việt Nam

 Năm 2006, Công ty đã đầu tư một loạt hạng mục mới nhu dây chuyền sản xuất: Kẹo mềm, kẹo mềm phủ sôcôla và bánh cookies phủ sôcôla… Đặc biệt là dây chuyền sản xuất Bánh trung thu bao nhân, dập hình tự động và hệ thống lò nướng của hãng MASDAC Nhật Bản Năm 2009 đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh qui kem, dây chuyền sản xuất bánh mỳ hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng

 Với hệ thống thiết bị tiên tiến và qui trình công nghệ phù hợp, hệ thống quản lý ISO 9001:2000 sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, vệ sinh an toàn thực phẩm cho khách hàng và xã hội

 Kết quả sản xuất kinh doanh đã tăng trưởng không ngừng:

- Doanh thu năm 2009 tăng 22 % so với năm 2008

- Doanh thu năm 2010 tăng 20 % so với năm 2009

- Doanh thu năm 2011 tăng 25 % so với năm 2010

- Doanh thu năm 2012 tăng 35 % so với năm 2011

 Cơ cấu tổ chức của Công ty

a Cơ cấu tổ chức

Bộ máy quản lý được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, kết hợp với các phòng ban một cách hài hòa Có sự tách bạch giữa sản xuất, kinh doanh gắn liền với trách nhiệm và quyền lợi; Giảm bớt gánh nặng cho người quản lý

Ưu điểm:

- Thực hiện chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm trong tổ chức doanh nghiệp Đạt được sự thống nhất trong mệnh lệnh, đảm bảo chất lượng các quyết định quản lý

- Thường xuyên mở rộng, phân cấp quản lý cho các trưởng bộ phận, giao trách nhiệm quyền hạn và quyền lợi để chủ động tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình

- Tăng cường điều hành sản xuất thông qua hoạt động của Phòng sản xuất và phòng ban liên quan, tạo ra sự gắn kết trách nhiệm giữa bộ phận phục vụ và sản xuất.

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty

[ Nguồn: Văn phòng Công ty]

Phòng kế hoạch vật tư

Văn phòng cửa hàng

Chủ Tịch Hội đồng thành viên

Các phân xưởng sản xuất

Hệ thống cửa hàng Phó tổng

giám đôc

Nhược điểm:

- Chưa có bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn cán bộ kế cận, tỷ lệ nhân viên gián tiếp nhiều

- Phòng Marketing chưa được thành lập, công ty đã mất đi nhiều cơ hội kinh

doanh trước các ý tưởng mới do việc giao quyền chưa đủ mạnh

b Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý

 Hội đồng thành viên: Bao gồm các thành viên tham gia, kiểm soát và quản lý vốn/

tài sản, đại diện theo pháp luật của công ty

 Chủ Tịch Hội đồng thành viên: Là người đứng đầu Hội đồng thành viên chịu trách

nhiệm trước Công ty về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

 Ban kiểm soát: Giúp cho Hội đồng thành viên kiểm soát nội bộ tình hình thực hiện

kế hoạch sản xuất, kinh doanh, quản lý vốn…của Công ty

 Tổng giám đốc Công ty: Được Hội đồng thành viên ủy quyền quản lý điều hành

mọi hoạt động, chịu trách nhiệm về tình hình sản xuất kinh doanh

 Phó Tổng giám đốc:Được Tổng giám đốc ủy quyền quản lý và chịu trách nhiệm về

tình hình sản xuất và trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, dự án đầu tư mới

 Văn Phòng công ty:

- Chịu trách nhiệm các vấn đề hành chính nhân sự, tuyển dụng, đào tạo,

- Xây dựng hệ thống định mức lao động, tiền lương, thưởng, các chế độ trợ cấp bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

- Phụ trách về an toàn lao động, quân sự, phòng cháy chữa cháy, y tế

 Phòng tài chính kế toán:

- Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng/ quí/ 6 tháng/ năm lập dự toán chi cho sản xuất kinh doanh; Hoạch toán, kế toán theo dõi các hoạt động kinh doanh

- Theo dõi tình hình tài chính của công ty và tham mưu cho Tổng giám đốc những biện pháp nhằm nâng cao sử dụng nguồn vốn hiệu quả nhất

 Phòng kỹ thuật:

- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, công thức/định mức vật tư, ứng dụng

và triển khai trong sản xuất theo chiến lược sản xuất và kinh doanh của Công ty

- Nghiên cứu cải tiến, đầu tư phát triển các dự án đầu tư mới về mặt bằng, thiết

bị, xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị

- Theo dõi, thay thế, kiểm tra nguyên liệu cho sản xuất

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và nhập thành phẩm

- Theo dõi và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất Thiết kế, theo dõi quá trình in bao bì sản phẩm mới

- Quản lý công tác sở hữu trí tuệ đối với nhãn hiệu hàng hóa, kiểu dáng công nghiệp bao bì/ sản phẩm, môi trường sản xuất, chất thải công nghiệp

- Khai thác và thực hiện các hoạt động xuất khẩu sản phẩm

- Nghiên cứu phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thông qua các đại lý, nhà phân phối, chi nhánh của công ty

- Xây dựng kế hoạch và cung ứng, bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu/thiết bị

- Theo dõi cấp phát và phân tích tình hình thực hiện định mức tiêu hao vật tư

- Xây dựng giá thành/giá bán sản phẩm kế hoạch và thực tế

- Theo dõi việc nhập/xuất sản phẩm, nguyên vật liệu, thiết bị

 Phòng sản xuất:

- Triển khai các kế hoạch sản xuất sản phẩm đúng tiến độ, đủ số lượng

- Giám sát việc thực hiện qui trình công nghệ, vận hành thiết bị, chất lượng sản phẩm, giải quyết các sự cố kỹ thuật phát sinh

- Phân tích và thực hiện định mức vật tư cho từng sản phẩm sản xuất hàng tháng; Theo dõi sửa chữa thiết bị hàng ngày, kế hoạch bảo dưỡng định kỳ

 Văn phòng Cửa hàng:

* Bộ phận Marketing:

- Nghiên cứu mở cửa hàng mới, khai thác khách hàng tổ chức

- Thực hiện các chương trình Marketing cho hệ thống cửa hàng của công ty

*Bộ phận cửa hàng:

- Phụ trách hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty

- Tiêu thụ các sản phẩm qua hệ thống bán lẻ

- Mỗi cửa hàng có một tổ trưởng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng

c Cơ cấu lao động của Công ty

- Cơ cấu lao động theo học vấn, các cấp quản lý đủ năng lực điều hành công ty tác nghiệp sản xuất và kinh doanh

- Lượng lao động nữ chiếm gần 2/3 tổng số lao động của cả Công ty

- Tỷ lệ lao động gián tiếp tương đối cao khoảng 23% trong Công ty Như vậy lượng lao động ở các phòng ban chưa sử dụng tối đa nguồn nhân lực

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động của Công ty năm 2012

Phân theo đối tượng:

[ Nguồn: Văn phòng Công ty]

2.1.2 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

 Đặc điểm nguồn vốn của Công ty

* Nhận xét

- Nguồn vốn của công ty năm 2013 tăng 13% so với năm 2012 Sản xuất kinh doanh

của Công ty đã vượt qua được thời kỳ khó khăn của nền kinh tế thị trường

- Hệ số tài trợ là 0.53 > 0.5 Nguồn vốn chủ sở hữu luôn chiếm trên 50% tổng nguồn vốn, thể hiện khả năng thanh toán tốt và tình hình tài chính vững chắc của Công ty

- Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2012 tăng 30 % so với năm 2013

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty năm 2012  2013 Đơn vị: Triệu đồng

A- Nợ phải trả 46,009,326 46.55 35,180,990 41.04 10,828,336 23.53

I Nợ ngắn hạn 42,818,309 43.3 34,429,905 40.16 8,388,404 19.6

II Nợ dài hạn 3,191,017 3.2 751,085 0.88 2,439,932 76.46

B- Nguồn vốn 52,814,157 53.44 50,543,735 58.96 2,270,422 4.3 I.Vốn chủ sở hữu 52,814,157 53.44 50,543,735 58.96 2,270,422 4.3

1 Vốn điều lệ 44,742,923 45.27 44,742,923 52.19

2 Quĩ dự phòng TC 1,397,789 1.4 1,166,050 1.36 213739 15.5

3 Lợi nhuận sau thuế

chưa phân phối

6,673,444 6.75 4,634,779 5.41 2,038,665 30.5

Tổng nguồn vốn 98,823,484 100.00 85,724,725 100.00 13,098,759 13,25

[ Nguồn: Phòng tài chính kế toán]

 Đặc điểm các dòng sản phẩm của Công ty

Bảng 2.3 Đặc điểm dòng sản phẩm, doanh thu và sản lượng năm 2012-2013.

lượng

Doanh thu

Sản lượng

Doanh thu

1 Bánh Cake/

Bánh mỳ Âu

- Hương vị đặc biệt, giá trị dinh dưỡng cao, được bán trong hệ thống cửa hàng của công ty

15.23 17.67 5.12 3.52

4 Kẹo cứng

nhân/

Kẹo que Lolipop

- Với hương hoa quả nhiệt đới đặc trưng, bao bì mẫu mã phong phú

- Sản phẩm đem lại doanh thu và lợi nhuận chính của Công ty chủ yếu là dòng bánh: Bánh cake, bánh cookies, bánh Trung thu, bánh snack Để đa dạng hóa sản phẩm, thuận lợi trong quá trình phân phối sản phẩm Công ty đã sản xuất thêm các sản phẩm kẹo, đồng thời đầu tư thêm dây chuyền sản xuất kẹo mềm và kẹo chew, do công suất thiết bị thấp sản lượng chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường

- Trong quá trình nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, Công ty cũng đã sản xuất

ra một số sản phẩm ăn kiêng dành cho người mắc bệnh tim mạch, béo phì, đặc biệt là ngưởi tiểu đường như kẹo Surito, bánh cake, bánh Trung thu sử dụng đường Isomalt

- Sản xuất một số sản phẩm đặc biệt để phục vụ phân khúc khách hàng cao cấp như Bánh cookies Frani, Flaver, Sôcôla Scachino, Sôcôla Lesvour

- Năm 2011, sản phẩm kẹo cứng nhân chiếm khoảng 45% sản lượng của Công

ty, doanh thu chiếm khoảng 25% tổng doanh thu Tuy nhiên lợi nhuận đem lại của dòng sản phẩm này rất thấp, song Công ty vẫn duy trì sản xuất để giữ thị phần trên thị trường mục tiêu Năm 2011 có nhiều biến động về giá nguyên vật liệu Giá đường tăng cao do đường sản xuất trong nước chỉ đáp ứng 75 % sản lượng, nguyên liệu sản xuất

đường trên thế giới thiếu Số lượng còn lại phải nhập khẩu từ đường Trung Quốc và

Thái Lan Giá nguyên liệu biến động ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty

- Sản phẩm chủ lực của Công ty là bánh cake có thương hiệu và uy tín ở trên thị

trường Bánh cake được tiêu thụ qua hệ thống Bakery của Công ty ở Hà Nội và thành

phố Hải Phòng Sản phẩm này có giá trị doanh thu lớn, chịu sự cạnh tranh gay gắt từ

các công ty trong ngành Một số công ty nước ngoài như Đài Loan, Hàn Quốc đã mở

hệ thống Bakery ở Hà Nội, ở phân khúc cao cấp Trong giai đoạn tới 20132017, nếu

Công ty không đầu tư thêm về công nghệ mới, hệ thống thiết bị hiện đại, sản phẩm

bánh cake khó có thể cạnh tranh ở phân khúc trung cao cấp

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2011-2012

- Doanh thu bán hàng: Năm 2011 tăng 27% so với năm 2010, năm 2012 tăng 35% so

với năm 2011

- Lợi nhuận trước thuế: Tốc độ tăng trưởng cao năm 2012 tăng 30% so với năm 2011

- Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu: Tốc độ tăng trưởng chậm do:

Chi phí quản lý và bán hàng tăng cao

Kế hoạch bán hàng và các hoạt động xúc tiến bán cho từng thị trường chưa phù

hợp Doanh thu tăng trưởng phần lớn nhờ vào chất lượng sản phẩm và thương hiệu,

chiến lược giá của doanh nghiệp

Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu chưa cao, nếu công ty có phương án sản xuất kinh

doanh tốt tỷ số trên sẽ gia tăng cao hơn

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2010-2012. Đơn vị: Triệu đồng

So sánh 2011/2012

(+/- ) % (+/- ) %

1 Doanh thu thuần 96834 122 757 166 911 26 373 27.2 44 154 36

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2010-2012

Bảng 2.5 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty năm 2011-2012.

1 Tỷ số khả năng thanh toán hiện

4.849

020.000

2 Tỷ số khả năng thanh toán

1 Tỷ số cơ cấu tài sản lưu động C TSLĐ TSLĐ&ĐTNH/TTS 0.86 0.85

2 Tỷ số cơ cấu tài sản cố định C TSCĐ TSCĐ&ĐTDH/TTS 0.14 0.13

3 Tỷ số tự tài trợ (tỷ số cơ cấu

(Các khoản phải trả bình quân/Giá trị mua hàng có

thuế)* 365

131 128

1 Doanh lợi tiêu thụ: ROS

- Thị phần tương đối của Công ty

Thị phần tương đối của Công ty còn khiêm tốn so với ngành bánh kẹo Tốc độ

tăng trưởng thị phần năm 2012 có giảm nhẹ so năm 2011: Do một số sản phẩm của bị

cạnh tranh mạnh với với các sản phẩm cùng loại của các đối thủ trong ngành

- Các tỷ số tài chính của Công ty

 Tỷ số về khả năng thanh toán nhanh đã giảm 28% so với năm 2011 lý do cho

sự sụt giảm này là tốc độ tăng của tiền và các khoản tương đương tiền chậm so với tốc

2.1.4 Mục tiêu kinh doanh của Công ty đến năm 2017

a Về mặt cơ cấu tổ chức: Thành lập và tổ chức hoạt động Phòng Marketing của

Công ty, đồng thời Phòng có chức năng và nhiệm vụ nghiên cứu đầy đủ hành vi và thói quen của người tiêu dùng; thực hiện các hoạt động marketing theo kế hoạch đặt ra với các sản phẩm chủ lực, cũng như các sản phẩm mang tính thời vụ thông qua nhiều kênh

để có được hiệu quả quảng bá cao nhất; bên cạnh đó cũng cần định hướng được thị trường và thỏa mãn tối đa nhu cầu tiêu dùng

b Thị trường kinh doanh: Xác định được các thị trường mục tiêu với các phân

khúc thị trường phù hợp để có thể thu được lợi nhuận cao nhất qua các phân khúc: (1) Phân khúc phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên ở thành phố, tỉnh, huyện, thị xã; (2) Phân khúc phục vụ nhóm khách hàng có thu nhập trung bình trở xuống ở nông thôn;

- Bao bì mẫu mã đa dạng Một loại sản phẩm có thể đóng gói trong nhiều bao bì với khối lượng khác nhau

- Mỗi dòng sản phẩm chưa có nhãn hiệu riêng để nhận diện Tiến hành đăng ký bản quyền một số kiểu dáng công nghiệp và nhãn hiệu sản phẩm có uy tín

- Thay đổi tính năng sản phẩm: Bánh kẹo thường có độ ngọt, ngậy béo, tuy nhiên

xu thế tiêu dùng đã thay đổi, khách hàng có nhu cầu ăn kiêng, do đó cần nghiên cứu và đưa ra thị trường thêm một số sản phẩm bánh kẹo sử dụng đường Isomalt dành cho người ăn kiêng và tiểu đường, sản phẩm chức năng,

- Phát triển sản phẩm mới phù hợp với xu thế tiêu dùng cũng như thỏa mãn nhu cầu ngày càng đa dạng và chất lượng cao của người tiêu dùng, nói cách khác là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

d Chính sách giá: Điều chỉnh giá bán theo chất lượng và thương hiệu, số lượng

e Chính sách phân phối: Mở rộng kênh phân phối trực tiếp đến các khách hàng

tổ chức, mở thêm cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, đào tạo nâng cao kỹ năng

bán hàng cho nhân viên và người quản lý

f Xúc tiến bán hàng: khuyến mại vào giá bán nhân dịp ngày lễ, ngày Tết; dịch

vụ hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng; quảng cáo truyền thông trên truyền hình,

g Tổ chức nhân sự: Có chế độ đãi ngộ tương đối phù hợp cho người lao động

h Tổ chức sản xuất: Hợp lý hóa quá trình sản xuất, đầu tư thêm thiết bị mới

2.2 Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Công ty

2.2.1 Môi trường vĩ mô

a) Môi trường nhân khẩu

- Đặc điểm dân số: Việt Nam hơn 86 triệu người, tỉ lệ tăng bình quân khoảng

1.25% làm tăng qui mô thị trường của các ngành  Cơ hội

- Sự dịch chuyển một bộ phận dân cư tới nơi có nền kinh tế phát triển mạnh Quá

trình di dân ảnh hưởng tới sức tiêu thụ của các doanh nghiệp  Cơ hội

b) Môi trường kinh tế

- Kinh tế trong nước: Những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam luôn duy trì tốc

độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao Đời sống người dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo được nâng cao  Cơ hộị

- Ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới

+ Do ảnh hưởng của lạm phát giá xăng dầu, giá nguyên vật liệu và chi phí vận chuyển

tăng cao, làm tăng chi phí sản xuất, cầu thị trường giảm, cạnh tranh ngày càng khốc liệt  nguy cơ

+ Việt Nam tham gia tổ chức WTO: Bánh kẹo ngoại nhập khẩu vào Việt Nam Điều này gây sức ép cạnh tranh, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí…Cơ hội nhiều hơn là nguy cơ + Chính sách tiền tệ: Do phải đối phó với sự biến động của nền kinh tế thế giới, ngân hàng đã tăng lãi suất cơ bản và nới lỏng tỷ giá ảnh hưởng tới chi phí sản xuất và

kinh doanh  nguy cơ

c) Môi trường tự nhiên

- Thiếu hụt nguyên liệu/ Chi phí năng lượng tăng/ Mức độ ô nhiễm tăng nguy

cơ

- Mùa hè người tiêu dùng sử dụng những sản phẩm thay thế khác ảnh hưởng đến

hoạt động kinh doanh của công ty  nguy cơ

d).Môi trường khoa học và công nghệ

- Tốc độ phát triển và chuyển giao của công nghệ tạo ra cơ hội đổi mới vô hạn

Cơ hội, là nguy cơ nếu không có sự đầu tư kịp thời

- Thay đổi ngân sách nghiên cứu và phát triển: Áp dụng kỹ thuật và công nghệ

mới tạo ra khả năng cạnh tranh, uy tín, vị thế của công ty trên thị trường  Cơ hội

e) Môi trường chính trị - luật pháp:

- Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế, Việt Nam là thành viên của nhiều tổ chức

trên thế giới: ASEAN, AFTA,…Đây là cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu cho các sản phẩm của Việt Nam, sản phẩm ngoại nhập khẩu vào Việt Nam  Vừa là cơ hội,

vừa là nguy cơ

- Sau khi gia nhập WTO (07/11/2006), thuế nhiều mặt hàng nhập khẩu giảm khi vào Việt Nam Đến năm 2015 thuế nhập khẩu sản phẩm bánh kẹo nhập vào Việt Nam

giảm từ 5% xuống 0%  nguy cơ

- Chính sách bảo vệ bản quyền, luật an toàn thực phẩm  Cơ hội

g) Môi trường văn hóa - xã hội

- Trình độ dân trí được nâng cao và mức sống được cải thiện: Xu hướng người tiêu

dùng sử dụng hàng Việt Nam chất lượng cao  Cơ hội

- Vai trò của phụ nữ trong xã hội được nâng cao: Trình độ học vấn cao, nhu cầu

và thói quen mua sắm riêng và quyết định chi tiêu trong gia đình

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty

Yếu tố môi trường Mức độ quan

trọng của các yếu tố đối với ngành (a)

Mức độ tác động đối với công ty (b)

Tính chất tác động (c)

Điểm cộng dồn

Văn hóa-Xã hội

1.Nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo có

thương hiệu trong nước tăng

* Nhận xét: Bảng 3.2 cho thấy

- Môi trường vĩ mô của công ty có nhiều cơ hội hơn trong sản xuất kinh doanh

- Do lạm phát nền kinh tế thế giới, giá nguyên vật liệu tăng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty

2.2.2 Phân tích môi trường vi mô

a) Đặc điểm chung của ngành: Với dân số đông, Việt Nam trở thành thị trường tiêu

thụ khá tiềm năng Mức tăng trưởng của ngành bánh kẹo khá ổn định

- Có hơn 30 doanh nghiệp trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ, một số công

ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài tham gia thị trường Do đó việc cạnh tranh trong ngành rất mạnh Mỗi doanh nghiệp có một ưu thế riêng về sản phẩm: Công ty cổ phần Hải Hà có sản phẩm kẹo chew và xốp đứng đầu thị trường về sản lượng, chất lượng và

giá; Kinh Đô nổi tiếng sản phẩm bánh cake, bánh cookies; Bánh mỳ tươi công nghiệp của công ty Hữu Nghị có vị trí số 1 ở thị trường miền Bắc,

- Vốn đầu tư về thiết bị và công nghệ sản xuất sản phẩm bánh kẹo chất lượng cao thường lớn, điều này ảnh hưởng đến lượng người nhập ngành

- Vốn đầu tư cao nên các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo thường hạ thấp hàng rào rút lui khỏi ngành Công ty bánh kẹo Tràng An cách đây khoảng 7 năm, sản phẩm bánh kẹo bán với sản lượng rất thấp Ban lãnh đạo công ty đã có chiến lược thay đổi cơ cấu sản phẩm - thị trường mới, để gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Hiện nay bánh kẹo Tràng An có thương hiệu ở thị trường miền Bắc và miền Trung

- Công ty cổ phần bánh kẹo như Bibica, Hải Hà, Hữu Nghị, Hải Hà-Kotobuki đã xuất khẩu bánh trứng nướng cao cấp, kẹo chew… sang cùng một số nước châu Á Các công ty không những cạnh tranh ở thị trường nội địa, còn cạnh tranh khốc liệt ở thị trường xuất khẩu Do vậy, công ty nào có chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ thành công

b) Môi trường ngành: Phân tích theo mô hình 5 tác lực của Michael Porter

 Đối thủ cạnh tranh: Theo Bảng 2.7

- Thị phần Kinh Đô Miền Bắc khoảng 7.5%, còn ít so với tiềm năng của công ty

- Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất: Công ty Hữu nghị thị phần khoảng 15 %, có

tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ khá tốt ở Việt Nam

- Đối thủ nguy hiểm nhất: Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica vì hầu hết đều có

chung các dòng sản phẩm với Công ty, do vậy người tiêu dùng dễ bị nhầm lẫn nếu

không chú ý đến thương hiệu  nguy cơ

Bảng 2.7 Thị phần của các đối thủ cạnh tranh trong ngành 2010

Hệ thống phân phối chưa mạnh, công tác market-ting còn yếu, tính ổn định sản xuất và duy trì thị trường chưa cao

2 Bibica 8 Giá thành min nhất, ưu thế

về kẹo, bánh mềm , sản phẩm chức năng

Hệ thống phân phối ở miền Bắc chưa mạnh

5 Các công ty

khác

35 Mỗi công ty có thế mạnh

riêng

Nhược điểm riêng

6 Hữu nghị 15 Chất lượng cao, hình thức

hấp dẫn

Phục vụ cho khách hàng thu nhập khá

7 Ngoại nhập 28 Sản phẩm đa dạng, mẫu mã

phong phú, giá bán thấp

Hương vị, mẫu mã đa dạng, phù hợp thị hiếu

(Nguồn: Business Monitor International Ltd và SIDA - Thụy Điển)

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp tình hình Công ty cổ phần bánh kẹo Bibica (BBC) - đối thủ

cạnh tranh của Công ty Kinh Đô Miền Bắc (KĐMB)

Các yếu tố chính

dẫn đến thành công

Mức độ quan trọng của yếu tố

Mức độ tác động đến công ty (b)

Điểm cộng dồn công ty (a) Đối với ngành (a) BBC KĐMB BBC KĐMB

 Những người nhập ngành tiềm năng

- Tỷ suất lợi nhuận/vốn đầu tư không cao như những ngành khác, chưa khuyến khích các nhà sản xuất lớn tham gia vì phải đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại

- Các nhà sản xuất nhỏ chỉ đầu tư với qui mô nhỏ Lượng người nhập ngành tiềm năng chưa phải là đối thủ lớn