Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần may quảng ninh giai đoạn 2012 – 2015

Khi đã có phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, Công ty sẽ xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị, nhận dạng được những cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra từ đó hoạch địn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 5

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC BẢNG BIỂU 7

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ 9

PHẦN MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 13

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh 13

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh 13

1.1.2 Quản trị chiến lược 13

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược 13

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược 14

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược 15

1.1.3 Hoạch định chiến lược 16

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh 16

1.1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược 16

1.1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược 17

1.1.4 Các cấp quản lý chiến lược 17

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược 18

1.2.1 Phân tích môi trường 18

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 19

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp 21

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong 25

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu 27

1.2.2.1 Chức năng nhiệm vụ 27

1.2.2.2 Mục tiêu 28

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 28

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty 28

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 30

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng 31

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược 31

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược 34

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 34

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ 35

1.3.2.1 Ma trận cơ hội 35

1.3.2.2 Ma trận nguy cơ 35

1.3.3 Ma trận SWOT 36

1.3.4 Ma trận BCG 38

1.3.5 Mô hình Mc Kinsey – GE (General Electric) 39

1.3.6 Ma trận QSPM 40

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 41

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH 42

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần May Quảng Ninh 42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần May Quảng Ninh 43

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần May Quảng Ninh 44

2.1.3.1: Sơ đồ tổ chức quản lý 44

2.1.3.2: Nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý trong công ty 44

2.1.3.3: Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 45

2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2007 đến 2011 46

2.3 Một số thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây 47

2.3.1 Thực trạng về sản xuất 47

2.3.2 Thực trạng về thị trường 47

2.3.3 Thực trạng về tài chính 47

2.4 Thực trạng về công tác hoạch định chiến lược 48

2.5 Một số thuận lợi và khó khăn của Công ty trong thời gian qua 49

2.5.1 Về thuận lợi 49

2.5.2 Về khó khăn 49

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 51

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MAY QUẢNG NINH GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 52

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược 52

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 52

3.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế 52

3.1.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật 57

3.1.1.3 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ 58

3.1.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các điều kiện dân số, văn hóa 58

3.1.1.5 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 59

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 61

3.1.2.1 Phân tích áp lực của khách hàng 61

3.1.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh 61

3.1.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp 63

3.1.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế 64

3.1.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 64

3.1.3 Các yếu tố môi trường bên trong của Công ty 66

3.1.3.1 Hoạt động marketing 66

3.1.3.2 Hoạt động về tài chính 67

3.1.3.3 Hoạt động sản xuất và nghiên cứu phát triển 68

3.1.3.4 Nguồn nhân lực 70

3.1.3.5 Về tổ chức quản lý chung 72

3.2.1 Ma trận cơ hội 74

3.2.2 Ma trận nguy cơ 75

3.2.3 Bảng phân tích SWOT 76

3.2.4 Phân tích đầu tư của Công ty năm 2011 77

3.2.5 Dự báo về thị trường may mặc đến năm 2015 79

3.2.5.1 Dự báo tăng trưởng về thị trường xuất khẩu 79

3.2.5.2 Dự báo về tăng trưởng của thị trường nội địa 80

3.3 Nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty đến năm 2015 81

3.3.1 Nhiệm vụ 81

3.3.2 Mục tiêu 81

3.4 Lựa chọn chiến lược Công ty 82

3.4.1 Phân tích QSPM nhóm chiến lược S - O 83

3.4.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh 84

3.5 Xây dựng các chiến lược chức năng 84

3.5.1 Chiến lược marketing 85

3.5.1.1 Mục tiêu: 85

3.5.1.2 Thực hiện: 86

3.5.1.3 Ước tính về lao động và chi phí cho chiến lược marketing 90

3.5.2 Chiến lược tài chính 91

3.5.2.1 Mục tiêu: 91

3.5.2.2 Thực hiện 91

TỔNG KẾT CHƯƠNG III 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 96

MỤC LỤC PHỤ LỤC 97

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ

VĂN TRỌNG DŨNG

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Xí nghiệp Phòng kỹ thuật Phòng cơ điện Phòng tổ chức Phòng thị trường Phòng kế hoạch Doanh thu Chi phí Lợi nhuận

Kỳ hạn Việt nam đồng Thị trường xuất khẩu Thị trường nội địa Thu nhập bình quân Trung bình

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 34

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 37

Bảng 2.1 : Một số kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 - 2011 46

Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2007 đến 2011 52

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 52

Bảng 3.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 53

Bảng 3.3: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2005 đến 2011 54

Bảng 3.4: Tỷ giá hối đoái giữa USD/ VND từ năm 2007 đến 2011 55

Bảng 3.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt nam từ năm 2007 đến 2011 56

Bảng 3.6: Vồn đầu tư nước ngoài vào Việt nam Từ 2007 đến 2011 57

Bảng 3.7: Tổng hợp môi trường kinh tế vĩ mô 60

Bảng 3.8: Tổng hợp các sản phẩm và khách hàng của QUARGACO 61

Bảng 3.9: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của QUARGACO với đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh 62

Bảng 3.10: Bảng giá bông vải các năm 2009 đến 2011 63

Bảng 3.11: Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp 65

Bảng 2.12: Tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu từ năm 2009 - 2011 67

Bảng 3.13: Tổng hợp một số chỉ số tài chính từ năm 2007 đến 2011 67

Bảng 3.14: Tổng hợp các trang thiết bị của công ty 69

Bảng 3.15: Phân loại lao động theo trình độ 71

Bảng 3.16: Phân loại lao động theo độ tuổi 71

Bảng 3.17: Tổng hợp các yếu tố môi trường bên trong 73

Bảng 3.18: Ma trận SWOT rút gọn của Công ty Cổ phần May Quảng ninh 76

Bảng 3.19: Dự tính doanh thu từng loại sản phẩm của 2011 78

Bảng 3.20 Dự báo tăng trưởng về thị trường xuất khẩu từ 2012 đến 2015 79

Bảng 3.21: Dự báo tăng trưởng về thị trường nội địa của hàng dệt may đên 2015 80 Bảng 3.22: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2012 đến 2015 82

Bảng 3.23: Phân tích QSPM nhóm chiến lược S - O 83

Bảng 3.24: Mục tiêu sản lượng và doanh thu giai đoạn từ 2012 đến 2015 85

Bảng 3.25: Dự tính doanh thu từng loại sản phẩm đến 2015 86

Bảng 3.26: Ước tính chi phí cho hoạt động xúc tiến bán hàng từ 2012 - 2015 87

Bảng 3.27: Dự tính mở thêm đại lý bán sản phẩm tại thị trường truyền thống 87

Bảng 3.28: Mở các đại lý bán sản phẩm ở các thị trường mới 88

Bảng 3.29: Dự tính thời điểm thay đổi mẫu, mốt của một số sản phẩm 89

Bảng 3.30: Ước tính bổ sung về lao động cho chiến lược marketing từ 2012 - 2015 90

Bảng 3.31: Ước tính chi phí cho toàn bộ chiến lược marketing từ 2012 - 2015 90

Bảng 3.32: Mục tiêu các chỉ số tài chính từ 2012 - 2015 91

Hình 3.15: Chỉ số ROA và ROE giai đoạn từ 2012 đến 2015 91

Bảng 3.33: Lượng vốn hàng năm cần bổ sung từ 2012 - 2015 92

Bảng 3.34: Nguồn huy động vốn từ 2012 - 2015 92

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược 14

Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược 18

Hình 1.3 : Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 19

Hình 1.4: Các yếu tố của môi trường ngành 22

Hình 1.5 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter 30

Hình 1.6 Ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư 32

Hình 1.7: Ma trận cơ hội 35

Hình 1.8: Ma trận nguy cơ 36

Hình 1.9 : Ma trận BCG 38

Hình1.10: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY – GE 39

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần May Quảng Ninh 44

Hình 2.2 : Một số kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 - 2011 46

Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 52

Hình 3.2: Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 53

Hình 3.3 : Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 54

Hình 3.4: Giá USD từ năm 2007 đến 2011 55

Hình 3.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2007 đến 2011 56

Hình 3.6: Đầu tư FDI vào Việt Nam từ 2007 đến 2011 57

Hình 3.7 : Giá bông vải các năm 2007 đến 2011 63

Hình 3.8: Ma trận cơ hội áp dụng cho công ty 74

Hình 3.9: Ma trận nguy cơ áp dụng cho công ty 75

Hình 3.10: Ma trận phân tích đầu tư của công ty năm 2011 78

Hình 3.11: Dự báo tăng trưởng về thị trường xuất khẩu hàng dệt may đến 2015 79

Hình 3.12: Dự báo tăng trưởng về thị trường nội địa của hàng dệt may đến 2015 80

Hình 3.13: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2012 đến 2015 82

Hình 3.14: Mục tiêu sản lượng giai đoạn từ 2012 đến 2015 85

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, Việt nam cũng đang trên đà phát triển mạnh mẽ về lĩnh vực kinh tế Trong quá trình hội nhập, các doanh nghiệp luôn có sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển, các nhà quản trị của doanh nghiệp luôn phải tìm ra con đường đi của riêng mình, nếu lựa chọn đúng thì tồn tại và phát triển còn nếu chọn sai sẽ phải chấp nhận thất bại

Khi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh

luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải triển khai một công cụ hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về nội bộ cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những mục

tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục tiêu đó

Ngành dệt may là một ngành sản xuất mũi nhọn của Việt Nam, góp phần thu

về cho đất nước một nguồn ngoại tệ tương đối lớn.Trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, ngành dệt may Việt Nam đang có những bước phát triển vượt bậc cả về chất lượng lẫn số lượng Đi đôi với sự đầu tư đổi mới công nghệ, hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật thì việc nghiên cứu và hoàn thiện các chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp may có vai trò hết sức quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của ngành

Công ty cổ phần May Quảng Ninh là doanh nghiệp thuộc hiệp hội dệt may Việt Nam, là một trong những đơn vị được thành lập lâu năm của ngành may mặc, tuy nhiên quy mô sản xuất cũng như thị phần còn hạn chế Để có thể mở rộng quy

mô sản xuất, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro,

việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết

Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần May Quảng Ninh giai đoạn 2012 - 2015”

với mong muốn; từ thực tế nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất của Công ty sẽ đóng góp những kiến thức của mình làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phát triển của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Tổng hợp những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần May Quảng Ninh

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần May Quảng Ninh đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu, phương pháp diễn giải để làm cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần May Quảng Ninh

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài này giúp cho Công ty cổ phần May Quảng Ninh có phương pháp phân

tích, đánh giá được sự tác động của các yếu tố về môi trường kinh doanh Trong đó bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường ngành, môi trường vi mô Khi đã có phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, Công ty sẽ xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị, nhận dạng được những cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh phù hợp Qua việc tận dụng được tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất những nguy cơ, đó chính là

những phương pháp giúp công ty vượt qua mọi khó khăn vươn tới những mục tiêu mong muốn

6 Nội dung của luận văn

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược

Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty cổ

phần May Quảng Ninh

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần May Quảng

Ninh giai đoạn 2012 – 2015

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG KINH DOANH

1.1 Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” trước đây thường được dùng trong lĩnh vực quân sự

là chủ yếu, nó là sự phối hợp giữa các nguồn lực và tài lực để phục vụ cho mục đích quân sự mà người chỉ huy đưa ra

Ngày nay thuật ngữ “chiến lược” được dùng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một loại hình của công tác kế hoạch sản xuất, kinh doanh

- Theo General – Alieret , nhà kinh tế học người Pháp: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định con đường và các phương tiện vận dụng để đi đến các mục tiêu đã thông qua của chính sách”

- Nhà chiến lược cạnh tranh Michael Porter ( Mỹ) cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

- Theo K.Ohmae: “ Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho một phía, đánh giá đúng đắn điểm rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”

Tổng hợp các quan điểm trên, ta tóm lược như sau: chiến lược kinh doanh chính là việc đề ra đường lối, chính sách để doanh nghiệp đạt được mục tiêu mình mong muốn

Theo Minzebezg Chiến lược là tổng hợp của:

+ Kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu ( Plan)

+ Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu dùng để đạt được mục tiêu ( Ploy)

+ Mô thức ( Pattem)

+ Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị thế trong ngành ( posilioning)

+ Viễn cảnh, triển vọng ( perspective)

1.1.2 Quản trị chiến lược

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Có nhiều rất nhiều định nghĩa khác nhau về “quản trị chiến lược”, có thể áp dụng được như sau:

- Quản trị chiến lược là quá trình quản lý theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một

tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

là sự thành công lâu dài của công ty

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Dựa trên quan điểm của GarryD Smith và các đồng sự, trong khuôn khổ của luận văn này, chúng ta dùng định nghĩa sau để làm cơ sở

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến lược kinh doanh” NXB lao động 2007 )

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến lược kinh doanh” NXB lao động 2007)

Mô hình quản trị chiến lược tại hình 1.1 bố trí các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược, mỗi lĩnh vực được thể hiện cụ thể như sau:

- Phân tích môi trường: Bao gồm môi trường bên ngoài cũng như hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp Phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu; giúp xác định việc cần làm để các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra

- Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: Đây là một vấn đề quan trọng; vì

nó xác định hướng đi cho doanh nghiệp Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai

- Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược bộ phận chức năng Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Điều này làm nảy sinh nhiều chiến lược,

từ việc tìm kiếm cơ hội mới đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh

- Thực hiện chiến lược: Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là vấn

đề hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Trong đó có những thay đổi về chiến lược thường rất khó thuyết phục các thành viên của tổ chức chấp nhận

- Đánh giá và kiểm tra chiến lược: Sau khi thực hiện chiến lược, công ty cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành đúng như dự định hay không Bởi vì có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu mong muốn

1.1.2.3 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục tiêu và hướng đi của mình, nhận thấy kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai, nắm được những việc cần phải làm để đạt được thành công

- Giúp các nhà quản trị nhận định được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo được tương lai gần và tương lai xa, qua đó nắm bắt được các cơ hội và loại bỏ được các nguy cơ liên quan đến điều kiện mội trường

- Việc áp đụng quản trị chiến lược sẽ làm giảm bớt các rủi ro gặp phải và làm tăng khả năng tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

- Khi áp dụng quản trị chiến lược, các doanh nghiệp thường đạt được kết quả tốt hơn so với trước đó khi không áp dụng quản trị chiến lược và các doanh nghiệp không áp dụng quản trị chiến lược

1.1.3 Hoạch định chiến lược

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh tiến hành toàn bộ công ty hoặc ít ra là những bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp

1.1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược

- Nhận thấy rõ mục đích hướng đi là cơ sở cho mọi kế hoạch cụ thể, đồng thời

nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai

- Tạo ra thế chủ động tác động đến các môi trường, tránh tình trạng thụ động

- Phân phối có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các hoạt động khác nhau

- Phát huy sự năng động sáng tạo, vượt qua tư tưởng ngại thay đổi, tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

bền vững trong môi trường có cạnh tranh

1.1.3.3 Vai trò của quản trị chiến lược

Đối với doanh nghiệp, quản trị chiến lược có một vị trí rất quan trọng bởi vì

nó có vai trò định hướng trong cả một quá trình kinh doanh Để khẳng định điều này, chúng ta cần nêu bật được một số vấn đề như sau:

Thứ nhất: Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi

của mình Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới điểm cụ thể nhất định

Thứ hai: Môi trường kinh doanh luôn có sự biến động rất nhanh, những biến

đổi đó tạo ra cơ hội cũng như những nguy cơ bất ngờ Chiến lược giúp các nhà quản trị nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba: Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp dự báo được các điều kiện

môi trường trong tương lai và thông qua các biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa

vị thế của công ty trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng

Thứ tư: Khi vận dụng quản trị chiến lược, doanh nghiệp thường đạt được hiệu

quả tốt hơn so với việc không vận dụng quản trị chiến lược Vận dụng quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt rủi ro và tăng khả năng trong việc tranh thủ các cơ hội

1.1.4 Các cấp quản lý chiến lược

Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức, chung ta có thể đưa ra 03 cấp như sau:

a Chiến lược cấp công ty: xác định ngành kinh doanh ( hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ, liên kết với các chi nhánh của công ty hoặc kinh doanh độc lập) và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào)

b Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình

c Chiến lược cấp bộ phận chức năng: tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần

chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lược cần thực hiện

ba bước của mô hình 1.2 như sau:

Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược

( Nguồn : GarryD Smith và các đồng sự)

1.2.1 Phân tích môi trường

Phân tích môi trường ( môi trường bên ngoài cũng như hoàn cảnh nội tại) là một việc làm vô tận Vai trò của phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Môi trường kinh doanh chia làm 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường bên trong Trong đó; môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất

cả các ngành kinh doanh, môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành

cụ thể, môi trường bên trong là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Ba cấp độ môi trường này được thể hiện ở hình dưới đây:

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Hình 1.3 : Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007) 1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp xác định được những khó khăn, thuận lợi sẽ gặp phải trong quá trình sản xuất kinh doanh

a Phân tích các yếu tố kinh tế

* Mục đích: Nhằm tìm ra những cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình sản xuất

kinh doanh, giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra quyết định

* Nội dung: Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: tốc độ tăng

trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán,

tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài Phân tích các yếu tố kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về xu thế của sự biến đổi trong tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh

b Phân tích các yếu tố chính trị - luật pháp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng sự

cạnh tranh trong ngành đó

- Môi trường nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

* Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối

với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Nội dung: Phân tích các thể chế xã hội như: chính sách của Nhà Nước về

phát triển kinh tế, các thủ tục hành chính, chế độ tiền lương, hệ thống luật pháp nói chung và các luật có liên quan đến kinh doanh, luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế Hệ thống chính trị và pháp lý có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các lĩnh vực kinh doanh và có thể quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bằng cách tác động qua các hệ thống công

cụ pháp luật, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

c Phân tích các yếu tố xã hội

* Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ

có thể xảy ra đối với doanh nghiệp

* Nội dung: Khi phân tích các yếu tố tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấy khi

một trong các yếu tố đó thay đổi có thể tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố đó bao gồm; chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội, các chuẩn mực về đạo đức, tình hình dự trữ lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội

Các yếu tố xã hội trên thường biến đổi chậm nên khó nhận biết, do vậy doanh nghiệp thường không đưa ra được các dự báo tác động và chiến lược tương ứng

d Phân tích các yếu tố tự nhiên

* Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên nhằm đánh giá sự tác động của nó

để tìm ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp

* Nội dung: cần nắm rõ các yêu cầu của công chúng, các tác động của điều

kiện tự nhiên đối với việc đưa ra quyết định của doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tự nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến những vấn đề như: Điều kiện địa

lý thuận lợi hay khó khăn, dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu, nguồn cung cấp năng lượng, các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường Từ việc phân tích yểu

tố tự nhiên doanh nghiệp có cơ sở đưa ra các quyết định về công nghệ phù hợp

e Phân tích các yếu tố công nghệ

* Mục đích: Phân tích các yếu tố công nghệ giúp doanh nghiệp tìm ra những

cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh

* Nội dung: Các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công

nghệ đang sử dụng, nắm rõ diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ Bởi vị sự thay đổi liên tục của công nghệ với tốc độ nhanh sẽ tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với sản xuất kinh doanh Khi có một công nghệ mới ra đời, nó sẽ làm cho công nghệ cũ bị lạc hậu dẫn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị giảm sút Do vậy các doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến vấn đề công nghệ

và có kế hoạch để áp dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh

* Đánh giá chung: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác

lẫn nhau và có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là những căn cứ quan trọng để đưa ra chiến lược

- Các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những cơ hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi

- Phân tích môi trường vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại,

mà điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích ứng

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố cơ bản là:

* Khách hàng

* Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

* Đối thủ mới tiềm ẩn

* Nhà cung cấp

* Sản phẩm thay thế

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh hiện có

Cường độ cạnh tranh

Hình 1.4: Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Michael Porter và các đồng sự; 1980, the Free Press

Khi hoạch định chiến lược cần nhận dạng và phân tích các yểu tố của môi trường tác nghiệp, xem xét mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp từ đó nhận định ra các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

* Mục đích: Phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm đánh giá về tính chất, mức độ

cạnh tranh trong ngành để từ đó xác định các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

từ phía các đối thủ cạnh tranh

* Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm rõ các

biện pháp phản ứng và hành động của họ có thể thông qua

+ Mục đích tương lai: Khi tìm hiểu về mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp

cho doanh nghiệp đánh giá được mức độ hài lòng với kết tài chính và vị trí hiện tại của họ

+ Nhận định: Một điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhận

định của đối thủ cạnh tranh Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

+ Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnh

tranh có ảnh hưởng đến tính chất, thời gian, cường độ phản ứng của họ

b Phân tích áp lực của khách hàng

* Mục đích: Nhằm tìm ra cơ hội và thách thức của doanh nghiệp qua việc tạo

dựng được uy tín đối với khách hàng Nếu doanh nghiệp đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu và sự thỏa mãn tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ làm giảm được áp lực của khách hàng

* Nội dung: Doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và

khách hàng tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là công tác marketing Do vậy doanh nghiệp phải có phương pháp để nắm chắc và chính xác các thông tin về khách hàng

c Phân tích áp lực của nhà cung ứng

* Mục đích: Nhằm nắm chắc tình hình cung ứng các nguồn lực để phục vụ

cho sản xuất kinh doanh như: nhân lực, vật lực Đây chính là việc doanh nghiệp tìm

ra các cơ hội và nguy cơ từ phía nhà cung ứng

* Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức, cá nhân

cung cấp các nguồn hàng hóa khác nhau như: thiết bị, tài chính, lao động Nhà cung ứng có ưu thế là có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ Do vậy doanh nghiệp cần phân tích về nhà cung ứng ở các góc

độ sau:

+ Cộng động tài chính: Trong các thời điểm nhất định, phần lớn các doanh

nghiệp đều phải vay vốn từ cộng đồng tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính cần chú ý đến vị thế của mình so với các thành viên trong cộng đồng

+ Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp Các yếu tố đánh giá là đồng minh lao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến

d Phân tích đối thủ tiềm ẩn

* Mục đích: Nhằm phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong

ngành, vì đây có thể là yểu tố làm giẩm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, đồng thời muốn giành giật thị phần và các nguồn lực khác, đây là chính là việc phát hiện các nguy cơ tiềm ẩn của doanh nghiệp

* Nội dung: Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ

cạnh tranh tiềm ẩn mới, tuy nhiên nguy cơ đối thủ mới xâm nhập vào ngành sẽ tác động và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp Việc bảo về vị thế của doanh nghiệp đó là duy trì rào cản hợp pháp để ngăn sự xâm nhập từ bên ngoài Những rào cản này bao gồm; lợi thế quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, đòi hỏi nguồn tài chính lớn, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được

e Phân tích sản phẩm thay thế

* Mục đích: Phân tích áp lực do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm mới làm

hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao bị khống chế Nếu doanh nghiệp không chú ý đến sản phẩm thay thế có thể dẫn đến việc bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Việc phân tích sản phẩm thay thế chính là tìm ra nguy cơ đối với doanh nghiệp,

* Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới thường là kết quả của các

cuộc cách mạng về công nghệ Vì vậy để phát triển được trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp cần quan tâm và dành nguồn lực nhất định để nghiên cứu

và ứng dụng các công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Khi phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, chúng ta cần phân tích

- Mục đích: Phân tích nguồn nhân lực nhằm nhận biết các điểm mạnh, điểm

yếu để chuẩn bị đủ nguồn nhân lực đáp ứng các chiến lược lựa chọn

- Nội dung: Nguồn nhân lực chính là lực lượng lao động sáng tạo của doanh

nghiệp, có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Toàn

bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

* Năng lực quản trị

- Mục đích : Nhằm tìm ra các điểm mạnh về của từng nhà quản trị để phát

huy đồng thời tìm ra những điểm yếu để khắc phục

- Nội dung: Phân tích năng lực quản trị của nhà quản trị cao cấp vì năng lực

quản trị có ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Đây là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

* Hoạt động nghiên cứu và phát triển

- Mục đích: Mục đích nhằm tìm ra các điểm mạnh cần duy trì và phát huy

đồng thời phát hiện những điểm yếu để khắc phục

- Nội dung: phân tích về trình độ, năng lực khoa học, kinh nghiệm liên quan

tới quy trình công nghệ, sản phẩm và vật liệu Các nhân tố trên tác động trực tiếp

đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp

b Phân tích về vật lực

- Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu về vấn đề tài sản, công

nghệ, thương hiệu và nguồn vốn của doanh nghiệp

- Nội dung: Phân tích về tài sản của doanh nghiệp xem có đáp ứng được sự

phát triển trong giai đoạn tới hay không Vấn đề công nghệ hiện đang sử dụng đang

ở mức độ nào, hiện đại hay đã lạc hậu Phân tích về thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường và phân tích về nguồn vốn để phục vụ cho việc triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh

c Phân tích các hoạt động

* Hoạt động tài chính kế toán

- Mục đích: Nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp và khả

năng đáp ứng nhu cầu về tài chính để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp

- Nội dung: Khi phân tích tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập trung vào

các vấn đề chủ yếu như: việc lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện kế hoach tài chính, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán, mức độ chính xác của các chỉ tiêu và sự ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

* Các hoạt động sản xuất

- Mục đích : Nhằm xác định hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm, dây

truyền công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng, từ đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Nội dung: Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp để

tận dụng các nguồn lực tăng cường khả năng cạnh tranh Doanh nghiệp cần đánh giá những hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích

hợp cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ mới để sản xuất ra những sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh

* Hoạt động marketing

- Mục đích: Nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu từ đó đưa ra giải pháp

phát triển thị trường, các sản phẩm của doanh nghiệp

- Nội dung: Phân tích khả năng lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các

chương trình trong đó tập trung vào việc tạo dựng các mối quan hệ với khách hàng của bộ phận marketing Bởi vì, nhiệm vụ của quản trị marketing là điều chỉnh mức

độ, thời gian và tính chất của nhu cầu, giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Ngoài việc phân tích về nhân lực và vật lực, môi trường bên trong của doanh nghiệp còn một số các hoạt động khác, qua đó để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược

1.2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

1.2.2.1 Chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ là “ mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác” Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý của hãng hoặc các quan diểm của công ty Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của hãng, thông thường

đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ, hoặc tổ hợp một số yếu tố này Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định rằng; chức năng nhiệm vụ của hãng phải đạt được những điều sau đây:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ của hãng

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bố chi dùng các nguồn lực của hãng

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của hãng

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể

- Ngoài ra chức năng nhiệm vụ còn phải xác định rõ tình hình của tổ chức, phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác, là khuôn khổ để dánh gia các hoạt động hiện thời cũng như tương lai

1.2.2.2 Mục tiêu

Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Các lĩnh vực được đưa vào nội dung mục tiêu là mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới Mục tiêu của doanh nghiệp thường có hai loại gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

* Mục tiêu dài hạn: Là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời

gian tương đối dài, thông thường dài hơn một chu kỳ quyết định Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu như: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị thế dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận

* Mục tiêu ngắn hạn: Là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được

trong chu kỳ tiếp theo, là những mục tiêu nêu được ra các kết quả tiêu đích một cách chi tiết

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Để việc phân tích và lựa chọn chiến lược các doanh nghiệp đều cần có một kế

hoạch tổng thể, đó chính là chiến lược công ty

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

Mỗi doanh nghiệp đều có các phương án chiến lược khác nhau và hướng đến mục tiêu tăng trưởng, các chiến lược đó chính là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại như sau:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

* Chiến lược suy giảm để tăng trưởng

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồn lực

và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm, mua lại công ty, sáp nhập hoặc liên kết với

các công ty khác

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ một yếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này các doanh nghiệp cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành

b Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập ( Liên kết)

Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự là không có khả năng triển khai một trong các chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển liên kết phù hợp khi

có cơ hội sẵn có, với các mục tiêu lâu dài mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược này giúp các doanh nghiệp củng cố vị thế và cho phép họ phát triển đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật

c Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu

tăng trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm, thị trường đang kinh doanh

Khi áp dụng chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa cần thiết phải có sự thay đổi

về đặc điểm của doanh nghiệp, phải rất quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

d Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi các doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ

hội tăng trưởng dài hạn và không còn nhiều lợi nhuận, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi các cơ hội khác hấp dẫn hơn

1.2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Tạo sự khác biệt

Thị trường lớn

Thị trường nhỏ

Hình 1.5 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh của Porter

(Nguồn: Michael Porter và các đồng sự; 1980, the Free Press )

Vì chỉ kinh doanh trong một ngành, do vậy chiến lược trọng tâm của cấp đơn

vị kinh doanh là theo đuổi quy mô cạnh tranh hẹp, bằng cách sản xuất sản phẩm nhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường Có hai phương án chiến lược trọng tâm

- Thứ nhất là, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một

số cung đoạn thị trường Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đối tượng khách hàng đích khác nhau thường khác nhau

Thứ hai là, đặt trọng tâm vào sự khác biệt , tức là chú ý đến các nhu cầu đặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường

Trong cả hai loại hình chiến lược trọng tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của của cung đoạn thị trường đã chọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công Hơn nữa phải có điều kiện là, các đối thủ cạnh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của các công đoạn thị trường đó

Porter nhấn mạnh rằng, các hãng cần phải phân tích những gì đang diễn ra trong ngành và chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cội nguồn Ban

1 Cạnh tranh bằng giá thấp

2 Cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm 3a Tập trung

giá thấp

3b Tập trung vào

sự khác biệt

lãnh đạo cần tìm kiếm” Vị thế cạnh tranh phòng thủ” để hãng không phải va chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành

1.2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nó được thực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Marketing, tài chính, nhân lực, sản xuất

Nội dung chính của chiến lược này được xây dựng để phục vụ cho việc cụ thể hóa các chiến lược và đơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ bản như:

- Xây dựng mục tiêu chức năng

- Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng

- Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kế hoạch hành động

1.2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược

Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược cần phải tuân theo bốn bước căn bản sau đây:

- Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

- Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

- Lựa chọn chiến lược công ty

- Đánh giá chiến lược được lựa chọn

a Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

Các nhà quản lý công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của công ty đang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đang có; cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh

* Các yếu tố bên ngoài:

- Nội dung và mức độ đa dạng hóa của công ty

- Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà công ty mua lại

- Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện pháp hoạt động gần đây của công

ty

- Những cơ hội mà công ty đang theo đuổi

- Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài

* Các yếu tố bên trong:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trong bảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

- Quan điểm về rủi ro tài chính

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Chiến lược cấp phòng ban chức năng

b Phân tích vốn đầu tư

Mức tăng trưởng thị trường cao

Các chiến lược thuộc góc vuông II Các chiến lược thuộc góc vuông I

( Theo thứ tự hấp dẫn ( Theo thứ tự hấp dẫn)

1 Hoạch định lại chiến lược 1 Tập trung

2 Hội nhập ngang và sáp nhập 2 Hội nhập dọc

3 Thu lại vốn đầu tư 3 Đa dạng đồng tâm

4 Giải thể

(Vị thế cạnh tranh yếu) (Vị thế cạnh tranh mạnh)

Các chiến lược thuộc góc vuông III Các chiến lược thuộc góc vuông IV

( Theo thứ tự hấp dẫn)

1 Cắt giảm chi phí 1 Đa dạng hóa đồng tâm

2 Đa dạng hóa 2 Đa dạng hóa tổng hợp

3 Thu hồi vốn đầu tư 3 Liên doanh trong một lĩnh vực mới

4 Giải thể

Nhịp độ thị trường thấp

Hình 1.6 Ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007)

Mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là cung cấp dữ liệu đầu vào cho ban lãnh đạo bằng cách loại bỏ hoặc đặt mục tiêu vào các chiến lược hoặc

nhóm chiến lược cụ thể

c Lựa chọn chiến lược công ty

Sau khi thực thiện các bước trên ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược công ty

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

- Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

- Giữ vững nguyên trạng

Trước khi lựa chọn chiến lược công ty cần xem xét một số yếu tố Về thực chất một

số yếu tố mang tính khách quan, các yếu tố khác là yếu tố chủ quan

d Đánh giá chiến lược được lựa chọn

Muốn đánh giá chiến lược đã lựa chọn lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câu hỏi quan trọng nhất là” liệu chiến lược đề ra có giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu không” Một số các câu hỏi đặt ra là:

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không ?

- Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn lực hay không?

- Rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không?

- Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hiệu quả nhất không ?

- Có các giải pháp quan trọng nào khác không ?

1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược

1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và

ý nghĩa của yếu tố đó

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi

trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

3 = Cao

2 =Trung bình 1= Thấp

Phân loại mức

độ tác động của các yếu tố với hãng

3 = Nhiều

2 =Trung bình 1= Thấp 0= Không tác động

Mô tả tính chất tác động

+ = Tốt

- = Xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột 2

và đặt dấu “+” hoặc “-” vào kết quả thu được

( Nguồn : GarryD Smith – Danny R Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007) Theo bảng tổng hợp trên; phải chú ý đến các yếu tố có số điểm cao, cái lợi trước nhất của bảng này là tất cả mọi yếu tố môi trường chủ yếu và yếu tố tiềm ẩn của chúng đối với hãng được biểu diễn dưới dạng nén gọn và dễ quản lý Bảng này cho ta thấy các cơ hội, thế mạnh và các nguy cơ, thế yếu

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.3.2.1 Ma trận cơ hội

Ma trận cơ hội được phân loại theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của một cơ hội đối với doanh nghiệp và xác xuất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được thể hiện như sau:

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007)

Ưu tiên cao Trung bình Thấp

Các doanh nghiệp thường chọn các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có mức

độ ưu tiên cao Các cơ hội ưu tiên trung bình và thấp chỉ được doanh nghiệp sử dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

1.3.2.2 Ma trận nguy cơ

Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanh

nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ

Nguy kịch

Nghiêm trọng

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007)

Đối với các nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao, doanh nghiệp còn có thời gian thu thập các thông tin bổ sung Đối với các nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thông qua là do lãnh đạo cấp trên thông qua Các nguy cơ ở mức độ thấp, thường chỉ cần theo dõi

1.3.3 Ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế Nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một

cách bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược

Như vậy phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt ( Cơ hội và nguy cơ) cũng như các yểu tố môi trường nội

bộ doanh nghiệp ( Điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (Strengths – S ), điểm yếu ( Weaknesses – W ), cơ hội (Opportunities –

O ) và nguy cơ ( Therats – T ) để hình thành 4 loại chiến lược gồm:

- Chiến lược SO: Sử dụng các điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược WO: tận dụng các cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong, những điểm yếu này cản trở doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần phải nhanh chóng khắc phục điểm yếu

- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: Đây là những chiễn lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đê dọa từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải mối de dọa từ bên ngoài kết hợp với những điểm yếu bên trong đang đứng trước những rủi ro lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

O Liệt kê các cơ hội

T Liệt kê các mối đe dọa

S Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lược S - O Các chiến lược W - O

lược kinh doanh” NXB lao động 2007)

* Vùng I ( Được đặt tên là nhóm Question mark – Dấu hỏi ): các đơn vị có mới tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi tiển để giữ vững và tăng thị phần

* Vùng II ( Được đặt tên là nhóm Star – Ngôi sao): đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao, thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để duy trì

* Vùng III ( Được đặt tên là nhóm Cash cow – Bò sữa): Đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao, tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác

* Vùng IV ( Được đặt tên là nhóm Dog – Con chó): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, đó thường là các bẫy tiền

1.3.5 Mô hình Mc Kinsey – GE (General Electric)

Ma trận này gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường Trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Được chia làm 3 mức độ: Cao - trung bình - yếu

Mạnh - Trung bình - Yếu

Hình1.10: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY – GE

( Nguồn : GarryD Smith – DannyR Arnold – BobyR Bizzell, “ chiến lược và sách chiến

lược kinh doanh” NXB lao động 2007) Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Ðộ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Vùng cao: là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư + Vùng trung bình: là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

Cao

Tr.bình

Thấp

+ Vùng thấp: là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

1.3.6 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning matrix ) nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược để từ đó lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên Có sáu bước để phát triển ma trận QSPM như sau:

Bước 1: liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trong bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng có thể

Bước 4: Xác định các điểm hấp dẫn ( AS: Attractive Scorre) của mỗi chiến lược

Ta chỉ so sánh các chiến lược cùng nhóm với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Xác định điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của chiến lược đối với yếu tố, trong đó 4 là mức cao, 3 là mức trên trung bình, 2 là mức trung bình, 1 là mức yếu Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược không chấm điểm ( có thể loại bỏ nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Do các nguồn lực của công ty có giới hạn nên ta không thể thực hiện được tất

cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

mà ma trận QPSM đã chỉ ra để thực hiện