Quản lý cung ứng thuốc tại bệnh viện đa khoa tỉnh hòa bình

Khái niệm quản lý mua sắm: Quản lý mua sắm là tất cả các hoạt động cần thiết để tiến hành việc mua hàng hóa và dịch vụ một cách tối ưu nhất nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất cho nhu c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI



NGUYỄN THỊ THU

QUẢN LÝ CUNG ỨNG THUỐC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH HÒA BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS CAO TÔ LINH

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

ĐẶT VẤN ĐỀ viii

CH ƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CUNG ỨNG VẬT TƯ TẠI DOANH NGHIỆP 1

1.1 Tổng quan chung về hoạt động quản lý mua sắm (Purchasing Management): 1 1.1.1 Khái niệm quản lý mua sắm: 1

1.1.2 Vai trò của quản lý mua sắm: 1

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển: 2

1.1.4 Quy trình mua sắm nguyên vật liệu chung tại doanh nghiệp: 3

1.1.4.1 Phát triển chiến lược cung ứng: 3

1.1.4.2 Phân tích thị trường cung ứng: 8

1.1.4.3 Lập danh sách cho từng loại hàng hóa các nhà cung ứng theo thứ tự ưu tiên: 9

1.1.4.4 Đàm phán: 10

1.1.4.5 Ký hợp đồng: 12

1.1.4.6 Đánh giá liên tục và cải tiến quy trình: 12

1.1.5 Các tiêu chí đo lường tính hiệu quả của hoạt động mua sắm: 13

1.1.5.1 Giá: 13

1.1.5.2 Chi phí: 14

1.1.5.3 Chất lượng: 15

1.1.5.4 Thời gian: 15

1.1.5.5 Những tiêu chí khác: 15

1.2 Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng (SRM – Supply Relationship management) 16

1.2.1 Định nghĩa: 16

1.2.2 Làm sao để quản lý một cách hiệu quả mối quan hệ với các nhà cung

cấp: 16

1.2.2.1 Tạo được mối quan hệ công việc tốt: 16

1.2.2.2 Giải quyết các vấn đề phát sinh xung quanh mối quan hệ với các nhà cung ứng: 18

1.2.2.3 Chứng nhận cho những nhà cung cấp mới: 19

1.2.3 Các cấp độ hợp tác với nhà cung ứng và các tác nghiệp tương ứng: 19

1.2.4 Các phạm trù liên quan tới SRM: 22

1.2.4.1 VMI – Vendor Managed Inventory: 22

1.2.4.1 JIT – Just in Time: 23

1.2.5 Quản lý cung ứng thuốc trong bệnh viện 24

1.2.6 Thực trạng cung ứng thuốc trong bệnh viện: 26

1.2.7 Quản lý tồn kho 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC CUNG ỨNG THUỐC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH HÒA BÌNH 28

2.1 Giới thiệu về bệnh viện đa khoa Tỉnh Hoà Bình 28

2.1.1 Thông tin liên hệ 28

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ 29

2.1.3.1 Chức năng: 29

2.1.3.2 Nhiệm vụ: 30

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.5 Tình hình nhân sự 33

2.2 Phân tích tình hình công tác cung ứng dược tại bệnh viện đa khoa Tỉnh Hoà Bình 34

2.2.1 Hội đồng thuốc (HĐT), chức năng nhiệm vụ và vai trò của HĐT 34

2.2.6 Hoạt động của HĐT trong lựa chọn thuốc bệnh viện 44

2.2.7 Xây dựng DMTBV 45

2.2.8 Xây dựng cẩm nang DMTBV 46

2.2.9 Đánh giá danh mục thuốc đã được sử dụng năm 2009 47

2.2.9.1 Cơ cấu thuốc nội - thuốc ngoại 47

2.2.9.2 Phân tích cơ cấu các dạng thuốc trong DMT sử dụng năm 2009 48

2.2.9.3 Phân tích cơ cấu thuốc nằm trong DMTCY của BYT 49

2.2.9.4 Phân tích cơ cấu tỷ trọng 10 nhóm thuốc sử dụng nhiều nhất 50

2.2.10 Tình hình sử dụng thuốc 50

2.2.10.1 Đặt vấn đề 50

2.2.10.2 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu 51

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng 52

2.3.1 Chất lượng danh mục thuốc: 52

2.3.2.Chất lượng kê đơn 52

2.3.3 Chất lượng kiểm soát tồn kho 53

2.3.4 Danh mục thuốc của Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hòa Bình: 54

2.3.5 Hoạt động giám sát việc sử dụng thuốc tại Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hòa Bình: 56

a/ Số thuốc được kê theo tên gốc: 56

b/ Số đơn thuốc kê thuốc thiết yếu: 56

c/ Kết quả phân tích sử dụng thuốc trong hồ sơ bệnh án (n = 400): 56

2.4 Kết luận 57

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý sử dụng thuốc: 57

2.5 Công tác quản lý sử dụng thuốc của Bệnh viện: 58

2.6 Cách thức lựa chọn nhà cung ứng thuốc: 58

3.1 Giải pháp can thiệp lên việc xây dựng danh mục thuốc: 90

3.1.1 Giới thiệu giải pháp 90

3.1.2 Kiến nghị 91

3.2 Giải pháp quản lý mối quan hệ nhà cung ứng dược phẩm 93

3.2.1 Xây dựng mô hình tổng quát về kế hoạch đặt mua thuốc 93

3.2.2 Xây dựng mô hình quan hệ với nhà cung cấp thuốc và thiết bị y tế 95

3.2.2.1 Liên hệ 95

3.2.2.2 Xác minh năng lực 98

3.2.2.3 Duy trì liên lạc 100

3.2.2.4 Cung cấp hàng hóa 102

3.2.2.5 Lưu trữ thông tin 102

3.2.3 Mục đích của giải pháp 104

3.2.4 Ưu nhược điểm của giải pháp 104

3.2.4.1 Ưu điểm của giải pháp 104

3.2.4.2 Nhược điểm của giải pháp 105

3.2.5 Kiến nghị giải pháp 106

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

chủ yếu HĐT Hội đồng thuốc

NSAID Nhóm chống viêm,

giảm đau không steroid PPNC Phương pháp

nghiên cứu

VEN Vital, Essential Phân tích tối cần

Non-essential thiết, thiết yếu,

Organization Y tế thế giới CGĐT Chuyên gia

đấu thầu HSDT Hồ sơ dự thầu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Phân tích ABC 4

Bảng 2: Bảng Giá thực tế với giá thị trường 14

Bảng 3: Các hoạt động trong lựa chọn thuốc của HĐT 44

Bảng 4: Các hoạt động trong xây dựng DMTBV 45

Bảng 5: Cẩm nang danh mục thuốc bệnh viện 46

Bảng 6: Kết quả phân tích cơ cấu khoản mục thuốc nội - thuốc ngoại 47

Bảng 7: Kết quả phân tích cơ cấu các dạng thuốc 48

Bảng 8: Kết quả phân tích cơ cấu thuốc nằm trong DMTCY của BYT 49

Bảng 9: Kết quả phân tích cơ cấu tỷ trọng 10 nhóm thuốc sử dụng nhiều nhất 50

Bảng 10: Nhóm biến số của phân tích ABC 52

Bảng 11: Các biến số đánh giá chất lượng kê đơn 52

Bảng 12: Các biến số đánh giá chất lượng kiểm soát tồn kho 53

Bảng 13: Nguồn kinh phí mua thuốc của Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hoà Bình 54

Bảng 14: Tỉ lệ thuốc nội, thuốc ngoại trong danh mục thuốc bệnh viện 55

Bảng 15: Tỉ lệ thuốc mang tên gốc và thuốc mang tên thương mại trong danh mục thuốc bệnh viện 55

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Phát triển chiến lược mua sắm 3

Hình 2: Biểu đồ phân tích ABC 5

Hình 3: Ma trận phân tích chi tiêu 6

Hình 4: Ma trận phân khúc cung ứng 7

Hình 5: Mối quan hệ giữa số lượng nhà cung ứng và chiến lược mua sắm đối với từng loại hàng hóa 8

Hình 6: Quy trình đàm phán 10

Hình 7: Quy trình đàm phán 11

Hình 8: Quy trình quản lý cung ứng thuốc 24

ĐẶT VẤN ĐỀ

Thuốc đóng vai trò quyết định trong công tác chăm sóc, bảo vệ, duy trì và phục hồi sức khỏe cho nhân dân Trong những năm qua nghành dược luôn được đổi mới, nhiều công nghệ mới đã được ứng dụng để tạo ra các sản phẩm thuốc có chất lượng,

có hiệu quả trong điều trị

Bước vào thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Đảng và Nhà nước đã khẳng định “con người là nguồn tài nguyên quí báu nhất quyết định sự phát triển của đất nước, trong đó sức khỏe là vốn quí nhất của con người và của toàn xã hội Đầu tư cho sức khỏe để mọi người đều được chăm sóc sức khỏe chính là đầu tư cho

sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước” Trong đó thuốc có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân Thuốc dược coi là một hàng hóa có tính chất xã hội cao, có hàm lượng khoa học kỹ thuật cao, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng con người, vì vậy thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt cần được sử dụng an toàn, hợp lý, hiệu quả và chất lượng cao Tuy thuốc không đóng vai trò duy nhất trong chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân nhưng thuốc giữ một vai trò quan trọng và trong nhiều trường hợp thậm chí có vai trò quyết định trong việc bảo vệ, duy trì và phục hồi sức khỏe cho người bệnh Bảo đảm thuốc được sử dụng hợp lý, an toàn và bảo đảm khả năng nhân dân có được thuốc tối cần khi ốm đau là những điều kiện tiên quyết để công tác chăm sóc và bảo vệ sức khỏe

ban đầu thành công

Thuốc là hàng hóa hết sức thiết yếu cho cuộc sống, thiếu thuốc và thuốc có chất lượng kém có thể gây lo lắng cho nhân dân, đặc biệt có thể ảnh hưởng tiêu cực đến đời sống chính trị xã hội, và thuốc không phải do người tiêu dùng (bệnh nhân) quyết định cho bản thân mà chịu ảnh hưởng của thầy thuốc kê đơn Để đạt được các mục

tế kinh tế và quản lý kinh tế Mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh thuốc là đem lại lợi nhuận cao trong kinh doanh cho nhà doanh nghiệp đồng thời “đảm bảo cung ứng thường xuyên và đủ thuốc, có chất lượng…, giá cả phù hợp, đảm bảo sử dụng thuốc hợp lý an toàn, có hiệu quả” Bộ Y tế đã chủ trương “phải đầu tư xây dựng ngành công nghiệp Dược Việt Nam hiện đại ngang tầm với những yêu cầu của nhiệm vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân” Trong nhiệm vụ đó, các doanh nghiệp dược phải vươn lên đảm nhiệm vai trò chủ đạo Việc sản xuất kinh doanh thuốc còn phải hướng tới mục tiêu công bằng trong cung thuốc cho người nghèo, chính sách, vùng sâu, vùng xa …

Hiện nay số lượng các mặt hàng thuốc ngày càng nhiều, phong phú và đa dạng về dạng bào chế Song thực tế lại có rất nhiều loại thuốc có tác dụng tương tự nhau được cung ứng cho bệnh viện Giá một số thuốc lại quá cao không đúng với giá trị thực của nó Trước thực trạng đó tôi thực hiện đề tài “Nghiên cứu hoạt động cung

ứng thuốc tại Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hòa Bình giai đoạn 2007 - 2009”

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CUNG ỨNG VẬT TƯ

TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan chung về hoạt động quản lý mua sắm (Purchasing Management):

1.1.1 Khái niệm quản lý mua sắm:

Quản lý mua sắm là tất cả các hoạt động cần thiết để tiến hành việc mua hàng hóa và dịch vụ một cách tối ưu nhất nhằm đáp ứng một cách hiệu quả nhất cho nhu cầu của người sử dụng (Nhà sản xuất, người tiêu dùng, …)

Đối với các công ty, hoạt động mua sắm được thực hiện với các nhà cung cấp thông qua một hệ thống thu mua có trách nhiệm theo dõi tình hình dự trữ vật tư

và thực hiện việc đặt hàng khi cần thiết để duy trì quá trình sản xuất

1.1.2 Vai trò của quản lý mua sắm:

∗ Tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty:

− Với những nguồn cung ứng đảm bảo được phát hiện nhờ quá trình quản lý tốt hoạt động mua sắm sẽ giúp công ty nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào để qua đó nâng cao chất lượng sản phẩm sản xuất ra

− Chi phí nguyên vật liệu chiếm một tỷ trọng lớn trong quá trình hoạt động của công ty Giảm chi phí này giúp công ty giảm giá sản phẩm đầu ra Để làm được điều này bên cạnh việc cải tiến, giám sát các hoạt động trong quy trình mua sắm; … thì việc tìm được những nhà cung cấp giá rẻ hơn mà chất lượng vẫn đảm bảo là rất quan trọng

∗ Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào được cải thiện Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty có điều kiện để hoàn thiện hơn công tác thiết kế sản phẩm, quá trình sản xuất và thúc đẩy việc sử dụng công nghệ mới

∗ Ảnh hưởng tốt tới tình hình tài chính của công ty bằng việc giúp công ty tăng lợi nhuận Để tăng lợi nhuận thông qua việc tăng doanh thu (Tăng giá) là rất khó do

1.1.3 Quá trình hình thành và phát triển:

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa trong kinh tế ngày càng phát triển Điều này làm tăng đáng kể tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động của các công ty nhưng bên cạnh đó cũng đem lại nhiều lựa chọn cho họ Các công ty sản xuất có nhiều cơ hội tiếp cận với những nguồn cung cấp khác nhau không chỉ trong nước

mà còn trên thị trường cung ứng quốc tế, còn nhà cung ứng thì lại có nhiều cơ hội

để tìm kiếm những thị trường mới, tiềm năng

Toàn cầu hóa cũng khiến các công ty phải đứng dưới áp lực nâng cao khả năng cạnh nhằm tồn tại và phát triển lâu dài Tối ưu hóa các hoạt động để nâng cao năng suất sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, loại bỏ lãng phí, giảm các loại chi phí, nâng cao mức dịch vụ khách hàng sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu Để làm được điều này việc liên kết giữa các công ty với nhau sẽ giúp tăng sức mạnh của từng đơn vị hoặc của cả khối Việc liên kết này có thể dưới nhiều hình thức như sáp nhập, liên doanh, tạo thành chuỗi cung ứng, … trong đó chuỗi cung ứng là sự lựa chọn phổ biến nhất mà mua sắm là một phần rất quan trọng trong đó

Hoạt động mua sắm giữa các mắt xích trong chuỗi sẽ được lên kế hoạch, thực hiện, giám sát và điều chỉnh một cách linh hoạt nhất với những thay đổi từ phía thị trường hoặc từ bên trong chuỗi nhờ việc chia sẻ thông tin trung thực, chính xác dựa trên hệ thống kéo Đây chính là nền tảng của hoạt động quản lý mua sắm

1.1.4 Quy trình mua sắm nguyên vật liệu chung tại doanh nghiệp:

Hình 1: Phát triển chiến lược mua sắm

1.1.4.1 Phát triển chiến lược cung ứng:

Nhà quản lý mua sắm trước tiên phải xác định được mức độ quan trọng của từng loại nguyên vật liệu mà mình đang sử dụng Nhờ đó, họ sẽ không phải tập trung quá nhiều vào những loại hàng hóa có giá trị thấp, không quan trọng Bên cạnh đó, việc làm này cũng sẽ giúp các nhà quản lý lựa chọn được đặc điểm cốt lõi và số lượng của nhà cung ứng cho từng loại hàng hóa Dưới đây là một số phương pháp và công

cụ thường được sử dụng

∗ Bước 2: Tính toán giá trị cộng dồn tương ứng với số lượng đơn vị hàng hóa cộng dồn

∗ Bước 3: Trong kho phân ra làm 3 loại hàng hóa A, B, C

− Nhóm A: Chỉ chiếm một số lượng nhỏ (10 - 20% tổng số lượng hàng hóa trong kho) nhưng lại chiếm một lượng lớn tổng giá trị hàng hóa trong kho (70 – 80%)

− Nhóm B: Chiếm 30 – 50% số lượng trong kho hàng và trị giá khoảng 10 – 20% tổng giá trị kho hàng

− Nhóm C: Chiếm một số lượng lớn nhất (40 – 70% tổng số lượng hàng hóa) nhưng chỉ trị giá khoảng 10 – 20% tổng giá trị kho hàng

Ta có thể hình dung một cách tổng thể hơn qua bảng và biểu đồ sau:

Nguồn: Page 82, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and

Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

Hình 2: Biểu đồ phân tích ABC

Nguồn: Page 84, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and

Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

b Phân tích chi tiêu:

Xây dựng ma trận phân tích chi tiêu sẽ giúp công ty xác định được các danh mục sản phẩm và đặc điểm của nhà cung ứng dựa trên hai đặc tính là rủi ro và chi phí hoặc giá trị mà nguyên vật liệu đó đem lại

Hình 3: Ma trận phân tích chi tiêu

Nguồn: Page 85, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and

Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

Những nguyên vật liệu hay hàng hóa có mức độ rủi ro hoặc giá trị mang lại càng cao thì công ty càng phải cẩn trọng trong việc mua sắm, đặc biệt là vấn đề lựa chọn nhà cung ứng Nhà cung ứng được lựa chọn phải là những công ty mạnh, có uy tín

c Phân tích phân khúc nhà cung ứng:

Ma trận phân khúc cung ứng sẽ được xây dựng dựa trên hai tiêu chí tương tự như

ma trận phân tích chi tiêu nhằm giúp công ty đưa ra và quản lý một cách hiệu quả những chiến lược mua sắm với từng loại hàng hóa

Hình 4: Ma trận phân khúc cung ứng

Nguồn: Page 87, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and

Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

Rủi ro và lợi ích đem lại càng cao thì công ty càng phải tập trung sự chú ý Đây là những loại nguyên vật liệu quan trọng mà người mua sắm cần phải xây dựng chiến lược mua sắm một cách cẩn trọng và hướng tới việc tìm những nhà cung ứng mang tính chất đối tác chiến lược lâu dài nhằm đảm bảo hoạt động cung ứng luôn được ổn định Ngược lại, ở cung phần tư I là những loại hàng hóa mà tính rủi ro và giá trị đem lại là thấp Những loại hàng hóa này, công ty không cần phải quá tập trung nghiên cứu và cẩn trọng trong việc xây dựng chiến lược mua sắm Công ty có

Ngoài ra, trong khi phân tích phân khúc cung ứng, yếu tố số lượng nhà cung ứng cũng phải được xét tới khi nghiên cứu cho từng loại hàng hóa

Hình 5: Mối quan hệ giữa số lượng nhà cung ứng và chiến lược mua sắm đối

với từng loại hàng hóa

Nhà quản lý cần phải hiểu rõ về thị trường cung ứng và xác định rõ vị trí của công

ty trong chuỗi cung ứng, phải biết được thị trường cung ứng là cạnh tranh thuần túy hay là độc quyền Những khía cạnh cần xem xét khi phân tích thị trường cung ứng:

∗ Các thông tin vĩ mô:

− Tình hình chính trị, công nghệ, xã hội, …

− Chỉ số lạm phát, mức lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá, …

− Tình hình quản lý hợp tác mua sắm quốc tế - NAPM, Chỉ số quản lý mua sắm – PMI

− Những rào cản trong môi trường kinh doanh: thuế, …

− …

∗ Các thông tin về ngành: sử dụng mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

∗ Các thông tin về các nhà cung cấp: phân tích, đánh giá các nhà cung cấp theo các tiêu chí sau:

− Chủng loại sản phẩm mà nhà cung cấp có

− Năng lực sản xuất

− Việc định giá và chia sẻ lợi nhuận trong quá trình mua sắm

− Khả năng tài chính của nhà cung cấp

− Trình độ công nghệ của nhà cung cấp

− Quy trình mua sắm mà sẽ được nhà cung cấp sử dụng

− Người quản lý và người sở hữu của nhà cung cấp

− Độ tin cậy

− …

Việc phân tích này giúp công ty xác định được nhà cung cấp phù hợp với nhu cầu cung ứng mà công ty đang tìm kiếm và danh sách các nhà cung cấp phù hợp tiếp theo

Nguồn: Page 111 - 115, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

1.1.4.3 Lập danh sách cho từng loại hàng hóa các nhà cung ứng theo thứ tự ưu tiên:

Như đã nói ở trên, sau khi phân tích thị trường cung ứng, kết quả mà các nhà mua sắm – các công ty có nhu cầu mua sắm có được là danh sách nhà cung ứng cho từng loại hàng hóa Với mỗi loại hàng hóa, danh sách này không chỉ có một nhà cung ứng mà sẽ có nhiều nhà cung ứng và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên (Nhà cung

Hình 6: Quy trình đàm phán

∗ Xác định mục tiêu: gồm các công việc

− Phân tích lợi ích (G – R – E – A – T): Gain – các kết quả mong muốn thu được, Risk – các rủi ro cần tránh, Expense – chi phí cần tiêu tốn, Ability – khả năng thành công, Timing – thời gian cần phải đạt được kết quả

− Xác định các điều khoản: Chuyển những lợi ích mong muốn thành các điều khoản và có thể đo lường, lượng hóa được

− Xác định những điểm mấu chốt (MSP – Min/Max Settlement Points): Kết quả tối thiểu phải thu được và tối đa các điều khoản thuộc về rủi ro, …

− Đánh giá cán cân sức mạnh:

Hình 7: Quy trình đàm phán

∗ Nghiên cứu đối tác: làm những công việc tương tự như xác định mục tiêu nhưng

đứng trên quan điểm của bên bán, đặt mình vào hoàn cảnh của đối tác đàm phán

+ Tạo lập mối quan hệ

+ Trao đổi chi tiết thực hiện

+ Thuyết phục

+ Nhượng bộ và thỏa thuận

− Xác định các giải pháp dự phòng, thay thế: Xác định các giải pháp thay thế

và cách thức rút lui khi đàm phán không thành công, …

− Đưa ra các quyết định: Quyết định theo điều kiện, quyết định thử nghiệm,

quyết định trì hoãn, quyết định không thể đảo ngược, …

− Lập văn bản hợp đồng: Soạn văn bản, làm rõ các điểm đã thống nhất, lập kế

hoạch đàm phán kế tiếp, thống nhất kế hoạch triển khai, …

1.1.4.5 Ký hợp đồng:

Trong một hợp đồng mua sắm, có rất nhiều các thành phần, yếu tố được xét đến Cụ thể là phần giới thiệu, các định nghĩa, phạm vi thỏa thuận, đơn hàng mua sắm, vấn đề cung cấp và vận chuyển, thông số kỹ thuật hàng hóa, vấn đề thanh toán, trách nhiệm pháp lý, các trường hợp bất khả kháng, ngày có hiệu lực và ngày kết thúc, vấn đề sở hữu trí tuệ, trách nhiệm trong vấn đề thực hiện hợp đồng, cải tiến công nghệ, vấn đề bảo mật, vấn đề về thống kê, các chỉ số kết quả thực hiện và bồi thường, … Những vấn đề được xem xét này có mục đích đem lại thông tin chính xác, minh bạch và mang tính chất pháp lý cho quá trình quản lý thực hiện hợp đồng sau này

Dưới đây là một số các loại hợp đồng thường được sử dụng trong mua sắm:

∗ Hợp đồng giá cố định theo hãng (FFP)

∗ Hợp đồng giá ưu đãi cố định (FPI)

∗ Hợp đồng ưu đãi giá xuất xưởng (CPIF)

∗ Hợp đồng cố định giá xuất xưởng (CPFF)

∗ Hợp đồng giá xuất xưởng có thưởng thêm (CPAF)

Nguồn: Page 532 – 535, The Purchasing Handbook – A Guide for the Purchasing and Supply Professional, Joseph L Cavinato and Ralph G Kauffman, 2000

Môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có những biến động bất thường Do vậy, công ty luôn phải có một hệ thống nhằm đánh giá liên tục các nhà cung cấp hiện tại nhằm đảm bảo hệ thống cung cấp hàng hóa luôn là tốt nhất và đáp ứng hiệu quả nhất nhu cầu của doanh nghiệp Ngoài ra, việc phát hiện một cách chủ động các nhà cung ứng không đáp ứng được tiêu chuẩn của công ty sẽ giúp công ty nhanh chóng

tìm ra được phương án khắc phục (Tìm nhà cung cấp mới, hỗ trợ nhà cung cấp cũ,

…) và nhanh chóng thiết lập lại sự hiệu quả của mạng lưới cung ứng

Bên cạnh tất cả những điểm đã nêu trong phần này, công ty cũng cần phải liên tục

rà soát phát hiện những điểm bất cấp trong quy trình mua sắm nhằm khắc phục hoặc loại bỏ chúng nhằm tối ưu lợi ích mà hoạt động mua sắm mang lại

1.1.5 Các tiêu chí đo lường tính hiệu quả của hoạt động mua sắm:

Việc đo lường tính hiệu quả của hoạt động mua sắm sẽ tìm ra những thông tin phản hồi về kết quả thực hiện hoạt động mua sắm Điều này giúp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc ra các quyết định liên quan đến vấn đề mua sắm Dưới đây là một số tiêu chí đánh giá cơ bản:

1.1.5.1 Giá:

Đo lường kết quả giá giúp công ty biết được tiền mua sắm được chi tiêu hiệu quả đến mức nào? Ta sẽ tiến hành so sánh:

∗ Giá thực tế với giá kế hoạch: Xem xét sự dao động giá mua so với kế hoạch

− Dao động giá mua = Giá thực tế - Giá kế hoạch

− % Dao động giá mua = 100%

− Tổng dao động giá mua = (Giá thực tế - Giá kế hoạch) Khối lượng mua

− Tác động về mặt tài chính khi có dao động về giá mua

= (Giá thực tế - Giá kế hoạch) (Số lượng dự tính % nhu cầu còn lại)

Các chỉ số trên càng nhỏ chứng tỏ tiền của hoạt động mua sắm được sử dụng càng hợp lý

∗ Giá thực tế với giá thị trường: Xem xét giá thực tế và chỉ số thị trường

Chỉ số cơ bản của thị

trường cho hàng hóa X 31/03/2011 = 125

Chỉ số cơ bản của thị

Sự thay đổi của chỉ số thị trường

Bảng 2: Bảng Giá thực tế với giá thị trường

Như vậy so với thị trường, việc chi tiêu hay giá mà công ty phải mua tốt hơn 2,4 – 1,3 = 1,1%

∗ Giá thực tế của các hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau: So sánh giá thực

tế giữa các nhà máy, các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh thành viên nhằm tìm ra giá tốt nhất từ đó giúp tối ưu hóa hoạt động mua sắm của toàn đơn vị

∗ Giá thực tế với giá mục tiêu: Giá mua sắm hàng hóa (Nguyên vật liệu) mục tiêu được xác định dựa trên giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho sản phẩm mà

được làm ra từ các nguyên vật liệu đó Giá thực tế càng gần, thậm chí càng thấp hơn giá mục tiêu càng tốt

1.1.5.2 Chi phí:

Hoạt động mua sắm cần càng ít chi phí, tiêu tốn càng ít nguồn lực tài chính của công ty mà vẫn thỏa mãn được đầy đủ nhu cầu của các tất cả các bộ phận, đơn vị càng tốt Ngoài chi phí chủ yếu là chi phí mua (Giá), để duy trì hoạt động mua sắm, một công ty còn có rất nhiều các khoản chi phí khác:

− Chi phí nhân sự

− Chi phí trang thiết bị, máy móc

− Chi phí đàm phán

− …

1.1.5.3 Chất lượng:

Một hoạt động mua sắm tốt phải đảm bảo được chất lượng của các hàng hóa mua sắm Nhu cầu của các đơn vị phải được đáp ứng chính xác về mặt chủng loại, số lượng, tiêu chuẩn kỹ thuật, … Ngoài ra, ta có thể xác định mức độ chất lượng dựa trên một số tiêu chí khác như:

− Số lỗi trên một triệu đơn vị sản phẩm được cung cấp

− Số lượng khách hàng bị cung cấp hàng hóa lỗi

− Hàng hóa mua sắm có đến đúng thời điểm cần thiết hay không?

− Nhà cung ứng có cung cấp hàng hóa đúng hẹn hay không (Có thể cung cấp sớm hoặc muộn hơn nhưng ở mức chấp nhận được)?

− Công ty có thích ứng tốt với những thay đổi về lịch biểu hay không?

− …

Những điều này sẽ giúp công ty đáp ứng nhanh hơn nhu cầu của khách hàng, tung sản phẩm mới ra thị trường nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, giảm được chu kỳ đặt hàng, … Đây cũng có thể coi là những tiêu chí đánh giá hoạt động mua sắm thông qua thời gian Ví dụ như, phân lớn những công ty có hoạt động mua sắm được quản

lý một cách hiệu quả sẽ đáp ứng tốt các đơn hàng của khách hàng Như vậy, ta có thể xét tỷ lệ hoàn thành đơn hàng của công ty để đánh giá phần nào khả năng quản

lý hoạt động mua sắm

lường thẳng thông qua mức độ hài lòng của các khách hàng (Các bộ phân, đơn vị

được cung ứng hàng hóa)

1.2 Quản lý mối quan hệ nhà cung ứng (SRM – Supply Relationship management)

1.2.1 Định nghĩa:

SRM là hoạt động đánh giá một cách sâu rộng, có hệ thống các tài sản và năng lực sản xuất của các nhà cung ứng Bên cạnh đó là xác định những hoạt động, những tương tác cần phải thực hiện với nhà cung ứng và lên kế hoạch cũng như thực hiện các hoạt động tương tác đó (Đàm phán hợp đồng, hoạt động mua sắm, hoạt động logistics vận chuyển, cộng tác trong việc thiết kế sản phẩm, …) Mục đích nhằm tối đa hóa giá trị mang lại của những hoạt động này

{ Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/Supplier_relationship_management}

1.2.2 Làm sao để quản lý một cách hiệu quả mối quan hệ với các nhà cung cấp:

1.2.2.1 Tạo được mối quan hệ công việc tốt:

∗ Duy trì việc trao đổi, đều đặn tổ chức các cuộc họp với các nhà cung ứng: Công ty phải đều đặn sắp xếp các cuộc họp dưới hình thức tổng quan lại hoạt động của nhà cung ứng hoặc dưới hình thức hội thảo cấp cao với những nhà cung cấp chính Qua các cuộc họp nhằm trao đổi những kinh nghiệm, kiến thức về quản

lý, công nghệ, … cho các bên nhằm đạt được mối quan hệ chiến lược và giúp cải thiện hiệu quả hoạt động cho nhau Tuy nhiên, việc họp mặt định kỳ với tất cả các nhà cung ứng là điều không thể thực hiện nên công ty có thể sử dụng một số hình thức dưới đây để duy trì sự liên lạc:

− Bản tổng quan nhà cung ứng: Nên được tiến hành định kỳ nhằm giúp cung cấp cho công ty thông tin là làm thế nào để có thể phát triển nhà cung ứng một cách hiệu quả như là một nguồn lực của công ty và phát hiện nhằm giải quyết các vấn đề làm tăng chi phí chung

− Thành lập các đội cải tiến: Đội này có thể được tập hợp từ những thành viên thuộc các bộ phận có chức năng khác nhau trong công ty nhằm giúp các nhà cung ứng cải thiện hiệu quả hoạt động của họ và những dự án loại bỏ lãng phí để cắt

giảm chi phí từ đó giảm được giá thành, nâng cao chất lượng của nguồn lực đầu vào cho công ty

− Tăng hoạt động trao đổi, qua lại lẫn nhau của các chuyên gia: Điều này phải được thực hiện một cách thường xuyên nhất có thể Bằng việc qua lại thường xuyên, công ty sẽ trở nên thân thuộc hơn với các nhà cung ứng; hiểu rõ hơn về hoạt động, giới hạn năng lực của họ để từ đó có được phương thức phù hợp nhất nhằm nâng cao khả năng của nhà cung ứng và tạo được tính đồng bộ nhất định giữa hoạt động của nhà cung ứng và hoạt động của công ty

− …

∗ Cải thiện khả năng trao đổi thông tin, khả năng truyền thông:

Việc truyền thông giữa công ty và các nhà cung ứng được thực hiện tốt sẽ giúp các bên chủ động trong việc linh hoạt với những biến động của thị trường và những thay đổi của nhau Có một số cách thường được các công ty sử dụng để thiết lập và duy trì việc truyền thông với các nhà cung cấp

− Thông qua Website: Những thông tin về công ty và các nhóm mua sắm có thể được đăng lên trên trang web chung Ngoài ra, nhiều công ty còn thiết lập một module riêng dành cho các hoạt động, cũng như những thông tin cần thiết liên quan đến nhà cung ứng (Trang web của HP http://h30173.www3.hp.comlà một ví dụ)

− Thư tin tức - Newsletter: Được áp dụng khi công ty cần truyền tải những thông tin đặc biệt quan trọng tới nhà cung ứng nhằm giúp họ hiểu một cách chính xác, tường tận về những gì đang diễn ra trong công ty Phương thức này có thể được thực hiện thông qua một hệ thống thông tin được bảo mật tốt nhằm nâng cao hiệu quả và giảm lãng phí không cần thiết trong việc chia sẻ thông tin

− …

∗ Reverse Marketing – Quảng bá lẫn nhau:

Mối quan hệ truyền thống – người bán tìm kiếm người mua đang không còn phù

công ty khác thậm chí tự mình thành lập công ty con nhằm phát triển nguồn lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát sinh là điều đương nhiên (The New Buyer – Supplier Relationship, The free press, 1988)

1.2.2.2 Giải quyết các vấn đề phát sinh xung quanh mối quan hệ với các nhà cung ứng:

Có rất nhiều hoạt động thường ngày trong mối quan hệ giữa công ty và các nhà cung ứng Nếu chúng không được thực hiện một cách hiệu quả, hậu quả là sẽ rất dễ nảy sinh những bất đồng, tranh cãi dẫn đến rạn nứt hoặc đổ bể mối quan hệ hợp tác giữa các bên Dưới đây là một số vấn đề thường xuyên được đề cập đến trong hoạt động mua sắm:

∗ Thanh toá n hóa đơn đúng hạn:

Dòng tiền luôn quan trọng với mọi tổ chức và các nhà cung ứng của công ty cũng không phải là ngoại lệ Công ty càng chậm thanh toán cho họ bao nhiêu thì lợi nhuận, lợi ích của các nhà cung ứng càng bị ảnh hưởng bấy nhiêu Do

đó, việc hạn chế tối đa xảy ra hiện tượng chậm thanh toán sẽ rất quan trong việc duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các nhà cung cấp

∗ Duy trì sự tin tưởng:

Mọi thông tin mà công ty được chia sẻ, cung cấp từ phía nhà cung cấp phải được tin tưởng và chỉ được truyền thông trong nội bộ công ty, đặc biệt tuyệt đối không được để rò rỉ tới những đối thủ cạnh tranh của nhà cung ứng Những thông tin, quyết định quan trọng phải được truyền tải dưới hình thức văn bản có tính pháp luật

∗ Giải quyết mọi vấn đề dựa trên nguyên tắc công bằng giữa các nhà cung ứng:

Công ty phải đối xử một cách công bằng với tất cả các nhà cung ứng, tránh tình trạng ưu ái đặc biệt một số nhà cung ứng hơn những nhà cung cấp khác

∗ Tránh những tình huống vi phạm pháp luật

∗ …

1.2.2.3 Chứng nhận cho những nhà cung cấp mới:

Không phải tất cả những yêu cầu, đòi hỏi của công ty đều có thể được các nhà cung ứng mới đáp ứng một cách tức thì mà nó đòi hỏi công ty phải thiết lập những chương trình cụ thể nhằm truyền thông tới những nhà cung cấp này Qua đó, công

ty sẽ giúp họ hiểu về các yêu cầu và bên cạnh đó là những hoạt động trợ giúp họ trong việc đạt được những yêu cầu này

1.2.3 Các cấp độ hợp tác với nhà cung ứng và các tác nghiệp tương ứng:

Ta có thể hình dung rõ hơn thông qua “Mô hình thuộc tính mối quan hệ nhà cung ứng” Trong mô hình này, mối quan hệ nhà cung ứng được chia làm bốn cấp độ và được thể hiện thông qua các cột, các hàng thể hiện các thuộc tính của nhà cung ứng

Các phạm trù

liên quan tới

nhà cung ứng

Cấp độ hợp tác

Cơ bản (Basic) Chiến thuật - Giá trị gia

Mối quan hệ

Mua bán hàng hóa, dịch vụ một cách thông thường

Ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động

Được chú trọng nhờ

có quy trình được vận hành một cách trơn tru, thành thạo

Được chú trọng nhờ có lợi thế độc nhất

Cách thức

hoạt động

Tìm mua ở những nguồn có giá cạnh tranh – Đấu thầu cạnh tranh

Tạo động lực trong quá

Hợp tác nhằm linh hoạt, mau lẹ với những biến động

Có khả năng bám sát nhu cầu và những thay đổi

Chia sẻ thông

tin

Giới hạn - thông tin trên cổng thông tin điện tử

Giới hạn – thông tin mang tính chiến thuật

Đối thoại hai chiều, có kiểm soát

Tiếp cận trực tiếp tới

cơ sở dữ liệu của công ty

Quản trị rủi ro

Đưa ra các hình thức phạt nếu vi phạm hợp đồng

Có thưởng và phạt hợp đồng

Sử dụng các động lực thúc đẩy (Thưởng, …)

và liên kết thông tin

Quản lý quy trình, chia

sẻ rủi ro/cơ hội

Phạm vi lập kế

hoạch

Giải quyết những vấn đề, thương vụ hiện tại

Giải quyết những thương

vụ đang được thực hiện và trong tương lai gần

Cùng nhau có kế hoạch chung và với điểm kết thúc cụ thể

Cùng nhau lập kế hoạch chiến lược và không xác định cụ thể điểm kết thúc

Mức độ tin

tưởng

Tin tưởng dựa trên khả năng có thể hoàn thành hợp đồng

Tin tưởng vào kết quả thực hiện

Tin tưởng vào sự thành thạo và sự nhanh nhạy trong quá trình thực hiện

Chia sẻ tầm nhìn và chia sẻ các vấn đề được hữu trí tuệ

Thước đo

-Metrics

Theo dõi, giám sát

sự tuân thủ hợp đồng

Đánh giá một cách liên tục mức độ thực hiện hợp đồng

Thông qua kết quả thực hiện tốt nhất

Thông qua kết quả kinh doanh và động lực chung

Chất lượng sản phẩm cuối cùng sẽ được kiểm định và quyết định bởi công ty

Ảnh hưởng tới các khách hàng đơn lẻ (Một nhóm khách hàng)

Ảnh hưởng tới phần lớn khách hàng

Mỗi thuộc tính ở cấp độ hợp tác khác nhau sẽ có những đặc điểm khác nhau Một số đặc điểm nổi bật ở các mức độ hợp tác giữa nhà cung ứng và công ty:

∗ Basic – Cơ bản: Ở mức độ này, công ty và nhà cung ứng chỉ đóng vai trò

như người mua và người bán hàng hóa, dịch vụ thông thường Công ty chỉ cần quan tâm tới việc tìm được nguồn mua với giá hợp lý nhất, giám sát quá trình thực hiện hợp đồng của người bán mà không cần để ý tới việc chia sẻ thông tin, hợp tác lập kế hoạch, … Những hàng hóa được mua từ những nhà cung cấp ở mức này thông thường là những hàng hóa không quan trọng trong quá trình sản xuất của công ty, không ảnh hưởng nhiều tới chất lượng sản phẩm đầu ra

∗ Value Added - Giá trị gia tăng( Chiến thuật) : Hiệu quả hoạt động của công

ty sẽ chịu ảnh hưởng một phần nhỏ nào đó từ nhà cung ứng Ở mức này, việc hợp tác thực hiện hợp đồng, lập một số kế hoạch ngắn hạn và chia sẻ một số dạng thông tin mang tính chiến thuật đã bắt đầu được thực hiện

∗ Preferred – Ưu tiên: Công ty và những nhà cung cấp này sẽ đạt được sự liên

kết và phối hợp thực hiện ở cấp độ cao hơn so với Basic và Value Added Thông qua hệ thống chia sẻ thông tin qua lại, hai chiều và hỗ trợ, cùng nhau lập các kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, việc chia sẻ, truy cập này vẫn ở trong một khuôn khổ được cho phép nào đó và việc hợp tác vẫn sẽ được ấn định trước thời điểm kết thúc

∗ Strategic – Chiến lược: Đây là mức độ rất thường được áp dụng với những

nhà cung ứng bán những hàng hóa đặc biệt quan trọng cho quá trình sản xuất của công ty hoặc những loại hàng hóa này có tính cạnh tranh đặc biệt trên thị trường cung ứng Ở cấp độ hợp tác cao hơn Preferred, Strategic cho phép nhà cung ứng truy cập thẳng vào cơ sở dữ liệu của công ty và không xác định trước thời điểm kết thúc của sự hợp tác

1.2.4 Các phạm trù liên quan tới SRM:

1.2.4.1 VMI – Vendor Managed Inventory:

∗ Khái quát:

VMI về cơ bản là tiến dần tới việc kho hàng của công ty được giám sát và quản

lý bới nhà cung ứng Hiểu một cách cụ thể hơn thì VMI là các hoạt động, chức năng chính liên quan đến việc quản lý kho hàng đã được ủy quyền bởi công ty cho một hoặc nhiều nhà cung cấp Nhà cung ứng sẽ quyết định những hàng hóa nào, số lượng bao nhiêu và lịch biểu vận chuyển cho công ty dựa trên việc tiếp cận thông tin từ kho hàng của công ty

Nội dung của VMI:

− Quyết định lượng đặt hàng thích hợp với từng chủng loại hàng

− Quản lý đa dạng các chủng loại sản phẩm một cách hài hòa

− Xác định lượng dự trữ an toàn thích hợp

∗ Lợi ích mang lại:

− Về phía công ty:

+ Hạn chế khả năng hết hàng với mức vòng quay hàng tồn kho cao + Thông tin thị trường tốt hơn

+ Đạt được tỷ lệ đa dạng các chủng loại hàng hóa tối ưu hơn

+ Hạn chế được sự cồng kềnh của kênh cung cấp

+ Giảm được rất nhiều chi phí liên quan đến kho

+ …

− Về phía nhà cung ứng:

+ Chủ động trong quá trình cung ứng – hoạt động

+ Giảm được nhiều loại chi phí:

• Chi phí lưu kho của chính bản thân nhà cung ứng

• Chi phí điều tra thị trường

• Chi phí cho các hoạt động phân tích, dự báo

+ Thông tin thị trường tốt hơn

+ Tối ưu hóa được hoạt động lập kế hoạch, lập lịch biểu và sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn

+ …

∗ Những yếu tốt giúp VMI thành công:

− Nhân được sự cam kết từ phía những lãnh đạo cấp cao nhất

− Tin tưởng và cộng tác giữa các mắt xích trông chuỗi

− Hệ thống công nghệ thông tin hiệu quả (EDI, Bar Coding, Scanning, …)

− Ủy quyền và phối hợp triệt để với nhà cung ứng trong vấn đề dự báo

− …

1.2.4.1 JIT – Just in Time:

JIT là kết quả quan trọng sẽ đạt được nếu một chuỗi cung ứng nói chung hay hoạt động SRM nói riêng được quản lý một cách hiệu quả Ý nghĩa của JIT có thể được gói gọn trong trong một câu: “Cung cấp đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng thời điểm và đúng nơi” mà cụ thể ở đây là nhà cung ứng cung cấp hàng hóa cho công ty Việc đạt được chiến lược Just in Time giữa nhà cung ứng và công ty sẽ giúp công ty duy trì được hoạt động sản xuất một cách liên tục, hiệu quả và loại bỏ được rất nhiều các loại lãng phí:

− Lãng phí do hàng hóa vận chuyển tời thừa hoặc quá sớm

− Lãng phí do hàng hóa tới muộn hoặc thiếu

1.2.5 Quản lý cung ứng thuốc trong bệnh viện

Quản lý cung ứng thuốc bệnh viện là một chuỗi các hoạt động bao gồm từ việc lựa chọn thuốc, sau đó đến tổ chức mua sắm, cấp phát và sử dụng thuốc Quy trình quản lý cung ứng thuốc trong bệnh viện được cơ quan khoa học vì sức khoẻ của Hoa Kỳ mô tqr theo sơ đồ (Hình 1.1) sau đây:

Hình 8: Quy trình quản lý cung ứng thuốc

Như vậy một chu trình quản lý cung ứng thuốc trong bệnh viện bao gồm bốn chức năng cơ bản: lựa chọn, tổ chức mua sắm, tồn trữ và cấp phát , sử dụng Một chu trình quản lý thuốc có hiệu quả khi mỗi chức năng được xây dựng dựa trêndựa trên chức năng trước đó và là nền tảng của chức năng tiếp theo Lựa chọn thuốc nên dựa trên kinh nghiệm thực tế của nhu cầu chăm sóc sức khoẻ và sử dụng thuốc Việc gia tăng chi phí, thiếu hụt thuốc trở nên phổ biến và bệnh nhân sẽ gánh chịu hậu quả nếu mỗi nhiệm vụ được thực hiện không như là một thành phần của hệ thống cung ứng thuốc và không liên kết với nhau

Trong chu trình quản lý cung ứng thuốc nêu trên, các nhiệm vụ của HĐT thể hiện qua:

- Tư vấn cho Bác sỹ, dược sỹ các nhà quản lý về tất cả các vấn đề bao gồm chính sách và hướng dẫn có liên quan đến lựa chọn thuốc, phân phối và sử thuốc

- Xây dựng các chính sách về thuốc

- Đánh giá và lựa chọn thuốc cho DMTBV

- Xây dựng các hướng dẫn điều trị chuẩn

- Phân tích sử dụng thuốc để nhận định ácc vấn đề và đưa ra các đề xuất phù hợp

- Can thiệp hiệu quả để nâng cao thực hành sử dụng thuốc

- Xử trí các phản ứng có hại của thuốc

- Xử trí các sai sót trong điều trị

- Phổ biến thông tin

HĐT chịu trách nhiệm về tất cả vấn đề liên quan đến sử dụng thuốc trong bệnh viện, bao gồm xây dựng và duy trì DMT, biên soạn và liên tục cập nhật các thuốc trong danh mục Nhiệm vụ quan trọng của HĐT là xác định các thuốc thay thế, dựa trên hiệu quả và độ an toàn của thuốc, giảm thiểu các lãng phí trong điều trị

và tối đa hoá hiệu quả/ chi phí

Sử dụng trị liệu phù hợp trong trị liệu là trách nhiệm của nhiều người bao gồm: Bác sỹ, dược sỹ, nhà quản lý, nhân viên hỗ trợ và bệnh nhân HĐT chịu trách nhiệm ban hành chính sách quy trình và giám sát thực hành để thúc đẩy việc sử dụng thuốc được an toàn và hiệu quả Khoa dược chịu trách nhiệm kiểm soát phân phối thuốc và thúc đẩy việc sử dụng thuốc an toàn Đây là một thử thách vì thuốc đưwcj Bác sỹ kê đơn, điều dưỡng cho dùng thuốc Những hoạt động khác của dược bệnh viện gồm: Đánh giá sử dụng thuốc, theo dõi phản ứng có hại của thuốc và theo dõi sai sót trị liệu Người dược sỹ trong bệnh viện là chuyên gia về thuốc chịu trách nhiệm cung cấp lời khuyên về kê đơn, dùng thuốc, giám sát cũng như là quản lý cung ứng thuốc để đảm bảo là thuốc luôn sẵn có thông qua mua, bảo quản, phân phối, kiểm soát tồn kho và đảm bảo chất lượng Sự cân bằng giữa hai vai trò rất

thường do HĐT quy định HĐT ảnh hưởng lên hoạt động cuả nhiều khu vực: Bác

sỹ, điều dưỡng, dược, chất lượng và quản lý bệnh viện

1.2.6 Thực trạng cung ứng thuốc trong bệnh viện:

Cung ứng thuốc không hiệu quả và bất hợp lý, đặc biệt là trong các bệnh viện, đang là một vấn đề bất cập có phạm vi ảnh hưởng rộng ở mọi cấp độ trong sóc

y tế Việc quản lý cung ứng thuốc kém hiệu quả có thể dẫn tới tình trạng lạm dụng thuốc, hạn chế khả năng tiếp cận với thuốc thiết yếu, lãng phí nguồn kinh phí vốn

đã rất hạn hẹp và đặt người bệnh vào tình trạng nguy hiểm

* Lựa chọn thuốc:

Bước đầu tiên để cải thiện sử dụng thuốc là điều tra nghiên cứu các vấn đề sử dụng thuốc chưa hợp lý và phạm vi ảnh hưởng của nó Người ta thường sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá vấn đề sử dụng thuốc, MHBT và DMT sử dụng là những yếu tố cần được phân tích để từ đó đưa ra giải pháp can thiệp phù hợp Ví vụ, từ mô hình bệnh tật tại một bệnh viện có thể thấy các bệnh nhiễm khuẩn

và ký sinh trùng chiếm 8% số bệnh nhân ngoại trú và nội trú, và 5,4% bệnh nhân nội trú, trong khi chỉ có 3,2% thuốc được mua theo giá trị để điều trị bệnh này Tưwng tự như vậy, trong khi “chứng rối loạn tâm lý” chiếm 7,5% số bệnh nhân ngoại trú và 6,5% số bệnh nhân nội trú tại bệnh viện

Quản lý DMT trong bệnh viện là một tiền đề rất quan trọng cho việc sử dụng hợp lý, an toàn thuốc tại các khoa lâm sàng Chỉ những thuốc thực sự cần thiết mới được đưa vào danh mục, tránh đưa những thuốc không có hiệu quả điều trị vào danh mục vì có nhiều thuốc trong danh mục sẽ khó kiểm soát và có thể gây hại cho người bệnh Để đánh giá thực trạng sử dụng thuốc trong bệnh viện, ngưwif ta sử dụng các phương pháp phân tích DMT đã sử dụng trong bệnh viện Phân tích ABC

là phương pháp phân tích tương quan giữa lượng thuốc tiêu thụ hàng năm và chi phí nhằm phân định ra những thuốc nào chiếm tỷ lệ lớn trong ngân sách Phân tích ABC được biết như: “luôn luôn kiểm soát tốt hơn”, là phương pháp tiếp cận hiệu quả để quản lý thuốc dựa trên nguyên lý Pareto “số ít sống còn và số nhiều ít có ý nghĩa”

Phân tích ABC là một công cụ cực kỳ mạnh mẽ trong lựa chọn, mua và cấp phát và sử dụng thuốc hợp lý để có được bức tranh chính xác và khách quan về sử dụng ngân sách thuốc Phân tích ABC có nhiều lợi ích: Trong lựa chọn thuốc, phân tích đưwcj thuốc nhóm A có chi phí cao, các thuốc này có thể được thay thế bởi các thuốc rẻ hơn; trong mua hàng, với số lượng nhỏ hơn, dẫn đến hàng tồn kho thấp hơn, bất kỳ giảm giá của các thuốc nhóm Acó thể dẫn đến tiết kiệm đáng kể ngân sách

Một phương pháp phân tích khác được sử dụng trong lựa chọn thuốc là phân tích VEN Phân tích VEN được dựa trên mức độ quan trọng của các nhóm thuốc: Nhóm V (Vital) là nhóm quan trọng nhất; nhóm E (Essential) cũng quan trọng

nhưng ít hơn nhóm V; nhóm N (Non Essential) ít quan trọng, không cần phải sẵn

và các văn bản có liên quan như Nghị định số 85/2009/NĐ-CP, thông tư số 10/2007/TTLT-BYT-BTC được xây dựng đấu thầu nhiều lĩnh vực, trong đó chủ yếu

là xây dựng nên không phù hợp cho đấu thầu thuốc

1.2.7 Quản lý tồn kho

Quản lý tồn kho là trọng tâm của quản lý cung ứng thuốc Hệ thống quản lý tồn kho hiệu quả giúp cho thuốc luôn sẵn có và hạn chế đến mức thấp nhất những sai sót trông tồn trữ, cấp phát

Để đo lường được mức độ chính xác của hoạt động quản lý tồn kho, ngwoif

ta sử dụng công cụ đánh giá quản lý tồn kho IMAT (Inventory Management Assesment Tool) Công cụ IMAT được sử dụng nhằm mục đích là đánh giá ảnh hưởng của thực hành lưu trữ và giám sát tồn kho nhằm giúp người sử dụng giải

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CÔNG TÁC CUNG ỨNG THUỐC

TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH HÒA BÌNH 2.1 Giới thiệu về bệnh viện đa khoa Tỉnh Hoà Bình

2.1.1 Thông tin liên hệ

Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hòa Bình hiện nay được đặt tại Tổ 27 – Phường Đồng Tiến – Thành phố Hòa Bình – Tỉnh Hòa Bình

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

* Giới thiệu chung về lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Hòa Bình:

Năm 1958 - 1960 Bệnh viện tỉnh Hòa Bình được đầu tư xây dựng mới với quy

mô kiên cố hóa bằng gạch ngói, địa điểm đặt tại tổ 27 Phường Đồng Tiến hiện nay Cán bộ và nhân viên Bệnh viện luôn luôn phấn đấu và thi đua trở thành con người của xã hội chủ nghĩa mới, nâng cao tinh thần thái độ phục vụ người bệnh theo lời dạy của Bác Hồ: “Lương y như từ mẫu”

Trải qua một chặng đường dài nhiều gian khổ nhưng cũng đầy vẻ vang của Bệnh viện tỉnh Hòa Bình, tập thể cán bộ công nhân viên của Bệnh viện đã vượt lên mọi khó khăn để hoàn thành tốt việc khám chữa bệnh trên địa bàn tỉnh Sau khi tái lập tỉnh (từ năm 1991 đến nay) Bệnh viện đổi tên thành Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình vơi quy mô giường bệnh là 200 giường Sau khi có công văn nhất trí của Bộ Y

tế, ngày 10/6/1994 Bệnh viện tỉnh Hòa Bình được UBND Tỉnh ra quyết định xếp hạng là bệnh viện hạng II Từ đó đến nay bệnh viện không ngừng phát triển và đổi mới trang thiết bị máy móc (do dự án JACA của Chính phủ Nhật Bản tài trợ không hoàn lại) Với quy mô 520 giường bệnh như hiện nay của Bệnh viện đa khoa tỉnh Hòa Bình và công suất sử dụng giường bệnh đạt 146% Nên kế hoạch của Bệnh viện năm 2015 dự kiến giường kế hoạch tăng lên là 700 giường

Dưới sự chỉ đạo sát sao của Ban chấp hành Đảng ủy, Ban Giám đốc Bệnh viện, tập thể các khoa phòng và cán bộ nhân viên Bệnh viện ngày đêm không quản khó khăn quyết tâm đưa Bệnh viện ngày càng phát triển Hàng năm Bệnh viện thực hiện hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch được giao, điều trị nội trú cho hàng

chục nghìn người bệnh, khám và điều trị ngoại trú cho hàng trăm nghìn người Những ca mổ phức tạp trước đây các bệnh nhân đều phải chuyển đi tuyến trung ương, nhưng do được đầu tư trang thiết bị hiện đại và đội ngũ các y Bác sỹ có tay nghề cao nên đã thực hiện phẫu thuật tại Bệnh viện, giúp giảm tải cho các Bệnh viện tuyến trung ương và giảm chi phí cho người bệnh và xã hội

Với đội ngũ cán bộ nhân viên hiện nay là 612 người trong đó có 01 tiến sỹ, 11 thạc sỹ, 03 Bác sỹ chuyên khoa II, 30 Bác sỹ chuyên khoa I, 70 Bác sỹ, 333 Điều dưỡng và 164 cán bộ khác Hiện tại Bệnh viện đã cử các Bác sỹ đi học chuyên khoa sâu, phấn đấu trong 3 năm tới Bệnh viện đạt chuẩn Bệnh viện hạng I Bệnh viện được như ngày hôm nay là do sự phấn đấu thi đua của tập thể nhân viên trong Bệnh viện, đó cũng là nhờ vào kỷ luật lao động và năng suất lao động của Bệnh viện đặt

ra cho mỗi cán bộ công nhân viên trong viện phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao Cán bộ nhân viên trong Bệnh viện đều hiểu rõ nhiệm vụ chức năng của mình

là phục vụ người bệnh cho tốt, ngoài chấp hành tốt các kỷ luật đề ra thì nhân viên Bệnh viện còn đảm nhận nhiệm vụ được giao của từng cá nhân

2.1.3 C hức năng nhiệm vụ

2.1.3.1 Chức năng:

a/ Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Hòa Bình là Bệnh viện hạng I, chuyên tiếp nhận khám, phát hiện, quản lý, điều trị bệnh, phòng bệnh và phục hồi chức năng cho nhân dân trên địa bàn Tỉnh và các Tỉnh lân cận

b/ Bệnh viện tham gia đào tạo cán bộ làm công tác chỉ đạo tuyến đối với các Bệnh viện tuyến Huyện

c/ Nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng khoa học, công nghệ, kỹ thuật, hiện đại để phục vụ sức khỏe cán bộ nhân dân trên địa bàn Tỉnh và các Tỉnh lân cận

d/ Phòng bệnh cho nhân dân trên địa bàn Tỉnh bằng những phương pháp giáo

e/ Hợp tác quốc tế, thu hút được nguồn vốn tài trợ của chính phủ Nhật Bản để nâng cấp xây dựng Bệnh viện, mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại phục vụ khám chữa bệnh cho nhân dân

f/ Quản lý kinh tế trong Bệnh viện…v.v

2.1.3.2 Nhiệm vụ:

a/ Công tác khám chữa bệnh

- Khám, chữa bệnh và khám sức khỏe cho nhân dân trên địa bàn Tỉnh

- Tổ chức tiếp nhận, cấp cứu, khám phát hiện vàđiều trị bệnh cho bệnh nhân xung quanh và các huyện chuyển đến

- Khám sức khỏe định kỳ, tuyển sinh cho các cơ quan, đơn vị, trường học trong

và ngoài Tỉnh, khám sức khỏe cho các đối tượng đi công tác, học tập, lái xe, lao động ở nước ngoài

- Tham gia khám và giám định y khoa, giám định pháp y theo yêu cầucủa các Hội đồng Giám định Y khoa và của Pháp luật

- Phục hồi chức năng sau điều trị và phục hồi chức năng cộng đồng

- Phối hợp với các cơ sở y tế trên địa bàn để phát hiện và dập tắt dịch

b/ Nghiên cứu khoa học:

- Nghiên cứu khoa học và tham gia nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng những tiến bộ khoa học để phục vụ khám chữa bệnh, phòng bệnh, phục hồi chức năng, cụ thể:

+ Xây dựng phác đồ thích hợp điều trị một số bệnh phổ biến, hay gặp

+ Áp dụng phương pháp phát hiện bệnh sớmđối với những bệnh thường gặp

có khả năng điều trị bệnh có tỷ lệ khỏi cao

+ Tiến hành nghi nhận, nghiên cứu dịch tễ học một số bệnh hay gặp, nhằm phát hiện căn nguyên, các yếu tố ảnh hưởng … là cơ sở cho chẩn đoán, điều trị, phòng ngừa bệnh

- Chủ trì và tham gia công trình nghiên cứu khoa học các cấp

- Tổ chức các Hội nghị khoa học cấp Bệnh viện trong khu vực trong ngành tại Bệnh viện