Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho tổng công ty điện lực i trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện việt nam

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp nói chung, đối với Tổng Công ty Điện lực miền Bắc EVN NPC nói riêng,

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TIẾN KIÊN

Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC I TRONG ĐIỀU

KIỆN TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 23.04.3898

NGUYỄN TIẾN KIÊN Người hướng dẫn khoa học:TS.PHẠM THỊ THU HÀ

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 6

1- Lý do nghiên cứu đề tài 6

2- Mục đích nghiên cứu 7

3- Đối tượng và phạm vi nhiên cứu 7

4- Phương pháp nghiên cứu 8

5- Dự kiến về những đóng góp của luận án 8

6- Kết cấu của luận án 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 Khái niệm, tầm quan trọng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 13

1.3 Quản trị nguồn nhân lực vùa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật 17

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học 17

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật 18

1.4 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp 18

1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 20

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 20

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 21

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 23

1.6.1 Môi trường vĩ mô 24

1.6.2 Môi trường tác nghiệp 25

1.6.3 Môi trường nội bộ 26

1.7 Các đặc điểm nhân lực và quản lý nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh bán điện 27

1.8 Các lĩnh vực ưu tiên và hoạt động chủ yếu công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 28

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

CỦA PC I TRONG ĐIỀU KIỆN TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN 31

2.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực miền Bắc 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVN NPC 31

2.1.2 Trang bị kỹ thuật và phạm vi quản lý, phục vụ của EVN NPC 32

2.1.3 Mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh chính của EVN NPC 33

2.1.4 Tổ chức lao động của EVN NPC 36

2.2 Đặc điểm kinh doanh của EVN NPC 40

2.2.1 Mặt hàng và đối tượng kinh doanh 40

2.2.2 Nguồn cung ứng và mạng lưới kinh doanh bán điện 41

2.2.3 Môi trường kinh doanh 42

2.2.4 Kết quả SXKD của EVN NPC 42

2.2.5 Nhận xét khái quát về sản xuất kinh doanh của EVN NPC 4444

2.3 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của EVN NPC 4747

2.3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực trong Tổng Công ty 4848

2.3.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong EVN NPC 5353

2.4 Điểm mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực trong toàn Tổng Công ty 5959

2.4.1 Điểm mạnh: 5959

2.4.2 Điểm yếu 5959

2.5 Phân tích một số kết quả và tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực trong EVN NPC 6060

2.5.1 Công tác tổ chức 6060

2.5.2 Công tác cán bộ 6262

2.5.3 Công tác tuyển dụng lao động 6464

2.5.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 6666

2.5.5 Công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự của Tổng Công ty 6868

2.6 Những cơ hội, những thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực của EVN NPC 7171

2.6.1 Những cơ hội đối với Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc 7171

2.6.2 Những thách thức đối với Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc 7373

2.7 Những thuận lợi, những khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của

Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc 7575

2.7.1 Những thuận lợi 7575

2.7.2 Những khó khăn của Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc 7676

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC I 7979

3.1 Các căn cứ cơ bản 7979

3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực 7979

3.1.2 Phát triển lưới điện và kinh doanh điện năng 8181

3.1.3 Phát triển nguồn thuỷ điện vừa và nhỏ và nguồn năng lượng mới 8383

3.1.4 Phát triển sản xuất các sản phẩm cơ khí - điện 8484

3.1.5 Phát triển lĩnh vực kinh doanh dịch vụ 8585

3.1.6 Phát triển công nghệ thông tin và viễn thông điện lực 8585

3.1.7 Công tác tài chính và huy động vốn 8686

3.2 Khả năng tận dụng các cơ hội, khắc phục những thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực của EVN NPC 8787

3.2.1 Khả năng tận dụng các cơ hội của Tổng Công ty 8787

3.2.2 Khả năng hạn chế những nguy cơ thách thức 8888

3.2.3 Khả năng tận dụng các điểm mạnh 8888

3.3 Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc 9090

3.3.1 Giải pháp về đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý 9696

3.3.2 Giải pháp về kỹ thuật và công nghệ: 9999

3.3.3 Nhóm các giải pháp về nguồn nhân lực: 9999

KẾT LUẬN 118118

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122122

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

EVN/NPC Tổng công ty Điện lực Miền Bắc

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

WTO Tổ chức thương mại thế giới

TCCB & ĐT Tổ chức Cán bộ & Đào tạo

SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 15

Bảng 1-2: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 24

Bảng 2-1 Quản lý đường dây và trạm 32

Bảng 2-2: Số lượng vốn đầu tư cho lưới điện 42

Bảng 2-3: Kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh 43

Bảng 2-4: Cơ cấu lao động toàn Tổng Công ty 4949

Bảng 2-5: Phân loại Lao động theo trình độ 5151

Bảng 2-6: Kết quả đề bạt và bổ nhiệm cán bộ cấp Tổng Công ty quản lý 6262

Bảng 2-7: Kết quả đào tạo và bồi dưỡng ngắn hạn trong nước 6666

Bảng 2-8: Các đoàn đi tham quan và học tập ngắn hạn tại nước ngoài 6767

Bảng 2-9: Kết quả đào tạo Công nhân kỹ thuật trong nước 6868

Bảng 3-1: Một số chỉ tiêu kế hoạch cơ bản 8282

Bảng 3-2: Phiếu đánh giá người lao động 114114

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ Hình 1-2: Môi trường tác nghiệp trong ngành 26

Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng 38

Đồ thị 2-1: Biểu đồ cơ cấu trình độ người lao động trong Tổng công ty Điện lực miền Bắc 5353

Hình 3- 1: Mô hình quản trị P-D-C-A 9494

Sơ đồ 3-1: Mô hình cơ cấu hệ thống trả công trong Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc 116116

PHẦN MỞ ĐẦU

1- Lý do nghiên cứu đề tài

Sau hơn 20 năm đổi mới và phát triển, đất nước nước đã đạt được nhiều thành tựu

to lớn và quan trọng trong tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội Trong quá trình thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá, Đảng ta luôn coi giáo dục cùng với khoa học –

công nghệ là quốc sách hàng đầu, coi con người là vốn quý nhất, đầu tư cho con người

là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp nói chung, đối với Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (EVN NPC) nói riêng, trong nền kinh tế chuyển đổi như ở nước ta hiện nay,

sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của áp lực hội nhập kinh tế quốc tế phải đáp ứng ngày càng cao của các người lao động trong nền kinh tế thị trường đã đang đòi hỏi những nhà quản trị ở các cấp độ khác nhau phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị và phát triển nguồn nhân lực một các khoa học

Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là một đơn vị thành viên hoạt động dưới sự chỉ đạo của Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tổng Công ty đã góp phần quan trọng trong việc nâng cao vai trò của ngành điện trong cuộc cách mạng công nghiệp đang diễn ra ở nước ta hiện nay cũng như sự phát triển của các ngành kinh tế trong nền kinh

tế quốc dân Cùng với quá trình xây dựng và trưởng thành, Tổng công ty Điện lực miền Bắc đã không ngừng lớn mạnh và phát triển đi lên theo đúng định hướng của Đảng và Nhà nước, đáp ứng nhu cầu điện ngày càng cao của các ngành kinh tế và xã hội trên phạm vi miền Bắc nước ta

Là một cán bộ công tác tại Văn Phòng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, bản

thân tôi thấy rằng “trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm

vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề quản trị khác có hiệu quả hay không đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” và “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Công tác quản trị

con người trong quá trình sản xuất - kinh doanh phải luôn luôn được đổi mới và ngày

càng được hoàn thiện hơn đối với các doanh nghiệp nói chung và đối với Tổng Công

ty Điện lực miền Bắc nói riêng Đặc biệt trong những năm tới đây, để bảo đảm sự phát

triển bền vững, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc cần thiết phải đưa ra cho mình “Một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện”

Từ ngày 05 tháng 02 năm 2010 Công ty Điện lực I đổi thành Tổng công ty điện lực miền bắc NPC, đây không đơn giản chỉ là sự đổi tên, mà quan trọng hơn cả là chức năng nhiệm vụ của đơn vị thay đổi cả về quy mô, chất lượng Sự thay đổi này đặt ra nhiều yêu cầu đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị Đổi mới, hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, khắc phục những mâu thuẫn do hình thức tổ chức quản lý truyền thống, là một trong những nội dung quan trọng của công tác đổi mới tổ chức quản lý lao động xã hội theo cơ chế thị trường của nước ta hiện nay Đó chính là những lý do tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài này làm luận án tốt nghiệp khoá đào tạo Thạc sỹ của mình

2- Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận, cơ bản về chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, doanh nghiệp; nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, luận án tập trung vào việc xác định những tồn tại, vướng mắc, cản trở, bất hợp lý từ đó đề xuất những giải pháp kinh tế - tổ chức chủ yếu nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng tốt mục tiêu sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

3- Đối tượng và phạm vi nhiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc Khi phân tích, đánh giá để tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, luận án dự kiến tập trung nghiên cứu các vấn đề sau :

- Lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích các hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công

ty Điện lực như:

+ Mô hình tổ chức và bộ máy quản trị sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty

+ Công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện được áp dụng trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

+ Duy trì nguồn nhân lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

4- Phương pháp nghiên cứu

Luận án đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cơ bản sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, điều tra kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu và các tài liệu khoa học, sách, báo về quản trị nguồn nhân lực

5- Dự kiến về những đóng góp của luận án

- Hệ thống hoá lý luận tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực Có nhấn mạnh những đặc điểm nhân sự, quản lý nhân sự tại một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng như NPC

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có luận cứ khoa học về thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty điện lực miền Bắc, hoạch định những vấn

đề cần giải quyết từ đó đưa ra một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng mục tiêu phát triển ở các giai đoạn của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong thời kỳ 2010 - 2015

6- Kết cấu của luận án

Nội dung và kết cấu của bản luận văn được bố cục thành ba chương:

Chương 1 - Lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực trong Tổng

Công ty Điện lực miền Bắc trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Chương 3- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

Qua thời gian học tập và nghiên cứu đề tài, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các bạn bè đồng nghiệp, sự quan tâm tạo điều kiện của Trung tâm đào tạo sau đại

học trường Đại học Bách Khoa Hà nội, sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô trong khoa Kinh tế và quản lý, đặc biệt tôi xin chân thành cám ơn Cô giáo - Tiến sỹ Phạm Thị Thu

Hà đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo và hướng dẫn tôi trong việc nghiên cứu đề tài và hoàn thành bản báo cáo luận văn này

Xin trân trọng cám ơn!

CHƯƠNG I: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, tầm quan trọng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp được hình thành từ những mục tiêu nhất định theo một lôgíc cụ thể trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên

kết với nhau Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có

tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành

vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc có sự tác động của môi

trường xung quanh Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Trong tất cả các nhiệm vụ của công tác quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của công tác quản trị con người

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm hệ thống các triết lý, các chính sách và hoạt động chức năng về kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút con người tham gia vào quá trình lao động, bao gồm trong các quá trình trực tiếp, gián tiếp sản xuất để tạo ra các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả doanh nghiệp và cho cả người lao động Như vậy, quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các doanh nghiệp ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên tính tích cực của người lao động và lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực còn là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất

- kinh doanh, nó nhằm củng cố quản lý và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người

làm việc cần thiết trong trong doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đặt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng cho chính bản thân con người Sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người là một trong những nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.2 Tầm quan trọng và vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Sự phát triển của lực lượng sản xuất đã đem lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về thể lực

và trí lực của con người Ngày nay người ta đã nhận thức rõ vai trò ngày càng tăng của

yếu tố con người trong quá trình sản xuất cũng như trong mọi hoạt động của xã hội

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực Về mặt thể lực, nó phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế chăm sóc sức khoẻ…thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…; Nguồn trí lực của con người còn có mặt tiềm tàng to lớn đó là trí tuệ, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách và lòng tin … ngày nay tiềm năng về trí lực của con người cũng đã được chú ý khai thác nhưng đang còn ở mức độ mới mẻ còn tiềm tàng và ẩn chứa nhiều bí ẩn trong mỗi một con người

Việc nhận thức về ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực đã tăng lên mạnh mẽ khi cả trình độ năng lực của người lao động lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng được nâng cao; khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu chất lượng lao động ngày càng tăng Các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng sức ép về nhu cầu lao động xã hội ngày một tăng Đặc biệt, trong nền kinh tế đang chuyển đổi như ở nước ta, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọi người

đã quen với việc xếp hàng mua sắm, ý tưởng quản trị kinh doanh đối với các nhà quản trị không được coi trọng, họ không có khả năng để chấp nhận rủi ro… thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trong những điểm mấu chốt của cải cách nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Tuy nhiên, đối với Việt nam chúng ta với nền kinh tế đang chuyển đổi, với trình

độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, nền kinh tế chưa ổn định, Đảng và Nhà

nước ta chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người” thì công tác quản trị nguồn nhân lực gồm hệ thống các triết lý, các chính sách

và hoạt động với các chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn người lao động Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp và kết quả thông qua những liên kết hoạt động hợp lý của người lao động Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, thiết kế xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể bị thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người, bố trí người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả Để công tác quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo mình Quản trị nguồn nhân lực có vai trò ủng hộ những mục đích của sản xuất kinh doanh, đồng thời cũng ủng hộ những nguyện vọng của các người lao động, của người lao động Lợi ích chính đáng của các người lao động, của người lao động có được bảo đảm, thì lợi ích sản xuất, lợi ích của tập thể, lợi ích của Nhà nước mới được đảm bảo

Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là cách thức giao dịnh với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của người lao động, biết cách đánh giá người lao động một các đích xác, biết lôi kéo người lao động say mê với công việc, tránh được những sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng người lao động, biết cách phối hợp thực hiện hài hoà mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt những mâu thuẫn nội tại phát sinh trong các doanh nghiệp

Nhu cầu quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của sự hợp tác và cạnh tranh quốc tế, kỹ thuật, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội, quản trị nguồn nhân lực được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng người lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

1.2 Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính người lao động Phòng nhân sự thường có vai trò mờ nhạt, thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các qui định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến

Vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của người lao động đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, các doanh nghiệp Vấn đề quản trị con người trong một doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính đối với người lao động Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản trị,

nó không còn chỉ là nhiệm vụ đơn thuần của “Phòng nhân sự” hay “Phòng tổ chức lao động” trong các doanh nghiệp Việc cần thiết phải đặt cho đúng người, đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát

triển của của doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là

một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà còn là một nguồn tài sản quí báu của của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện nay đã chuyển từ việc tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang chiến lược đầu tư vào nguồn nhân lực để tạo nên lợi thế

cạnh tranh, nhằm mục tiêu lợi nhuận cao nhất Từ quan điểm này, công tác quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu:

- Người lao động cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời cũng là cơ sở để tạo ra năng suất lao động và hiệu quả làm việc cao, đóng góp tốt nhất cho cho doanh nghiệp

- Các chế độ chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cần được thiết lập và thực hiện đồng bộ, thống nhất sao cho có thể thoả mãn cả nhu cầu về vật chất lẫn nhu cầu về tinh thần của người lao động

- Môi trường và điều kiện làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích người lao động phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực như vậy đòi hỏi cán bộ làm công tác quản trị nguồn nhân lực phải có trình độ hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi,

tổ chức, có kiến thức pháp luật và các nguyên tắc kinh doanh Vai trò của các phòng, ban có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng, ban có tầm quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp

Đối với Việt nam chúng ta, trong thời kỳ phát triển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, việc nghiên cứu những vấn đề về quản trị con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các nội dung cơ bản của các môn học về: tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương… đây là những bộ môn khoa học được phát triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor vào điều kiện các xí nghiệp

xã hội chủ nghĩa Khi đó, khu vực kinh tế tư nhân không có điều kiện phát triển, còn trong khu vực kinh tế quốc doanh, toàn bộ những chính sách nhân sự đều được thực hiện thống nhất theo các qui định và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước

Thực tế quản trị nhân sự ở nước ta trong những năm của thời kỳ đầu xây dựng xã hội chủ nghĩa cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu, ở Liên Xô cũ trước đây Đó là thời kỳ của nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp, thiên về những mệnh lệnh hành chính, giấy tờ cứng nhắc Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như nhà ở, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí… của Nhà nước đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người

dân, đặc biệt là đối với các cán bộ, công nhân viên chức trong khu vực Nhà nước Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực cho xã hội mà không được coi đó là đầu tư cá nhân

Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa trên thâm niên, thể hiện sâu sắc triết

lý xã hội chủ nghĩa “cùng làm, cùng hưởng” và “công bằng xã hội” Các cơ quan, xí nghiệp được coi như “ngôi nhà chung” cho tất cả các cán bộ, viên chức và người lao động Quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và được đánh giá cao Những đặc điểm này đã tồn tại và phát triển trong một thời kỳ khá dài, hiện có sức quán tính rất lớn đang là những rào cản làm chậm quá trình đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế

Hệ thống xã hội chủ nghĩa đã trải qua nhiều thập kỷ tồn tại và phát triển, đã tạo ra một hình thức quản trị nhân sự riêng, đặc trưng cho nền văn hoá xã hội chủ nghĩa Những thành phần cơ bản của của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương, thưởng, thăng chức, quan hệ lao động… đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể

Bảng 1-1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu thức so

sánh

Quản trị nhân sự Quản trị nguồn

nhân lực ở các nước đang phát triển (*)

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý

về người lao động

trong doanh nghiệp

Người lao động là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu

tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quí, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển Mục tiêu được quan

tâm hàng đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi

Cơ sở của năng

suất, chất lượng Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + Công nghệ và kỹ thuật

động Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa

Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung, Nhà xuất bản Giáo dục 2001)

Hình thức quản trị nguồn nhân lực xã hội chủ nghĩa thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân phong kiến Trong giai đoạn đầu, nó đã khơi dậy được trong mỗi người lao động lòng hăng say và nhiệt tình cách mạng, làm cho họ tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tươi sáng Do đó năng suất lao động và khối lượng sản phẩm công nghiệp đã tăng nên đáng kể Tuy nhiên, hình thức quản trị nguồn nhân lực này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian khá dài khi mà môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Và như vậy, nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần dần trở nên không có khả năng kích thích người lao động làm việc Bên cạnh đó là ý thức tổ chức kỷ luật thấp và thiếu tinh thần trách nhiệm của một bộ phận không nhỏ cán bộ, công nhân viên Nhà nước Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp kém của các doanh nghiệp Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu bao cấp

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường đã dần dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản trị cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong các hoạt động của các doanh nghiệp đã giảm dần, một phương thức quản trị mới

và một môi trường mới cho công tác quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều vấn đề biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã thực hiện trong quản trị nguồn nhân lực Sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở Việt nam là quá trình chuyển đổi:

- Từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng

- Từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân

- Từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm

- Từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của Giám đốc và quyền tự chủ của mỗi doanh nghiệp

Như vậy, quá trình chuyển đổi trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt nam

là quá trình chuyển từ hình thức xã hội chủ nghĩa của việc quản trị nguồn nhân lực như các chính sách xã hội của Nhà nước ở tầm vĩ mô sang các chính sách và hoạt động của các doanh nghiệp đối với nguồn nhân lực của mình Sự khác biệt về quản trị nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp quốc doanh với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh

đã giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ, công nhân viên chức Nhà nước

đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái chủ động, sáng tạo, tích cực, dựa vào chính khả năng của bản thân mình Sự tiến bộ trong quản trị nguồn nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

1.3 Quản trị nguồn nhân lực vùa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học

Khoa học, theo định nghĩa của các từ điển là hệ thống những kiến thức về tính qui luật của sự phát triển tự nhiên, xã hội và tư duy nói chung, cũng như những kiến thức

về một lĩnh vực riêng biệt nào đó (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kinh

tế tổ chức, khoa học kỹ thuật, khoa học lao động, khoa học quản lý ) hoặc những cái

gì để khuyên răn, dạy bảo, cho kinh nghiệm, làm bài học đều được coi là khoa học Bất cứ một lĩnh vực nào để trở thành một khoa học phải có hai điều kiện: Một là, phải trải qua quá trình tìm hiểu, nhận biết tức là quá trình tích luỹ kiến thức; Hai là, những hiểu biết (kiến thức) phải có tính hệ thống, tính qui luật, phản ánh thực tế, được thực tế kiểm nghiệm và chấp thuận

Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực cho thấy, trải qua nhiều thế kỷ quản trị nguồn nhân lực đã được nhiều nhà quản lý, nhiều nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu và đúc kết thành những trường phái, được thực tiễn chấp nhận, áp dụng và

ngày nay được viết thành sách giao khoa để giảng dạy, thành những tài liệu hoặc từng chuyên đề để tuyên truyền phổ biến và áp dụng rộng rãi trong thực tế sản xuất cũng như trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội Như vậy quản trị nguồn nhân lực thực sự trở thành một khoa học Những chức năng (nội dung) của nó có liên quan với nhiều khoa học lớn cũng như khoa học chuyên ngành (khoa học tự nhiên, khoa học xã hội, khoa học kinh tế tổ chức, khoa học kỹ thuật, khoa học lao động, khoa học quản lý )

1.3.2 Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật

Nghệ thuật là sự phản ánh sáng tạo, sự tái hiện thực tế bằng các hình tượng, là một trong những hình thức của nhận thức hiện thực nhưng mang tính chất kỹ năng, kỹ xảo, hay nói cách khác là nó chứa đựng sự sáng tạo

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người, vì con người là đối tượng của quản lý, mà trong quá khứ, hiện tại và cũng như trong tương lai con người là tổng hoà của các quan hệ xã hội, luôn luôn thay đổi, luôn luôn phát triển Con người có được những kiến thức từ giáo dục, có được những kinh nghiệm từ những hoạt động hoặc từ những quan sát thực tế Con người có văn hoá, có kiến thức, có kinh nghiệm thực tế không chịu đứng yên hay chấp nhận những kết quả hoạt động của mình được lặp lại hoặc ngày một xấu đi mà phải luôn luôn phấn đấu vươn lên những điều kiện tốt đẹp hơn, họ không ngừng sáng tạo, cải tiến công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, đấu tranh cho những quan hệ tự do bình đẳng của con người để làm cho sản xuất ngày càng hiệu quả, đời sống ngày càng được nâng cao

Mọi sự biến đổi về chất và sự tác động của các điều kiện khách quan vào đối tượng quản lý là con người, đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự thay đổi trong tư duy,

có những dự đoán chính xác, đúc kết thành lý luận và kinh nghiệm, từ đó tìm ra được các hình thức, phương pháp và cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong quản trị nguồn nhân lực

Tất cả những điều đó cho thấy quản trị nguồn nhân lực không chỉ là một khoa học

mà còn là một nghệ thuật cao

1.4 Những thách thức trong quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp

Những thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt nam còn rất lớn Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp của

chúng ta hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ chưa hiện đại mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp Việt nam cần khắc phục được những khó khăn và nhược điểm chủ yếu của nguồn nhân lực, cụ thể như sau:

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động còn rất thấp, đặc biệt còn thiếu nhiều cán bộ quản trị và các chuyên gia giỏi về quản trị nguồn nhân lực

- Thừa biên chế Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, khiến nhiều khâu nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều người lao động không biết làm gì, không biết phân việc gì

- Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp Điều này có ảnh hưởng sâu sắc đến sức khoẻ, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động và do đó dẫn đến năng suất lao động thấp

- Ý thức tôn trọng pháp luật của mọi người dân chưa cao và thực hiện luật pháp chưa thực sự được nghiêm minh

- Người lao động trong Công ty chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp

- Vai trò của người lao động trong doanh nghiệp chưa được chú ý một cách đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ doanh nghiệp (người sử dụng lao động)

- Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho người lao động, không tin tưởng ở người lao động, không muốn cho người lao động tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của người lao động…

Để khắc phục tình trạng kinh doanh yếu kém, nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã sai lầm khi thực hiện giải pháp “hy sinh quyền lợi của người lao động cho mục tiêu đạt được lợi nhuận của doanh nghiệp”, tạm thời khi đó lao động chỉ được coi là một yêu tố của chi phí sản xuất, không được nhìn nhận như một nguồn tài sản quí báu của doanh nghiệp Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải có sự thay đổi về cơ bản cách thức hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần

có hệ thống quản trị nguồn nhân lực với các chính sách mới về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá… cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường

1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn các người lao động Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển trong mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, hầu như tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu người lao động, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí người lao động, đào tạo, khen thưởng kỷ luật người lao động, trả công, trả thưởng… có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu:

1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề bảo đảm có đủ số lượng và cơ cấu lao động hợp lý, với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp trong suốt thời kỳ chiến lược Để có thể tuyển được đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất - kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích quan hệ cung cầu ở thời kỳ chiến lược cụ thể, từ đó sẽ xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người và dự báo số lượng (có đòi hỏi về chất lượng) lao động cần bổ sung hay cần thải loại Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết chính xác doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào Từ những dự báo

về số lượng lao động cần bổ sung hay thải loại, yêu cầu về chất lượng của đội ngũ lao động, các dự báo cụ thể về thị trường lao động, doanh nghiệp cần đề ra các giải pháp chiến lược cụ thể về đảm bảo số lượng và cơ cấu lao động thích hợp Đồng thời phải xác định các điều kiện cụ thể về ngân sách, về vật chất cũng như về sự phối hợp giữa các bộ phận để thực hiện các mục tiêu

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất đáp ứng được yêu cầu của công việc Do

đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn

nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh trong suốt thời kỳ chiến lược cụ thể Nâng cao năng lực của người lao động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp

áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho lao động mới mới nhằm xác định năng lực thực tế của mỗi người lao động và giúp người lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại người lao động mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thường thực hiện các hoạt động như: bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản trị, kỹ thuật công nghệ mới cho các cán bộ quản trị và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là: kích thích, động viên người lao động; duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho người lao động những công việc mang tính thách thức cao, cho người lao động biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của người lao động đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do vậy, xây dựng và quản trị hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực

thực hiện công việc của người lao động là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Đặc biệt các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải chú ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng; phải gắn việc trả lương, trả thưởng và các chính sách kích thích động viên khác với việc các điều kiện ràng buộc

về năng suất, chất lượng lao động và bảo đảm hiệu quả kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp Đồng thời chế độ tiền lương, tiền thưởng, các chính sách về phúc lợi, sự thăng tiến….của doanh nghiệp (hay còn gọi là thù lao lao động) phải nhằm khuyến khích được người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ cũng xứng đáng được hưởng xứng đáng với công sức đã bỏ ra

Chức năng quan hệ lao động có liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp người lao động, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa tạo điều kiện tăng năng suất lao động vừa giúp cho doanh nghiệp tạo ra được bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị tuyền thống tốt đẹp, vừa làm cho người lao động được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp

Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục

Thu hút nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Hình 1-1: Các yếu tố chức năng quản trị nguồn nhân lực

vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Như vậy mô hình nguồn nhân lực sẽ có

ba nhóm chức năng thành phần: thu hút nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một trong ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực phụ thuộc rất nhiều và các điều kiện môi trường mà một doanh nghiệp, một tổ chức đang tồn tại và đang phải đương đầu Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng rất sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước trong quá trình quản trị, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vì vậy khi hoạch định nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải được hoạch định trên cơ sở phân tích các điều kiện môi trường dự kiến có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến việc quản trị và phát triển nguồn nhân lực Môi trường ở đây được đề cập ở ba cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ

Bảng 1-2: Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

(Nguồn: Quản trị nhân sự, TS Nguyễn Thanh Hội – Nhà xuất bản thống kê)

1.6.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thành công của hoạt động quản trị nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất kinh doanh (các sản phẩm hoặc dịch vụ) của mỗi doanh nghiệp và nó cũng tác động đến tất cả các ngành kinh tế trong nền kinh tế quốc dân Nó định hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ, và tạo ra các cơ hội và những nguy cơ cho mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá,

cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của của các yếu tố môi trường vĩ mô như

hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển nền kinh tế – xã hội; trình độ công nghệ – kỹ thuật, điều kiện tự nhiên

+ Các yếu tố về kinh tế: Các ảnh hưởng của các yếu tố về kinh tế bao gồm các

yếu tố như: thu nhập quốc dân (GDP), lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

- Các yếu tố về kinh tế

- Các yếu tố về luật lệ của Nhà nước

- Các nhân tố về văn hoá xã hội

kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, tỷ lệ lạm phát…các yếu tố này khá rộng và mỗi một yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc cũng có thể là những nguy cơ, nên các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời, chọn lọc để nhận biết được những tác động cụ thể sẽ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

+ Các yếu tố luật pháp Nhà nước: Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn

vá sâu sắc đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ các qui định có liên quan đến nguồn nhân lực như về thuê mướn lao động, trả công lao động, bảo hiểm, an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ môi trường….Nói chung doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được là do điều kiện xã hội cho phép và điều chỉnh qua hệ thống pháp luật Nhà nước

+ Các yếu tố về văn hoá - xã hội: Yếu tố văn hoá - xã hội có ảnh hưởng lớn đến

nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh, lao động nữ…

+ Các yếu tố tự nhiên: Điều kiện tự nhiên có tác động mạnh mẽ đến các hoạt

động của doanh nghiệp Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan hiếm, có hạn …khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết sách và các biện pháp hoạt động có liên quan để bảo đảm sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mình

+ Yếu tố về công nghệ: Sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc

rất nhiều vào trình độ kỹ thuật công nghệ được doanh nghiệp đó áp dụng Ngày nay có nhiều công nghệ hiện đại, tinh vi ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như những nguy

cơ thách thức đối với tất cả các doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần tận dụng những

cơ hội, gạt bỏ những nguy cơ thách thức để phát triển Các nhà nghiên cứu phát triển

và chuyển giao công nghệ đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật, xác lập công nghệ mới nhằm khắc phục và giải quyết các vần đề còn đang tồn tại, tăng cường chuyển giao và khai thác công nghệ mới trên thị trường

1.6.2 Môi trường tác nghiệp

Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp

lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài, hoặc môi trường nằm bên ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp và mang tính định hướng Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hoá (sản phẩm) thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được mô tả theo hình vẽ sau:

Hình 1-2: Môi trường tác nghiệp trong ngành

1.6.3 Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ hay còn được gọi là hoàn cảnh nội bộ hoặc môi trường bên trong, hoặc môi trường doanh nghiệp kiểm soát được Nó bao hàm hệ thống bên trong

và các yếu tố nguồn lực trong nội bộ doanh nghiệp như: nguồn nhân lực; các chính sách và chiến lược về phát triển sản xuất kinh doanh; nguồn lực tài chính; marketing;

nề nếp của tổ chức

Các doanh nghiệp cần phải phân tích cặn kẽ, chi tiết các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ các ưu điểm, nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy những ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Tuy nhiên qua xem xét môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta thấy rằng sự sống còn của một doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên liệu Mỗi bộ phận chức năng

Các đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành

Người mua (khách hàng)

Người cung

cấp

Hàng thay thế

Khả năng ép giá của người bán hàng

Khả năng ép giá của người mua hàng

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ có các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Ví dụ marketing có nhiệm vụ tạo ra các mối quan hệ tốt với khách hàng nhờ vậy doanh nghiệp sẽ thu được nguồn tiền vốn, tương tự bộ phận tài chính sẽ chịu trách nhiệm tìm kiếm nguồn tiền vốn cho doanh nghiệp hoạt động Doanh nghiệp có một nề nếp tổ chức tốt sẽ làm cho người lao động nhận thức tốt hơn về những việc mà họ đã làm, đang làm và sẽ làm, nhờ vậy sẽ dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn nhằm đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

1.7 Các đặc điểm nhân lực và quản lý nhân lực tại một đơn vị sản xuất kinh doanh bán điện

Yêu cầu cao về kỹ thuật công nghệ đòi hỏi trình độ của đội ngũ quản lý kỹ thuật phải luôn không ngừng học tập năng cao các kỹ năng cần thiết để có thể làm chủ được công nghệ

Trình độ cơ giới hóa, tự động hóa trong toàn ngành cao cũng có tác động đến việc phải cắt giảm lực lượng lao động

Địa bàn quản lý của NPC vùng hoạt động rộng, điều kiện địa lý khác nhau nên ảnh hưởng đến công tác quản lý kỹ thuật cũng như quản lý kinh doanh lẫn phân bố lao động trong doanh nghiệp

Điện năng là dạng năng lượng đặc điểm đặc thù là Sản xuất – Truyền tải – Phân phối diễn ra đồng thời, không dự trữ tồn kho được

Yêu cầu cao về tính sẵn sàng cung cấp, tuân thủ nghiêm ngặt cân bằng giữa đồ thị phụ tải và nguồn phát điện trong toàn hệ thống điện từ Bắc tới Nam.Điều này đòi hỏi phải có đội ngũ nhân lực được đào tạo trực ca kíp điều độ 24/24h hàng ngày nhằm điều hành hệ thống điện đảm bảo an toàn, liên tục, chất lượng, tin cậy tại tất cả các cấp điện

áp (500kV, 220kV, 110kV, 35,22,10 kV)

Ngành điện là ngành độc quyền tự nhiên dễ phát sinh những tiêu cực, chính vì vậy Chính phủ, Bộ Công thương, Tập đoàn điện lực Việt Nam đã và đang thực hiện thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm tiến tới Thị trường điện cạnh tranh trong thời gian tới Với xu thế hội nhập khu vực và thế giới trong khâu sản xuất điện năng cũng như phân phối sẽ có quá trình chuyển đổi tổ chức như nhiều nhà máy điện hoạt động độc lập, bên cạnh đó các ngành, doanh nghiệp của các thành phần kinh tế đầu tư nhà máy điện lẫn tham gia kinh doanh bán điện, đây là thử thách không nhỏ cho công tác quản lý

nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn điện lực Việt nam Với thử thách

đó công tác quản lý nguồn nhân lực cần được hoàn thiện các mặt như xác định nhu cầu nhân lực cần thiết cho giai đoạn trước mắt và lâu dài, cải tiến công tác thu hút nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua việc đào tạo và đào tạo lại, xem xét công tác đánh giá hiệu quả làm việc, bố trí lao động đúng người đúng việc, đề xuất cải tiến việc trả lương tương xứng với đóng góp của người lao động; các chế độ khen thưởng

để tạo động lực cho người lao động nhằm góp phần đưa Tổng công ty điện lực miền Bắc tồn tại và phát triển

1.8 Các lĩnh vực ưu tiên và hoạt động chủ yếu công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Để quản trị nguồn nhân lực trở thành một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, có nhiều yêu cầu mới đặt ra đối với các nhà quản trị các cấp và các cán bộ trực tiếp làm công tác quản trị nguồn nhân lực Các chức năng quản trị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trong bốn lĩnh vực: + Áp dụng thành tựu của cách mạng thông tin nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin trong quản trị nguồn nhân lực Hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực cần lưu giữ được các dữ liệu thông tin của người lao động, về nhu cầu đào tạo và đào tạo lại,

về mức độ thoả mãn của người lao động đối với công việc, năng lực thực hiện công việc, quá trình lương, tình trạng thuyên chuyển và thăng tiến, ý thức tổ chức kỷ luật, quan điểm của người lao động…

+ Phát triển và áp dụng các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phức tạp và chi phí ngày càng tăng của quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực trả công, kích thích, đào tạo và phát triển, tổ chức, tuyển chọn… Do đó,

để ra được các quyết định về các phương hướng hoạt động mới về quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cần nghiên cứu và tìm hiểu những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Việc nâng cao kỹ năng quản trị trong các vấn

đề xây dựng hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp, thiết lập hệ thống thưởng kích tích trong doanh nghiệp, qui hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cải tổ lại

cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nâng cáo chất lượng trong việc tuyển chọn người lao động… đã trở thành một nhu cầu đặc biệt cần thiết đối với các doanh nghiệp

+ Phát triển nguồn nhân lực trở thành một bộ phận chiến lược quan trọng trong

chiến lược của doanh nghiệp Nguồn nhân lực được coi là quan trọng nhất trong các nguồn lực của doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược then chốt trong chiến lược sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Trong thực tế nhiều doanh

nghiệp đã bị thất bại chỉ vì các doanh nghiệp này không có chiến lược về nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện các chiến lược sản xuất – kinh doanh đã được đề ra Các kế hoạch về đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá, tuyển chọn người lao động… cần phải được thực hiện phối hợp thống nhất và đồng bộ với nhau và với các kế hoạch, chiến lược sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp

+ Phát triển môi trường văn hoá phù hợp với yêu cầu, tôn chỉ mục đích của doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là trong nền kinh tế đang chuyển đổi như nước ta Trong nhiều thập kỷ áp dụng cơ chế kế hoạch hoá tập trung đã tạo nên tính ỷ lại, trong chờ vào cấp trên, vào Nhà nước…đã làm giảm đi tính chủ động, năng động

và sáng tạo của các người lao động Quản trị nguồn nhân lực cần phải phát huy các giá trị truyền thống tốt đẹp sẵn có trong doanh nghiệp, chủ động thúc đẩy việc hình thành các giá trị văn hoá tốt đẹp mới, góp phần tích cực vào việc thực hiện các chiến

lược và kế hoạch sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời góp phần phát triển các giá trị đạo đức, văn hoá trong xã hội

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp Đại bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi Phòng quản trị nguồn nhân lực, hoặc Phòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến, hoặc các phòng ban khác trong doanh nghiệp cùng thực hiện Đối với Việt Nam chúng ta, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực thường có tên gọi là Phòng tổ chức cán bộ, Phòng tổ chức lao động hoặc Phòng nhân sự…

Ta có thể tham khảo Bảng 1-2 liệt kê một số các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong các doanh nghiệp:

Bảng 1-2: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp

1 Hoạch định nguồn nhân lực

2 Mô tả công việc

3 Phỏng vấn

4 Trắc nghiệm

5 Lưu giữ hồ sơ của người lao động

6 Định hướng công việc

7 Đào tạo, huấn luyện công nhân

8 Bình bầu, đánh giá thi đua

9 Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho các

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và

quản lý

10 Quản trị tiền lương

11 Quản trị tiền thưởng

12 Quản trị các khoản về phúc lợi

13 Công đoàn

14 Thu hút người lao động tham gia

quản lý doanh nghiệp

15 Đánh giá công việc

16 Ký kết Hợp đồng lao động

17 Giải quyết khiếu tố lao động

18 Giao tiếp nhân sự

19 Thực hiện các thủ tục cho người lao động thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu, nâng bậc…

20 Thủ tục cho người lao động nghỉ phép, nghỉ không hưởng lương…

21 Kỷ luạt người lao động

22 Các chương trình thức đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật…

23 Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế…

24 Điều tra về quan điểm của người lao động…

Tóm tắt:

Chương 1 Luận văn đã hệ thống hóa lý luận tổng quan về công tác quản trị

nguồn nhân lực Có nhấn mạnh những đặc điểm nhân sự, quản lý nhân sự tại một

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng như NPC.Chương 2 sẽ vận dụng những lý

luận này để phân tích thực trạng Hệ công tác quản trị nguồn nhân lực tại một doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng như NPC

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA PC I TRONG ĐIỀU KIỆN TÁI CƠ CẤU NGÀNH ĐIỆN 2.1 Tổng quan về Tổng công ty Điện lực miền Bắc

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVN NPC

Sau khi miền Bắc hoàn toàn giải phóng Cục Điện lực Việt Nam ra đời (tháng 1954) Đến 6/10/1969 Công ty điện lực ra đời theo Quyết định số 106 QĐ/TC của Bộ Điện và Than Từ 9-5-1981 đến 30/03/2010 Tổng Công ty có tên là: Tổng công ty Điện Lực Miền Bắc Ngày 01-4-2010 được Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số: 0789/QĐ-BCT về việc thành lập Công ty mẹ - Tổng Công ty Điện lực miền Bắc với nhiệm vụ:sản xuất và kinh doanh điện năng trên phạm vi các tỉnh toàn Miền Bắc

10-Do yêu cầu về đổi mới cơ chế tổ chức và quản trị sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, Nhà nước thí điểm thành lập các Tập đoàn kinh tế mạnh Năm 1995, cùng với sự ra đời của Tổng công ty Điện lực Việt nam, chức năng quản trị Nhà nước

về điện cũng được chuyển giao về Bộ công nghiệp và các Sở công nghiệp tại các địa phương; đồng thời một số đơn vị trực thuộc Công ty như: Các Nhà máy phát điện (nhiệt điện và thuỷ điện), Sở Điện lực Hà Nội, Sở Truyền tải điện đã được tách ra khỏi Công ty về trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt nam Đến năm 1999 các đơn vị như

Trung tâm điều độ Hệ thống điện 1 (A1), 3 Trường đào tạo (trường Bồi dưỡng tại chức, trường Trung học điện, trường Đào tạo nghề điện) và Điện lực Hải phòng đã

được tách ra khỏi Công ty về trực thuộc Tổng công ty Đến tháng 7 - 2003 Điện lực Ninh Bình cũng đã được tách ra khỏi Công ty để thí điểm thành lập theo mô hình Công

ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên trực thuộc Tổng công ty Sự thay đổi về cơ cấu

tổ chức đã có tác động nhất định đến hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của các đơn vị trong Tập đoàn điện lực Việt Nam nói chung và Tổng Công ty Điện lực miền Bắc nói riêng Đến 04 -2010 với việc Bộ công thương ra quyết định sát nhập và chuyển giao quyền và nghĩa vụ đại diện Chủ sở hữu vốn nhà nước tại 03 Công ty TNHH MTV Hải phòng, Hải Dương, Ninh Bình từ EVN sang Tổng công ty điện lực miền Bắc

Như vậy, cho đến nay Tổng Công ty điện lực miền Bắc đã có trên 45 năm thành lập, trưởng thành và phát triển, đã 3 lần đổi tên: Công ty điện lực đổi tên thành Công ty điện lực Miền Bắc; Công ty điện lực 1 đổi tên thành Tổng công ty điện lực Miền

Bắc.Ba lần đổi cơ quan chủ quản: Bộ Điện và Than chuyển sang Bộ Điện lực tiếp tục chuyển sang Bộ Năng lượng và đến nay Tập đoàn điện lực Việt Nam.Hiện nay, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc là doanh nghiệp do EVN nắm giữ 100% vốn điều lệ, được

tổ chức dưới hình thức công ty TNHH một thành viên, hoạt động theo mô hình công ty

mẹ - công ty con theo quy định của Luật Doanh nghiệp

2.1.2 Trang bị kỹ thuật và phạm vi quản lý, phục vụ của EVN NPC

Tổng Công ty Điện lực miền Bắc quản lý lưới điện (đường dây và trạm) từ cấp điện áp 110 kV trở xuống đến lưới điện hạ thế Theo số liệu báo cáo, tính đến 30-06-

2010 khối lượng quản lý lưới điện trong Tổng Công ty Điện lực miền Bắc thể hiện trong Bảng 2-1:

Bảng 2-1 Quản lý đường dây và trạm

Các loại đường dây Đến thời điểm 31-09-2010

Đường dây vận hành

Đường dây cao áp (km)

Trạm biến áp phân phối(Trạm /máy/công suất) 29.193/29.718/5.638.717 MVA

(Nguồn:Báo cáo thống kê tình hình SXKD quý 2 và 06 tháng đầu năm 2010 – EVN NPC )

Trình độ kỹ thuật, công nghệ được sử dụng trong Tổng Công ty dần từng bước được đầu tư, cải tạo Hầu hết các thiết bị chính trong hệ thống điện (đường dây, trạm biến áp, các thiết bị đóng cắt, các thiết bị mạch nhị thứ…) có xuất sứ từ nhiều nước khác nhau (Liên xô cũ, các nước Đông Âu, các nước ASEAN, Bắc Âu và của Trung quốc…) thuộc nhiều thế hệ khác nhau Trong một vài năm gần đây Tổng Công ty cũng

đã chú trọng tăng cường nhập khẩu một số các trang thiết bị đường dây và trạm biến

áp tương đối hiện đại, các thiết bị đường dây và trạm của Liên xô trước đây đã dần được thay thế bởi các thiết bị của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Simen,

ABB,Areva, Ixraen, các nước G7…như hệ thống Mini SCADA, hệ thống đo lường và truyền dữ liệu từ xa…(thuộc cấp công nghệ 2-3) còn lại phần lớn ở trình độ thấp hơn

so với các nước trong khu vực; bên cạnh đó vẫn còn có cả những máy móc với công nghệ rất cũ kỹ, lạc hậu trên lưới điện của Tổng Công ty

Tổng Công ty có 40 đơn vị trực thuộc (24 Công ty Điện lực tỉnh, 03 Công ty TNHH MTV điện lực, 09 đơn vị phụ trợ và 04 Công ty con có cổ phần vốn góp chi phối), ngoài ra con 24 Công ty liên kết, hoạt động trong phạm vi các Tỉnh miền Bắc

và 39% dân số Việt Nam Chuyên ngành chính là sản xuất, kinh doanh điện năng, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động dịch vụ khác nhằm phục vụ tốt nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trong phạm vi các Tỉnh miền Bắc Việt nam Trụ sở chính của Tổng Công ty điện lực miền Bắc được đặt tại số 20 - Trần Nguyên Hãn, quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội Tên giao dịch quốc tế của Tổng

Công ty điện lực miền Bắc là Northern Power Corporation và được viết tắt là EVN

2.1.3 Mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh chính của EVN NPC

1 Mục tiêu:

a) Đảm bảo phân phối điện an toàn, liên tục, ổn định cho các hoạt động kinh

tế, chính trị, xã hội, an ninh, quốc phòng của miền Bắc;

b) Kinh doanh đa ngành, trong đó kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện lực là nghành kinh doanh chính; sản xuất kinh doanh có

lãi theo định mức được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt; bảo toàn và phát triển vốn EVN đầu tư tại EVN NPC và vốn của EVN NPC vào các doanh nghiệp khác Sử dụng hợp lý các nguồn lực để tối đa hoá lợi nhuận, tích luỹ đầu tư phát triển EVN NPC;

c) Chuẩn bị các điều kiện cần thiết trong lĩnh vực kinh doanh điện năng để thị trường điện lực hoạt động theo lộ trình do cơ quan có thẩm quyền phê duyệt

2 Nghành nghề kinh doanh:

a) Hoạt động điện lực: Sản suất, phân phối, kinh doanh mua và bán điện năng;

b) Xuất nhập khẩu điện năng;

c) Đầu tư và quản lý vận hành các công trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV và các công trình lưới điện 220kV có tính chất phân phối điện;

d) Tổ chức các hoạt động tư vấn: Tư vấn lập dự án đầu tư; Tư vấn quản lý dự án; Tư vấn xây dựng; Tư vấn đấu thầu; Tư vấn giám sát và kiểm tra chất lượng công trình xây dựng;

e) Khảo sát, thiết kế, thi công xây lắp: Công trình lưới điện đến cấp điện áp 500kV;công trình công nghiệp và dân dụng; công trình thuỷ điện vừa và nhỏ; công trình viễn thông công cộng; mạng truyền hình cáp, Internet;

f) Lập dự án đầu tư; quản lý các dự án đầu tư;Giám sát, kiểm tra và quản lý chất lượng các dự án đầu tư xây dựng;

g) Công nghiệp cơ khí Điện lực: Nghiên cứu, chế tạo, sản suất kinh doanh, các sản phẩm cơ khí - điện, tủ, bảng điện, máy biến thế; thiết bị và dụng cụ đo lường;

h) Kinh doanh vận tải thuỷ bộ; vận chuyển vật tư, máy móc, thiết bị, nguyên liệu, nhiên liệu và vật liệu;

i) Sửa chữa, thí nghiệm và hiệu chỉnh các trang thiết bị điện, các nhà máy điện, đường dây và trạm điện và các phụ kiện điện có điện áp đến 500kV ở trong nước và nước ngoài;

j) Kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, truyền hình cáp và Internet;

k) Xuất nhập khẩu và kinh doanh: Vật tư thiết bị nghành điện, các sản phẩm

cơ khí điện, viễn thông công cộng và công nghệ thông tin; truyền thông, quảng cáo, dịch vụ Internet, mạng truyền hình cáp; nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu cao su, xăng , dầu, diezen,dầu mỡ, ga và vật tư, thiết bị, phụ tùng chuyên nghành điện, viễn thông và công nghệ thông tin;

l) Sản suất và kinh doanh vật liệu dẫn điện, vật liệu cách điện, cách nhiệt, các sản phẩm Compozits, polime, PVC, vật liệu xây dựng;

m) Sản xuất cấu kiện thép cho xây dựng (dầm thép, xà, thanh giằng, các cột thép và các sản phẩm từ thép; sản xuất tấm bê tông đúc sẵn, ống, cọc bê tông

và cột bê tông cốt thép; Xử lý và tráng phủ kim loại, các công việc xử lý cơ học thông thường trên cơ sở nhận gia công; tôi thép, mạ kim loại;

n) Sản xuất dây cáp điện và dây điện có tráng, bọc chất cách điện;

0) Sản xuất phần mềm, thiết kế trang Website, dịch vụ cung cấp tin trên Internet;

P) Kinh doanh, khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà văn phòng, nhà ở; cung cấp, lắp đặt hệ thống các thiết bị điện, điện tử, điện lạnh và thiết bị dẫn ga, khí;

q) Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống; kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hành, du lịch sinh thái;

r) Đầu tư tài chính, vốn trong nước và nước ngoài; mua bán doanh nghiệp;góp vốn, mua cổ phần hoặc chuyển nhượng vốn góp theo quy định của pháp luật; hoạt động ngân hàng, bảo hiểm và hoạt động chứng khoán;

s) Xuất khẩu lao động;

t) Mua bán, cho thuê văn phòng, cho thuê nhà ở, nhà xưởng, cho thuê nhà phục vụ các mục đích kinh doanh; cho thuê kho bãi; cho thuê sân thi đấu thể thao

u) Kinh doanh bất động sản và dịch vụ bất động sản: Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, đầu tư cải tạo đất và các công trình hạ tầng trên đất; dịch vụ chuyển nhượng quyền sử dụng đất và các dịch vụ tư vấn liên quan; Dịch vụ tư vấn bất động sản; Dịch vụ quảng cáo bất đọng sản; dịch vụ quản lý, môi giới, đấu giá bất động sản; Dịch vụ sàn giao dịch bất động sản Đầu tư, kinh doanh

cơ sở hạ tầng khu công nghiệp, khu đô thị, khu du lịch sinh thái và bất động sản khác;

2.1.4 Tổ chức lao động của EVN NPC

Cơ cấu tổ chức phản ánh mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức, sự phân công công việc, lao động giữa các bộ phận cấu thành tổ chức, phân công quyền hạn, trách nhiệm của chúng, sự phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực cho các hoạt động trong nội

bộ của tổ chức và chế độ thông tin, báo cáo của các đơn vị hợp thành của tổ chức Như vậy cơ cấu của tổ chức là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động

và hiệu quả quản trị của tổ chức

Nhìn vào cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị, chúng ta có thể biết được nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức đó, giúp chúng ta phân biệt được tổ chức này với một tổ chức khác Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị còn là sự phản ánh mối quan hệ công tác giữa các bộ phận cấu thành nên tổ chức đó và nó cũng còn phản ánh cơ chế phối hợp, cơ chế hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp

EVN NPC bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc (40 đơn vị) và các bộ phận chức năng (15 Ban ), mỗi một đơn vị, bộ phận chức năng được lập ra nhằm chịu trách nhiệm thực hiện theo một chức năng riêng của bộ phận đó thông qua việc thực hiện một hoặc một vài nhiệm vụ cụ thể Trách nhiệm, công việc, quyền hạn của mỗi bộ phận chức năng được Tổng Công ty qui định một cách khá đầy đủ và rõ ràng Tuy nhiên bên cạnh những chức năng riêng, các bộ phận còn phải thực hiện một số chức năng chung khác của Tổng Công ty Ví dụ như công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực….trong toàn Tổng Công ty được thực hiện trực tuyến từ Tổng Công ty đến các đơn vị, bộ phận trực thuộc

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc hiện tại bao gồm:

- Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc EVN NPC:

Là người được Hội đồng quản trị EVN ký quyết định bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc lương, quyết định nghỉ hưu, , chịu trách nhiệm quản lý, điều hành mọi hoạt động của EVN NPC

Trong quản lý, Chủ tịch EVN NPC là người quản lý, lãnh đạo cao nhất của EVN NPC, là người quyết định cuối cùng các vấn đề về chủ trương, chiến lược phát triển,

định hướng và quy hoạch phát triển của EVN NPC Chịu trách nhiệm trước Nhà nước, Tập đoàn điện lực Việt Nam về mọi mặt hoạt động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng của EVN NPC theo đúng điều lệ tổ chức và hoạt động của EVN NPC, của pháp luật, các quy định của Nhà nước và các quy định, hướng dẫn của EVN

Trong điều hành, Tổng giám đốc EVN NPC là người quyết định các vấn đề về kế hoạch sản xuất, kinh doanh, kỹ thuật, tài chính, đầu tư xây dựng, về tổ chức, cán bộ, lao động và tiền lương, công tác đối ngoại và hợp tác quốc tế theo chủ trương, định hướng được phê duyệt

- Các Phó Tổng giám đốc Tổng Công ty và Kế toán trưởng:

Giúp việc trực tiếp cho Tổng Giám đốc Tổng Công ty là các Phó Tổng giám đốc Tổng Công ty và Kế toán trưởng về từng mặt công tác chuyên môn nghiệp vụ như: kỹ thuật - an toàn; kinh doanh và điện nông thôn, vật tư & xuất nhập khẩu; đầu tư xây dựng, tài chính kế toán…

- Các Ban chức năng chuyên môn, nghiệp vụ tại cơ quan Tổng Công ty:

Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc và các Phó Tổng giám đốc Tổng Công

ty hiện nay tại cơ quan Tổng Công ty gồm có 15 Ban chuyên môn, nghiệp vụ của Tổng Công ty Ngoài ra, giúp việc tham mưu cho Tổng Giám đốc Tổng Công ty còn có các Hội đồng tư vấn như: Hội đồng Giám đốc, Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng lương, Hội đồng khoa học kỹ thuật…

- Các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty:

Hiện nay, Tổng Công ty điện lực miền Bắc có 40 đầu mối quản lý (không kể Cơ quan Công ty) Trong đó có 27 đơn vị kinh doanh điện năng đó là các Công ty Điện lực Tỉnh và các Công ty TNHH MTV ; 9 đơn vị trực thuộc, 04 công ty con có cổ phần chi phối đóng trụ sở và hoạt động trên địa bàn các Tỉnh miền Bắc Việt Nam do Tổng Công ty phân cấp từng lĩnh vực cụ thể

Các Đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (các Công ty Điện lực và các Đơn vị phụ trợ) được đóng trên địa bàn các tỉnh miền Bắc Các đơn vị này được Tập đoàn Điện lực Việt Nam quyết định thành lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc để thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của Tổng Công ty trong địa bàn

do Tổng Công ty Điện lực miền Bắc được phân giao quản trị và thực hiện việc quản trị

ngành tại từng địa phương Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị tại các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty cũng bao gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và các phòng ban trực thuộc

Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị từ Tổng Công ty đến các đơn vị trực thuộc tạo

thành một hệ thống quản trị thống nhất, đồng bộ theo sơ đồ mô hình: trực tuyến -

chức năng

Sơ đồ 2-1: Cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến - chức năng

Đặc điểm của cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu kết hợp trực tuyến – chức năng là lãnh đạo các bộ phận chức năng tư vấn có nhiệm vụ chuẩn bị các quyết định quản lý, song các quyết định quản lý đó chỉ được đưa tới cấp thực hiện thông qua người lãnh đạo theo trực tuyến Mỗi cấp thực hiện chỉ nhận lệnh trực tiếp từ một trung tâm, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm thực hiện mọi chức năng quản lý Theo kiểu cơ cấu tổ chức này, việc điều hành quản lý vẫn theo trực tuyến, trong

đó người lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức được giúp sức thực hiện bằng các đơn vị chức năng chuẩn bị phương án chuyên môn, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định quản lý Công việc quản lý vẫn bảo đảm được chuyên môn hoá cao, các chuyên gia giỏi ở từng lĩnh vực vẫn được tận dụng và phát huy tài năng Tuy nhiên, số

cơ quan chức năng sẽ tăng lên dễ làm bộ máy quản lý cồng kềnh, nhiều đầu mối, người lãnh đạo phải thường xuyên điều hoà, phối hợp hoạt động chức năng cho ăn khớp, khắc phục tính cục bộ, bản vị của chúng

Các Công ty Điện lực tỉnh và các Đơn vị phụ trợ trực thuộc Tổng Công ty hạch toán phụ thuộc, có con dấu riêng, có trụ sở chính đặt tại các tỉnh lỵ (hoặc thành phố thuộc tỉnh), được mở tài khoản tại các Ngân hàng, có tư cách pháp nhân do Tổng Công

Lãnh đạo Công ty

Lãnh đạo

tuyến B1

Lãnh đạo chức năng A1

Lãnh đạo chức năng A2

Lãnh đạo chức năng

tuyến B2