Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may 10 giai đoạn 2011 2015

Đối tƣợng nghiên cứu Vận dụng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đề tài được tập trung nghiên cứu những vấn đề sau: - Nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với hoạt động kinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-*** -NGUYỄN THỊ HỒNG THƯ

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN MAY 10 GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

Trang DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU BẢNG … 43

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5

PHẦN MỞ ĐẦU 656

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 989

1.1 Tổng quan chung về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh 989

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 989

1.1.1.1 Chiến lược 168

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược 1917Quản trị chiến l ược 10 1 2.1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược 12

1.1.2 Tính đặc trưng của chiến lược, phân loại chiến lược trong kinh doanh 12

1.1.2.1 Tính đặc trưng của chiến lược 12

1.1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 13

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 14

1.1 3.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 15

1.1.3.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh 15

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp 15

1.2.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 16

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược 16

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu của chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược 16

1.2.2.Phân tích môi trường kinh doanh 211819

1.2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 211820

1.2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành 232021

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 262324

1.2.3.1 Phân tích hoạt động marketing 262324

1.2.3.2 Phân tích hoạt động sản xuất và khả năng cạnh tranh của DN 272425

1.2.3.3.Phân tích hoạt động R&D 272425

1.2.3.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp 272425

1.2.3.5 Phân tích hệ thống quản lý .24 8 1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược 25

1.1.1.2 Quản trị chiến lược 111011

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược 141213

1.1.2 Tính đặc trưng của chiến lược, phân loại chiến lược trong kinh doanh 151213

1.1.2.1 Về bản chất: 151213

1.1.2.2 Tính đặc trưng của chiến lược 151213

1.1.2 3.Các loại chiến lược kinh doanh 161314

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 14

1.1.3.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 14

1.1.3.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh 14

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp 181516

1.2.1 Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp 191617

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược 272426

1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược 282526

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiến lược 282526

Style Definition: TOC 3: Font: 12 pt Style Definition: TOC 2: Font: 12 pt

Formatted: Font: 11 pt Formatted: Line spacing: single Formatted: Font: 11 pt

Formatted: Normal, Tab stops: 6.1",

Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.25",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.38",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.25",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.38",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Normal, Tab stops: 6.1",

Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.25",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Normal, Indent: First line: 0.38",

Tab stops: 6.1", Right,Leader: …

Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0"

Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0"

Formatted: Indent: First line: 0"

Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0"

TÓM TẮT CHƯƠNG I 353133

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 363234

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần May 10 363234

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 363234

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 363234

2.1.1.2 Thành tích 373335

2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính của DN 373335

2.1.1.4 Lĩnh vực hoạt động 373335

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 373335

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 373335

2.1.2.2 Các xí nghiệp thành viên 403638

2.1.2.3 Các liên doanh của công ty 403638

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh và sản phẩm của công ty 403638

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần May 10 444042

2.2.1 Môi trường vĩ mô 444042

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 444042

2.2.1.2 Nhân tố chính trị 474345

2.2.1.3 Những tác động từ các yếu tố khoa học công nghệ 484446

2.2.1.4 Nhân tố văn hóa xã hội 494547

2.2.2 Đánh giá chung về những yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến sự phát triển của ngành dệt may 504648

2.2.3 Môi trường ngành 514749

2.2.3.1 Phân tích những áp lực kinh doanh từ phía khách hàng 524850

2.2.3.2 Áp lực từ phía nhà phân phối 545052

2.2.3.3 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 555153

2.2.3.4 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trực tiếp 555153

2.2.4 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 595557

2.2.4.1 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 595557

2.2.4.2 Hệ thống quản lý 615759

2.2.4.3 Chính sách tiền lương và tiền thưởng 625860

2.2.4.3 Phân tích tài chính của công ty 635961

2.2.4.4 Hoạt động marketing 686466

2.2.4.5 Hoạt động R&D 686466

2.2.5 Đánh giá khái quát về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 706668

2.2.5.1 Một số kết quả đạt được 706668

2.2.5.2 Một số tồn tại 716769

2.2.5.2 Nguyên nhân của những hạn chế 726870

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 757173

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 2011-2015 767274

3.1 Các mục tiêu chiến lược tổng quát của công ty giai đoạn 2011-2015 767274

3.1.1 Định hướng phát triển 767274

3.1.1.1 Định hướng cơ bản 767274

3.1.1.2 Quan điểm kinh doanh công ty 777375

3.1.2 Căn cứ xây dựng mục tiêu chiến lược 797577 76 3.1.3 Áp dụng mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược KD cho Cty CP May 10 78 76 3.1.3 1 Ma trận BCG 807678

3.1.3 2 Ma trận SWOT 817779

3 2 Các phương án thực hiện cho chiến lược của công ty May 10 8179

3.2.1 Tập trung vào thị trường cao cấp 8179

Formatted: Line spacing: single

Formatted: Indent: Hanging: 0.25"

Formatted: Line spacing: single

3.2.2 Tạo sự khác biệt hóa sản phẩm 8179

3.3 Phân tích các phương án chiến lược 847981 79 3.3 1 Chiến lược tập trung vào thị trường cao cấp .79 847981 3.3 32 Khác biệt hóa sản phẩm chiến lược .80 858082 3.4 Giải pháp thực thiện chiến lược 878183

3.4.1 Giải pháp về quản lý sản xuất và hoạt động kinh doanh 84.82 3.4.2 Hoàn thiện công tác nghiên cứu thiết kế mẫu và XD thương hiệu 85 83 3.4.3 Đẩy mạnh hoạt động marketing 8785

3.4.4 Giải pháp phát triển công nghệ 8987

3.4.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 9088

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 9289

TÀI LIỆU THAM KHẢO 9390

PHỤ LỤC 9592

TÓM TẮT CHUNG .98 101

Formatted: Line spacing: single

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 141213

Hình 1.21 Sơ đồ khái quát mô hình XD chiến lược kinh doanh của DN 191617

Hình 1.32 Mô hình tổng quát giữa các cấp độ môi trường 211819

Hình 1.43 Sơ đồ tổng quát 5 yếu tố cạnh tranh 232021

Hình 1.5 4 Thị phần tương đối của ma trận BCG 302728

Hình: 1.65 Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trưởng 302728

Hình 1.76 Ma trận SWOT 322930

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 35

Hình 2.2: Thị phần sản phẩm XK của Công ty CP May 10 423840

Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng KNXK một số SP may mặc của 716769

Hình 3.1 Áp dụng Ma trận BCG để phân tích chiến lược KD của May 10 807678

Sơ đồ 3.2: Điểm mạnh và điểm yếu 817779

Sơ đồ 3.3 : Cơ hội và thách thức 817779

Hình 3.4 Sơ đồ kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT 827880

Hình 3.5: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng DT của các sản phẩm đến 2015 878183

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Danh sách các đơn vị liên doanh của công ty 403638

Bảng 2.2: Sản lượng SP may mặc của công ty giai đoạn 2007-2010 413739

Bảng 2.3: Một số SP tiêu thụ trên thị trường nội địa 433941

Bảng 2.4: Định mức đầu tư sản phẩm may mặc của công ty 433941

Bảng 2.5 Thu nhập bình quân và mức chi cho may mặc 454143

Bảng 2.6: Phân khúc khách hàng chủ yếu của Công ty May 10 534951

Bảng 2.7: Thị phần một số SP may mặc XK của ngành DM Việt Nam 565254

Bảng 2.8: Tốc độ tăng trưởng thị phần của các DN 2008-2010 575355

Bảng 2.9: Đánh giá hoạt động KD của các doanh nghiệp 575355

Bảng 2.10 Phân loại lao động của công ty năm 2008-2010 605658

Bảng 2.11.Cơ cấu lao động theo hệ số bậc của công ty phân theo NĐ 205/2004 605658

Bảng 2.12 Thu nhập bình quân của May 10 giai đoạn 2008-2010 625860

Bảng 2.13: Bảng cân đối kế toán của công ty May 10 656163

Bảng 2.14: Nhóm các chỉ tiêu tài chính của công ty May 10 656163

Bảng 2.15 Sản phẩm mới của công ty May 10 706668

Trang Formatted: Centered, Line spacing: single

Formatted: Line spacing: Multiple 1.35 li Formatted: Swedish (Sweden) Formatted: Swedish (Sweden)

Bảng 2.16 : Kim ngạch XK sản phẩm của May 10 2006-2010 716769

Bảng 3.1: Dự kiến tăng trưởng một số chỉ tiêu chủ yếu của CTy2011-2015 .77.75Bảng 3.2: Dự kiến kết quả thực hiện CL của Cty CPMay 10 2012-2015 8183

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Opportunnties(cơ hội), Threats (nguy cơ)

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Ngành dệt may Việt Nam có bề dày lịch sử phát triển, đóng góp quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, thể hiện rõ nét ở hai điểm nổi bật là giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động việc làm và định vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản đồ thương mại quốc tế

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã được tự do mở rộng và do đó sẽ tiếp cận với nhiều những yếu tố mới trong kinh doanh đó là những cơ hội và nguy cơ, cạnh tranh cũng sẽ gay gắt hơn

Để chủ động đương đầu với những môi trường kinh doanh có nhiều biến động này, công tác hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp muốn đạt được thành công thì phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống khác nhau, đồng thời phải dự đoán được xu hướng thay đổi, biết khám phá những thuận lợi, nhận thức được điểm yếu, điểm mạnh của của mình, lường trước được những đối thủ cạnh tranh Để làm được điều này, doanh nghiệp phải định hướng được vấn đề kinh doanh cơ bản cho mình

Vì chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Trong công tác quản lý kinh doanh hiện nay thì quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược đã được các cấp lãnh đạo trong các doanh nghiệp đặc biệt coi trọng

Trong thời gian học tập tại Viện Kinh tế & Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội em nhận thấy, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp hiện nay Do vậy, để làm luận văn tốt nghiệp cho mình em đã chọn đề tài "Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần May 10 giai đoạn 2011-2015”

2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài

Trên cơ sở vận dụng lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược vào thực tiễn, xem xét thực trạng kinh doanh của công ty cổ phần May 10 và một số doanh

nghiệp điển hình trong ngành dệt may Việt Nam Phân tích những tác động từ môi trường vĩ mô và vi mô để thấy được những thách thức và cơ hội nhằm phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2011-

2015, đồng thời đề xuất những giải pháp hợp lý cho việc thực hiện chiến lược này

3 Đối tƣợng nghiên cứu

Vận dụng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đề tài được tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:

- Nghiên cứu sự tác động của môi trường đối với hoạt động kinh doanh của ngành Dệt may

- Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2006- 2010 và đề xuất chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011-2015

4 Phạm vi nghiên cứu

- Tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Dệt may Việt Nam giai đoạn 2006-2010

- Tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần May 10

và định hướng chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2011-2015 và đưa ra giải pháp thực hiện chiến lược

5 Kết cấu của đề tài

Luận văn gồm 3 phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần May 10

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp triển khai chiến lược của cho Công ty Cổ phần May 10 giai đoạn 2011-2015

Để thực hiện đề tài này em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo – tiến sĩ Lê Hiếu Học – Viện Kinh tế & Quản lý, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, ông Phạm Văn Liêm - Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu, Chiến lược chính sách Công nghiệp - Bộ công Công Thương Cùng với sự giúp đỡ của Cục Xúc tiến thương mại, Cục quản lý thị trường trong nước - Bộ Công

Thương, Hiệp Hội DM Việt Nam, Tập đoàn DMVN, Ban lãnh đạo, phòng ban chức năng của Công ty CP May 10

6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Luận văn là một đề tài nghiên cứu ứng dụng giữa kiến thức được đào tạo vào thực tiễn về chiến lược kinh doanh phát triển của doanh nghiệp Do đó, ngoài việc kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn để xây dựng chiến lược kinh doanh đã được áp dụng trong đề tài này, rất mong nhận được sự góp ý nhằm hoàn thiện hơn nữa về kiến thức xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của công ty May 10 nói riêng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan chung về chiến lược và quản trị chiến lược trong kinh doanh

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Chiến lược

Chiến lược là một khái niệm khá trìu tượng Khái niệm chiến lược chỉ tồn tại trong đầu óc, trong sự suy nghĩ của những ai có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của chiến lược về cách thức biện pháp hành động tương lai của doanh nghiệp (DN) nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng nhất cơ bản nhất, và một cách có hiệu quả nhất

Chiến lược kinh doanh của DN là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp (sức mạnh của DN) với thời gian, thời cơ, với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của DN như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của DN

Ta có thể hình dung như sau: chiến lược là một kế hoạch trong đó bao gồm:

- Mục tiêu cần phải đạt được trong tương lai dài hay tương đối dài (3 năm, 5 năm, hoặc 10 năm… )

- Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt được mục tiêu

- Những chính sách chủ yếu để thu hút nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực

- Tất cả những nội dung phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh sôi động và các biến cố bên ngoài để đạt được dự kiến trước

- Tính định hướng của DN nhằm đảm bảo cho DN phát triển liên tục vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Tuy nhiên việc phối kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế trong quản trị chiến lược (QTCL) là yếu tố cần thiết để đảm bảo yếu tố kinh doanh (KD) Các quyết định phải được tập trung về cấp Lãnh đạo cao nhất của DN, mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của quyết định dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư và

Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công để dành ưu thế trên thương trường, chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên sự phát triển các cơ hội KD và nhận thức được lợi thế so sánh của DN để nhằm được hiệu quả KD cao nhất

Qua những vấn đề đã nêu trên, nhận định chiến lược trong kinh doanh như sau:

Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp

 Vấn đề cốt lõi của chiến lược

Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của DN, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi cạnh tranh

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp

Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của DN Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Chiến lược được hiểu là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của

DN Nó đưa ra xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu chủ yếu của DN, phác họa những nguồn lực cơ bản của DN, nó gợi ý những phương cách đối phó thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của DN trong môi trường cạnh tranh

Vì vậy chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó

 Mục đích và vai trò của chiến lược

Mục đích của chiến lược kinh doanh là thông qua các mục tiêu, các biện

pháp chủ yếu và các chính sách xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh (KD) nào mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa

ra những triển vọng, quy mô, thực tế hình ảnh của DN trong tương lai, chiến lược còn xác định rõ một bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị duy trì và hoạt động

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh

gay gắt, một DN có thành công phải có chiến lược, nhà DN phải nắm được ưu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế của DN, hiểu được điểm yếu và đối thủ cạnh tranh của DN, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường, từ đó đưa ra được quyết định sáng tạo, nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt các hoạt động

ở những thời điểm và địa bàn nhất định Chính những cố gắng trên nhằm đưa ra những chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của KD là:

- Cung cấp cho DN một phương hướng KD cụ thể, có hiệu quả làm kim chỉ nam cho hoạt động chức năng của DN, giúp cho DN phát huy lợi thế cạnh tranh tăng cường sức mạnh cho DN phát triển thêm thị phần

- Giúp cho DN hạn chế được bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho DN kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục bắt đầu từ nghiên cứu môi trường hiện tại và dự báo trong tương lai, đề ra các mục tiêu chiến lược của tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu trong những điều kiện hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược có thể được coi như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, cho phép doanh nghiệp tiến đến đạt được mục tiêu đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

Quản trị chiến lược tập trung vào sự hợp nhất quản trị marketing, tài chính sản xuất nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công Rõ ràng trong quản trị chiến lược phải thực hiện đầy đủ các chức năng cơ bản của quản trị thể hiện qua 3 giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược đó là: Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược

 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược hay còn gọi là giai đoạn lập kế hoạch

chiến lược là quá trình xây dựng nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn, thuận lợi bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong,

đề ra các mục tiêu chiến lược và lựa chọn một chiến lược tối ưu trong những chiến lược có thể đã dùng

Vì doanh nghiệp luôn bị hạn chế các nguồn lực nên các nhà chiến lược phải chọn một chiến lược thích hợp và hợp lý nhất, có hiệu quả cao nhất, những quyết định này có liên quan đến các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ

cụ thể trong một khoảng thời gian dài trong tương lai các chiến lược xác định rõ được lợi thế cạnh tranh trong dài hạn và có ảnh hưởng toàn diện đến doanh nghiệp

Giai đoạn hoạch định chiến lược là quan trọng nhất, nếu doanh nghiệp không làm tốt giai đoạn này thì dù các giai đoạn khác có triển khai tốt đến đâu cũng không có ý nghĩa

- Giai đoạn thực thi chiến lược đây là giai đoạn hành động của chiến lược

Để thực thi phải có một tổ chức đảm đương được nhiệm vụ và huy động quản trị viên, nhân viên thực sự bắt tay vào công việc Ba hoạt động để đảm bảo thực thi chiên lược là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách và theo đuổi và phân phối nguồn tài nguyên Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược Nó đòi hỏi tính kỷ luật cao sự tận tụy và hy sinh của mỗi cá nhân

Việc thực thi chiến lược thành công như thế nào phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thúc đẩy các nhân viên của các nhà quản trị, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học, chiến lược được đề ra mà không được thực hiện sẽ không có lợi ích

gì cả

- Kiểm tra chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược (QTCL)

Ba hoạt động chính của giai đoạn này là: xem xét lại các yếu tố cơ sở của chiến

lược, đo lường và đánh giá kết quả và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng nhưng không có nghĩa là nó thực hiện sau

cùng mà nó được tiến hành thường xuyên liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các

giai đoạn trước kịp thời điều chỉnh công việc của nó

Mô hình quản trị chiến lược đước thể hiện qua hình 1.1 như sau: Formatted: Indent: First line: 0"

Mô hình quản trị chiến lƣợc

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện

(Nguồn: Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống kê) Chị c n th ng nh t

cách ghi nguồn trích d n

Mô hình trên cho thấy mối liên hệ giữa các giai đoạn và công việc chủ yếu của quá

trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự thay đổi nào ở

các thành phần trong mô hình trên đều có thể làm thay đổi một số hoặc tất cả các

thành phần trong mô hình

Có sử dụng hình này không? Nếu có vẫn phải đánh số hình vẽ và ghi nguồn trích

dẫn

1.1.1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và quản trị chiến lược

Từ những khái niệm trên có thể đặt ra câu hỏi cho mối quan hệ này là:

Chiến lược sẽ được kiểm soát thế nào?

Thiết lập mục tiêu dài hạn (5)

Thực hiện việc kiểm

soát bên ngoài để xác

định cơ hội và đe dọa

chủ yếu (2)

Phân phối các nguồn lực (8)

Đo lường

và đánh giá

KQ (10)

Thiết lập những mục tiêu hàng năm (7)

Đề ra các chính sách (9)

Thông tin phản hồi

Formatted: Indent: Left: 0", First line: 0"

Formatted: Indent: First line: 0"

Formatted: Left, Indent: First line: 0"

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược)

Theo nghĩa rộng, Quản trị chiến lược là quá trình “thực hiện các chiến lược” – đó là quyết định trả lời được câu hỏi đưa ra

1.1.2 Tính đặc trưng của chiến lược, phân loại chiến lược trong kinh doanh

1.1.2.1 Về bản chất:

Chiến lược đề cập đến các phương hướng mà theo đó các nguồn nhân lực và vật chất được sử dụng để làm tăng cơ hội đạt được các mục tiêu đã lựa chọn

1.1.2.2 Tính đặc trưng của chiến lược

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu định hướng của doanh nghiệp trong kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh luôn có biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ

thuộc lẫn nhau Từ đó tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như các ngành trong nền kinh tế

1.1.2 3 Các loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có nhiều cách phân biệt khác nhau tùy theo cách phân loại khác nhau:

a Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp và trả lời cho câu hỏi: DN sẽ hoạt động trong những lĩnh vực nào? + Chiến lược bộ phận là loại chiến lược cấp 2 Thông thường chiến lược này

là chiến lược cho một loại sản phẩm dịch vụ cụ thể

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong 2 chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn trong doanh nghiệp

b Căn cứ theo hướng tiếp cận của thị trường

Chiến lược kinh doanh được chia làm 4 nhóm

Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập trung cho những hành động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN

Nhóm 2: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự phân tích so sánh tương đối lợi thế của DN với các DN khác SX KD cùng loại sản phẩm từ đó tìm điểm mạnh cho minh để kinh doanh

Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các SP dịch vụ mới Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường xung quanh để tìm yếu tố then chốt

c Căn cứ vào t m quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh kết hợp: bao gồm kết hợp phía trước, phía sau, kết hợp theo chiều ngang, chiều dọc

+ Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

+ Chiến lược kinh doanh đặc thù bao gồm: liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý

d Căn cứ theo quá trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm

vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ DN Chiến lược định hướng là phướng án chiến lược cơ bản của DN

+ Chiến lược hành động: gồm các phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược

e Căn cứ vào c p chiến lược kinh doanh

+ Chiến lược KD cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được mục tiêu đó trong từng thời kỳ

+ Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục tiêu

cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ

sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên

+ Chiến lược KD cấp bộ phận: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cơ sở

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

+ Lịch sử trên thế giới đã chứng kiến không ít người gia nhập kinh doanh với

số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh hiệu quả

+ Sự nghiệt ngã của thị trường đã từng tiêu tốn tài sản, vốn lếng của nhiều người khi tiến hành hoạt động kinh doanh không có chiến lược kinh doạnh, hoặc mắc những sai lầm

+ Tình trạng “phân cực” giữa các DN của Việt Nam đã xuất hiện khi chuyển sang nền kinh tế theo cơ chế thị trường Ngoại trừ một số DN thích ứng với cơ chế mới (XD cho mình một chiến lược KD đúng đắn), rất nhiều DN khi mắc sai lầm mà

đã không tìm được lối ra dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ rồi phá sản

Vì vậy, có thể khẳng định rằng trong nền kinh tế thị trường nếu DN không có chiến lược kinh doanh, hoặc có những sai lầm thì việc tổ chức SX KD sẽ gặp nhiều khó khăn và thất bại là điều chắc chắn không thể tránh khỏi

1.1.3.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho DN đó là:

- Giúp cho DN thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào đạt được mục tiêu

- Giúp cho các nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường, giúp cho các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xẩy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai, từ đó giúp DN tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh giành thắng lợi

- Giúp cho DN khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của DN để phát triển đi lên

- Giúp cho DN phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

- Giúp cho DN tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu của DN Để từ đó tạo ra sực mạnh nội bộ của DN

+ Giúp cho DN tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa cà ngăn chặn các vấn

đề khó khăn xẩy ra đối với DN

1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được khái quát qua

mô hình bốn bước như sau (hình 1.2):

Mô hình 4 bước XD chiến lược kinh doanh của DN

Bước 1

Xác định hệ thống và mục tiêu của DN

Bước 2

Phân tích môi trường KD

Bước 3

Phân tích nội bộ doanh nghiệpBước 4

Xác định và lựa chọn chiến lược

Hình 1 21 Sơ đồ khái quát mô hình XD chiến lƣợc kinh doanh của DN

(Nguồn: Chiến lược và Chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)

1.2.1 Xác định hệ thống và mục tiêu của của doanh nghiệp

1.2.1.1 Bản chất mục tiêu của chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược và là bước quan trọng nhất Bởi vì, việc xác định đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà DN cần vươn tới, cần đạt được những gì trong một khoảng thời gian nhất định Ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược và dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của DN Dự đoán dựa trên cơ sở tính toán nhưng nhìn chung nó biêu hiện một xu hướng trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp va cần phải đạt được

1.2.1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược và yêu cầu của mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu trong DN tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu trước mắt

Mục tiêu dài hạn bao gồm:

+ Thị phần của DN

+ Lợi nhuận của DN

+ Năng suất lao động

+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động

+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của DN

+ Căn cứ vào quyết định của ban giám đốc điều hành của DN và chủ sở hữu + Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của DN khi xác định hệ thống mục tiêu phải thỏa mãn được những yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác

- Mục tiêu khác phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng

- Xác định rõ độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi

- Người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược

- Đảm bảo tính cụ thể của mục tiêu:

Tính linh hoạt

Tính định lượng

Tính khả thi

Tính hợp lý

Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà DN đang phải đương đầu Các yếu tố môi trưởng có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng CL Chiến lược cuối cùng phải đạt được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến

Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ DN; môi trường kinh doanh; môi trường nền kinh tế Ba cấp độ môi trường được khái quát hóa theo 3 nhóm sau:

Môi trường vĩ mô

1 Các yếu tố về tác động từ môi trường kinh tế

2 Các yếu tố tác động từ môi trường chính trị

Hình 1 32 Mô hình tổng quát giữa các cấp độ môi trường

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R.Aronold, Boby R.Bizzell, Chiến lược và

sách lược KD, NXB Thống kê)

1.2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

a Các yếu t kinh tế có thể mang lại những cơ hội hoặc thách thức đối với

hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

- Các vấn đề về toàn cầu hóa sẽ có tác động đến các yếu tố cạnh tranh trong hoạt động sản xuất và kinh doanh

- Tỷ lệ lạm phát sẽ tác động đến nhu cầu và sử dụng vốn của DN

- Nạn thất nghiệp, di chuyển công việc hay sự thu hút nhân lực từ các cơ sở hoạt động khác

- Tỷ giá, lãi suất ngân hàng

tự xã hội, các luật/quy định về các loại thuế, chế độ ưu đãi cá nhân hay doanh nghiệp, luật lao động, các vấn đề về tác động đến môi trường, quy định về sở hữu trí tuệ phục vụ cho công tác phát triển sản phẩm Các yếu tố này cần được cập nhật một cách nhanh và chính xác

c Các v n đề về văn hóa và xã hội

Cần bao quát đến các vấn đề về mức sống, thu nhập của người tiêu dùng, tâm

lý người tiêu dùng, lứa tuổi phù hợp, văn hóa ăn mặc, lối sống của từng vùng hay địa phương Nhìn chung các yếu tố về văn hóa xã hội cần được phân tích chính xác

để giúp công ty cần mở rộng được thị trường kinh doanh hay không mở rộng

d Các v n đề về khoa học và công nghệ

Trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự hoạt động

bền vững, ổn định trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phải chú ý tới

xu thế ảnh hưởng của nó tới các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phải phân tích kỹ các hoạt động của chúng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

e Các nhân t tự nhiên:

Bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý….ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp

Điều kiện tự nhiên cũng ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó có tác động đến doanh nghiệp theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực Do vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yếu tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng

kế hoạch sản xuất và kinh doanh

1.2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành

Sơ đồ tổng quát

Nguy cơ của các đối thủ

ép giáKhả Khả năng Khả năng

ép giá ép giá

Nguy cơ do SP và DV thay thế

Hình 1 43 Sơ đồ tổng quát 5 yếu tố cạnh tranh

(Nguồn: Garry D Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, Chiến lược và

sách lược kinh doanh, NXB Thống kê)

a Các đ i thủ tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không có ở trong ngành nhưng

có khả năng vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong

Những nhà cung

cấp

Những người mua

ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Tuy nhiên, sẽ có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không trong ngành mà muốn vào hoạt động trong ngành đó là: Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, thương hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng; khó khăn về chi phí khi bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực khác; tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

b Những sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm của những đối thủ cạnh

tranh hiện tại Đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến DN Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn chung nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế, hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá kiếm lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

c Sức ép từ khách hàng: Khách hàng được xem như sự đe dọa tính cạnh

tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm chi phí hoạt động của DN tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế, sẽ tạo thuận lợi cho DN có cơ hội để tăng giá và có lợi nhuận hơn Sức ép

từ khách hàng được dựa trên một số chỉ tiêu sau:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng thích nghi của khách hàng

d Sức ép từ giá của nhà cung c p: Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối

với DN khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho DN lên hoặc giảm chất lượng

SP cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng….ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng SP do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Các

DN thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cung tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ phía khách hàng

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, DN khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- DN có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, DN sẽ ở tình trạng bất lợi

e Đ i thủ cạnh tranh:

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành cần xem xét những vấn đề sau:

Một là: Cường độ cạnh tranh của những DN hiện có mặt trong ngành (đối

thủ) Cường độ này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh có sức ngang nhau, kết cấu của các đối thủ cạnh tranh

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì cường độ cao và ngược lại

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những rào cản trở rút lui khỏi ngành

Hai là: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

DN cần phải biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với mình xác định là ai? Thông thường nhận biết qua các tín hiệu thị trường, thị phần sản phẩm mà họ chiếm hoặc tốc độ doanh thu của sản phẩm Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ thấy được điểm mạnh và yếu của các đối thủ này, phân tích mục đích

cần đạt được của đối thủ là gì? Phân tích chiến lược của đối thủ, tiềm năng của đối

thủ

Cụ thể cần đi sâu phân tích một số khả năng sau của đối thủ:

Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay, quy mô sản xuất lớn

hay nhỏ; khả năng thích nghi; khả năng đáp ứng (đối phó); khả năng chịu đựng,

kiên trì

Việc tìm hiểu hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là không thể thiếu và

từ đó có cách ứng xử phù hợp khi phân tích mức độ cạnh tranh của bất cứ ngành

nào

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó

xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tố nội bộ tạo nên

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị Chuỗi giá trị

là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham gia vào quá trình tạo ra

giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều

tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt

động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt

động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ

1.2.3.1 Phân tích hoạt động marketing

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên

thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động

marketing mix (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến khuyếch trương)

Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:

- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu

- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục SP mới

- Giá của sản phẩm

- Hệ thống phân phối

- Xúc tiến khuyếch trương

Formatted: Line spacing: Multiple 1.4 li

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu

mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận

1.2.3.2 Phân tích hoạt động sản xuất và khả năng cạnh tranh của DN

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình

độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường

1.2.3.3.Phân tích hoạt động R&D

Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được

sự phát triển thực sự Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng mình

1.2.3.4 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động Để đánh giá nguồn nhân sự, người ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính, trình độ tay nghề Bên cạnh

đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng cần phải phân tích Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp

1.2.3.5 Phân tích hệ thống quản lý

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau Do đó, khi

phân tích, cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp Đó là cơ cấu

quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp Đối với cơ cấu quản lý, cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ

phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng Đối với ban lãnh đạo, cần

xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ

1.2.4 Xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

1.2.4.1 Xây dựng các mô hình chiến lược

Qua phân tích ở phần trên cho thấy, DN có nhiều mục tiêu chiến lược Phần

lớn mục tiêu chiến lược của DN (cấp DN) đều theo hướng tăng trưởng, do vậy, khi

XD mô hình chiến lược cho một DN cần dựa vào mục tiêu và tốc độ tăng trưởng

của thị phần hoặc doanh thu của DN, của SP

a Chiến lược tăng trưởng :

Mục tiêu của CL này là tăng lợi nhuận và thị phần của DN và bao gồm một

số chiến lược sau:

Chiến lược tăng trưởng tập trung: kinh doanh trong một quá trình duy nhất

nhằm tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập công ty mới như công ty mẹ

hoặc trong chuỗi cung ứng/phân phối

Chiến lược đa dạng hóa tập trung: hoạt động các phân ngành mới liên quan

đến ngành kinh doanh chính của DN hoặc thông qua sáp nhập hoặc mua lại, thành

lập mới Chiến lược này sẽ xảy ra các hoạt động về tăng chi phí vốn và hệ thống

quản lý

Chiến lược tăng trưởng nội bộ của DN: đây là hình thức tăng trưởng dựa vào

mở rộng quy mô của DN, mở rộng thị phần sản phẩm của DN

b Chiến lược suy giảm/ổn định

- Mục đích của chiến lược suy giảm là thu hẹp thị phần khi mà DN không có

khả năng phát triển mặt hàng nào đó trong nhóm SP của mình (không còn thế

mạnh) Khi đó DN có thể tập trung vào SP nào đó có thế mạnh trong nhóm sản xuất

- Về mục đích của chiến lược ổn định là giữ vững thị trường hiện có khi mà

đối thủ của DN không có khả năng phát triển, hoặc có thể mở rộng sản phẩm của

mình theo quy mô, hoặc nâng cấp về công nghệ, marketing… các dịch vụ khác

Formatted: Line spacing: Multiple 1.35 li

c Chiến lược cắt giảm

Mục tiêu của chiến lược này là thu hẹp thị phần của mình Được áp dụng khi

DN không còn thế mạnh, không còn khả năng phát triển Và có thể áp dụng theo

những hướng sản xuất: chuyển hướng sản xuất SP, thu hẹp quy mô, giải thể DN

d Chiến lược cạnh tranh

Trong chiến lược kinh doanh nói chung cũng như trong chiến lược cạnh

tranh của DN cần xác định được lĩnh vực, ngành kinh doanh và cách thức cạnh

tranh Và chủ yếu gồm 3 yếu tố cấu thành: Lựa chọn SP thị trường, lựa chọn

phương thức cạnh tranh, lựa chọn hoạt động cạnh tranh

Với đặc thù của ngành may mặc, đây là những sản phẩm thiết yếu cần thiết

Do đó khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần tập trung nghiên cứu trên các nhân tố

tác động đến chiến lược tăng trưởng thị phần sau đó đến chiến lược cạnh tranh SP

1.2.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược cho một ngành hoặc

một DN, chúng ta chuyển sang lựa chọn phương án chiến lược Cơ sở để đánh giá

lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là phù hợp

sau đó lựa chọn phương án phù hợp nhất với doanh nghiệp

a Lựa chọn phương án chiến lược bằng phân tích ma trận BCG

Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị

phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng

Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận này nhằm giúp doanh nghiệp định

hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình Đối với sản phẩm, BCG

giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra

quyết định chiến lược thích hợp

BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị

trường)

Vị trí Dấu hỏi Trong vị trí này doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần

nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao)

Vị trí dog Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của

doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa

Formatted: Line spacing: Multiple 1.4 li

Vị trí Bò sữa Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà

Vị trí Sao Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao)

Thị phần tương đối ma trận BCG thể hiện ở mô hình sau:

Thấp Thị phần tương ứng Cao

Hình 1 5 4 Thị phần tương đối của ma trận BCG

(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Maketing, NXB Thống Kê)

Ý nghĩa vị trí tăng trưởng thể hiện ở mô hình 1.5

Dấu hỏi

Khả năng sinh lợi kém,

cơ cấu vốn tăng, nhiều rủi

ro

Ngôi sao

Khả năng thu lợi nhuận cao,

ít rủi ro, có khả năng phát

triển

Dog

Khả năng sinh lợi kém,

cơ cấu vốn lớn, rủi ro ở

mức trung bình

Con bò sữa

Sinh lợi cao, nhu cầu vốn không cao, hạn chế rủi ro

Hình: 1 65 Ý nghĩa tổng quát của các ví trí tăng trưởng

(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Maketing, NXB Thống Kê)

Từ ý nghĩa của ma trận trên, đưa ra những ý nghĩa kinh doanh cụ thể với từng SBU để lựa chon:

Vị trí dấu hỏi: Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị

phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch

vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó

Vị trí ngôi sao: Định hướng chiến lược cho vị trí này làtiếp tục đầu tư cải

tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế

về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt

giá thành

Vị trí Dog: doanh nghiệp nên rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển

vọng phát triển thêm, chi phí lại lớn

Vị trí bò sữa: Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là tranh thủ thu

lợi nhuận, không đầu tư thêm

- Ưu điểm của ma trận BCG

+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra

cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa

hoá cấu trúc kinh doanh của công ty

+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng

đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu

- Nhược điểm của ma trận BCG

+ Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chỉ dựa trên thị phần và sự

tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm

Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở

một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp

ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng

+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị

phần và chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như

BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí Ở một

số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt

được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn Hay trong những

Formatted: Line spacing: Multiple 1.6 li

ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn

luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa

b Ma trận SWOT

Bất cứ một doanh nghiệp nào đều không thể tính toán kỹ lưỡng, chính xác

được nguồn lực của mình Không thể khắc phục những tồn tại hay lường hết mọi

nguy cơ trong hoạt động kinh doanh Mà bắt buộc muốn tồn tại phát triển thì phải

đề xuất tiêu chuẩn nào cần đạt được trước và ưu tiên yếu tố nào (tức là cần có thứ tự

ưu tiên) Do đó để có thể phối hợp giữa nguồn lực mà DN có hoặc chưa có (điểm

mạnh và yếu của DN), ứng dụng mô hình SWOT (SWOT matrix)

Để ứng dụng mô hình này, trước tiên ta cần liệt kê các điểm mạnh, yếu, cơ

hội, nguy cơ được xác lập bằng các ma trận theo thứ tự ưu tiên và được thể hiện ở

mô hình 1.7 như sau:

Ma trận SWOT Cơ hội (O)

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê)

Ứng dụng mô hình SWOT trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

của DN là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một

doanh nghiệp; bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác

định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định

cơ chế kiểm soát chiến lược Là một mô hình không thể thiếu trong phân tích kinh

doanh của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập

uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT

là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn

hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với

Formatted: Line spacing: Multiple 1.4 li

các doanh nghiệp cũng không nhỏ Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân

- đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường

quốc tế

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà

doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó

đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý

thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về

thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh

tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập

Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường,

gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy

cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc

liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường

chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền

sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ

chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh

nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp)

như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có

sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị

phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở

những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém

hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế

hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính

xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những

bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ

chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng

Formatted: English (U.S.)

Formatted: Line spacing: Multiple 1.4 li

được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những

nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân

doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo

lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường

được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch

chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến

lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình

thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục

tiêu chiến lược

Sau khi phân tích chiến lược, Nhà phân tích phải tiến hành so sánh một cách

có hệ thống từng cặp các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic Tương

ứng các cặp như sau:

- Kết hợp S/O ý nghĩa cặp kết hợp này là phối hợp các mặt mạnh chủ yếu

với các cơ hội của DN Do đó trong việc kết hợp này điều quan trọng đối với nhà

phân tích phải nắm bắt được những điểm mạnh của mình để khai thác cơ hội

- Kết hợp S/T có ý nghĩa là phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của DN,

do đó nhà phân tích phải lấy thế mạnh của DN để chiên thắng nguy cơ

- Kết hợp W/O có ý nghĩa là phối hợp giữa các mặt yếu của DN và các cơ

hội lớn DN có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội

- Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của DN Do đó, DN

phải cố gắng giảm tối thiểu được mặt yếu của mình và né tránh được nguy cơ bằng

cách đề ra các chiến lược phòng thủ

Formatted: Line spacing: Multiple 1.35 li

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh và quản trị chiến lược được trình bày trong chương này khẳng định sự cần thiết cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngành dệt may nói chung và của công ty cổ phần May 10 nói riêng

Những nội dung được đề cập ở chương 1 đã hệ thống lại những khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Những khái niệm đó giúp việc phân tích chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp Ngoài ra nội dung trong chương

1 cũng bao gồm những nội dung chính như:

- Việc cần thiết phải xây dựng một chiến lược kinh doanh

- Cách tiếp cận để xây một chiến lược kinh doanh

- Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phương pháp xây dựng một chiên lược kinh doanh

- Một số mô hình phân tích chiến lược được áp dụng

- Ưu nhược điểm của từng mô hình và lựa chọn mô hình

Việc sử dụng hợp lý và có hiệu quả lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược và sự kết hợp các nhân tố nào mà môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? là một nghệ thuật cho công tác hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu kinh tế trước mắt và lâu dài khi môi trường kinh doanh luôn có biến động

Ngoài ra, cơ sở lý luận trên còn được sử dụng để phân tích môi trường thực trạng năng lực kinh doanh của công ty nhằm nhận định cơ hội, nguy cơ cũng như điểm yếu, điểm mạnh; từ đó đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh của công ty trên thị trường

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần May 10

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty May 10 (Garco10) là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất

và kinh doanh hàng may mặc thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) Ra đời

từ những ngày đầu của cuộc kháng chiến trường kỳ chống thực dân Pháp, đến nay Công ty đã có hơn nửa thế kỷ tồn tại và phát triển Từ những công xưởng hoặc bán công xưởng nhỏ bé với máy móc, công cụ thô sơ lúc đầu, ngày nay May 10 đã trở thành doanh nghiệp mạnh, được trang bị máy móc hiện đại, có cơ ngơi khang trang, sản xuất và đời sống không ngừng phát triển; là một trong số ít công ty sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc lớn của cả nước Từ nhiệm vụ phục vụ quân đội là chính, ngày nay Công ty May 10 đã ngày càng mở rộng các mặt hàng phong phú, đa dạng, không những phục vụ thị trường may mặc trong nước, mà còn là một doanh nghiệp

có uy tín trên thị trường may mặc thế giới Trong đó, sơ mi là mặt hàng được khách hàng ưa chuộng, đánh giá cao về chấtlượng sản phẩm và trở thành mặt hàng truyền thống của Công ty Từ năm 1992 đến nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt may Việt Nam, Công ty đã mạnh dạn tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước, đẩy mạnh đầu tư vào hạ tầng kinh tế - kỹ thuật, đổi mới mặt hàng, đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ công nhân và cán bộ quản lý kinh tế-kỹ thuật nên mỗi năm đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30% Với quy hoạch phát triển trong 10 năm tới, Công ty đang từng bước vững chắc vươn lên trở thành một trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng dệt may lớn của Việt nam

Công ty cổ phần May 10-Tên viết tắt DN : GARCO 10 JSC

- Địa chỉ: Đường Nguyễn Văn Linh, Phường Sài Đồng, Long Biên, Hà Nội

- Phone:(+84 04) 8216923 - 8276932 -Fax:(+84 04) 8251288- 8276925 - 8750664

- E-mail: ctmay10@garco10.com.vn- Website: http://www.garco10.com

2.1.1.2 Thành tích

Công ty đã được nhà nước tặng những phần thưởng cao quý như: Anh hùng Lực lượng vũ trang nhân dân (năm 2005), Anh hùng lao động và nhiều huân chương các loại khác Công ty cũng đã đạt được nhiều giải thưởng: Giải thưởng chất lượng Việt Nam – Giải chất lượng Châu Á –Thái Bình Dương (do APQO trao tặng) Các chứng chỉ quốc tế: ISO 9000, ISO14001, IQNET

2.1.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính của DN

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh

Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản

lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động

Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công

ty cổ phần Chủ sở hữu công ty là các cổ đông Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty

Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất của công ty, có toàn quyền

quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty

Đứng đầu Hội đồng quản trị là Chủ tịch hội đồng quản trị, do các cổ đông lựa chọn

Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty và Nhà nước

về đời sống cán bộ, công nhân viên trong công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng

năm, các dự án đầu tư, hợp tác… Chỉ đạo, giao nhiệm vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức độ mà Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính trên cơ sở kinh doanh trong nước, là chủ đầu tư xây dựng cơ bản

Phó tổng giám đốc: Là người giúp việc cho Tổng giám đốc, được uỷ quyền

thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc đi vắng

- Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, được Tổng giám đốc uỷ quyền đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế với khách hàng trong và ngoài nước

- Trực tiếp phụ trách phòng kế hoạch, phòng kinh doanh, phòng QA và các

xí nghiệp may

Phó Tổng giám đốc điều hành: là người giúp việc Tổng giám đốc, là người

được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc khi vắng mặt giải quyết các vấn đề liên quan đến công tác đối nội đối ngoại của công ty Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình, trực tiếp phụ trách khối văn phòng, phòng kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ, các xí nghiệp may địa phương và trường đào tạo

Các trưởng phòng, giám đốc xí nghiệp thành viên, quản đốc phân xưởng: Đều dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó tổng giám

đốc và Giám đốc điều hành, có trách nhiệm điều hành và quản lý con người, máy móc, các trang bị trong đơn vị mình quản lý Tổ chức sản xuất tốt để có hiệu quả cao nhất

Các phòng ban chức năng: Là trung tâm điều khiển tất cả các hoạt động

của công ty, phục vụ cho sản xuất chính; tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc những thông tin cần thiết và sự phản hồi kịp thời để xử lý mọi công việc có hiệu quả hơn

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần May 10

Ban đầu

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, Công ty CP may 10

Tr

ĐT