Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của điện lực từ liêm

Tác dụng của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, do đó, chiến lược kinh doanh có tác dụ

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 7

MỞ ĐẦU 8

A TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 8

B MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 8

C ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 9

D PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 9

E NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 9

F KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 9

CHƯƠNG 1 10

1.1.Chiến lược kinh doanh 11

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: 11

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh : 11

1.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh 14

1.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 15

1.2.1 Các vấn đề về quản trị chiến lược 15

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 16

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 17

1.3 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.3.1 Môi trường bên ngoài 20

1.3.2 Môi trường vi mô: 23

1.3.3 Môi trường bên trong (nội bộ) 26

1.3.4 Môi trường quốc tế 27

1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh tổng thể 28

1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 28

1.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập 30

1.4.3 Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động 32

1.4.4 Chiến lược suy giảm 33

1.4.5 Chiến lược liên doanh, liên kết 34

1.4.6 Chiến lược hỗn hợp 34

1.5 Nhóm các chiến lược kinh doanh bộ phận 34

1.5.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ 35

1.5.2 Chiến lược thị trường 36

1.5.3 Chiến lược giá cả 36

1.5.4 Chiến lược tài chính 39

1.5.5 Chiến lược nguồn nhân lực 39

1.5.6 Chiến lược Marketing 40

CHƯƠNG III 41

2.1.Tổng quan chung về kinh tế xã hội huyện Từ Liêm 42

2.1.1 Đặc điểm tự nhiên – kinh tế - xã hội 42

2.1.2 Phương hướng phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011 – 2015 44

2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Từ Liêm 46

2.2.1 Lịch sử hình thành 46

2.2.2 Mô hình tổ chức quản lý của Điện lực Từ Liêm 47

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của Điện lực Từ Liêm 50

2.3 Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh 51

2.3.1 Đặc điểm kinh doanh của Điện lực Từ Liêm 51

2.3.2 Hiện trạng lưới điện phân phối: 53

2.3.3 Chi phí vận hành và đầu tư xây dựng lưới điện: 55

2.3.4 Kết quả kinh doanh: 58

2.3.5 Chất lượng cung cấp điện: 62

2.4 Phân tích thực trạng kinh doanh: 66

2.4.1 Môi trường vĩ mô: 66

2.4.2 Môi trường vi mô: 68

2.4.3 Môi trường nội bộ công ty: 70

CHƯƠNG 3 79

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chung 80

3.1.1 Tầm nhìn 80

3.1.2 Sứ mạng 80

3.1.3 Mục tiêu phát triển 80

3.1.4 Dự báo nhu cầu phát triển điện năng Huyện Từ Liêm – TP Hà Nội đến năm 2015 có xét đến năm 2020 81

3.2 Vận dụng các công cụ xây dựng chiến lược cho Điện lực Từ Liêm 82

3.2.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 82

3.2.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 83

3.2.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (FE) 84

3.2.4 Ma trận SWOT 84

3.2.5 Lựa chọn chiến lược cho Điện lực Từ Liêm 86

3.3 Các biện pháp thực hiện chiến lược: 88

3.3.1 Nhóm giải pháp nhằm giảm tổn thất điện năng: 88

3.3.2 Nhóm giải pháp nhằm tăng doanh thu, giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận: 91

3.3.3- Nhóm giải pháp nâng cao công tác quản lý đầu tư xây dựng 92

3.3.4 Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lòng khách hàng: 94

3.3.5 Giải pháp đổi mới công nghệ 97

3.3.6 Nhóm giải pháp nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực 98

KẾT LUẬN 103

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

TÓM TẮT LUẬN VĂN 106

THESIS SUMMARY 108

PHỤ LỤC 110

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN : Tập đoàn điện lực Việt Nam;

QLLĐ : Quản lý lưới điện;

CBCNV : Cán bộ công nhân viên;

CNTT : Công nghệ thông tin;

BCKTKT : Báo cáo kinh tế kỹ thuật;

HSMT : Hồ sơ mời thầu;

UBND : Ủy ban nhân dân;

BCNCKT : Báo cáo nghiên cứu khả thi; TKKT : Thiết kế kỹ thuật;

TKKTTC : Thiết kế kỹ thuật thi công; HSMT : Hồ sơ mời thầu;

DT : Dự toán;

PAKT : Phương án kỹ thuật;

DNNN : Doanh nghiệp nhà nước;

Lv Ths : Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Giá trị sản xuất và cơ cấu các ngành kinh tế trên địa bàn Huyện

Bảng 2.2: Khối lƣợng trạm biến áp phân phối huyện Từ Liêm 54

Bảng 2.4: Vốn đầu tƣ và cơ cấu vốn XDCB thời kỳ 2007-2011 57 Bảng 2.5: Thống kê kết quả kinh doanh của Điện lực Từ Liêm 58 Bảng 2.6: Năng suất lao động của Điện lực giai đoạn 2007-2011 61

Bảng 2.9: Bảng thống kê kết quả kinh doanh của Điện lực Từ Liêm năm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.4: Sản lƣợng tiêu thụ điện Điện lực Từ Liêm 60

MỞ ĐẦU

A TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn, có vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội đã được Đảng và Nhà nước giao phó, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũng như công cuộc đổi mới xây dựng đất nước, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay Ngành điện nói chung và Điện lực Từ Liêm nói riêng đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi và tồn tại trong điều kiện mới

Cùng với qúa trình xây dựng và trưởng thành, Điện lực Từ Liêm đã luôn phát triển và không ngừng lớn mạnh đi lên theo đúng định hướng của Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội trên phạm vi địa bàn huyện Từ Liêm Điện lực tuy đã có bước phát triển nhưng máy móc thiết bị hầu như đã khai thác hết năng lực sản xuất, hệ thống đường dây truyền tải và phân phối đang đòi hỏi được nâng cấp và cải tạo để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu điện tăng cao của khách hàng trên địa bàn Vì vậy Điện lực cần có một chiến lược sản xuất kinh doanh hợp lý nhằm tăng cường công suất bổ sung, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế

Hoạt động kinh doanh của Điện lực Từ Liêm đã đạt được những thành tựu đáng tự hào, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều khó khăn và thách thức Xem xét những kết quả đã thực hiện được, những điều còn vướng mắc, tồn tại và hạn chế, tìm ra nguyên nhân, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp điều chỉnh là nội

dung cơ bản của đề tài "Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Điện Lực

Từ Liêm"

B MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống hoá các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh về phương diện lý luận và trên cơ sở đó phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Điện lực

Từ Liêm và đề xuất một giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Điện lực Từ Liêm đến năm 2015

C ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện Lực Từ Liêm

Phạm vi nghiên cứu là thực trạng sản xuất kinh doanh từ tháng 1 năm 2007 đến tháng 12 năm 2011

D PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Các phương pháp được sử dụng trong đề tài : Phân tích hiệu quả đầu tư dựa trên cơ sở những lý thuyết về quản trị chiến lược, phân tích trên các số liệu thống

kê, so sánh với các tiêu chuẩn kỹ thuật của ngành điện, phân tích hệ thống để tìm nguyên nhân khách quan, chủ quan của các vấn đề về đầu tư xây dựng cơ bản

E NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

Trình bày các khái niệm về lưới điện, hoạt động sản xuất kinh doanh ở ngành điện

Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh ở Điện lực Từ Liêm

Đề xuất một số giải pháp về nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở Điện lực Từ Liêm

F KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Tên đề tài : “XD chiến lược SXKD của Điện lực Từ Liêm”

Bố cục: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương :

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược

Chương II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh ở Điện lực Từ Liêm Chương III: Đề xuất một số giải pháp chiến lược sản xuất kinh doanh ở

Điện lực Từ Liêm

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược:

Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất

Đối với chiến lược kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất

cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có hai cách chính khi phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có:

Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

Ngày nay, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp; đồng thời, nhiều yếu tố môi trường tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu như: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v nhất là từ cuối thế kỷ 20 đến nay và xu hướng sắp tới Vì vậy chiến lược chung phải thay đổi cho phù hợp với bối cảnh hội nhập Chiến lược chung thường bao gồm một hệ thống các quyết định và các mối giao dịch như: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền rộng rãi cho cấp dưới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vị kinh doanh mới kịp thời,v.v

Ở nước ta, trước định hướng của Đảng và Nhà nước về cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, thì ngành điện trong thời gian tới sẽ thay đổi mô hình của các Công ty Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu tư, là cơ sở

để các nhà đầu tư tin tưởng khi quyết định tham gia vào thị trường tài chính

Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tế Trong đó, chiến lược chung mang tính tổng quát, giống như một cái khung để cấp dưới lựa chọn các chiến lược cụ thể, phù hợp với cấp bậc quản trị của mình

Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá

bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ…

Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào những vấn

đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

Có thể một ví dụ cho dạng chiến lược này như sau: Khi thiết kế chiếc quần Jean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hướng đến là phái nam; nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trường mục tiêu; nhưng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọn những sản phẩm hiện tại như: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v để định vị lại và chào bán cho cả người lớn

Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Đó là:

Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện ra hết Theo thời gian, thông tin

về công dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị, v.v Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp kéo dài chu

kỳ đời sống sản phẩm

Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, các nhà quản trị thường tìm kiếm công dụng mới như một trong những cách kéo dài chu kỳ sống sản phẩm của công ty Ví dụ về phát triển công dụng mới là trường hợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm v.v

1.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, do đó, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì:

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông qua việc

sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lược kinh doanh có thể giúp tăng doanh

số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

1.1.4 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phù hợp và ổn định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lược thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào các nội dung sau:

Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.1 Các vấn đề về quản trị chiến lược

Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh:

Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức và mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

sự thành công lâu dài của công ty

Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược kinh doanh như sau:

Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:

Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy

sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai

Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy

rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các

cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định

đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công

Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề

ra

Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn

để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động

Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau:

Phân tích môi trường kinh doanh

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

Hình thành chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược kinh doanh

a) Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ đó

thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

* Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng

* Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm

mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và với đối thủ cạnh tranh Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn

b) Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh

Trước khi vận động một con người, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng

Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì?

c) Hình thành chiến lược kinh doanh

Mục đích của việc hình thành chiến lược theo cấp bậc là vừa đảm bảo tính thống nhất về chiến lược kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảo tính thích nghi của chiến lược với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường, theo ngành hàng, theo sản phẩm ,v.v ; chiến lược kinh doanh được hình thành theo các

cấp bậc sau:

Chiến lược cấp doanh nghiệp:

Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch

vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược cấp chức năng

Để kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các

mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp

d) Thực hiện chiến lược kinh doanh

Có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Vì thế kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

1.3 Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau Việc phân tích tác động của môi trường bên ngoài nhằm phát hiện những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị có cơ sở đề ra các phản ứng thích hợp và hiệu quả Đây là biện pháp quan trọng giúp các nhà quản trị doanh nghiệp phản ứng linh hoạt,

xử lý kịp thời những tình huống phát sinh và chủ động với môi trường kinh doanh Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và cũng không thể phản ứng khi gặp những tác động của môi trường

a) Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều Có thể khái quát một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ

mô tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường kinh tế; Môi trường văn hoá xã hội; Môi trường tự nhiên; Môi trường công nghệ

 Môi trường chính trị pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong

đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh (Ví dụ như đối với nước ta, nhà nước qui định giá bán điện trong đó có công tác bù chéo giá điện giữa các ngành mà ngành điện phải thực hiện)

Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị pháp luật thuận lợi phải thể hiện ở các điểm: Sự ổn định của chính trị, các chính sách kinh tế và xã hội hài hoà, hợp lý và hệ thống pháp luật tin cậy

 Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế vĩ mô là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh tế vĩ mô thường đề cập đến những yếu tố sau:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh

Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất

 Môi trường văn hoá xã hội:

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có

sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

* Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm:

- Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng

- Những biến đổi về xã hội

Môi trường văn hoá xã hội tác động rất lớn tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành điện Đó là: Trong những năm qua, thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước là đầu tư đưa điện về nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, cho đồng bào dân tộc nhưng do trình độ văn hoá xã hội ở nơi đây còn thấp và với lối sống theo tập quán du canh du cư, vì vậy hiệu quả kinh tế mang lại rất thấp

 Môi trường tự nhiên:

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận Mặc dù hiện nay công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn

do yêu cầu bảo vệ môi trường

 Môi trường công nghệ:

Là xem xét ảnh hưởng của năng lực công nghệ hiện tại lên hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng

1.3.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp Đây hoàn toàn là quan điểm của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter

Theo M.Porter môi trường vi mô bao gồm năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu được Ông tóm lược trong sơ đồ sau:

Các nhà cạnh

tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Khách hàng Các nhà

cung cấp

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Người nhập ngành tiềm năng

Sản phẩm thay thế

Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán

Khách chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém

Sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua

Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

 Quyền lực của nhà cung cấp:

Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính… lực luợng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

Có ít nhà cung cấp

Có ít sản phẩn dịch vụ thay thế

Khi nhà cung cấp có ưu thế chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ

Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều

 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau:

Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: cơ cấu cạnh tranh đó

là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt

 Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp

 Đe dọa của người mới nhập ngành:

Đe dọa của người mới nhập ngành gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo

thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của người mới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là:

Lòng tin và sự trung thành của khách hàng

Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao

Lợi thế do quy mô

1.3.3 Môi trường bên trong (nội bộ)

Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung

a) Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ

b) Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật

Chất lượng của các nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận,

ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, nó góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất

c) Các yếu tố tài chính kế toán

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác Nói đến yếu

tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

d) Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, muốn tồn tại

và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư, v.v Đặc biệt, hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh chính sau:

Tổ chức, hoạt động của kênh phân phối

Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng

Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng

1.3.4 Môi trường quốc tế

Các doanh nghiệp dù có hoặc không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mô trường vĩ mô và vi mô

 Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô:

Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại toàn cầu hoá như hiện nay, mỗi sự kiện biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền

kinh tế của các quốc gia Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng

ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm chí cả nền kinh

tế thế giới

Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại, mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước

Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-Rắc gặp khó khăn, giá dầu thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo

 Ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô:

Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng, khi

có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.4 Các loại hình chiến lược kinh doanh tổng thể

1.4.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là những giải pháp được thực hiện nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường Trong thực tế, chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm

có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã,v.v

Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:

 Chiến lược xâm nhập thị trường

Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thông qua các biện pháp marketing như sau:

Một là: Tăng sức mua sản phẩm

Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi

Ba là: Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh

Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người

từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

 Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới

để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này

có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

* Phát triển sản phẩm riêng biệt thông qua:

Cải tiến tính năng của sản phẩm

Cải tiến về chất lượng

Cải tiến kiểu dáng

Thêm mẫu mã

* Phát triển cơ cấu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo các cách phát triển như sau:

Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng

Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng tức là khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được

1.4.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chận được

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập chủ yếu bao gồm:

 Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập dọc ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp

Có thể ví dụ về tăng trưởng này như sau: Các công ty may của Việt nam cần hội nhập với ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế các sản phẩm may Hoặc các công ty siêu thị hội nhập với các công

ty sản xuất hàng tiêu dùng để bảo đảm có các nguồn cung cấp sản phẩm tiêu dùng

ổn định, giá cả hợp lý, an toàn về chất lượng,v.v Các nhà sản xuất các sản phẩm trang trí nội thất hội nhập với các công ty chế biến gỗ, các công ty sản xuất các loại vật liệu có liên quan khác, v.v

 Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối

Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất cung cấp dịch vụ về chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ Do vậy làm cho doanh nghiệp sản xuất bị động, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ chậm, tăng nguy cơ rủi ro

Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để bảo đảm chắc chắn các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược kinh doanh này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các

khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh

 Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ

Thông thường mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường; điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm làm cho khó khăn trong việc sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại Khi thực hiện chiến lược này sẽ gặp khó khăn trong công tác điều hành vì có thể có nhiều loại hình sản xuất kinh doanh không có liên hệ với nhau

1.4.3 Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất tăng vị thế của doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo các phương án sau:

 Đa dạng hoá đồng tâm

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới nhưng

có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ và marketing hiện tại Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

 Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Nghĩa là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất cung cấp

 Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới

mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

1.4.4 Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn hoạt động kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong số các chiến lược cắt giảm sau:

 Chiến lược cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc giải quyết những vấn đề khó khăn có liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn

đề người ta chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

 Thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

 Giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường, chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.4.5 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hoá Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch

vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn,

vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc

tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

tế cho thấy ở nước ta doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.5 Nhóm các chiến lược kinh doanh bộ phận

Để tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các nhóm chiến lược kinh doanh bộ phận tiêu biểu như: chiến lược marketing, tài chính, thị trường, giá

cả, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, v.v Vì vậy, các nhà quản trị phải biết rõ

các chức năng liên quan và đề xuất các chiến lược kinh doanh bộ phận thích hợp

1.5.1 Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xác định phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá

cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý

do để tồn tại Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu sử dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có nghĩa Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát Có các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, mầu sắc… giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng

Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận như việc đưa sản phẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích cho nhu

cầu sử dụng điện thoại của khách hàng

Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

1.5.2 Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

1.5.3 Chiến lược giá cả

Chiến lược giá cả là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, với mục tiêu là đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ hàng hoá nào đó Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là ở những khu vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Chiến lược giá cả bao gồm những nội dung sau:

Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hưởng tới lợi thế hiện

có

Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng, hoặc do yếu

tố khách quan hay chủ quan nào đó, dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này phải chú

ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược giá sẽ thất bại

Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing

Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các dạng giá phân biệt thường được áp dụng là:

Thay đổi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng

Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

Giảm giá cho đối tượng ưu tiên

Giảm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mới

Chiến lược giá phân biệt được áp dụng trong ngành điện đó là: Hiện nay chính sách về giá điện được áp dụng mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau đồng thời giá điện cũng thay đổi theo thời gian sử dụng:

STT Đối tượng áp dụng giá bán điện Giá bán điện (đồng/kWh)

1 Cấp điện áp từ 110 kV trở lên

Khách hàng mua điện tại cấp điện áp 20kV được tính theo giá tại cấp điện áp từ 22kV đến dưới 110kV

Giá bán lẻ điện cho kinh doanh:

Giá bán lẻ điện sinh hoạt

STT Mức sử dụng của một hộ trong tháng Giá bán điện (đồng/kWh)

1 Cho 50 kWh (hộ nghèo và thu nhập thấp) 993

1.5.5 Chiến lược nguồn nhân lực

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chiến lược kinh doanh và phục vụ của các doanh nghiệp được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước và các

cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp Chiến lược kinh

doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị truờng

1.5.6 Chiến lược Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược marketing của một

tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phù hợp