Hoạch định chiến lược phát triển thương mại tp hạ long đến năm 2015, tầm nhìn đến 2020

Thứ ba, những tác động từ bên ngoài cũng như định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố Hạ Long trong giai đoạn tới đặt ra những yêu cầu phát triển mới về việc tổ chức thị trư

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGHIÊM SỸ THƯƠNG

HÀ N ỘI - 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong

bất kỳ công trình nào khác trước đó

Người viết luận văn

Ngô Quang Thông

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC SƠ ĐỒ vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

I KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 4

1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: 4

1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược: 4

1.4 Lợi ích của quản trị chiến lược: 5

1.5 Quy trình quản trị chiến lược 6

2 Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch đinh chiến lược 7

2.1 Khái niệm 7

2.2 Tầm quan trọng 7

2.2.1 Nối kết các nỗ lực 7

2.2.2 Chuẩn bị cho sự thay đổi 8

2.2.3 Phát triển tinh thần đội ngũ 8

2.2.4 Nâng cấp trình độ của các người quản lý 8

2 3 Quá trình hoạch định chiến lược 9

II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC 10

1 Phân tích môi trường vĩ mô 11

2 Phân tích môi trường ngành 13

3 Phân tích môi trường bên trong 14

4 Một số công cụ hoạch định chiến lược 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN 2020 24

I MỘT SỐ NÉT CƠ BẢN VỀ THÀNH PHỐ HẠ LONG 24

1 Khái quát chung về thành phố Hạ Long 24

1.1 Dân số và lao động 26

1.2 Cơ sở hạ tầng 28

2 Thực trạng phát triển kinh tế của Thành phố Hạ Long 29

2.1 Tình hình tăng trưởng kinh tế của Thành phố Hạ Long giai đoạn 2006 -

2010 29

2.2 Chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên địa bàn Thành phố Hạ Long giai đoạn 2006 - 2010 30

2.3 Thực trạng phát triển kết cấu hạ tầng thương mại trên địa bàn Thành phố Hạ Long 33

II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI CỦA THÀNH PHỐ HẠ LONG 36

1 Phân tích môi trường bên ngoài 36

1.1 Môi trường vĩ mô 36

1.1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 36

1.1.2 Môi trường kinh tế 37

1.1.3 Môi trường nhân khẩu học 41

1.1.4 Môi trường công nghệ 41

1.1.5 Môi trường toàn cầu 42

2.1 Môi trường ngành thương mại 43

2.1.1 Nguy cơ của các đối thủ tiềm tàng 43

2.1.2 Năng lực thương lượng của người mua 44

2.1.3 Năng lực thương lượng của người cung cấp 45

2 Phân tích môi trường bên trong ngành thương mại 50

2.1 Về nguồn nhân lực 50

2.2 Về công nghệ sản xuất và dịch vụ 52

2.3 Về nguồn lực tài chính 56

2.4 Về Marketing 57

2.5 Đánh giá chung về các hoạt động thương mại trên địa bàn Thành phố 57

2.5.1 Điểm mạnh 57

2.5.2 Điểm yếu 59

3 Tổng hợp phân tích ma trận SWOT 60

4 Những vấn đề đặt ra đối với việc phát triển thương mại của Thành phố Hạ Long trong những năm tới 62

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN 2020 64

I MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG VÀ CƠ SỞ PHÁP LÝ CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 64

1 Mục tiêu 64

2 Định hướng phát triển 64

2.1 Phát triển không gian thương mại 64

2.2 Phát triển các phương thức kinh doanh 65

2.3 Phát triển các hệ thống phân phối hàng hoá 66

2.4 Phát triển loại hình doanh nghiệp thương mại 66

2.5 Phát triển dịch vụ thương mại 67

3 Cơ sở pháp lý của việc hoạch định chiến lược 68

II GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2020 68

1 Giải pháp về cơ chế chính sách thu hút đầu tư 68

1.1 Tạo lập môi trường thuận lợi thu hút đầu tư 69

1.2 Hỗ trợ tối đa cho doanh nghiệp trong việc phát triển công nghệ, chuyển giao công nghệ 69

1 3 Về thông tin thương mại và thị trường 70

1.4 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại 71

1.5 Hỗ trợ doanh nghiệp tiếp cận nguồn vốn 71

1.6 Hỗ trợ phát triển mặt bằng sản xuất 72

2 Giải pháp về nguồn nhân lực 73

2.1 Huy động các nguồn lực cho phát triển nguồn nhân lực 73

2.2 Các giải pháp về tài chính để phát triển nguồn nhân lực 73

2.3 Đãi ngộ, thu hút nhân tài 74

2.4 Giải pháp khác 75

3 Giải pháp nâng cao chất lượng cơ sở vật chất ngành thương mại để đáp ứng được những cơ hội về đầu tư 75

3.1 Đối với việc phát triển hệ thống chợ 76

3.2 Phát triển hệ thống siêu thị, TTTM trên địa bàn 81

3.3 Đối với việc đầu tư phát triển cơ sở hội chợ, triển lãm thương mại 84

3.4 Phát triển dịch vụ hậu cần thương mại 86

4 Giải pháp tổ chức thực hiện việc kết hợp phát triển thương mại và bền vững môi trường 88

KẾT LUẬN 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Dân số trên địa bàn thành phố Hạ Long 26

Bảng 1.2: Lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế trên địa bàn Thành phố Hạ Long giai đoạn 2006 - 2010 27

Bảng 1.3: Tăng trưởng GDP của Thành phố Hạ Long 2006 - 2010 29

Bảng 1.4: Cơ cấu kinh tế của thành phố Hạ Long 30

Bảng 1.5: Giá trị sản xuất của ngành dịch vụ Thành phố Hạ Long giai đoạn 2006 - 2010 31

Bảng 1.6: Tổng mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ và doanh thu dịch vụ 32

Bảng 1.7: Kim ngạch xuất nhập khẩu của Thành phố Hạ Long 32

Bảng 1.8: Các cơ sở kinh doanh TM, du lịch và khách sạn nhà hàng 33

Bảng 1.9: Thực trạng các chợ trên địa bàn Thành phố 35

Bảng 1.10: Một số chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế 37

Bảng 1.11: Dự báo kinh tế Việt Nam giai đoạn 2011-2015 38

Bảng 1.12: Tăng giảm giá USD giai đoạn 2004-2010 39

Bảng 1.13: giá bán lẻ điện bình quân giai đoạn 2007-2011 46

Bảng 1.14: Giá dầu Diesel và giá xăng Mogas giai đoạn 2005-2012 47

Bảng 1.15: Một số chỉ tiêu về phát triển dịch vụ ngân hàng 47

Bảng 1.16: Lao động trong ngành thương mại 50

Bảng 1.17: Hiện trạng lao động theo trình độ đào tạo trong 51

ngành Thương mại thành phố Hạ Long 51

Bảng 1.18: Thống kê dây chuyền sản xuất của một số ngành sản xuất 52

trên địa bàn thành phố Hạ Long 52

Bảng 1.19: Thực trạng các cơ sở lưu trú du lịch trên địa bàn thành phố Hạ Long 55

Bảng 1.20: Tổng hợp nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp 56

thương mại trên địa bàn thành phố Hạ Long 56

Bảng 1.21: Hoạt động vận tải và lưu thông hàng hoá trên địa bàn Thành phố Hạ Long giai đoạn 2005 - 2010 58

Bảng 1.22 Tổng hợp vốn đầu tư xây dựng chợ 80

Bảng 1.23 Tổng hợp vốn đầu tư xây dựng TTTM, siêu thị trên địa bàn Thành phố 83

Bảng 1.24: Vốn đầu tư xây dựng kho cảng 87

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh PORTER 14

LỜI MỞ ĐẦU

I Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược phát triển thương mại thành

phố Hạ Long đến năm 2015, tầm nhìn đến 2020

Thành phố Hạ Long là một trung tâm buôn bán lớn của tỉnh Quảng Ninh Về

ngoại thương, hàng xuất khẩu chủ yếu của Hạ Long là than và hải sản, hàng nhập

khẩu là xăng dầu, máy mỏ, sắt thép, phương tiện vận tải Về nội thương, đây là đầu

mối buôn bán các mặt hàng công nghiệp, lương thực, thực phẩm cho sản xuất và

tiêu dùng của vùng công nghiệp mỏ và vùng du lịch Tuy vậy, vai trò của ngành

thương mại đối với công cuộc phát triển kinh tế của Thành phố chưa được khai thác

và phát huy đúng với tiềm năng và thế mạnh của nó Mặt khác, hiện có rất nhiều

nhân tố mới đang và sẽ tác động đến sự phát triển của thương mại Thành phố Hạ

ra những cơ hội cũng như nhiều thách thức cho sự phát triển thương mại Hạ Long

Việc này đòi hỏi định hướng phát triển thương mại một mặt phải tập trung được

mọi nỗ lực cho việc khai thác lợi ích thương mại từ những cơ hội này, mặt khác

giảm thiểu được các chi phí cho việc vượt qua những thách thức Thứ hai, những

chính cơ chế, chính sách của Trung ương, Tỉnh đã ban hành để phát triển thương

mại trên địa bàn Thành phố, do đó cần phải nâng cao hơn nữa vai trò của thương

mại đối với sự phát triển sản xuất, tiêu dùng trên địa bàn Thành phố Thứ ba, những

tác động từ bên ngoài cũng như định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Thành

phố Hạ Long trong giai đoạn tới đặt ra những yêu cầu phát triển mới về việc tổ chức

thị trường và tổ chức các hoạt động thương mại, tổ chức và phân bố hài hoà, trật tự

của các loại hình thương mại, của các hệ thống phân phối hàng hoá, của các không

gian thị trường, đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật thương mại

Trước những yêu cầu phát triển mới của Thành phố Hạ Long, để phát huy

vai trò của hoạt động thương mại trong việc hình thành và mở rộng thị trường cả

trong nước và xuất khẩu cho các ngành sản phẩm có lợi thế, định hướng sản xuất

thích ứng nhanh với những thay đổi của nhu cầu thị trường, đặc biệt là hỗ trợ các

doanh nghiệp của Thành phố Hạ Long phát triển các hệ thống phân phối hàng hoá

văn minh, hiện đại đủ sức cạnh tranh quốc tế Bên cạnh đó, Hạ Long là thành phố

đang phát triển, có tiềm năng rất lớn, do đó việc hoạch định một chiến lược để phát

triển thương mại sẽ là yếu tố góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của

Thành phố Vì vậy, cần thiết phải hoạch định chiến lược phát triển thương mại

lợi thế phát triển, thích ứng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và phù hợp với

các mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố trong thời kỳ

này

II Mục tiêu

* Mục tiêu tổng quát

Hoạch định chiến lược phát triển thương mại thành phố Hạ Long đến năm

2015 và tầm nhìn đến năm 2020 nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động thương mại -

thị trường; định hướng chiến lược phát triển cho hoạt động thương mại; định hướng

chính sách và cơ chế quản lý nhằm khuyến khích phát triển thương mại trong mối

quan hệ gắn bó hữu cơ với thị trường của tỉnh Quảng Ninh và cả nước, phù hợp với

tiến trình hội nhập quốc tế và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố

Hạ Long

* Mục tiêu cụ thể

Thành phố Hạ Long trong thời kỳ từ nay đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

Thành phố Hạ Long đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020

theo các thành phần kinh tế và tổ chức kinh doanh thương mại, quy hoạch mạng

lưới cơ sở vật chất kỹ thuật phát triển thương mại của Thành phố Hạ Long đến 2015

và định hướng đến năm 2020

thương mại và thực hiện quy hoạch phát triển thương mại Thành phố Hạ Long đến

năm 2015 và tầm nhìn đến 2020

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động thương mại và dịch

vụ thương mại Thành phố Hạ Long trong quan hệ gắn bó hữu cơ với hoạt động kinh

tế - xã của Thành phố

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi không gian nghiên cứu là Thành phố Hạ Long

+ Nội dung bao gồm các vấn đề chủ yếu: Đặc điểm, xu hướng phát triển

thương mại - thị trường của Thành phố Hạ Long; hoạt động thương mại và dịch vụ

thương mại trên địa bàn Thành phố Hạ Long; bố trí lực lượng sản xuất trong lĩnh

vực thương mại ở Thành phố Hạ Long; cơ cấu kinh tế - thương mại và hướng

chuyển dịch của nó trên địa bàn Thành phố; chính sách và cơ chế quản lý thương

mại và tác động của nó trên địa bàn Thành phố Hạ Long

IV Kết cấu của luận văn

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận về Quản trị chiến lược

Chương II: Thực trạng về hoạt động thương mại trên địa bàn thành phố

Hạ Long

Chương III: Giải pháp hoạch định chiến lược phát triển thương mại

Thành phố Hạ Long trong giai đoạn đến 2015 và định hướng đến năm 2020

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

I KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn, lựa chọn cách

thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Mặt khác, chiến lược còn là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và

tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ

được thực hiện

1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là:

của công ty

tại và tương lai; xác lập các mục tiêu, hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược

nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực để đạt được các mục tiêu mong muốn

1.3 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau

được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ1.1: Mô tả 5 nhiệm vụ có mối quan hệ mật thiết trong quản trị chiến lược

Nguồn: 2009 PGS.TS Lê Thế Giới - Tài liệu Quản trị Chiến lược - Nhà xuất bản

thống kê Tạo lập một viễn cảnh chiến lược: phải chỉ rõ được hình ảnh công ty muốn

tạo dựng

Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kết quả

hiện thực

Xây dựng chiến lược: phân tích môi trường bên ngoài, bên trong công ty và

phân tích cạnh tranh ngành để làm cơ sở xây dựng chiến lược Để thực hiện phân

tích PEST, Phân tích 5 lực lượng, phân tích mô hình SWOT

Thực thi và điều hành các chiến lược: Đây thường là phần khó nhất Khi một

chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành

động trong tổ chức

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm và

các điều kiện thay đổi các ý tưởng trên cơ sở các cơ hội mới

1.4 Lợi ích của quản trị chiến lược:

lược mang lại những lợi ớch khỏc nhau, nhỡn chung cú ba điểm cơ bản nhất, đú là:

- Tập trung chớnh xỏc hơn vào những điều cú ý nghĩa quan trong của chiến

lược;

1.5 Quy trỡnh quản trị chiến lược

Sơ đồ 1.2: Quy trỡnh quản trị chiến lược bao gồm :

Nguồn: Bài giảng của giảng viờn PGS.TS Ngụ Kim Thanh

tranh bền vững và phải cú lợi nhuận trờn mức trung bỡnh

Chức năng nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược (1)

Triển khai thực hiện chiến lược (6)

Kiểm tra & đánh giá kết quả thực hiện (7)

2 Khái niệm và tầm quan trọng của hoạch đinh chiến lược

2.1 Khái niệm

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một người quản lý,

đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị Hoạch

định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành Nói

cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương

lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó Kết quả của hoạch định là

kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể

mà một tổ chức phải thực hiện Hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho

một tổ chức, thường là 5 hay 10 năm Người quản lý trước hết đặt vấn đề tổng quát,

sau đó nghiên cứu môi trường bên ngoài, rồi định hướng cho tổ chức Hoạch định

khởi đầu từ việc xác định sứ mạng của tổ chức, sau đó mới đặt mục tiêu, khai triển

kế hoạch thực hiện mục tiêu, và lập các kế hoạch phụ để yểm trợ kế hoạch chủ yếu

của tổ chức Khi xác định sứ mạng của tổ chức, người quản lý cần để ý tới ba cấu tố

quan trọng là lịch sử của tổ chức, sản phẩm đặc trưng hay đặc thù của tổ chức, và

những ảnh hưởng của tổ chức trên môi trường Vì vậy, sứ mạng phải nhắm đến thị

trường hoặc môi trường hơn là sản phẩm, sứ mạng phải mang tính khả thi, động

viên và đặc thù

2.2 Tầm quan trọng

Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và

cách thế để đạt đến mục tiêu đó Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc

trong một tổ chức Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại

nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của người quản lý:

2.2.1 Nối kết các nỗ lực

Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành

những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức Hoạch

định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó Một kế hoạch tốt là

một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ

chức Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ

cùng góp phần để đạt đến mục tiêu Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức

không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt

chỉ tiêu

2.2.2 Chuẩn bị cho sự thay đổi

Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển

và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra Thời gian

giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải

càng bất ngờ càng tốt Một người quản lý nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của

sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi

khả hữu

2.2.3 Phát triển tinh thần đội ngũ

Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi

những công tác được phân phối cho mọi thành viên Đội ngũ cũng được hình thành

theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác Cách cấu tạo và điều hành đội

ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của

tổ chức đó Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được

đánh giá cao Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên

trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các người quản lý quan tâm

hàng đầu

2.2.4 Nâng cấp trình độ của các người quản lý

Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người

hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn

trừu tượng mơ hồ trong tương lai Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ

chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu người

quản lý nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về

tương lai Nói cách khác, với chức năng hoạch định, người quản lý chủ động nắm

thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình Hành động hoạch định là

chính cơ hội để người quản lý mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu

tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai Nhờ

vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản

thân của người quản lý

2 3 Quá trình hoạch định chiến lược

Bước 1: Thiết lập mục tiêu

Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục đích mong muốn đạt được trong tương

lai Các mục tiêu đó phải mang tính thực tế và được lượng hóa thể hiện chính xác

những gì muốn thu được

Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại

Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường và đánh giá nội lực:

trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục tiêu và chiến lược

Đánh giá môi trường gồm một sô các yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công

nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội

mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển

(R & D)

Bước 3: Xây dựng chiến lược

Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn

lựa chọn Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến

quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định Tuy nhiên, để có được sự

lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn

lực khan hiếm, thời gian - tiến độ và liên quan tới khả năng chi trả

Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau

nhưng lại liên quan với nhau: giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách

Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các

nguồn lực để củng cố sự lựa chọn

Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng

để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn

Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược, các nhà quản lý cao cấp

xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp

với các mục tiêu của doanh nghiệp Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý

Xác đ ịnh

m ục t iêu Đánh g iá vị trí hi ện tạ i

Xây d ựn g chi ến lược

C hu ẩn b ị thực hiệ n

k ế hoạch chiến lược

Đánh g iá và

ki ểm soát Kế hoạch

II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

đánh giá vị trí hiện tại) tức là đánh giá về môi trường (Nghiên cứu môi trường để

xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho

mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường gồm một sô các yếu tố như: kinh tế,

các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ và xã hội) và đánh giá

về nội lực (Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu về các mặt sau: Quản

lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và phát triển) ta cần thực

hiện phân tích chiến lược, theo những mô hình sau:

1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các

ngành

doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm

thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

+ Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế,

+ Lãi suất,

+ Tỷ suất hối đoái,

+ Tỷ lệ lạm phát

Môi trường công nghệ

Công nghệ bao gồm :

+ Các thể chế,

+ Chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình

và các vật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa

định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

mọi doanh nghiệp:

+ Bằng việc mua từ bên ngoài

+ Tự sáng tạo ra công nghệ mới

Môi t rường văn hóa xã hội

+ Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội

Môi trường nhân khẩu học

+ Dân số,

+ Cấu trúc tuổi,

+ Phân bố địa lý,

+ Cộng đồng các dân tộc,

+ Phân phối thu nhập

Môi trường chính trị - luật pháp

- Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các

cơ hội và đe dọa từ môi trường

- Điều chủ yếu là cách thức tương tác giữa các doanh nghiệp & chính phủ,

+ Các triết lý,

+ Các chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước

+ Luật chống độc quyền, luật thuế,

+ Các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên,

+ Luật lao động,

+ Những lĩnh vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động

đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp

- Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn

đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật

+ Các chính sách thương mại,

+ Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

Môi trường toàn cầu

+ Các thị trường toàn cầu có liên quan,

+ Các thị trường hiện tại đang thay đổi,

+ Các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,

+ Các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

- Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các

thị trường toàn cầu

2 Phân tích môi trường ngành

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Mô hình này do Michael E.Porter giáo sư trường quản trị kinh doanh

Harvard đã đề ra để giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh

nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter gọi là mô hình năm

lực lượng cạnh tranh Trong đó thể hiện 5 lực lượng cạnh tranh trong phạm vi

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương

lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của

các sản phẩm thay thế Như trong hình đưới đây: Porter chỉ ra rằng các lực lượng

này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng

giá và có được lợi nhuận cao hơn

Sơ đồ 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh PORTER

Nguồn: 2009 PGS.TS Lê Thế Giới - Tài liệu Quản trị Chiến lược - Nhà xuất bản

thống kê

3 Phân tích môi trường bên trong

Hoạch định và kiểm soát quản trị chiến lược về các hoạt động bên trong của

công ty rất cần thiết Các yếu tố nội bộ của công ty là các yếu tố có thể kiểm soát

được bao gồm tiếp thị, quản lý sản xuất Việc phân tích môi trường nội bộ nhằm

Văn hoá

Mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của nó Văn hoá là tập hợp các giá

trị, niềm tin, thái đội, tập quán, qui định, cá tính Văn hoá doanh nghiệp có tác

động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

thị trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra chiến lược của công ty Do đó việc đánh

giá đúng nguồn nhân lực là hết sức quan trọng

Công nghệ và thiết bị

Việc nghiên cứu đánh giá trình độ công nghệ, thiết bị để nhận biết được thực

trạng của máy móc, thiết bị hiện có của doanh nghiệp, nhận biết xu hướng và mức

độ phát triển công nghệ của khu vực và toàn thế giới để có chiến lược về công nghệ

để đảm bảo lợi thế cạnh tranh

Tài chính

Phân tích đánh giá nguồn lực tài chính để nắm chắc mọi hoạt động của Công

ty Chức năng của tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, huy động, thực

hiện và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty

Tất cả các hoạt động của công ty đều gắn bó mật thiết với nguồn tài chính và vì vậy

cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính

Quản lý sản xuất

Trình độ điều hành quản lý sản xuất là lĩnh vực quan trọng của công ty, vì

vậy việc quản lý hiệu quả hoạt động sản xuất sẽ là lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp

Tiếp thị (marketing)

Phân tích trình độ tiếp thị là phân tích một quá trình nghiên cứu thị trường,

quảng bá và đưa sản phẩm ra thị trường và quảng cáo thương hiệu Thông qua việc

nghiên cứu thị trường có thể phát hiện những điểm mạnh và hạn chế của doanh

nghiệp để có những chiến lược phù hợp nhằm tối đa hoá lợi thế và giảm thiểu khiếm

khuyết của doanh nghiệp

4 Một số công cụ hoạch định chiến lược

* Growth Share Matrix (ma trận phát triển & tham gia thị trường):

Nhóm tư vấn Boston (BCG) một công ty tư vấn về quản trị hàng đầu đã phát

triển và phổ biến “Ma trận phát triển và tham gia thị trường” :

8 vòng tròn chỉ rõ tầm cỡ hiện tại và vị trí của 8 họat động kinh doanh của

doanh nghiệp

Tầm cỡ từng họat động kinh doanh tỷ lệ thuận với diện tích hình tròn

Vậy hoạt động kinh doanh số 5 và 6 là lớn nhất

Vị trí của từng họat động chỉ ra sự phát triền về thị trường và phần tham gia

thị trường của nó

Ô QUESTION MARK (dấu hỏi): Sản phẩm thuộc ô này là các sản phẩm mới

xuất hiện ở một thị trường đang phát triển mạnh, nhưng thị phần của nó còn thấp,

do đó lợi nhuận còn thấp Cần có chiến lược đầu tư trang bị máy móc, vốn, nhân sự

… để tăng thị phần Nếu hoạt động ở ô này thành công nó sẽ thành một STAR

STARS (ngôi sao): Sản phẩm ô này là sản phẩm tốt, đã nổi tiếng, tiêu thụ tốt,

thị phần cao, các STARTS thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành CASH COW

ở tương lai Cần có chiến lược đầu tư chiếm lĩnh thị trường

CASH COW (bò sinh ra tiền): Sản phẩm tiêu thụ tốt, có thị phần lớn, công ty

không cần cung cấp nhiều tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã

giảm xuống Cần có chiến lược duy trì vị thế trên cơ sở giá cả tiêu thụ thấp Khi mất

dần phần tham gia thị trường thì nó sẽ trở thành một dog businiess (con chó)

DOGS: Sản phẩm ốm, khó bán, thị phần thấp, cần có chiến lược từ bỏ đầu tư

và chuyển sang lĩnh vực đầu tư mới

* Lifecyle pattems (Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống):

Hãng tư vấn Arthur D.Little Inc đã tìm ra khuôn mẫu chu kỳ đời sống sản

phẩm cho việc hoạch định chiến lược (hình 4.3) Gồm có 4 giai đọạn như sau:

Thời kỳ triển khai (đưa sản phẩm vào thị trờng):

Trong thời kỳ này Sản phẩm chưa được nhiều người biết đến, nên khối

lượng tiêu thụ tăng chậm, doanh nghiệp cần bỏ thêm chi phí để hòan thiện sản

phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường… do đó lợi nhuận thấp hoặc có thể

lỗ Về mặt giá áp dụng trong thời kỳ này : thường thấp so đối thủ cạnh tranh (nếu

chất lượng ngang bằng) hoặc giá có thể cao hơn (nếu chất lượng nhỉnh hơn)

Thời kỳ tăng trưởng:

Thời kỳ này số lượng tiêu thụ tăng mạnh do thị trường đã chấp nhận sản

phẩm mới, chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể, lợi nhuận cao.Việc mở rộng

thị trường trong thời kỳ này rất thuận lợi Tuy nhiên, vẫn phải tiếp tục bỏ thêm chi

phí để hòan thiện sản phẩm, nghiên cứu cải tiến, khảo sát thị trường…

Thời kỳ bão hòa:

Là thời kỳ sản phẩm ứ đọng ở các kênh phân phối, sản xuất ngừng trệ Đây

là thời kỳ thường diễn ra cạnh tranh gay gắt Nên có chính sách giá cả thấp hoặc cải

tiến sản phẩm, chất lượng sản phẩm sẽ quyết định thời kỳ này

Thời kỳ suy thoái:

Khối lượng tiêu thụ và lợi nhuận giảm nghiêm trọng, cần đình chỉ sản xuất,

cắt giảm mọi chi phí chiêu thị, nhường bớt một phần thị trường cho đối thủ và thực

hiện chính sách giá thấp để tiêu thụ sản phẩm, thu hồi vốn để chuyển sang lĩnh vực

kinh doanh khác

* Chiến lược cạnh tranh chung của Michael Porter:

Giáo sư Michael Porter đã đưa ra 03 cách tiếp cận chiến lược cạnh tranh như

sau: chiến lược đứng đầu về chi phí, chiến lược dị biệt hóa sản phẩm và chiến lược

trọng tâm hóa

Chiến lược đứng đầu về chi phí:

Chiến lược đứng đầu về chi phí là một chiến lược mà trong đó một doanh

nghiệp phấn đấu để có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản

xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng

Chi phí thấp mang lại cho doanh nghiệp tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình

quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lượng cạnh tranh khác Khi có

chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp nhất

mà vẫn thu được lợi nhuận Khi có chiến lược cạnh tranh về giá xảy ra, doanh

nghiệp có chi phí thấp nhất tất nhiên sẽ thuộc ở vị thế tốt hơn và tiếp tục vẫn có lãi

Theo đuổi chiến lược này, cần có các điều kiện sau đây:

+ Sản xuất sản phẩm với số lượng lớn Không có chủ trương phát triển sâu

rộng các mặt hàng, không có những thay đổi về sản phẩm và dịch vụ, không dựa

trên những cơ sở khác nhau về sản phẩm vì sẽ rất tốn kém

+ Thị phần lớn

+ Nguồn cung ứng đầu vào ổn định, thường xuyên với số lượng cung ứng

lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh

+ Có khách hàng tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn và ổn định

Chiến lược này phù hợp đối với những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường

Các doanh nghiệp mới hay các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm thay thế rất khó khi

áp dụng chiến lược này Chiến lược này cũng có các nhược điểm sau:

+ Do quá chú trọng đến chi phí, nên thiếu khả năng nhìn thấy những đòi hỏi

về thay đổi sản phẩm hay Marketing

+ Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thông qua khả năng đầu tư

vào những phương tiện máy móc, thiết bị kỹ xảo của họ

+ Các thay đổi về công nghệ hiện đại sẽ vô hiệu hóa những đầu tư của kinh

nghiệm trong quá khứ

Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm:

Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh

tranh cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng

đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó

Mức trả thêm này tạo ra cho doanh nghiệp có được mức lợi nhuận khuyến khích

cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ

Các phương pháp khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ được thể hiện dưới

nhiều hình thức: sự điển hình về thiết kế, danh tiếng của sản phẩm, đặc tính của các

sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối và những mặt khác Theo đuổi

chiến lược này cần chú ý các đặc điểm sau:

+ Ưu tiên và chú trọng công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và dịch vụ

+ Không nhất thiết phải chiếm lĩnh thị trường lớn

+ Cần nhấn mạnh công tác Marketing

+ Chú trọng công tác xây dựng thương hiệu, hình ảnh doanh nghiệp

Chiến lược này có một số nhược điểm sau:

+ Rất khó giữ được tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ dưới sự cảm nhận từ

phía khách hàng Khi người mua tinh vi hơn, nhu cầu của họ về những khác biệt đó

của sản phẩm sẽ bị giảm và họ sẽ không muốn phải trả giá cao để có nó nữa

+ Khi những khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn, thì khách

hàng thường trở nên nhạy cảm hơn với giá

+ Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hóa

Chiến lược trọng tâm hóa:

Là chiến lược, trong đó doanh nghiệp theo đuổi hoặc lợi thế về chi phí, hoặc

lợi thế do dị biệt sản phẩm, nhưng chỉ ở trong nhóm khách hàng mục tiêu hoặc phân

khúc thị trường hay những thị trường góc cạnh một cách tích cực và có hiệu qủa

hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị trường rộng lớn

Chiến lược này tập trung vào 03 cách phân đoạn thị trường sau :Vị trí địa lý,

tức một vùng thị trường nhất định; Loại khách hàng; Dòng sản phẩm riêng biệt

Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ về thị trường của mình, gần

gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước những thay đổi nhu cầu của khách

hàng, từ đó xây dựng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh

nghiệp, thương hiệu của doanh nghiệp

Tuy nhiên, chiến lược này cũng bộc lộ một số nhược điểm sau đây:

+ Do hoạt động với quy mô nhỏ nên khó cho phép giảm được chi phí một

cách mạnh mẽ Tuy nhiên, với những tiến bộ công nghệ hiện nay, nhược điểm này

không trầm trọng so với trước đây

+ Khách hàng của thị trường nhỏ dễ thay đổi sở thích và nhu cầu của họ Bởi

vì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khó thay đổi thị trường một cách nhanh

chóng và dễ dàng, nên đây là một vấn đề nghiêm trọng

+ Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường chiến

lược của họ, hay nói cách khác doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung trở

thành người “không tập trung” bởi các đối thủ cạnh tranh của nó

* New BCG Matrix (Ma trận BCG mới):

Đây là công cụ mới để thiết kế chiến lược, nó được triển khai từ 02 tiền đề :

+ Một công ty phải đạt được thắng lợi cạnh tranh thì mới có lãi, sự tiến triển

của sản xuất sẽ làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi (kích thước thắng lợi :

nhỏ hay lớn)

+ Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn của thắng lợi thay

đổi theo mỗi ngành sản xuất (số đường lối : ít hay nhiều)

lượng số đường lối để có thể đạt được thắng lợi và kích thước của thắng lợi đó Thể

hiện ở ma trận BCG mới sau

* SWOT Matrix:

Nội dung của ma trận SWOT (bảng 4.6) có thể tóm tắc như sau: Phân tích

các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định được những cơ hội (O)

và đe doạ (T) Kết hợp phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp để xác định

được những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp Từ đó kết hợp các

S,W, O, T để hình thành các chiến lược như sau:

Chiến lược SO : Phải sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có

được từ bên ngoài?

Chiến lược ST: Phải sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ ?

Chiến lược WO: Phải khắc phục điểm yếu nào để tận dụng tốt nhất cơ hội

đang có từ bên ngoài hoặc sử dụng cơ hội nào để khắc phục những yếu kém hiện

nay?

Chiến lược WT: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ ?

Chiến lược kết hợp cả S, O, W, T: Sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất

cơ hội, lắp dần những yếu kém và giảm bớt những nguy cơ

Qua các chiến lược trong SWOT, ta sẽ lựa chọn ra các chiến lược khả thi

nhất để thực hiện

Kết Luận: Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các

mô hình, có thể nhận định rằng phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến

lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong

cũng như bên ngoài - là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể

thiếu trong quy trình hoạch định chiến lược

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HẠ LONG ĐẾN NĂM 2015,

TẦM NHÌN ĐẾN 2020

I MỘT SỐ NÉT CƠ BẢN VỀ THÀNH PHỐ HẠ LONG

1 Khái quát chung về thành phố Hạ Long

Thành phố Hạ Long là thủ phủ của tỉnh Quảng Ninh, cách thủ đô Hà Nội 160

km về phía Đông Bắc Hạ Long có diện tích 27.195 ha, với đường bờ biển dài

Bắc giáp huyện Hoành Bồ; phía Đông - Đông Bắc giáp Thị xã Cẩm Phả; phía Tây -

Tây Nam giáp huyện Yên Hưng, phía Đông - Đông Bắc tựa lưng vào rừng núi trùng

điệp; phía Nam thông ra biển, giáp Vịnh Hạ Long và thành phố Hải Phòng, bờ biển

khúc khuỷu, nhiều cửa biển, bãi triều

Thành phố Hạ Long nằm trong dải hành lang biển lớn của tỉnh Quảng Ninh

nói riêng và của Bắc bộ nói chung; Hạ Long có mạng lưới đường bộ, đường sắt,

cảng biển lớn đang được mở rộng và phát triển Thành phố Hạ Long và tỉnh Quảng

Ninh, cùng với Hải Phòng giữ vai trò cửa mở lớn ra biển cho Thành phố và các khu

vực phía Bắc Việt Nam với eo biển Quỳnh Châu và phía Nam mở ra biển Đông, là

điểm để chuyển tải hàng hoá xuất nhập khẩu từ biên giới Trung Quốc với các vùng

khác trong cả nước và với nước ngoài Đồng thời còn có khả năng thiết lập quan hệ

hàng hải và hàng không với các nước trong khu vực Đông Á, Đông Nam Á và thế

giới Đây là ưu thế đặc biệt của thành phố Hạ Long và của tỉnh Quảng Ninh

1.1 Dân số và lao động

- Về hành chính: Ngày 27/12/1993, Thủ tướng Chính Phủ ra nghị định 102

NĐ/CP đổi thị xã Hòn Gai thành thành phố Hạ Long Đến nay thành phố có 20 đơn

vị hành chính cơ sở gồm 20 phường: Bạch Đằng, Hòn Gai, Yết Kiêu, Hồng Hải, Hà

Khẩu, Cao Xanh, Hồng Hà, Hà Trung, Giếng Đáy, Bãi Cháy, Cao Thắng, Hà

Phong, Hà Khánh, Hà Khẩu, Hà Tu, Trần Hưng Đạo, Hùng Thắng, Tuần Châu, Đại

Yên và Việt Hưng

- Về dân số: Tính đến 1 tháng 4 năm 2009, toàn Thành phố có 215.795

người, phân bổ ở các phường như sau:

Bảng 1.1: Dân số trên địa bàn thành phố Hạ Long

Cơ cấu dân số: Năm 2009, dân số nông thôn của Hạ Long là 18.500 người,

chiếm 8,5%, dân số thành thị 197.295 người, chiếm 91,5% Với tỷ lệ này, có thể

thấy mức độ đô thị hoá của thành phố Hạ Long là rất cao

Bảng 1.2: Lao động đang làm việc trong các ngành kinh tế trên địa bàn Thành

phố Hạ Long giai đoạn 2006 - 2010

Nguồn: Niên giám thống kê Thành phố Hạ Long

1.2 Cơ sở hạ tầng

a Hệ thống giao thông:

- Về đường bộ: Mạng lưới đường chủ yếu của Thành phố là 3 tuyến quốc lộ,

các tuyến tỉnh lộ và đường giao thông liên xã nối liền thành phố Hạ Long với 14

đơn vị hành của tỉnh Quảng Ninh và với các nơi khác Toàn bộ hệ thống đường bộ

, cao hơn so với mật độ đường trung bình toàn quốc

- Về đường thuỷ: Ngoài đường bộ, Thành phố còn có tiềm năng lớn phát

triển giao thông thuỷ Cảng Cái Lân có khả năng tiếp nhận 1 triệu tấn hàng hoá mỗi

năm Cảng xăng dầu B12 có thể tiếp nhận 30.000 tấn, mỗi năm nhập rồi xuất trên

dưới 1 triệu tấn xăng dầu Cảng Hòn Gai có thể đón tàu 1 vạn tấn vào sát bờ, các tàu

lớn hơn có thể chuyển tải từ vùng cảng nổi trong vịnh Ngoài ra là các cảng nhỏ như

cảng Làng Khánh, cảng Nam Cầu Trắng Thành phố còn có bến tàu khách thuỷ đi

nhiều nơi và về thành phố Hải Phòng

- Về đường sắt: Hạ Long mới chỉ có tuyến đường sắt từ Kép - Bãi Cháy dài

hơn 166 km, tuyến đường này chỉ chủ yếu vận chuyển than và một lượng hàng hoá

không đáng kể từ Bãi Cháy vào trong nội địa Trong thời gian tới, sẽ xây dựng mới

tuyến Hà Nội - Yên Viên - Hạ Long có chiều dài khoảng 180 km để tăng cường

năng lực hàng hoá thông qua địa bàn kinh tế trọng điểm Bắc bộ và góp phần giải toả

nhanh lượng hàng qua các cảng biển thuộc thành hố Hạ Long và tỉnh Quảng Ninh

(cả vận tải container và hành khách)

b Thông tin liên lạc: Hệ thống thông tin liên lạc và viễn thông của Thành

phố tương đối hoàn chỉnh, được hiện đại hoá với tốc độ cao, công nghệ tiên tiến nối

kết được mọi nơi trong tỉnh Số thuê bao điện thoại cố định tính đến hết năm 2006

là 53.986 máy (không tính điện thoại di động thuê bào và không thuê bao dùng card

trả tiền trước), đạt 24.1 máy/100 người Tuyến đường cáp quang nối với Hà Nội đã

được xây dựng Các dịch vụ thông tin liên lạc khác như thư điện tử, internet cũng

phát triển rất nhanh

2 Thực trạng phát triển kinh tế của Thành phố Hạ Long

2.1 Tình hình tăng trưởng kinh tế của Thành phố Hạ Long giai đoạn 2006 - 2010

Kinh tế của Thành phố Hạ Long đã có những bước phát triển khá, khắc phục

được tình trạng khó khăn trì trệ của thời kỳ 1986 - 1990, giai đoạn 1995 -2000 tăng

trưởng kinh tế của Thành phố đạt 11,02%/năm (thấp hơn mức 15,35%/năm của giai

đoạn 1991 - 1995) Tuy nhiên, trong giai đoạn 2006 6 2010 tốc độ tăng trưởng kinh

tế Thành phố lại tăng trưởng khá cao, đạt 15,21%/năm, cao hơn so với giai đoạn

tăng từ 3.324,4 tỷ đồng năm 2010 lên 5.622.231 tỷ đồng năm 2010

B ảng 1.3: Tăng trưởng GDP của Thành phố Hạ Long 2006 - 2010

Từ sau khi đổi mới, tăng trưởng kinh tế nhanh đã góp phần nâng cao thu

nhập cho dân cư trong Thành phố Thu nhập bình quân đầu người tăng rõ rệt, đạt

tốc độ tăng bình quân hàng năm là 12,92%/năm Năm 2000 đạt 12 triệu

đồng/năm/người (giá thực tế) và năm 2007 đạt 27,07 triệu đồng/người/năm

2.2 Chuyển dịch cơ cấu kinh tế trên địa bàn Thành phố Hạ Long giai đoạn

2006 - 2010

Có thể thấy rằng, sự chuyển dịch cơ cấu GDP trong các ngành kinh tế của

Thành phố trong thời gian qua là tương đối rõ ràng và đúng hướng Cơ cấu kinh tế

trong ngành công nghiệp - xây dựng, dịch vụ đã tăng và liên tục chiếm tỷ trọng cao

trong cơ cấu GDP của thành phố

B ảng 1.4: Cơ cấu kinh tế của thành phố Hạ Long

Nguồn: Niên giám thống kê Thành phố Hạ Long

- Ngành nông - lâm - ngư nghiệp là ngành chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu

GDP của Thành phố Năm 2006 là 1,89%, năm 2008 giảm xuống còn 1,66% và

năm 2010 còn 1,48%

phố, năm 2006 đạt 41,82% GDP, năm 2010 tăng lên 45,4%

- Các ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất trong GDP của thành phố, tuy

nhiên tỷ trọng của ngành này có xu hướng giảm trong thời gian vừa qua Thể hiện,

năm 2006 đạt 56,29% và năm 2010 giảm xuống còn 53,12%

Bảng 1.5: Giá trị sản xuất của ngành dịch vụ Thành phố Hạ Long

Nguồn: Niên giám thống kê Thành phố Hạ Long năm 2000 - 2007

Tổng mức và cơ cấu lưu chuyển hàng hoá nội địa

Tốc độ tăng bình quân hàng năm tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu

dịch vụ của Thành phố Hạ Long trong giai đoạn 2006 - 2010 ước đạt 13,1%/năm

Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ tăng từ 3.195.260,0 triệu đồng năm

năm 2010 đạt 6.467.540,0 triệu đồng

Bảng 1.6: Tổng mức lưu chuyển hàng hoá bán lẻ và doanh thu dịch vụ

Nguồn: Niên giám thống kê Thành phố Hạ Long

Tổng mức và cơ cấu kim ngạch xuất, nhập khẩu hàng hoá

Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu trong giai đoạn 2005 - 2010 đạt 931,27 triệu

USD, bình quân hàng năm đạt 155,22 triệu USD/năm Trong đó, tổng kim ngạch

xuất khẩu đạt 447,93 triệu USD, bình quân đạt 74,66 triệu USD/năm, riêng năm

phố bao gồm: tôm đông, mực đông và các loại hải sản khác; giấy, vàng mã; dầu

thực vật; than đá Tổng kim ngạch nhập khẩu đạt 483,33 triệu USD, bình quân hàng

năm đạt 80,56 triệu USD/năm

Bảng 1.7: Kim ngạch xuất nhập khẩu của Thành phố Hạ Long

Đơn vị: Triệu USD, %

Nguồn: Niên giám thống kê Thành phố Hạ Long

Tổng số có sở kinh doanh trên địa bàn Thành phố

Tổng số cơ sở kinh doanh trên địa bàn Thành phố đã tăng từ 8.539 cơ sở năm

2005 lên 9.389 cơ sở năm 2008, năm 2010 là 10.969 cơ sở Tốc độ tăng của các cơ

sở kinh doanh hàng năm là 4,1%/năm

Bảng 1.8: Các cơ sở kinh doanh TM, du lịch và khách sạn nhà hàng

2.3 Thực trạng phát triển kết cấu hạ tầng thương mại trên địa bàn Thành phố

Hạ Long

Trung tâm thương mại và siêu thị

*Hiện tại, trên địa bàn thành phố Hạ Long có 03 trung tâm thương mại, gồm:

đã được UBND Tỉnh phê duyệt chủ trương, địa điểm cho xây dựng đó là: