Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần komatsu việt nam

Có được kết quả như vậy, một phần là do KOMATSU VIỆT NAM đã có những bước đi đúng đắn trong việc hoà nhập vào thị trường trong nước, đồng thời cũng không thể phủ nhận được vai trò của KO

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

TRẦN THỊ HẢI YẾN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ

PHẨN KOMATSU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2012

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- TRẦN THỊ HẢI YẾN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN

KOMATSU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS CAO TÔ LINH

Hà Nội – Năm 2012

Trang 3

Trần Thị Hải Yến Khóa 2009-2011

1

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 6

LỜI CAM ĐOAN 7

PHẦN MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG I: 12

LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG NGÀNH MÁY XÂY DỰNG VÀ KHAI THÁC KHOÁNG SẢN 12

1.1 Cơ sở lý luận về dịch vụ và chất lượng dịch vụ 12

1.1.1 Dịch vụ 12

1.1.2 Chất lượng dịch vụ 23

Chất lượng do cảm giác con người: Cảm nhận như thế nào (How?) 32

1.2 Quản lý chất lượng 32

1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng 32

1.2.2 Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng 32

1.2.3 Nội dung của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp 34

1.2.4 C¸c c«ng cô thèng kª trong qu¶n lý chÊt l-îng 37

1.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến dịch vụ 41

1.2.6 Tác dụng của việc quản lý chất lượng trong của doanh nghiệp 44

1.3 Xây dựng khung nghiên cứu để đánh giá chất lượng dịch vụ trong ngành máy xây dựng và khai thác khoáng sản trên thị trường Việt Nam 46

1.3.1 Đặc điểm riêng của dịch vụ trong ngành máy xấy dựng và khai thác khoáng sản 46

1.3 Các ếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong ng nh má ấy dựng và khai thác khoáng sản 48

Trang 4

2

1.3 2 Một số tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ trong ngành máy xây dựng

và khai thác khoáng sản 50

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 53

CHƯƠNG II: 54

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CUNG CẤP DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KOMATSU VIỆT NAM 54

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam 54

2.1.1 Giới thiệu về hãng Komatsu và dịch vụ tại Việt Nam 54

2.1.2 Thông tin chung về Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam 55

2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty KOMATSU VIỆT NAM 55

1.4 Đặc điểm về tổ chức quản lý của công ty KOMATSU VIỆT NAM 56

1.5 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ 60

2.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Komatsu Việt Nam 68

2.3.1 Quá trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh 68

2.3.2 Những kết quả đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh 73

3 Đặc điểm về hệ thống quản l chất lượng dịch vụ tại công ty Komatsu Việt Nam 75

3.1 Mô hình tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng75 .3 uá trình em t hệ thống quản l chất lượng dịch vụ 78

3.3 Theo d i v đo lường các quá trình 79

3.4 uá trình cải tiến 81

3.5 uá trình em t v quản l v đ o tạo nh n sự 81

3.6 uá trình iểm soát môi trường l m việc 82

3.7 uá trình iểm soát thiết bị tr ng thiết bị v n ph ng 82

3.8 uá trình iểm soát t i liệu h sơ 82

3.9 uá trình tiếp nhận em t v đáp ứng êu cầu củ hách h ng 83

3.1 uá trình iểm soát sản phẩm 84

3.11 uá trình thuê thầu phụ v quản l nh cung cấp vật tư dịch vụ 85

2.3.1 uá trình đo lường thỏ m n củ hách h ng 85

Trang 5

3

4 Đánh giá về chất lượng dịch vụ tại công ty Cổ Phần KOMATSU VIỆT NAM

86

4.1 Tư vấn lựa chọn sản phẩm 86

2.4.2 Thời gian thực hiện 88

2.4.3 Chất lượng đ o tạo hướng dẫn vận hành và chuyển giao công nghệ 90

2.4.4 Công tác bảo hành, bảo trì, dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa 91

2.4.5 Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật 93

2.5 Những t n tại trong hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ của công ty Komatsu Việt Nam 94

2.5.1 Những t n tại trong hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ 94

2.5.2 Phân tích nguyên nhân của những t n tại trong hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ 95

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 97

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KOMATSU VIỆT NAM 98

3.1 Định hướng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ tại công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam 98

3.2 Giải pháp 1: Đ o tạo nâng cao chất lượng và thu hút ngu n nhân lực 99

3.2.1 Mục tiêu của giải pháp 99

3 Cơ sở thực tiễn của giải pháp 100

3.2.3 Nội dung thực hiện của giải pháp 101

3.3 Giải pháp 2: Xây dựng hệ thống thu thập xử lý thông tin phản h i từ phía hách h ng l m cơ sở cho việc cải tiến chất lượng 104

3.3 Cơ sở thực tiễn của giải pháp 105

3.2.3 Nội dung thực hiện 105

3.4 Giải pháp 3: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường sự ảnh hưởng của dịch vụ đối với khách hàng 107

Trang 6

4

3.5 Giải pháp 4: Áp dụng phương pháp quản lý bằng chính sách 109

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

Trang 7

ISO - International Organization for Standardization

KH-XNK - Kế hoạch xuất nhập khẩu

TCVN - Tiêu chuẩn Việt Nam

Trang 8

6

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1: Thông tin về t i chính củ KVN trong những n m gần đ

Bảng 2.2 : Thị phần của KVN và các hãng khác trên thị trường VN

Bảng 2.3: Số lượng khách hàng phản ánh về chất lượng dịch vụ bán hàng

Bảng 2.4: Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ sửa chữa của KVN

Bảng 2.5 : Tình hình thực hiện kế hoạch các n m

Bảng 2.6: Các ết quả đạt được củ KVN

Bảng 2.7: Số lượng hiếu nại củ hách h ng đối với KVN n m 11

Sơ đ 2.1: Sơ đ quản l hoạt động nhập hẩu bán v gi o nhận h ng h

Sơ đ : Sơ đ tương tác giữ các quá trình trong hệ thống quản lý CL

Sơ đ .3: Các bước thực hiện việc đ o tạo hướng dẫn vận hành

Hình 1 : Sơ đ tổ chức của Công ty KOMATSU VIỆT NAM

Hình 2.2: Tỷ trọng các dòng sản phẩm chính

Hình 2.3: Tỷ trọng các loại trong dòng sản phẩm má úc đ o thủy lực

Hình 2.4: Tỷ trọng các loại trong dòng sản phẩm máy ủi

Hình 2.5: Tỷ trọng các loại trong dòng sản phẩm xe xúc lật

Hình 2.6: Tỷ trọng các loại trong dòng sản phẩm xe tải

Hình 2.7 : Thị phần củ KVN trong lĩnh vực bán máy mới

Hình 2.8 : Thị phần của KVN và các hãng khác trên thị trường Việt Nam

Trang 9

7

LỜI CAM ĐOAN

Phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nền kinh tế thị trường, những yêu cầu từ phía khách hàng gia tăng, các công ty dịch vụ đang nỗ lực hết sức để đẩy mạnh hiệu suất kinh doanh của mình Qua thời gian làm việc tại công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam, học viên nhận thấy việc nâng cao chất lượng dịch vụ đóng một vai trò then chốt trong việc nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong thị trường máy xây dựng và khai thác khoáng sản tại Việt Nam Xuất phát từ vấn đề thực tế đó học viên đã

lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng

dịch vụ của Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam” làm đề tài tốt nghiệp

Trong quá trình làm luận văn, học viên đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm, nghiên cơ sở lý luận về dịch vụ và chất lượng dịch vụ Qua đó, xây dựng lên một khung nghiên cứu và đánh giá chất lượng dịch vụ trong ngành thang máy và thang cuốn Từ đó, học viên đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam

Học viên xin cam đoan: luận văn này do học viên tự làm và chưa công bố ở bất kỳ dạng nào

Hà Nội, tháng 03 năm 2012

Tác giả luận văn

Trần Thị Hải Yến

Trang 10

8

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài:

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và những tiến bộ không ngừng

về kinh tế-xã hội trên thế giới đã làm cho nhu cầu thị trường có sự thay đổi rất nhanh Chưa khi nào vai trò của khách hàng được đề cao như bây giờ, khách hàng ngày càng khó tính và có quyền lựa chọn những hàng hoá dịch vụ theo đúng yêu cầu, sở thích của mình Chất lượng sản phẩm và dịch vụ trở thành căn cứ quan trọng hàng đầu cho việc

ra quyết định lựa chọn mua hàng Đặc điểm đó buộc các doanh nghiệp phải có những nhận thức và phương pháp quản lý mới để thích ứng với những đòi hỏi ngày càng cao

về chất lượng

Sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới với bối cảnh cạnh tranh quốc tế ngày càng gia tăng và những diễn biến phức tạp của thị trường trong nước đã đặt ra những cơ hội và thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp Việt nam Chất lượng trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp Việt nam nếu muốn có chỗ đứng trên thị trường thế giới

Trang 11

KOMATSU VIỆT NAM là công ty liên doanh giữa công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam và tập đoàn Marubenie - Nhật Bản với chức năng là đại lý độc quyền của tập đoàn KOMATSU tại thị trường Việt Nam Trong những năm vừa qua, KOMATSU VIỆT NAM đã có những phương thức kinh doanh đem lại hiệu quả Có được kết quả như vậy, một phần là do KOMATSU VIỆT NAM đã có những bước đi đúng đắn trong việc hoà nhập vào thị trường trong nước, đồng thời cũng không thể phủ nhận được vai trò của KOMATSU VIỆT NAM trong việc đề ra những tiêu chuẩn hiệu quả trong quản

lý, trong kinh doanh và trong hệ thống cung cấp dịch vụ.Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa khả năng phục vụ khách hàng qua đó đem lại hiệu quả kinh doanh, KOMATSU VIỆT NAM cần phải cải tiến chất lượng dịch vụ hơn nữa Xuất phát từ vấn đề thực tế

đó học viên đã lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng

cao chất lượng dịch vụ của Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam” làm đề tài tốt

nghiệp Là một cá nhân đã và đang làm việc tại Komatsu Việt Nam , tôi mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé hỗ trợ cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại Công ty

Trang 12

10

2 Mục tiêu nghiên cứu: Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường máy xây dựng và máy khai thác khoáng sản thông qua chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lượng

dịch vụ cơ bản Đi sâu vào tình hình và nhiệm vụ, định hướng và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong ngành máy xây dựng và khai thác khoáng sản

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào nghiên cứu và phân tích chất lượng dịch vụ tại

Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam

4 Đóng góp của luận văn:

Với sự lựa chọn đề tài này, tôi đã cố gắng đưa ra và hy vọng người đọc sẽ thấy được khái quái về tình hình phát triển dịch vụ của các công ty phân phối máy xây dựng

và khai thác khoáng sản trên thị trường Việt Nam và cụ thể là tình hình chất lượng dịch

vụ tại Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam Từ những phân tích đó người viết sẽ đưa

ra một số giải pháp để hoàn thiện những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam

5 Kết cấu của luận văn:

Chương I: Tổng hợp lý thuyết về chất lượng dịch vụ và cụ thể là chất

lượng dịch vụ trong ngành máy xây dựng và khai thác khoáng sản Đồng thời xây dựng một khung nghiên cứu áp dụng riêng cho công ty

Chương II : Phân tích thực trạng cung cấp dịch vụ và chất lượng dịch

vụ của Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam dựa trên khung nghiên cứu được đưa ra ở Chương I

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Trang 13

11

nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam

Nh n dịp n tôi in b tỏ lời cảm ơn ch n th nh tới Thầ giáo- Tiến sĩ C o

Tô Linh đ tận tình giúp đỡ v hướng dẫn tôi trong quá trình ho n th nh bản luận v n

n Tôi cũng in gửi lời cảm ơn ch n th nh đến các thầ cô giáo giảng viên Trường Đại Học Bách Kho H Nội đ cho tôi những iến thức qu báu u đ tôi in gửi lời cảm ơn tới B n Giám Đốc các ph ng Trung t m thuộc Công ty Cổ Phần Komatsu Việt Nam đ c những iến đ ng g p v tạo điều iện để tôi ho n th nh luận v n này

Trang 14

Ngày nay dịch vụ đã trở thành một lĩnh vực kinh tế lớn của một xã hội hiện đại

Xã hội càng phát triển, trình độ chuyên môn hóa và phân công lao động càng cao thì lĩnh vực dịch vụ càng mở rộng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội Điều này được thể hiện rõ ở các nước phát triển khi mà dịch vụ có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, và tại các nước này lao động trong các ngành dịch vụ chiếm từ 60%-70% tổng số lao động Người ta tính khoảng từ 30%-50% chi phí của hộ gia đình là chi tiêu cho mua dịch vụ

Trong kinh doanh dịch vụ muốn mở rộng thị phần, muốn nâng cao doanh thu, lợi nhuận ở điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng và không ngừng nâng cao chất lượng Chất lượng cao trong dịch vụ cũng đòi hỏi đầu tư về vật chất Tuy nhiên, sự đầu tư này đôi khi là rất nhỏ nhưng chất lượng dịch

vụ vẫn được cải thiện Chất lượng là do con người tạo nên Vì vậy, nếu giải quyết tốt vấn đề con người thì chất lượng có thể được tăng lên đáng kể Để nâng cao được chất lượng dịch vụ cần phải hiểu rõ các đặc điểm liên quan đến chất lượng

Có rất nhiều quan niệm về dịch vụ: Theo ISO 9000:2000, dịch vụ là kết quả ít nhất một hoạt động cần được tiến hành tại nơi tương giao giữa người cung cấp và khách hàng và thường không hữu hình

Philip Kotler và Amstrong đã đưa ra định nghĩa sau đây:

Trang 15

Hình 1.1: Ph n loại h ng h – dịch vụ

Nếu nói về sản phẩm mà các doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, chúng ta

có thể phân chia thành 03 nhóm lớn như sau:

- Dịch vụ thuần túy (có tính vô hình)

- Hàng hóa thuần túy (có tính hữu hình)

- Hỗn hợp hàng hóa – dịch vụ (kết hợp cả hai loại trên)

Một số tác giả cho rằng dịch vụ là một quá trình gồm các hoạt động bao gồm các yếu tố không hiện hữu, nơi mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tương tác nhau Mục đích của việc tương tác này là nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng theo cách khách hàng mong đợi, cũng như tạo ra giá trị cho khách hàng Dịch vụ

Hàng hóa thuần túy

Dịch vụ thuần túy

Thiên về vô hình Thiên về hữu hình

Hỗn hợp hàng hóa - dịch vụ

Trang 16

1.1.1.2 Các đặc trưng ph n biệt dịch vụ với h ng h

Dịch vụ có một số đặc thù hay tính chất giúp ta phân biệt với các loại hàng hóa hữu hình khác, dịch vụ có những đặc điểm sau đây:

a.Tính vô hình

Dịch vụ không có hình thức cụ thể, nó thường mang tính vô hình, chúng ta không thể sờ, nếm và không thể thấy chúng được Các hình thức hữu hình như món ăn trong nhà hàng, xe ô tô, các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày v.v là để thể hiện dịch vụ nhưng bản thân chúng không phải là dịch vụ Khi những thứ này ngừng hoạt động thì ngay lập tức khách hàng không được hưởng dịch vụ tương ứng Đặc điểm này làm cho chất lượng dịch vụ chủ yếu phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng, nhưng không phải bao giờ khách hàng cũng có sở thích và sự cảm nhận như nhau

b.Tính hông đ ng nhất

Tính không đồng nhất ở đây muốn nói tới sự khách nhau của các mức độ thực hiện dịch vụ Có nghĩa là dịch vụ có thể được xếp hạng từ rất kém cho đến rất hoàn hảo Tính không đồng nhất liên quan đến sự biến thiên cao trong việc thực hiện dịch vụ Những vấn đề thiết yếu và chất lượng của một dịch vụ có thể thay đổi tùy theo người phục vụ, khách hàng và thời gian Về căn bản tính biến thiên trong dịch vụ cũng dễ xảy

ra và thường xuyên hơn so với sự không phù hợp của các sản phẩm hữu hình, bởi vì

Trang 17

Sự tạo thành và sử dụng của hầu hết các dịch vụ sẽ xảy ra đồng thời với nhau Dịch

vụ và hàng hóa không giống nhau Hàng hóa đầu tiên được sản xuất, đưa vào kho, bán

và sử dụng Còn một dịch vụ được tạo ra và được sử dụng suốt quá trình tạo ra dịch vụ

đó

d.Tính chất hông thể lưu trữ

Ta không thể cất dịch vụ sau đó lấy ra dùng Một dịch vụ sẽ biến mất nếu ta không

sử dụng nó Ta không thể tồn trữ dịch vụ, vì vậy một dịch vụ không thể được sản xuất, tồn kho và sau đó đem ra bán Nó vận hành như một hệ thống mở chịu sự tác động của môi trường và không chấp nhận sự nửa vời Người ta không thể khi đang cung cấp dịch

vụ dừng lại để thời gian sau cung cấp tiếp Không thể có một khách hàng nào có thể chấp nhận khi đi ô tô được nửa đường dừng lại mai đi tiếp

Mặt khác, người mua và người bán không thể sở hữu được dịch vụ Nó tồn tại thông qua sự hợp tác giữa hai bên Địa điểm cung cấp dịch vụ phụ thuộc vào khách hàng Vì vậy điểm kinh doanh phải thuận lợi đối với khách hàng, đòi hỏi công ty phải làm sao để quản lý tốt được chất lượng những đơn vị phục vụ ở các địa điểm khác nhau đảm bảo tính đồng nhất của chất lượng dịch vụ Mối quan hệ qua lại giữa khách hàng

và nhân viên phục vụ dẫn đến không khí làm việc mang tính con người cao Nó tạo nên sự đồng nhất trong chất lượng dịch vụ

Trang 18

16

1.1.1.3 Cấu trúc củ hệ thống dịch vụ

Để cung cấp dịch vụ cho khách hàng, doanh nghiệp dịch vụ phải xây dựng một

hệ thống cung cấp dịch vụ, gọi tắt là hệ thống Servuction có các đặt tính chung như sau:

- Hệ thống gồm các yếu tố cấu thành xác định;

- Tất cả các yếu tố cấu thành của hệ thống có mối liên hệ tác động qua lại;

- Mỗi sự thay đổi ở một yếu tố của hệ thống đều tác động đến các yếu tố khác trong hệ thống;

Cơ sở vật chất

Nhân viên tiếp xúc

Không nhìn thấy Nhìn thấy

Môi trường vật chất

Trang 19

17

a Khách hàng

Đó chính là người tiêu dùng, có liên quan trong việc chế tạo dịch vụ Tất nhiên đó chính là một yếu tố cơ bản và cần phải nhận xét rằng sự có mặt của khách hàng là tuyệt đối cần thiết, không có khách hàng thì dịch vụ không thực hiện được và không thể tồn tại được

b Cơ sở vật chất

Đây là cơ sở cần thiết cho việc sản xuất dịch vụ mà người sử dụng sẽ là nhân viên tiếp xúc, hoặc khách hàng, hoặc cả hai cùng sử dụng Cơ sở vật chất này có thể chia làm hai phạm trù lớn: các công cụ cần thiết cho dịch vụ và môi trường vật chất trong

đó diễn ra dịch vụ

- Các công cụ cần thiết cho dịch vụ gồm có tất cả các đồ vật, bàn làm việc, ghế, máy móc dành cho nhân viên tiếp xúc hay khách hàng sử dụng Nhân viên tiếp xúc và khách hàng sử dụng các công cụ này sẽ cho phép thực hiện dịch vụ

- Môi trường gồm tất cả những gì chung quanh, đó chính là địa điểm, là khung cảnh, là ngôi nhà nơi dịch vụ được thực hiện

c Nhân viên tiếp xúc

Đây chính là một hay nhiều người được công ty dịch vụ thuê, công việc của họ đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

d Dịch vụ

Đó là lực tổng hợp các tác động qua lại giữa 3 yếu tố cơ bản là : khách hàng, cơ sở vật chất, và nhân viên tiếp xúc Lực tổng hợp này là điều lợi cần thiết phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Trang 20

18

e Hệ thống tổ chức nội bộ

Tức là các mục tiêu mà nó theo đuổi, cơ cấu mà nó đã áp dụng, các hoạt động mà

nó thực hiện, tóm lại là sự quản lý của công ty dịch vụ Như vậy hệ thống tổ chức nội

bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc

Sơ đ 1.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong cùng một hệ thống

Hệ thống

Tổ chức

Nội bộ

Cơ sở vật chất

Nhân viên tiếp xúc

Các quan hệ sơ đẳng và nội bộ:

Các quan hệ sơ đẳng của B :

Các quan hệ đi đôi A và B :

Trang 21

19

1.1.1.4 Phân loại dịch vụ

Lĩnh vực dịch vụ cũng hết sức đa dạng, để có chính sách quản lý thích hợp chúng ta cần phân loại dịch vụ theo một số tiêu thức nhất định Sau đây là một số cách phân loại chính:

a Phân loại theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp

Ngày nay hầu hết các sản phẩm cung cấp cho khách hàng đều bao gồm hai thành phần cấu thành là hàng hóa và dịch vụ Tùy vào vai trò của yếu tố dịch vụ mà ta có thể chia dịch vụ thành 02 loại chính:

- Dịch vụ thuần túy: Là loại dịch vụ có vai trò cốt lõi trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng, không có hoặc hầu như không có sự tham gia của hàng hóa hữu hình kèm theo Ví dụ: Dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ đào tạo…

- Dịch vụ bổ sung: là các dịch vụ cung cấp thêm cho khách hàng (ngoài các dịch vụ chính hoặc nhóm hàng hóa chính) làm tăng thêm lợi ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh cho nhà cung cấp dịch vụ Ví dụ: dịch vụ khách hàng …

b Phân loại theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ

Theo đối tượng trực tiếp của dịch vụ, ta có 04 loại dịch vụ sau:

Đối tượng tiếp nhận dịch vụ Con người Vật thể

Các dịch vụ dành cho cơ thể con người:

Trang 22

20

Các dịch vụ dành cho tinh thần con

người:

- Giáo dục, giải trí

- Thông tin liên lạc

Các dịch vụ dành cho quyền sở hữu của con người:

- Ngân hàng, bảo hiểm

- Pháp luật

c Phân loại theo hình thức cung cấp dịch vụ

Ở đây ta dùng hai chỉ tiêu sau để phân loại dịch vụ:

- Dịch vụ được cung cấp liên tục (ví dụ dịch vụ bảo hiểm, thuê bao truyền hình cáp …) hay rời rạc (dịch vụ khám chữa bệnh …)

- Dịch vụ được cung cấp ngẫu nhiên (ví dụ dịch vụ taxi …) hay trên cơ sở quan hệ lâu dài kiểu khách hàng quen (ví dụ dịch vụ ăn uống …)

d Phân loại theo mức độ hữu hình của sản phẩm cung cấp cho khách hàng

Ngày nay hiếm có sản phẩm chỉ đơn thuần là dịch vụ vô hình cung cấp cho khách hàng, mà thường kèm theo các yếu tố hữu hình Mức độ hiện diện của các yếu tố hữu hình phục thuộc vào 03 yếu tố sau đây:

- Những vật phẩm hữu hình kèm theo cung cấp cho khách hàng

- Môi trường vật lý trong đó quá trình tiêu dùng dịch vụ xảy ra (nơi chốn, trang thiết bị, người cung cấp dịch vụ)

- Các yếu tố hữu hình khác hiện diện trong quá trình cung cấp dịch vụ (ví dụ như quá trình tạo ra dịch vụ …)

e Phân loại theo nghĩ của dịch vụ đối với người mua

Có những dịch vụ được tiêu dùng thường xuyên, nhanh chóng, thường là có giá trị thấp Khách hàng hầu như không cần nhắc khi mua Chẳng hạn dịch vụ ôtô buýt công cộng, dịch vụ điện thoại thẻ Loại dịch vụ này tương ứng với hàng hóa tiêu thụ nhanh (fast-moving consumer good)

Trang 23

21

Mặt khác có các dịch vụ mua không thường xuyên, có giá trị Do vậy, quá trình mua kéo dài và được cân nhắc cẩn thận (đi du lịch nước ngoài, đăng ký một thuê bao

…)

f Phân loại theo các cấp độ của dịch vụ cung cấp

Do tính vô hình và tính không tách rời của dịch vụ, có thể chia dịch vụ cung cấp thành 2 lớp:

Dịch vụ cơ bản: Là dịch vụ thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng, là lý do chính để khách hàng mua dịch vụ Dịch vụ cơ bản sẽ trả lời cầu hỏi: Về thực chất khách hàng mua gì? Về mặt này, cũng tương tự như đối với hàng hóa cụ thể, nhiệm vụ

cơ bản của nhà cung cấp dịch vụ là phải phát hiện ra những như cầu, mong muốn của khách hàng ẩn dấu đằng sau các dịch vụ mà họ mua Khách hàng không mua một dịch

vụ mà mua một lợi ích mà nó mang lại Tuy nhiên dịch vụ cơ bản không phải là lý do làm cho khách hàng chọn nhà cung cấp dịch vụ này hay khác trong số các nhà cung cấp cùng loại dịch vụ đó Nó là cơ sở để khách hàng lựa chọn loại dịch vụ nào

Dịch vụ thứ cấp: Tương ứng với các sản phẩm hữu hình và sản phẩm nâng cao Nói cách khác, dịch vụ thứ cấp là sự kết hợp của cả yếu tố hữu hình và vô hình Các yếu tố vô hình là các dịch vụ kèm theo làm tăng thêm lợi ích cho khách hàng Nhờ các dịch vụ thứ cấp mà nhà cung cấp dịch vụ giúp cho khách hàng phân biệt dịch vụ của mình với các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh Nó giúp cho khách hàng lựa chọn tiêu dùng dịch vụ của nhà cung cấp nào, tức là nó giúp cho nhà cung cấp dịch vụ tăng khả năng cạnh tranh

Sau đây là những thành phần cấu thành trong mức dịch vụ thứ cấp:

- Các đặc tính của dịch vụ, kiểu cách, nhãn hiệu

- Đóng gói: Tức tạo ra các gói dịch vụ khác nhau thỏa mãn nhu cầu đa dạng

Trang 24

22

của khách hàng

- Các yếu tố hữu hình: Quầy giao dịch, đồng phục nhân viên …

- Chất lượng dịch vụ: Chất lượng là yếu tố quan trọng mà khách hàng đánh giá

và so sánh giữa các dịch vụ cạnh tranh

1.1.1 5 Vai trò của dịch vụ trong sản xuất kinh doanh hiện đại

a Vai trò của dịch vụ trong nền kinh tế quốc dân

Dịch vụ chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân về cả mặt giá trị và lao động xã hội Ở các nước phát triển, dịch vụ chiếm tới 70%-80% trong

cơ cấu GDP và lao động làm việc trong lĩnh vực dịch vụ gấp 3-4 lần lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất vật chất, chiếm từ 75-80% tổng số lao động của toàn xã hội Riêng đối với Việt Nam tỷ trọng ngành dịch vụ ngày càng tăng, chiếm một tỷ trọng ngày càng lớn trong cơ cấu nền kinh tế Nước ta, lực lượng lao động trong ngành dịch

vụ tuy còn chưa cao nhưng tỷ lệ này cũng là 39,1% năm 2000 và sẽ có thể là 42-43% trong GDP năm 2010 với tốc độ tăng trưởng 7-8%/năm trong giai đoạn 2001-2010 và

sử dụng 26-27% tổng số lao động xã hội, theo kế hoạch đề ra của Đại hội Đảng IX Như vậy, có thể nói rằng dịch vụ là một phần quan trọng thúc đẩy các ngành công nghiệp ,nông nghiệp và toàn bộ nền kinh tế quốc dân phát triển

Các hoạt động dịch vụ không chỉ quan hệ trực tiếp tới phát triển sản xuất xã hội mà còn tác động và liên quan chặt chẽ tới sự phát triển, hoàn thiện các nhu cầu vật chất, văn hoá tinh thần và sự phát triển toàn diện của con người

b Vai trò của dịch vụ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp, trong hoạt động kinh doanh của mình, dịch vụ cũng đóng vai trò không nhỏ Có doanh nghiệp loại hình kinh doanh chủ yếu là dịch vụ,

Trang 25

23

nhưng đối với những doanh nghiệp khác kinh doanh một sản phẩm cụ thể cũng đều chứa đựng yếu tố dịch vụ trong nó Từ một lon nước giải khát đến một chiếc xe hơi, tất thảy đều kèm theo yếu tố dịch vụ, chẳng hạn như hướng dẫn sử dụng

Yếu tố dịch vụ đã trở thành một phần rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp và

nó được các doanh nghiệp sử dụng như một thứ vũ khí cạnh tranh lợi hại ngay cả khi doanh nghiệp có những lợi thế khác so với các đối thủ và là cứu cánh khi các lợi thế đó không còn Người ta có thể nhái lại một sản phẩm chứ khó có thể nhái lại một dịch vụ trong một sớm một chiều

c Vai trò của dịch vụ đối với người tiêu dùng

Sự phát triển kinh tế, kéo theo nó là đời sống người dân ngày càng được nâng cao dẫn đến có những nhu cầu mới xuất hiện, một trong những nhu cầu đó chính là nhu cầu được phục vụ Sự phục vụ chính là dịch vụ cần thiết mà mỗi doanh nghiệp cần phải thực hiện nếu muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh Người tiêu dùng, khi tiêu dùng một sản phẩm nào đó, thì họ cũng đồng thời cũng tiêu dùng những dịch

vụ kèm theo sản phẩm đó Đối với người tiêu dùng, tăng cường quản lý chất lượng dịch vụ sẽ thực hiện các dịch vụ tốt hơn, thoả mãn tốt hơn khách hàng, góp phần phát triển toàn diện con người

1.1.2 Chất lượng dịch vụ

1.1.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ

Trước hết, ta cần tìm hiểu về khái niệm chất lượng Hiện nay người ta đã thống nhất được định nghĩa: Chất lượng là thước đo mức độ phù hợp với yêu cầu sử dụng nhất định

Theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 5814-1994 thì “Chất lượng là toàn bộ các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn các nhu cầu đã nêu ra hay còn tiềm ẩn”

Trang 26

24

Chất lượng dịch vụ là những gì khách hàng cảm nhận thấy Chất lượng dịch vụ được xác định dựa vào nhận thức hay cảm nhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu

Theo Hurbert ( 1995) thì trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành một

“kịch bản” về dịch vụ đó Khi kịch bản của khách hàng và nhà cung cấp không giống nhau, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng

Crolin và Tailor (1992) cho rằng sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá trong thời gian ngắn, còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá theo thái độ của khách hàng về dịch vụ đó trong khoảng thời gian dài

- Như vậy chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra

- Chất lượng là sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một dịch vụ của khách hàng với giá trị thực tế nhận được (sự thỏa mãn)

Dịch vụ nhận được Sự mong đợi Chất lượng dịch vụ Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao

Giá trị dịch vụ nhận được ≥ Giá trị mong đợi Cao

Giá trị dịch vụ nhận được < Giá trị mong đợi Thấp

Trang 27

- Chất lượng trên phương diện kỹ thuật: Được thể hiện qua các chỉ tiêu, cho nên

có thể đo lường đánh giá định lượng được Chất lượng trên phương diện kỹ thuật là một căn cứ quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ

- Chất lượng trên phương diện chức năng: Là cảm nhận về chất lượng của khách hàng bị tác động bởi cách thức mà chất lượng kỹ thuật được mang đến cho họ

b Mô hình Parasuraman

Chất lượng dịch vụ được đánh giá qua 10 thành phần cơ bản sau:

- Tính tiếp cận: Khả năng tiếp cận dễ dàng:

Dịch vụ dễ tiếp cận, thời gian chờ không quá lâu

Thời gian hoạt động thuận tiện

- Tính tin cậy được: Thực hiện đúng cam kết, tôn trọng khách hàng

Ghi chép chính xác, tính tiền đúng Thực hiện dịch vụ đúng kế hoạch

Trang 28

26

- Năng lực: Kỹ năng kiến thức cần thiết để thực hiện dịch vụ

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên cung cấp, nhân viên hỗ trợ

Khả năng nghiên cứu, quản lý điều hành của tổ chức

- Cư xử lịch sự: Sự quan tâm, thân thiện, lịch sự của nhân viên hỗ trợ

Khả năng nghiên cứu, quản lý điều hành của tổ chức

- Giao tiếp: Hướng dẫn và lắng nghe khách hàng

Giải thích dịch vụ, bảo đảm với khách hàng các vấn đề sẽ được giải quyết

- Sự an toàn: Không bị nguy hiểm, không mạo hiểm nghi ngờ

An toàn về vật chất, an toàn về tài chính

- Uy tín: Sự tin tưởng, trung thực làm khách hàng hài lòng, cụ thể:

Tên công ty, sự nổi tiếng của công ty Tính cách của nhận viên chuyển giao dịch vụ

Độ phức tạp trong hoạt động chuyển giao dịch vụ

- Tính hữu hình hóa: Gồm những vật chất của dịch vụ

Gương mặt nhân viên

- Sự hiểu biết khách hàng: Hiểu nhu cầu của khách hàng

Học tập, đào tạo kỹ năng riêng biệt theo yêu cầu của khách hàng Chú ý tới nhu cầu cá nhân, thừa nhận khách hàng quen

Trang 29

27

1.1.2.3 Các phương pháp nghiên cứu chất lượng dịch vụ

Nghiên cứu Marketing ở đây đóng vai trò quan trọng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ mong đợi của khách hàng trước khi sử dụng và đánh giá của khách hàng khi hưởng thụ dịch vụ

Sau đây là các phương pháp nghiên cứu chất lượng dịch vụ:

- Điều tra khách hàng thường xuyên: Điều tra khách hàng qua các bảng câu hỏi gửi trực tiếp cho họ hay gián tiếp qua thư, qua điện thoại Cách điều tra này thường dùng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên

- Nghiên cứu panel: Một nhóm khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ được chọn ra để hỏi ý kiến định kỳ về chất lượng dịch vụ đã cung cấp hoặc về các dịch vụ mới sắp triển khai Trong phương pháp này, vấn đề quan trọng là chọn nhóm panel sao cho đại diện cho ý kiến của đối tượng khách hàng (đoạn thị trường) mà doanh nghiệp muốn tìm hiểu

- Phân tích giao dịch: Để hiểu được cảm nhận của khách hàng về dịch vụ vừa sử dụng về thái độ của nhân viên giao dịch, người ta nghiên cứu ý kiến của họ ngay sau khi giao dịch được thực hiện

- Nghiên cứu nhận thức: Đây là loại nghiên cứu kết hợp cả các phương pháp định lượng và định tính Mục tiêu là hiểu rõ hơn về việc khách hàng nhìn nhận nhà cung cấp như thế nào, tức là nhìn, đánh giá doanh nghiệp bằng con mắt khách hàng

- Đóng vai trò khách hàng bí mật: Các nhân viên đánh giá được đào tạo sẽ đóng vai trò khách hàng viếng thăm các cơ sở cung cấp dịch vụ như là khách hàng bình thường để đánh giá thực trạng khách quan chất lượng cung cấp dịch vụ tại đó

- Phân tích các ý kiến phàn nàn: Phân tích thường xuyên các ý kiến phàn nàn của khách hàng giúp công ty điều chỉnh các chính sách để nâng cao chất lượng dịch vụ

- Nghiên cứu nhân viên: Nghiên cứu nhân viên cho ta thông tin về nhu cầu, mong muốn, thái độ của khách hàng Nhân viên cũng cho công ty những gợi ý quý giá về các cải tiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Mặt khác của nghiên cứu nhân viên là xem

Trang 30

28

họ là khách hàng bên trong để nghiên cứu về tâm tư nguyện vọng, mong muốn, động

cơ Đây là các thông tin cần thiết trong công tác quản lý nhân sự, mà có liên quan đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ

- Nghiên cứu các trung gian trong dây chuyền giá trị: Các trung gian trong dây chuyền giá trị dịch vụ có vai trò trong quá trình cung cấp dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến chấp lượng dịch vụ, giao tiếp trực tiếp với khách hàng

- Nghiên cứu toàn diện mong đợi và nhận thức của khách hàng: Chất lượng dịch

vụ là một phạm trù phức tạp không thể được đánh giá hoàn chỉnh bằng các nghiên cứu riêng rẽ Điều này đã thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng các chương trình nghiên cứu toàn diện về mong đợi và nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ

1.1.2.4 Mô hình nghiên cứu sự chênh lệch về nhận thức trong chất lượng dịch vụ

Phần trên chúng ta đã xem xét khách hàng mong muốn và cảm nhận về chất lượng dịch vụ như thế nào Vậy doanh nghiệp cần làm gì để cân bằng được giữa những

gì mà khách hàng mong muốn với những lời chào hàng của công ty Mô hình Parasuraman xây dựng về các khoảng cách chênh lệch trong chất lượng dịch vụ sẽ giúp chúng ta hiểu và lấp đầy những chênh lệch có thể nảy sinh từ hai khía cạnh này

Mô hình tổng quát này cho thấy các đặc điểm như sau:

- Những đặc tính của chất lượng dịch vụ theo quan điểm khách hàng và theo quan điểm của ban lãnh đạo công ty

- Nêu rõ những khoảng cách/chênh lệch khác biệt giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ trong đó nhấn mạnh sự khác biệt giữa nhận thức và kỳ vọng

- Gợi ý về những tác động quản trị dịch vụ cần thiết để lấp đầy những khoảng cách đó

Bản chất của các khoảng cách dịch vụ nói trên được mô tả như sau:

Trang 31

29

Hình 1.3: Mô hình 5 hoảng cách chất lượng dịch vụ

- Khoảng cách thứ nhất: Là khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức của các nhà quản lý công ty Nhà quản lý công ty có thể cho rằng họ biết rõ khách hàng muốn những gì và cung cấp những thứ đó, trong khi khách hàng lại mong đợi những thứ khác Để rút ngắn khoảng cách này, công ty cần nghiên cứu thị trường để hiểu chính xác sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ

- Khoảng cách thứ hai: Là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và các đặc trưng của chất lượng dịch vụ Nhà quản lý có thể không xác định rõ ràng các đặt

Thông tin

truyền miệng

Nhu cầu cá nhân

Biến nhận thức thành các đặc tính chất lượng dịch vụ

Nhận biết của lãnh đạo về

KC4

Trang 32

30

trưng của chất lượng dịch vụ hay không công bố rõ ràng các đặc trưng đó Cũng có thể nhà quản lý xác định rõ các đặc trưng chất lượng, nhưng các đặc trưng này không thực hiện được

- Khoảng cách thứ ba: Là khoảng cách giữa đặc trưng của chất lượng dịch vụ và dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng Do không lường trước được những vấn đề, hay do quản lý kém có thể làm cho nhà cung cấp dịch vụ không thực hiện được các đặc trưng của chất lượng dịch vụ Điều này có thể do sai lầm của những nhân viên, hoặc các thiết bị tham gia vào việc cung cấp dịch vụ hoạt động không tốt

- Khoảng cách thứ tư: Là khoảng cách giữa chất lượng thực tế cung cấp và chất lượng đã thông tin cho khách hàng trước Công ty đã quảng cáo phóng đại về chất lượng, nhưng thực hiện lại không đúng như vậy

- Khoảng cách thứ năm: Là khoảng cách giữa dịch vụ mà khách hàng nhận được

và dịch vụ mà khách hàng mong đợi Đây là kết quả của một hay vài khoảng cách nêu trên

1.1 .5 Các phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ

Không giống như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ được đánh giá bởi cả quá trình cung cấp dịch vụ và kết quả của dịch vụ Hiện nay, các cách đánh gía chất lượng dịch vụ thường được sử dụng như sau:

a Đánh giá theo tiêu chuẩn RATER

 Độ tin cậy: khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác Một dịch vụ có thể tin cậy nếu nó được thực hiện đúng ngay từ đầu

 Độ phản hồi: là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng cung cấp dịch

vụ như đã hứa

 Sự đảm bảo: những phẩm chất của nhân viên sẽ tạo lòng tin cho khách hàng như

sự chuyên nghiệp, lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp…

Trang 33

b.Đánh giá theo 1 tiêu chuẩn

 Độ tin cậy: tính chắc chắn của kết quả, có căn cứ, “làm đúng ngay từ đầu” và những lời hứa danh dự

 Độ phản hồi: luôn sẵn sàng hay sẵn lòng phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng

 Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ

 Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp

 Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được cảm tình của khách hàng

 Sự đảm bảo: không có nguy hiểm, rủi ro hay nghi ngờ

 Sự tiếp cận: có thể dễ dàng tiếp cận

 Truyền đạt thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ có thể hiểu được

 Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

 Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như trang thiết bị, nhà cửa, nhân viên phục vụ

c Đánh giá theo tiêu chuẩn 4P

Trang 34

32

 Cách giải quyết những tình huống bất thường ( Problems ): khả năng đối phó,

xử lý các tình huống bất ngờ xảy ra trong quá trình phục vụ

d Đánh giá theo chất lượng chức n ng v chất lượng do cảm giác con người

 Chất lượng chức năng: nhận được cái gì ( What )

Chất lượng do cảm giác con người: Cảm nhận như thế nào (How?)

1.2 Quản lý chất lượng

1.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (ISO) đưa ra khái niệm quản lý chất lượng trong ISO8402:1994 “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp sản phẩm như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ chất lượng ” Sau quá trình soát xét lại phiên bản 1994 thì tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế đưa ra một định nghĩa mới trong phiên bản ISO9000: 2000 “Quản lý chất lượng là hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng ”

1.2.2 Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng

Tổ chức tiêu chuẩn Quốc tế ISO đưa ra 8 nguyên tắc là cơ sở của các chuẩn ISO

9000 Các nguyên tắc này được định nghĩa trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 bao gồm:

1.2.2.1 Định hướng khách hàng: Doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng và vì

thế phải hiểu nhu cầu trước mắt và trong tương lai của họ, phải thỏa mãn nhu cầu đó và

cố gắng vượt qua mức kỳ vọng của khách hàng giúp tăng doanh thu và thị phần thông qua phản ứng linh hoạt và kịp thời với các cơ hội thị trường

1.2.2.2 L nh đạo: Lãnh đạo doanh nghiệp thiết lập nên sự thống nhất về mục tiêu

và định hướng chung, tạo và duy trì môi trường nội bộ trong đó các cá nhân có thể

Trang 35

33

hoàn toàn nỗ lực vì mục tiêu của doanh nghiệp Nguyên tắc này giúp các cá nhân hiểu

và có động lực thúc đẩy đạt được mục tiêu tập thể

1.2.2.3 Khuyến khích tham gia:Việc kích thích sự tham gia thật sự của mỗi cá

nhân vào hoạt động chung sẽ khơi dậy tiềm năng cá nhân có thể phục vụ tốt cho lợi ích của doanh nghiệp Nguyên tắc này tạo cơ hội phát triển năng lực của mỗi cá nhân, tăng tinh thần trách nhiệm và sự sẵn sàng cống hiến, tăng khả năng sáng tạo và đổi mới

1.2.2.4 Quản lý theo quy trình: Hiệu quả hoạt động và sử dụng các nguồn lực của

doanh nghiệp sẽ cao hơn nếu áp dụng quản lý theo quy trình Phương pháp quản lý này

có thể giảm chi phí và rút ngắn thời gian vận hành, tăng và dự báo chính xác kết quả sản xuất, kịp thời đáp ứng cơ hội thị trường

1.2.2.5 Hệ thống: Xác định, hiểu và nắm bắt các quy trình phụ thuộc lẫn nhau như

một hệ thống sẽ giúp tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu kinh tế

1.2.2.6 Không ngừng cải thiện: Việc cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp phải là một mục tiêu xuyên suốt, nhằm đảm bảo khả năng và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng tính linh hoạt trong nắm bắt cơ hội thị trường

1.2.2.7 Ra quyết định dựa trên thông tin chuẩn xác: Các quyết định chỉ sáng suốt

khi dựa trên việc phân tích tốt thông tin và dữ liệu Dựa trên các quyết định đã được đưa ra, nguyên tắc này giúp cho người ra quyết định có khả năng rà soát, cân nhắc và thậm chí thay đổi quan điểm theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp

1.2.2.8 Quan hệ tương hỗ: Doanh nghiệp và các nhà cung cấp cần có một mối

quan hệ đôi bên cùng có lợi Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau này giúp cho các bên cùng tạo ra lợi nhuận, tăng khả năng và tốc độ thích ứng với nhu cầu thị trường mới, tối ưu chi phí và nguồn nhân lực

Trang 36

34

1.2.3 Nội dung của quản lý chất lượng trong doanh nghiệp

Quản lý Chất lượng là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Vòng tròn chất lượng Deming (vòng tròn Deming) PCDA được đưa ra như các bước công cụ tuần

tự tiến hành của quản lý nhằm duy trì chất lượng hiện có bên cạnh đó nó cũng được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng

Hình 1.4:Vòng tròn Deming- cải tiến chất lượng Plan - Lập kế hoạch: thiết lập mục tiêu và các quá trình cần thiết để giao các

kết quả phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và chính sách tổ chức

Do - Thực hiện: Thực hiện các quá trình

Check - Kiểm tra: Theo dõi và đo lường các quá trình

Action - H nh động: Có các hành động để cải tiến liên tục kết quả hoạt động

của quy trình (Khắc phục phòng ngừa)

Duy trì

Cải tiến

Trang 37

35

Ishikawa- Một chuyên gia chất lượng hàng đầu của Nhật Bản sau nhiều năm nghiên cứu ứng dụng chu trình Deming và chia nó ra thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đã được trong thực tế

Kiểm tra các kết quả thực hiện công việc

Xác định mục tiêu và nhiệm vụ

Xác định các cách đạt mục tiêu

Huấn luyện

và đào tạo cán bộ Thực hiện

công việc

P Lập kế hoạch

A Điều chỉnh

C Kiểm tra

D Thực hiện

Trang 38

1.2.3.2 Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải xác định, lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất Trong quản lý chất lượng không thể chỉ đơn thuần đặt ra các mục tiêu, nhiệm vụ mà đòi hỏi thực hiện một cách

vô điều kiện được Cần phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó đồng thời xây dựng những phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn Trong quản lý chất lượng thường sử dụng các công cụ như: sơ đồ, biểu đồ, phân tích, lựa chọn các nguyên nhân chính và đề

ra các phương pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng

1.2.3 3 Huấn lu ện v đ o tạo cán bộ

Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác định người công nhân viên phải được hướng dẫn sử dụng một cách cụ thể Được đào tạo, huấn luyện con người có đủ nhận thức và trình độ trong công của mình Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa vào niềm tin con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ Hệ thống quản lý chất lượng là một

hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt

Trang 39

Trần Thị Hải Yến Khúa 2009-2011

37

1.2.3.4 Thực hiện cụng việc

Sau khi đó xỏc định nhiệm vụ và tiờu chuẩn hoỏ cỏc phương phỏp để hoàn thành nhiệm

vụ đú, người ta tổ chức bước thực hiện cụng việc Nhưng trong thực tế cỏc tiờu chuẩn luụn thay đổi và cỏc điều kiện thực hiện cụng việc cũng luụn thay đổi Vỡ vậy trong quỏ trỡnh thực hiện cụng việc cần phải luụn đổi mới, cập nhật cỏc tiờu chuẩn và chỳ ý đến nguyờn tắc tự nguyện, sỏng tạo của mỗi thành viờn để khụng ngừng cải tiến

1.2.3.5 Kiểm tr ết quả thực hiện cụng việc

Mục tiờu của kiểm tra là để phỏt hiện những sai lệch trong quỏ trỡnh thực hiện nhiệm

vụ để cú thể điều chỉnh kịp thời Trước hết cần kiểm tra từng quỏ trỡnh thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rừ cỏc yếu tố, nguyờn nhõn phự hợp với cỏc yờu cầu đó đặt ra

1.2.3.6 Thực hiện những tỏc động quản l thớch hợp

Khi thực hiện những tỏc động điều chỉnh điều quan trọng là phải ỏp dụng những biện phỏp để trỏnh lặp lại những sai lầm đó được phỏt hiện Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đú là hai hành động khỏc hẳn nhau kể cả đối với những biện phỏp đem ỏp dụng Khi loại bỏ những nguyờn nhõn gõy sai lệch cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và ỏp dụng cỏc biện phỏp ngăn ngừa chỳng lặp lại Ngăn ngừa hay phũng của cỏc sai lệch là một khỏi niệm quan trọng trong quản lý chất lượng

1.2.4 Các công cụ thống kê trong quản lý chất l-ợng

Trong QLCL người ta thường kiểm soỏt chất lượng bằng thống kờ Cỏc cụng

cụ thống kờ thường được ỏp dụng là:

1.2.4.1 Biểu đồ nhân quả

Biểu đồ nhân quả (biểu đồ x-ơng cá) là loại đồ thị có dạng hình x-ơng cá nhằm

giúp liệt kê mọi nguyên nhân có khả năng tác động đến chất l-ợng, chúng đ-ợc sắp xếp theo thứ bậc chính phụ tuỳ theo mức độ ảnh h-ởng

Trang 40

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	1,63 MB