Hoạch định chiến lược kinh doanh cho trung tâm công nghệ thông tin – công ty viễn thông điện lực từ năm 2011 đến năm 2015

Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và yếu tố nội tại bên trong doanh n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

- NGUYỄN THỊ KIM LAN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN – CÔNG TY

VIỄN THÔNG ĐIỆN LỰC TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

M ỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 5

LỜI CAM ĐOAN 6

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC BẢNG DỮ LIỆU 8

DANH MỤC BIỂU ĐỒ 9

L ỜI MỞ ĐẦU 10

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN L ƯỢC TRONG KINH DOANH 12

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 12

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 12

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 15

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 16

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 19

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược 20

1.2.1 Nhiệm vụ của chiến lược 20

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược 20

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 20

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 21

1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) 24

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 28

1.3.4 Phân tích môi trường quốc tế 30

1.4 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 32

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 32

1.4.2 Các chiến lược chức năng 37

1.5 Công cụ xây dựng chiến lược 42

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 43

1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 43

1

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44

1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM ) 45

1.5.5 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 46

1.5.6 Ma trận McKinsey – GE 48

1.5.7 Ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược 49

Tóm tắt chương I 52

CH ƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 53

2.1 Tổng quan về công ty viễn thông điện lực – EVN Telecom 53

2.1.1 Giới thiệu chung 53

2.1.2 Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh 53

2.1.3 Tầm nhìn 54

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực 55

2.2 Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm công nghệ thông tin 56

2.2.1 Lịch sử hình thành EVNIT 56

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm 57

2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh 59

2.2.4 Sản phẩm dịch vụ 60

2.2.5 Kết quả kinh doanh 61

2.3 Đánh giá hiện trạng ứng dụng CNTT của Tập đoàn Điện lực Việt Nam 62

2.3.1 Những điểm làm được 62

2.3.2 Những điểm chưa làm được 65

2.4 Đánh giá thực trạng quản trị chiến lược của trung tâm công nghệ thông tin 66

2.4.1Các ưu điểm trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm 67

2.4.2 Các hạn chế, tồn tại trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm 67

Tóm tắt chương II 69

2

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TRUNG

2015 70

3.1 Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược 70

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 70

3.1.2 Phân tích môi trường ngành 73

3.1.3 Phân tích môi trường nội bộ 81

3.1.4 Đánh giá môi trường kinh doanh 84

3.1.5 Đánh giá các yếu tố nội bộ 87

3.1.6 Phân tích SWOT 90

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Trung tâm 93

3.2.1 Phương án 1 93

3.2.2 Phương án 2 93

3.2.3 Phương án 3 95

3.2.4 Phương án 4 97

3.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho trung tâm 99

3.3 Các chiến lược kinh doanh của Trung tâm 100

3.3.1 Dịch vụ vận hành hệ thống hạ tầng CNTT cho Tập đoàn 100

3.3.2 Dịch vụ bảo trì hệ thống phần mềm dùng chung 100

3.3.3 Dịch vụ hạ tầng Công nghệ thông tin 100

3.3.4 Xây dựng và triển khai hệ thống phần mềm 100

3.3.5 Dịch vụ Quảng cáo trên trang WEB icon.evn.com.vn 101

3.3.6 Dịch vụ Thiết kế các trang Web cho các đơn vị trong và ngoài ngành 101

3.3.7 Dịch vụ đào tạo chuyên sâu về CNTT cho các đơn vị trong và ngoài ngành 101

3.3.8 Dịch vụ tư vấn quản lý về CNTT 101

3.3.9 Dịch vụ tích hợp hệ thống 101

3.3.10 Dịch vụ xây dựng, tư vấn và lắp đặt các công trình điện tử và tự động hóa101 3.4 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng 101

3

3.4.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 102

3.4.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 105

3.4.3 Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển 105

3.4.4 Nâng cao hiệu quả công tác sản xuất 106

3.4.5 Nâng cao năng lực quản lý tài chính 107

3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 107

3.5 Dự báo kết quả thực hiện khi triển khai chiến lược kinh doanh 108

Tóm tắt chương III 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LI ỆU THAM KHẢO 112

4

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình làm Luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý và đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình,

c ủa Giáo viên hướng dẫn – TS Nguyễn Ngọc Điện, qua đó tôi đã tiếp thu và học

h ỏi được nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong thực tế Đây là cơ hội để tác

gi ả có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập trong suốt thời gian qua Qua đây tôi muốn gửi lòng biết ơn sâu sắc đến:

TS Nguyễn Ngọc Điện, người thầy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác giả

trong quá trình làm luận văn

Các Thầy, Cô giáo trong khoa Kinh tế & Quản lý – Trường Đại Học Bách Khoa Hà n ội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luy ện tại trường

Ban Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp trong Trung tâm công nghệ thông tin

đã hỗ trợ, giúp đỡ & cung cấp dữ liệu cần thiết để tôi thực hiện đề tài này

Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô giáo và các bạn đồng nghi ệp

Xin chân thành c ảm ơn !

Người thực hiện

5

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi xin cam kết công trình nghiên cứu

của mình là do quá trình hiểu biết, tìm tòi và cố gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của thầy cô giáo, đặc biệt là TS Nguyễn Ngọc Điện Công trình nghiên cứu của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào Tài

liệu tham khảo là hoàn toàn hợp lệ và được pháp luật cho phép lưu hành rộng rãi

Hà Nội, ngày tháng năm 2012

Người thực hiện

6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 CLKD Chiến lược kinh doanh

3 R&D Nghiên cứu và phát triển

4 EVNTEL Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt

Nam

5 GTGT Giá trị gia tăng

6 TNHHMTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

7 CP ĐL Cổ phần điện lực

8 CNTT Công nghệ thông tin

9 EVNIT Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn Thông

Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam

10 EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

11 QLDA Quản lý dự án

12 TCKT Tài chính kế toán

13 FMIS Hệ thống quản lý tài chính

14 CMIS Hệ thống quản lý khách hàng dùng điện

15 CMMI Capability Maturity Model Integration - Mô hình trưởng thành năng

lực tích hợp

16 NPC Tổng công ty điện lực Miền bắc

17 CPC Tổng công ty điện lực Miền trung

18 SPC Tổng công ty điện lực Miền nam

19 HNPC Tổng công ty điện lực Hà nội

20 HCMPC Tổng công ty điện lực Hồ chí minh

21 SMB Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

22 BLĐ Ban lãnh đạo

23 ERP Quản lý nguồn lực doanh nghiệp

24 CBCNV Cán bộ công nhân viên

25 HTĐL Hạch toán độc lập

26 HTPT Hạch toán phụ thuộc

7

4 Bảng 2.3: Danh mục một số sản phẩm chưa tốt của EVNIT 65

5 Bảng 3.1: Các doanh nghiệp đạt chuẩn CMMI năm 2010, 2011 72

6 Bảng 3.2: Tỷ lệ vi phạm bản quyền phần mềm tại Việt Nam 72

7 Bảng 3.3: Trình độ đào tạo của nhân viên tại EVNIT 83

8

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 18

2 Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh

3 Hình 1.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter 25

4 Hình 1.4 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 47

5 Hình 1.5 Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey – GE 49

6 Hình 1.6 Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 51

7 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của EVNIT theo phòng ban 58

8 Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của EVNIT theo chức năng 59

9 Hình 2.3: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của

11 Hình 3.2 Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009 74

12 Hình 3.3 Tiêu dùng cho CNTT của Việt Nam 77

13 Hình 3.4 Sơ đồ tổng hợp 5 áp lực cạnh tranh 80

14 Hình 3.5 Số máy tính trên 1 trăm dân của Việt Nam 97

15 Hình 3.6 Số máy tính/1 trăm dân ở 1 số nước năm 2007 98

9

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường

và yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội

để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình.Thực tế cho thấy những doanh nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thành công Từ đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trung tâm CNTT – chi nhánh Công ty thông tin Viễn Thông điện lực có nhiệm vụ: nghiên cứu, ứng dụng, triển khai công nghệ thông tin phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Thông tin viễn thông điện lực và Tập đoàn Điện lực Việt Nam Trải qua nhiều thay đổi về mặt tổ chức cũng như nhân sự liên tục, TTCNTT

đã cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ CNTT của mình ở mức tốt nhất, tuy nhiên

đó cũng là một việc khó khăn Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Khi doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh định hướng cho hoạt động của mình thì sẽ có thể bị mất phương hướng, rối loạn trong tổ chức

và hoạt động kinh doanh Vì vậy để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi Trung tâm phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp Từ những vấn đề trên tôi quyết định chọn đề tài:

10

"Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm công nghệ thông tin – Công ty Vi ễn thông điện lực từ năm 2011 đến năm 2015"

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm công nghệ thông tin.Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ

để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm công nghệ thông tin

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh CNTT của Trung tâm Công nghệ

thông tin – Công ty Viễn thông Điện lực

- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá và hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung

tâm Công nghệ thông tin – Công ty Viễn thông Điện lực từ năm 2011 đến năm

2015

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm công nghệ thông tin Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của Trung tâm

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt, các bảng dữ liệu, biểu đồ, tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược trong kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của trung tâm

công nghệ thông tin

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho trung tâm công nghệ thông tin

giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2015

11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG

KINH DOANH

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất (Nguyễn Thừa Lộc, 2005)

Chiến lược là phương thức mà công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)

Ra đời vào khoảng những năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh dần dần được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau theo các cách tiếp cận khác nhau như:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Cũng theo cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: “Chiến lược kinh doanh

là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

12

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né tránh và mức độ hội nhập của nó

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược phân khúc, chiến lược toàn cầu

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên của doanh nghiệp so với các đối thủ khác Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ Quyết định phân bổ

là yếu tố then chốt đối với chiến lược

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Như vậy, Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh

13

nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải xây dựng chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược tốt (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động, sự tồn tại và phát triển trong kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận

hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy nguy cơ có thể xảy ra Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm

14

chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Theo Alfred Chander: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phowng hướng hành động

và phân bố tại nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

The Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

Theo John Pearce II và Richard B Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp”

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hương đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

15

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hoặc phòng thủ Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng (Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược kinh doanh là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động như sau:

1.1.3.1 Hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội

và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu

tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né tránh, và những thời cơ để tận dụng

16

Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối thủ cạnh tranh

Thông tin là yếu tố quan trọng xây dựng cũng như thực hiện chiến lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược Trên thực tế, doanh nghiệp nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của doanh nghiệp đó cao hơn

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức

đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.1.3.2 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

17

1.1.3.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương llai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

Có thể tổng quát các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh như sau:

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

(Nguồn: Fred David, 1991, Concepts of startegic management, MP Company)

Phân tích bên ngoài

để xác định các cơ

hội và nguy cơ

Xây dựng các mục tiêu dài

hạn

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh

Xác định nhiệm vụ

kinh doanh và

chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Phân

bổ nguồn

Thực thi chiến lược chiĐánh giá ến lược

18

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

• Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

• Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

• Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối

đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị

19

làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

1.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

1.2.1 Nhiệm vụ của chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể

là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện

có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

• Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

• Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

20

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề

ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Hình 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: http://taoxanh.net)

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường vĩ mô:

- Môi trường vĩ mô gồm các

y ếu tố bên ngoài có ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

g ồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghi ệp, định hướng

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao

hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không

làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ

Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ

Trong sự phát triển của xã hội, chắc chắn là rất cần phải chuyển sang công nghệ mới Tuy nhiên không phải vì thế mà bỗng nhiên các doanh nghiệp đang sử dụng công nghệ cũ bị thua lỗ Một là những công nghệ cũ vẫn có người mua trong thời gian dài, một phần vì các doanh nghiệp tiếp tục cải tiến những công nghệ đó

22

Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việc nghiên cứu công mới là rất tốn kém và không hoàn chỉnh; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiều hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lấn thị trường hiện tại

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn, do vậy nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

23

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.3.1.5 Môi trường chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất

là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh như thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sự ổn định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Sau đây

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

24

Hình 1.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

- Tín h chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng và

tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp

là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu

25

nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,

kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

• Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

• Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

• Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít

hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…

để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

26

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với

nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung

bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được

tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, trang thiết bị, trình độ lực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.3.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó Khả năng gây

27

sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến

bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ

sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

28

nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời

Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty,

29

kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

1.3.4 Phân tích môi trường quốc tế

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những

30

cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng

là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

- Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều

có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau

Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác

và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại

giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo

ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp

cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất

là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản

31

phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.4 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát

và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a, Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mối liên hệ giữa những tần suất mua và khối

lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: bằng chiến lược Marketing với các

chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng…

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần khác không

hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước

đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thị trường không tiêu dùng tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

b, Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp

32

đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm như: Tìm thị trường trên các thị trường mới (tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới…); Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại hoặc phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới); Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác

c, Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp

- Phát triển sản phẩm riêng biệt:

• Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

• Cải tiến về chất lượng làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

• Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm

- Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng

mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba cách phát triển như sau:

• Nối dài cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng để lấp kín khoảng trống ở phía dưới

đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc dưới của thị trường

• Kéo dãn lên trên: là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

33

• Kéo dãn hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa của thị trường thì có thể kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường

• Lấp kín cơ cấu mặt hàng: tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu hiện tại

• Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

a, Liên kết hội nhập dọc ngược chiều:

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b, Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức

ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

34

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c, Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.4.1.3 Chiến lược đa dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

a, Đa dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

35

b, Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.4.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó Doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích

tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

1.4.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không

ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp

a, Chiến lược cắt giảm chi phí

Đây là biện pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao

36

động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

b, Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

c, Chiến lược giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

1.4.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất

KD Việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất KD trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi

ro ít hơn

1.4.2 Các chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động

cụ thể của doanh nghiệp Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các

mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị

trường Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết

37

những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những

thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện Đảm bảo

sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì

thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và

xử lý ngay từ khâu hoạch định

Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống

mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng khác nhau như : Chiến lược Marketing; Chiến lược sản xuất; Chiến lược nghiên cứu

và phát triển; Chiến lược quản trị nguồn nhân lực; Chiến lược tài chính

1.4.2.1 Chiến lược sản xuất

1.4.2.1.1 Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ

- Những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng chiến lược tập trung chi phí thấp thường chọn các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp như:

• Chiến lược đầu tư ban đầu thấp: Theo chiến lược này, bộ phận sản xuất sẽ

chọn vị trí đặt nhà máy, mua thiết bị, chọn nơi bán hàng có chi phí thấp để

giảm thấp chi phí cố định

• Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp Để làm được việc này,

bộ phận sản xuất cần ứng dụng công nghệ mới, chuyển nhà máy đến các nước có các chi phí như : tiền lương, nguyên liệu, dịch vụ… thấp để sản xuất

không phải là mối quan tâm hàng đầu như các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến

lược chi phí thấp

- Bộ phận sản xuất của những đơn vị kinh doanh quy mô nhỏ, cạnh tranh bằng chiến

lược tập trung chi phí thấp hơn kết hợp với sự khác biệt hoá thì nhấn mạnh chiến

lược giữ chi phí thấp tương đối, cùng với cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ trong các quá trình hoạt động theo thời gian Theo chiến lược này, các nhà quản trị

sản xuất sẽ tận dụng lợi thế đường cong kinh nghiệm để tiết kiệm chi phí, đồng thời nghiên cứu để hiện đại hoá sản phẩm, …

1.4.2.1.2 Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn

- Đối với những đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, bộ phận sản xuất/ tác nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm như:

• Tận dụng lợi thế của việc sản xuất theo quy mô sản xuất lớn để giảm chi phí

sản xuất đơn vị sản phẩm

Khai thác tối đa kinh nghiệm trong các quá trình sản xuất/ tác nghiệp và quản

lý sản xuất theo thời gian (trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề của người lao động hoàn thiện theo kinh nghiệm tích luỹ) nhằm giảm tiêu hao nguyên vật liệu, rút ngắn thời gian hoàn thành sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí đơn vị sản phẩm…

Để tận dụng được lợi thế “ đườ ng cong kinh nghiệm”, các nhà quản trị cần

giữ ổn định công việc cho người lao động trong các quá trình, giúp họ có điều kiện tích luỹ kinh nghiệm theo thời gian

• Cải tiến hoặc đổi mới thiết bị, hợp lý hoá các công đoạn trong các quá trình hoạt động, tự động hoá các dây chuyền sản xuất…

• Cải tiến thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên liệu thay thế để tiết kiệm chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ

- Đối với những đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt, bộ phận

sản xuất/ tác nghiệp cần thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng

39