Hoạch định chiến lược kinh doanh máy điện thoại di động của công ty thương mại và xuất nhập khẩu viettel trong giai đoạn đến năm 2015

Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel , tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạ

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm qua, đất nước ta đã từng bước tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá, hiện đại hoá Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 là một dấu mốc quan trọng trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta Những thành tựu đạt được trong hai năm qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực

tế khách quan với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển cho nền kinh tế nói chung và cho các công ty, các tập đoàn nói riêng Bên cạnh

đó nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải giải quyết và vượt qua

Vào thời điểm hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trở thành một thị trường lớn, rất hấp dẫn với 86 triệu dân và sức mua ngày càng tăng cao Các doanh nghiệp nội địa cũng như nước ngoài - những doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý,… đang ráo riết chiếm lĩnh thị trường Điều này khiến thị trường bán lẻ trở nên rất cạnh tranh và vô cùng khốc liệt

Với quyết tâm xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ thiết bị sản phẩm công nghệ ĐTVT, CNTT hùng mạnh tại Việt Nam, công ty TM & XNK cũng không đứng ngoài xu thế chung đó

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc, của ngành Tuy có nhiều khó khăn nhưng cũng có những đặc điểm thuận lợi riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được Công ty TNHH Nhà nước một thành viên TM & XNK Viettel hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm công nghệ cao với sự hậu thuẫn của Tập đoàn Viễn thông Quân đội

- một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ ngày càng mạnh mẽ cũng vận

học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2 Phương pháp khoa học

Trong luận văn có sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

3 Mục đích nghiên cứu đề tài

- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh máy ĐTDĐ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel - một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương mại thiết bị ĐT-VT, CNTT

5 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel , tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm củng cố, nâng cao vị thế của Trung tâm Bán lẻ Viettel thuộc công ty TM&XNK Viettel

Hình thành chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015

6 Dự kiến bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh máy ĐTDĐ tại công ty TM&XNK Viettel

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh chuỗi bán lẻ máy ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel trong giai đoạn đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời

xa xưa Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là ” việc xác định mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

(Chandler, A.(1962) Strategy and Structure Cambrige Massachuaettes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

”Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

(Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: ”Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

(Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng ”Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn

và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng

tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của

Henderson: ”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

[6, tr 5-7]

Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh

doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”

Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:

Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lược Quyết định tác nghiệp

Lâu dài Nặng nề, có thể phá sản Doanh nghiệp lớn Khái quát vấn đề Một lần, không lặp lại

Cục bộ Ngắn hạn Xác định

Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác Cao

Có thể điều chỉnh

Có thể khắc phục Hạn chế

Phân tích cụ thể, tỷ mỷ Lặp lại

[10, tr.3]

Bảng1.2 Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Khái niệm Xác định hướng đi và mục

tiêu dài hạn

Phương tiện để đạt được các mục tiêu

Nội dung Chương trình hành động

tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hướng dẫn đường lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dưới dạng văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục

[ Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]

1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các

khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích

hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe doạ trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để

đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;

- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định tức thời;

- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;

- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;

- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội;

- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị

[ 6, tr.17-18]

1.2.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Theo quan điểm của PGS.TS Lê Văn Tâm - chủ nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì các bước công việc trong hoạch định chiến lược như sau:

Bước 1: Phân tích chiến lược

Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và rủi ro (T)

Bước 3: Hình thành chiến lược

[5, tr 23]

Tuy quan điểm để phân ra các bước trong hoạch định chiến lược kinh doanh

có khác nhau nhưng nội dung các công việc thì đều giống nhau Trong luận văn, tác giả sẽ sử dụng phân bước theo quan điểm của PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận

Đánh giá môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường

kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và

bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:

Hình 1.2 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

[9 , tr.15]

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đối diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà

Môi trường vĩ mô

Nội bộ doanh nghiệp

Yếu tố xã hội và tự nhiên

Yếu tố Luật pháp, chính sách

Yếu tố kinh tế

Môi trường ngành

Yếu tố Chính phủ

và chính trị Yếu tố

công nghệ

Đối thủ cạnh

Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn

Khách hàng

Nhà cung cấp

DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường

vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

a Phân tích môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển

b Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho

DN Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

c Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?

d Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

DN, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã

gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi

trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa

e Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu hỏi:

- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?

- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt

1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)

Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều DN có thể đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với DN Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mô hình ngay ở

vị trí đầu tiên Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng

lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển mạnh mẽ Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn:

- Các rào cản thâm nhập thị trường

- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau

- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới

- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý

vĩ mô

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích

các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe dọa từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất v.v

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế các yếu tố đầu vào có dễ không?

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Khách hàng của DN có thể nói chung là những người có nhu cầu về các mặt hàng hay dịch vụ mà DN hiện đang cung cấp Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc

cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Với đa số các DN khách hàng đóng vai rất quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của DN là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao? Sự ảnh hưởng tới DN như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của DN nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra

áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có

nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

[10, tr.17]

1.2.1.3.Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ DN là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của DN tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh

và những điểm yếu của DN Với mục đích tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược Những đối tượng được phân tích ở đây nằm trong hoạt động và kiểm soát của DN, khác với những đối tượng thuộc về môi trường bên ngoài mà DN không thể kiểm soát Bước công việc cần thực hiện đầu tiên là chỉ rõ những yếu tố nội bộ giữ vai trò chủ chốt Tiếp

đó là việc thực hiện, phân tích đánh giá trên các mặt đó Từ đó chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng mặt làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận, phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường nội bộ DN

CÁC NHÀ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

NGƯỜI NHẬP NGÀNH TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

CÁC NHÀ

CUNG CẤP

SẢN PHẨM THAY THẾ

Đe dọa của người nhập mới

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Các nhà kinh tế đã khẳng định một thực tế là không thể đánh giá hết được tất

cả các nhân tố trong nội bộ DN bởi số lượng vô cùng lớn của nó Tuy nhiên có thể chỉ ra các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của DN Những nhân tố chính đại diện này bao gồm: Công tác marketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tác nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch vụ

để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức Quản

trị marketing được hiểu là “quá trình phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức thực hiện và

điều khiển những chương trình đã thiết kế để tạo ra, xây dựng và bảo toàn những

sự trao đổi có lợi cho cả hai bên và những mối quan hệ với các thị trường đã được lựa chọn nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”

Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của DN: DN sản xuất có hoạt động marketing khác với hoạt động marketing ở

DN thương mại, dịch vụ, Hoạt động marketing truyền thống- marketing với khách hàng thường tập trung vào chủng loại, sự khác biệt hoá và chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách đối với sản phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả của hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, Bên cạnh đó, marketing hiện đại còn phát triển ra ngoài phạm vi của marketing truyền thống như bao gồm cả marketing nội bộ, marketing với người cấp hàng,

Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong DN, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp DN thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi DN Hoạt động marketing của DN càng có chất

lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu DN càng có thể tạo ra các lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Khả năng sản xuất của DN thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ Đây là một trong những điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế, Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của DN

c Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN Toàn bộ lực lượng lao động của DN bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của DN

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, DN cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Bên cạnh đó DN phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,…cũng như khả năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc và khả năng tài chính của DN

Khi đánh giá tình hình tài chính DN cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như:

cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử

dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở DN và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của DN,…

e Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị DN

Cơ cấu tổ chức của DN tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa DN với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong DN Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của DN DN cần chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức, quản trị DN trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ chế tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh

f Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong DN có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không?

Mô hình dùng cho việc đánh giá:

Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận

IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên

trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty Nó cũng cung cấp các thông tin cơ bản cho việc nêu rõ và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận

Để có thể có được những đánh giá tổng hợp các DN nên xây dựng ma trận này Tuy nhiên bản thân nó không phải là tất cả các căn cứ sẽ được sử dụng trong việc đánh giá và nó cũng không phải là công cụ hữu hiệu nhất

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các DN cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

(1) Liệt ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình đánh giá nội bộ Sử dụng từ 10 tới 20 chỉ tiêu cho các nhân tố này gồm cả điểm mạnh cũng như điểm yếu

(2) Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan trọng

thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Trọng số gắn với mỗi yếu tố chỉ ra một

cách tương đối mức độ quan trọng của các yếu tố với sự thành công thực tế trong ngành mà công ty đang hoạt động Tổng các trọng số đúng bằng 1,0

(3) Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố, thể hiện yếu tố đó là sự yếu kém (cấp

bậc 1), sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc 3), điểm mạnh nhất (cấp bậc 4) Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của công ty,

trong khi đó mức độ đánh giá trong bước hai dựa vào những đánh giá của ngành

1.2.2.Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, DN cần xác định vị trí của mình trên thị trường Vị trí của DN trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với DN của mình

Các mô hình phân tích chiến lược có thể là mô hình đơn biến hoặc cũng có thể

là mô hình đa biến Thông thường việc sử dụng mô hình đơn biến đơn giản hơn còn

sử dụng mô hình đa biến sẽ cho kết quả chính xác hơn Dù sử dụng mô hình nào cũng xác định được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường cụ thể bằng cách tính toán cụ thể các biến số đã xác định Trên cơ sở phân tích vị trí của DN có thể đưa định hướng chiến lược cần thiết cho DN

Mỗi một DN thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó DN có thể sử dụng các bảng hoặc

mô hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp trở nên dễ dàng hơn Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư

là một phần của quá trình quản lý chiến lược và giúp ích nhiều cho các nhà hoạch định trong việc hoạch định chiến lược

Khi phân tích danh mục vốn đầu tư cần chọn đúng đối tượng phân tích, chọn phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, thu thập và phân tích các dữ liệu, xây dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư và sau đó xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp Trong đó, việc thu thập và phân tích dữ liệu giữ vai trò hết sức quan trọng với việc đưa ra được mô hình có giá trị sử dụng Khi thu thập và phân tích dữ liệu có liên quan cần quan tâm tới các vấn đề sau:

- Mức độ hấp dẫn của thị trường ngành Tuỳ theo mô hình sử dụng mà thu thập số liệu đánh giá thích hợp

- Vị thế cạnh tranh Vị thế cạnh tranh xác định các tiềm năng của DN trong ngành Có thể xác định được vị thế cạnh tranh tổng quát của DN bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của DN dựa trên các yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh với các đối thủ cạnh tranh

- Các cơ hội và nguy cơ Có thể nhìn nhận tương lai chính xác hơn nếu phân tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ trên cơ sở đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành

- Nguồn lực, khả năng Cần phân tích và đánh giá một cách xác thực các nguồn lực và khả năng để làm thay đổi vị trí cạnh tranh của DN trong mỗi thị trường (ngành) hay thị trường bộ phận

Trong luận văn sẽ trình bày ba mô hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng, đơn giản và dễ sử dụng, đồng thời nó cũng hay được các nhà chiến lược và quản trị chiến lược dùng trong quá trình xây dựng chiến lược Đó là mô hình phân tích

SWOT, ma trận Boston (BCG) và ma trận Mc Kinsey (GE) Một trong những mô

hình tiêu biểu, hay được sử dụng nhất trong phân tích chiến lược là mô hình SWOT, đây cũng sẽ là mô hình tác giả sử dụng trong luận văn của mình

Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Chính vì vậy, SWOT trở thành mô hình nổi tiếng và được các nhà chiến lược sử dụng nhiều

nhất Mô hình là kết quả của một nhóm nghiên cứu thuộc viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70 của thế kỷ XX về nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch Mô hình này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ

viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities

(cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy cơ, đe dọa)

Trong ma trận SWOT, Strengths và Weaknesses là các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài Vì vậy, sử dụng ma trận SWOT sẽ giúp nhận dạng và đánh giá một cách khá toàn diện về doanh nghiệp và môi trường Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có

4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT

và một ô luôn để trống

Nguy cơ (T)

T1

T2

T3

 Strengths: xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì? Xác định các ưu

thế mà doanh nghiệp có khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, các điểm mạnh mà doanh nghiệp có được thường tìm thấy trong các điểm sau:

- Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau

- Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn

- Năng lực sản xuất dồi dào

- Tổ chức sản xuất tốt, hiệu quả

- Giá thành thấp

- Chất lượng sản phẩm cao

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

 Weaknesses: Các điểm yếu của DN là gì? DN có thể cải thiện được những gì?

Những điều mà DN nên tránh? Các nhà quản trị thường tìm các điểm yếu của mình trong các vấn đề sau:

- Ít mặt hàng, sản phẩm chính

- Giá thành cao

- Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm không tốt

- Yếu kém về hệ thống thông tin

- Công tác quản trị chưa được tốt

- Công tác tổ chức không quy củ, phát sinh mâu thuẫn nội bộ

 Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, những sự kiện, hoàn cảnh tạo

điều kiện thuận lợi để DN thực hiện các hoạt động kinh doanh hay mục tiêu của mình DN cần xác định những cơ hội của mình là gì? Nó nằm ở đâu? Dưới đây là liệt kê một số cơ hội thường gặp với một doanh nghiệp:

- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

- Cơ hội để khai thác các phân đoạn thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm

- Cơ hội phát huy các lợi thế về giá thành thấp

- Cơ hội áp dụng công nghệ mới vào sản xuất

- Cơ hội khi tham gia hội nhập

 Threats: Đe dọa là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó khăn cho

việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn tới một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Các mối đe dọa với DN có thể là các trở ngại mà DN đang gặp phải, sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh, vấn đề tài chính, nhân sự,…Dưới đây là một số đe dọa thường gặp:

- Mức độ cạnh tranh cao

- Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng diễn ra một cách nhanh chóng

- Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới

- Sản phẩm thay thế, sản phẩm mới ngày càng nhiều

- Thị trường bão hòa, sản phẩm đang trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài DN SWOT thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

Các yếu tố bên trong mà DN cần phân tích có thể là: văn hoá DN, cơ cấu tổ chức, hình ảnh công ty, nguồn nhân lực hiện có, trình độ của đội ngũ quản lý, thương hiệu, thị phần của công ty, tình hình tài chính,…

Các yếu tố bên ngoài DN cần phân tích là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, thay đổi của yếu tố xã hội, chính trị, luật pháp, công nghệ,…

1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mỗi DN trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn sau: giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức, giai đoạn suy yếu Chính vì vậy việc phân tích và hình thành các chiến lược với mục đích là lựa chọn cho ra chiến lược phù hợp với chính DN là điều hết sức cần thiết, để từ đó định ra hàng loạt các hành động mà nó có thể giúp DN đạt được mục tiêu Phương

án chiến lược được lựa chọn phải tính đến hiệu quả trước mắt và lâu dài và phải

thực hiện mục tiêu ưu tiên Tùy thuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kỳ mà mục tiêu của chiến lược kinh doanh của DN có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, chuyên môn hóa hay đa dạng hóa, hay duy trì vị thế của DN trên thị trường

1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

Để thực hiện được chiến lược kinh doanh chuỗi bán lẻ ĐTDĐ mà công ty

TM & XNK Viettel đã đưa ra, phải có các giải pháp thực hiện cụ thể Giải pháp chiến lược là bước đi cụ thể hóa chiến lược mà DN đã lựa chọn, nhằm thực hiện tốt con đường đi và đích đến tại từng thời điểm trong tương lai mà DN đã xác định cho mình

Khi xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cần phải căn cứ vào các mục tiêu khi triển khai chuỗi bán lẻ là gì? Mục đích của chiến lược này nhằm đạt đến cái gì?, căn cứ vào nguồn lực hiện có và sẽ có của DN để đảm bảo chiến lược kinh doanh bán máy ĐTDĐ là khả thi Các DN thường đưa ra các giải pháp như tăng quy

mô kinh doanh, tăng cường về công nghệ, đào tạo, tổ chức quản lý v.v

Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, những điều kiện, những yếu tố đầu vào và đầu ra của DN cũng vậy Để chiến lược đạt được mục tiêu như mong muốn thì việc thực hiện chiến lược phải kiểm soát khoa học

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh

và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, tổng kết các mô hình, phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho DN

Chiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lai gồm các mục tiêu mà DN phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Có thể có chiến lược dài hạn và ngắn hạn Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của DN trong thời kỳ chiến lược xác định

Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ; đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với DN

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN Để có căn cứ và cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần phân tích và đánh giá môi trường xung quanh

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH ĐTDĐ TẠI CÔNG TY TM&XNK VIETTEL

2.1 Giới thiệu về Công ty TM&XNK Viettel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1989, Công ty Điện tử Viễn thông được thành lập và Phòng Xuất nhập khẩu được hình thành Phòng Xuất nhập khẩu có nhiệm vụ quan hệ với các đối tác trong và ngoài nước làm các thủ tục mua bán, nhập khẩu các thiết bị phục vụ các dự

án của Công ty, Bộ Quốc phòng và tham gia thực hiện đấu thầu các dự án về CNTT, Viễn thông, đo lường, điều khiển tự động hóa trong và ngoài quân đội

Năm 1999, Phòng Xuất nhập khẩu được tổ chức lại thành Trung tâm Xuất nhập khẩu và thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc Trung tâm Xuất nhập khẩu là đơn vị được Bộ Tư lệnh thông tin liên lạc, Tổng công ty Viễn thông Quân đội tin tưởng giao nhiệm vụ nhập khẩu vật tư, thiết bị phục vụ lắp đặt tuyến cáp quang Quân sự 1B và vật tư, thiết bị phục vụ công tác triển khai lắp đặt hệ thống VoIP, hệ thống các trạm BTS của mạng di động của Viettel Mobile

Tháng 01/2005, Trung tâm Xuất nhập khẩu được chuyển đổi thành Công ty

TM & XNK Viettel thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Tháng 4/2006 chính thức tách ra thực hiện chế độ hạch toán độc lập, có tên giao dịch và địa chỉ như sau: Công ty TNHH Nhà nước một thành viên TM & XNK Viettel

Trụ sở chính : Số 1A – Giang Văn Minh – Kim Mã – Ba Đình – Hà Nội

Văn phòng giao dịch: Số 06, Lô 14B, đường Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

- Vốn điều lệ: 35.000.000.000 VND (Ba mươi lăm tỷ đồng VN)

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty TM & XNK Viettel

Ban lãnh đạo Công ty:

1 Đ/c Đỗ Ngọc Cường : Đại tá – Giám đốc Công ty

2 Đ/c Lê Duy Hòa : Đại tá – Phó Giám đốc Công ty

3 Đ/c Nguyễn Chí Thanh : Thiếu tá – Phó Giám đốc Công ty

Các phòng, ban, Trung tâm trong Công ty:

1 Trung tâm Bán lẻ Viettel

2 Trung tâm Bảo Hành

3 Trung tâm XNK Thiết bị Viễn thông

4 Trung tâm Phân phối Viettel

5 Trung tâm Kinh doanh Thương mại

6 Phòng Kế toán Tài chính: Tổ chức, thực hiện công tác tài chính, kế toán, thống kê trong toàn Công ty theo các quy định về quản lý kinh tế tài chính hiện hành của Công ty và Nhà nước

7 Phòng Kế hoạch: Quản lý, chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: Kế hoạch, Đầu tư nội bộ; liên doanh, liên kết; quản lý theo dõi các hoạt động kinh tế và việc thực hiện các hợp đồng đã ký kết Điều phối, giám sát, kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc được Giám đốc Công ty giao

8 Phòng Tổ chức Lao động: Thực hiện công tác tổ chức cán bộ, quản lý và tổ chức sản xuất đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, lao động, tiền lương, thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động, công tác khen thưởng, kỷ luật, y tế

9 Phòng Hành chính: Quản lý công tác hành chính, văn thư lưu trữ

10 Ban Ứng dụng CNTT: Thực hiện và hỗ trợ tất cả các đơn vị trong công ty các hoạt động liên quan đến công tác kỹ thuật, đặc biệt là các ứng dụng CNTT trong hoạt động sản xuất kinh doanh

NGÀNH NGHỀ KINH DOANH

1 Xuất nhập khẩu các thiết bị toàn bộ, thiết bị lẻ, các vật tư, công trình, thiết bị công cụ sản xuất bưu chính – viễn thông, điện, điện tử, tin học, phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin, đo lường, điều khiển, y tế

2 Kinh doanh các loại vật tư, thiết bị, công trình, thiết bị công cụ sản xuất bưu chính – viễn thông, điện, điện tử, tin học, phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin, đo lường, điều khiển

3 Kinh doanh các dịch vụ tư vấn, chuyển giao công nghệ, dịch vụ kỹ thuật các thiết bị, vật tư, công trình thiết bị công cụ sản xuất bưu chính – viễn thông, điện, điện tử, tin học, phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin, đo lường, điều khiển

4 Lắp ráp, sản xuất, sửa chữa, bảo trì, bảo hành thiết bị, vật tư, công trình, thiết

bị công cụ sản xuất bưu chính – viễn thông, điện, điện tử, tin học, phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin, đo lường, điều khiển

THÀNH TỰU TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL

- Ngày 3/5/2006, Công ty Thương mại và Xuất nhập khẩu Viettel đã khai trương Siêu thị điện thoại Viettel tại Tòa nhà Trung tâm thương mại VKO – Ngọc Khánh, chính thức kinh doanh phân phối các loại điện thoại di động của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Nokia, Samsung, Motorola, …

- Ngày 31/10/2006, Công ty khai trương hệ thống bán ĐTDĐ trên toàn quốc, bắt đầu phát triển chuỗi bán lẻ Trung tâm Bán lẻ Viettel chính thức hình thành

- Tính đến tháng 31/12/2009,Trung tâm bán lẻ Viettel đã đạt được một số thành tựu nổi bật sau:

+ Đạt doanh thu 1642 tỷ, đạt 102% so với kế hoạch phê duyệt, 99.9% kế hoạch mục tiêu, tỷ trọng chiếm 27,3%; sản lượng máy bán ra: 1,7 triệu máy chiếm 18% thị

phần (tổng thị phần 9,2 triệu máy theo GFK).( Doanh thu công ty đạt 6016 tỷ

đồng/3946 tỷ đồng kế hoạch phê duyệt đạt 152%, tăng 2,3 lần so với năm 2008)

+ Lao động: 936 người (Công ty:1400 người)

+ Hình thành được chuỗi 107 siêu thị kinh doanh ĐTDĐ, 130 cửa hàng trở thành hệ thống bán lẻ điện thoại di động có mạng lưới lớn nhất Việt Nam Trong đó tại một

số thị trường (khoảng 30 tỉnh) đang chiếm vị trí số 1 và một số thị trường khác thời

gian tới tiếp tục phấn đấu vươn lên vị trí số 1

+ Chiếm thị phần số 1 tại Việt Nam

- Mục tiêu trong vòng 5 năm tới là chuỗi bán lẻ số 1 tại Việt Nam về độ phủ kênh, với thị phần chiếm 25% và chiếm 30% doanh thu thị trường bán lẻ ĐTDĐ

[ Nguồn: Công ty TM & XNK Viettel]

Trong luận văn này sẽ tập trung vào phân tích hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của chuỗi bán lẻ Viettel do Trung tâm bán lẻ Viettel quản lý Dưới đây là mô hình

tổ chức của Trung tâm hiện nay:

32

2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh máy ĐTDĐ trên thế giới

- Theo thông báo mới nhất của Công ty tư vấn Ovum cho biết, thị trường tiêu thụ máy ĐTDĐ trong năm 2009 bị ảnh hưởng đáng kể, nhìn chung mức tiêu thụ trên toàn thế giới giảm 9,1% so với 2008 Trong dự báo cũng đưa ra việc suy giảm này xảy ra trong tất cả các khu vực, thậm chí cả các thị trường mới nổi, thị trường bắt đầu hồi phục trở lại bắt đầu từ năm 2010 trở đi nhưng để đạt được mức tiêu thụ như năm 2008 thì phải đến năm 2012 Thị trường ĐTDĐ trên toàn thế giới đã tăng trưởng 21,7% trong quý đầu tiên của năm 2010 (1Q10), một phục hồi mạnh mẽ sau

sự sụt giảm cùng kỳ năm 2009 Mức độ tăng trưởng này được đóng góp phần lớn từ sức mua điện thoại thông minh và phục hồi kinh tế toàn cầu Theo Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDC), đã có 294.900.000 chiếc điện thoại được bán ra trong quý đầu tiên của năm 2010 so với 242.400.000 chiếc trong quý đầu năm 2009

- Các phân tích của hãng Nokia tuyên bố rằng thị trường ĐTDĐ sẽ tăng khoảng 10% trong năm 2010, nhiều hơn dự báo 8,6% mà các nhà phân tích đã đưa ra trước đây và nhấn mạnh rằng giá của ĐTDĐ sẽ tiếp tục giảm

Bảng 2.1: Sản lượng và thị phần bán máy ĐTDĐ trên thế giới Q1/2010

- Thị trường điện thoại thông minh bùng nổ: Apple đã giành thị phần từ Reseach

In Motion (RIM) với sản phẩm Blackberry trên thị trường điện thoại thông minh thế giới trong quý 1/2010 Quý 1/2010, Apple chiếm được 16,1% thị phần thị trường điện thoại thông minh Con số này cao hơn mức 10,9% ở thời điểm 1 năm trước Thị phần của RIM, hãng sản xuất điện thoại thông minh lớn thứ 2 trên thế giới, giảm xuống mức 19,4% từ mức 20,9% Nokia vẫn đứng đầu về thị phần trên thị trường điện thoại thông minh thế giới, thị phần đạt 33,9% Giám đốc điều hành Steve Jobs của Apple đã cố gắng tăng gấp đôi doanh thu từ bán điện thoại iPhone trong năm qua bằng việc mở rộng hoạt động vào Trung Quốc thông qua phiên bản điện thoại có tốc độ xử lý nhanh hơn Tốc độ tăng trưởng doanh số bán điện thoại thông minh cao gấp đôi tăng trưởng doanh số bán điện thoại thường bởi người tiêu dùng tìm đến loại điện thoại có thể truy cập Internet và có tính năng cao cấp Theo IDC, số lượng điện thoại thông minh được bán trong quý 1/2010 tăng 57% lên mức 54,7 triệu chiếc Cứ 5 chiếc ĐTDĐ được bán ra thì có 1 chiếc là điện thoại thông minh Tốc độ tăng trưởng doanh số bán điện thoại toàn thị trường là 22% IDC dự báo số lượng ĐTDĐ thông minh được bán ra trong năm 2010 có thể tăng 30% lên mức 226,8 triệu chiếc tương đương 18% tổng lượng điện thoại di động được bán ra trên toàn thế giới

[Nguồn :

http://www.baomoi.com/Info/Quy-12010-20-dien-thoai-di-dong-ban-ra-the-gioi-la-dien-thoai-thong-minh/136/4234409.epi ]

- Xu hướng màn hình cảm ứng: Từ khi Apple cho ra đời iPhone, hãng đã xác định

một xu hướng mới cho cả thị trường ĐTDĐ, xu hướng "chạm", "vuốt", và ngày càng có nhiều điện thoại được tích hợp tính năng màn hình cảm ứng ra đời để hòa nhập vào trào lưu mới này Theo nghiên cứu mới nhất của Gartner, số lượng điện thoại cảm ứng của năm 2010 sẽ vượt qua con số 362.7 triệu, tăng 96.8% so với năm

2009 là 184.3 triệu thiết bị được bán ra Cũng theo nghiên cứu này, trước năm 2013, các điện thoại sử dụng màn hình cảm ứng sẽ chiếm 58% tổng số điện thoại bán ra trên toàn thế giới và hơn 80% ở các nước phát triển như Bắc Mỹ và Tây Âu Nhìn

từ góc độ doanh số, khu vực châu Á Thái Bình Dương hiện đang dẫn đầu về các

điện thoại màn hình cảm ứng Trong năm 2010, số lượng điện thoại loại này được bán ra ở châu Á Thái Bình Dương được dự đoán sẽ vượt qua con số 129.1 triệu chiếc, chiếm 35.6% so với toàn thế giới Khu vực Tây Âu và Bắc Mỹ được dự đoán

sẽ chiếm lần lượt 26.8% và 24.4% lượng điện thoại cảm ứng bán ra trên toàn cầu

Thị trường ĐTDĐ phổ thông suy giảm: Năm 2009 được xem là năm suy sụp của

thị trường máy di động phổ thông Theo Adam Leach – nhà phân tích cao cấp về thiết bị của Ovum đồng thời là đồng tác giả của dự báo cho biết: “Điều này xảy ra

do tác động đơn cực từ các nhà cung cấp và các nhà khai thác di động, họ đang tập trung vào 2 loại máy di động đó là loại có giá cực rẻ và loại có giá cực đắt nên thị trường máy di động hàng phổ thông suy giảm mạnh Đây cũng là xu thế để dần dần

thay thế máy di động 2G bằng máy di động 3G.”

[nguồn: http://www.vntrades.com/tintuc/name-News-file-article-sid-44719.htm ]

Tóm lại: Thị trường máy ĐTDĐ trên thế giới đang tăng trưởng mạnh mẽ trở lại Xu hướng phát triển sẽ là sự thoái lui dần của các dòng máy phổ thông và sự tăng trưởng mạnh mẽ của các dòng máy thông minh, cảm ứng hướng tới các ứng dụng dữ liệu phi thoại đòi hỏi băng thông cao Những tín hiệu tốt này đã ảnh hưởng tích cực tới hoạt động bán lẻ trên thế giới nói chung và chuỗi bán lẻ Viettel nói riêng vì nhu cầu đang tăng nhanh Chính vì vậy, đây sẽ là cơ hội thuận lợi cho sự phát triển và nắm thời cơ vươn lên của chuỗi bán lẻ Viettel 2.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh viễn thông tại Việt Nam

2.2.1.2.1 Phát triển thuê bao

Thị trường viễn thông Việt Nam trong những năm qua có những bước phát triển phi thường, tốc độ phát triển thuê bao rất cao, thường xuyên đứng top 3 của

thế giới.Theo số liệu của Bộ Thông tin và Truyền thông (TT-TT), hết năm 2009 cả

nước có 130 triệu thuê bao điện thoại các loại, trong đó ước tính thuê bao di động là

110 triệu - nhiều hơn số dân (hiện là 86 triệu người) Từ những công bố của các nhà

cung cấp dịch vụ di động cho thấy 3 "đại gia" Viettel, Mobifone, Vinaphone đang

sở hữu khoảng 100 triệu thuê bao di động và số còn lại thuộc về S-Fone, Vietnamobile, Beeline và EVN Telecom Thuê bao điện thoại lớn hơn nhiều so với

số dân, nhưng Bộ TT-TT cũng thừa nhận lượng thuê bao ảo chiếm không nhỏ Một

số chuyên gia trong ngành khẳng định, chỉ khoảng 50% tổng thuê bao kể trên là thuê bao thực… Khó có thể tìm ra cách tính chính xác đâu là số thuê bao và đâu là

khách hàng sở hữu sim di động (vì 1 khách hàng có thể sử dụng nhiều sim) Tuy

nhiên, có thể hiểu là ở nước ta mới chỉ có hơn 50 triệu khách hàng đã sử dụng di động, như vậy vẫn còn hơn 30 triệu người chưa tiếp cận loại hình dịch vụ này và sẽ

có khoảng 75% trong số này có khả năng dùng điện thoại di động (khoảng hơn 20

triệu người) Theo nhiều chuyên gia, đó là cơ hội cho các nhà khai thác hút nốt số

thuê bao trước khi thị trường bão hòa

Năm 2010 cả 3 đại gia viễn thông đều đặt chỉ tiêu giảm đi một nửa, Vinaphone và Mobifone dự kiến có thêm 5 triệu thuê bao mỗi mạng; Viettel đặt kế hoạch có thêm 7 triệu thuê bao Như vậy, dự kiến cả 3 "đại gia" sẽ hút khoảng 17 triệu thuê bao mới trong năm nay Theo Vietnamobile, nhà mạng này dự kiến năm

2010 sẽ phát triển thêm 5 triệu thuê bao Như vậy, chưa tính S-Fone, Beeline, theo

số liệu của 4 nhà cung cấp kể trên đã thấy mục tiêu phát triển thuê bao mới (22

triệu) cao hơn số dân chưa sử dụng di động (ước tính còn hơn 20 triệu người)

[ Nguồn:

http://www.hanoimoi.com.vn/newsdetail/Kinh_te/312116/nam-2010-thi-truong-thong-tin-di-dong-se-ra-sao.htm ]

2.2.1.2.2.Dịch vụ 3G phát triển mạnh

3G là viết tắt của cụm từ tiếng Anh “third generation technology” (công nghệ

thế hệ thứ 3) Từ trước đến nay ở Việt Nam đã triển khai dịch vụ thông tin di động

thế hệ thứ 2, gọi là 2G Trên thực tế, từ lâu chúng ta đã làm quen với 2G thông qua

việc sử dụng các dịch vụ điện thoai di động như: SMS (tin nhắn), tải nhạc chuông,

hình ảnh tĩnh và cả các video clip, nhưng chất lượng không tốt

Tuy nhiên, khi chuyển sang dịch vụ thông tin di động thế hệ thứ 3, gọi là 3G

từ đầu năm 2010, thì hệ thống dịch vụ thông tin sẽ được truyền tải trên băng thông

rộng Vì vậy, ngoài những dịch vụ giống thế hệ 2G, thì trên nền tảng truyền tải dữ

liệu tốc độ cao, chuẩn 3G cho phép truyền không dây dữ liệu thoại và phi thoại (gửi

thư điện tử, hình ảnh, video ); thêm vào đó, nhà cung cấp còn có thể phát triển ứng

dụng cho các dịch vụ khác như: thương mại điện tử, ngân hàng, giải trí, truy nhập internet di động, tải dữ liệu từ các mạng xã hội…, với độ xác thực, tin cậy cao Đối với người sử dụng ĐTDĐ thông thường, dịch vụ nổi bật dễ nhận thấy của 3G là sử dụng điện thoại video, cho phép những người đàm thoại có thể nhìn thấy nhau Các

dịch vụ được sử dụng nhiều nhất lại là Mobile Internet (truy cập internet di động), Live TV (xem truyền hình trực tiếp trên điện thoại di động), VOD/MOD (xem

phim/nghe nhạc theo yêu cầu) Hiện nay, phần lớn người Việt Nam vẫn đang sử

dụng điện thoai di động không có hỗ trợ công nghệ 3G

Để tiếp cận được với dịch vụ 3G, ngoài việc đăng ký, các thuê bao cũng phải

sở hữu điện thoại thuộc dòng I-Phone, hoặc các loại ĐTDĐ GSM hỗ trợ 3G như: Nokia N Seri, Sony Ericsson: W880i W950i W850i ; Samsung; HTC TyTN… Nhìn chung, những loại điện thoại có thể tiếp cận được dịch vụ 3G hiện đang được bán với giá khá cao tại thị trường Việt Nam

Đây là thị trường hoàn toàn mới và hứa hẹn sẽ phát triển bùng nổ trong thời gian ngắn Hiện nay các DN viễn thông lớn đã cung cấp dịch vụ 3G và bước đầu đã

đạt kết quả khả quan (Vinaphone: 1.5 triệu thuê bao , Mobiphone: 4 triệu thuê bao,

Viettel: 1.5 triệu thuê bao) [Nguồn: http://www.ictnews.vn]

Tóm lại: Một vấn đề đang rất nóng và là cơ hội lớn cho các công ty kinh doanh máy ĐTDĐ là việc đẩy mạnh phát triển 3G của các nhà mạng sẽ dẫn đến những cơ hội kinh doanh lớn máy có tính năng 3G Do vậy Trung tâm bán lẻ Viettel cần nắm bắt kịp thời xu thế thị trường để kinh doanh đạt hiệu quả cao 2.2.1.3 Phân tích môi trường công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của của CNTT, ĐTVT khiến cho vòng đời của các sản phẩm ĐTDĐ ngày càng ngắn và giá thành sản xuất ngày càng giảm

Hiện nay ở Việt Nam, tỷ trọng về thị phần công nghệ của GSM vẫn chiếm tỷ

lệ cao đây sẽ là những yếu tố thuận lợi cho thị trường ĐTDĐ Sự thất thế của các hãng sử dụng công nghệ CDMA như HT Mobile, EVN Telecom, S-phone, đặc biệt

là sự chuyển đổi của HT Mobile thành Viet Nam Mobile khi chuyển sang sử dụng công nghệ GSM Chính vì vậy thị trường thiết bị đầu cuối hiện nay gần như là thị trường của máy sử dụng công nghệ GSM Chào lưu này cũng thắng thế trên phạm

vi thế giới Chính vì vậy các dòng máy sử dụng công nghệ GSM được hỗ trợ và phát triển rất mạnh của các nhà sản xuất Đặc biệt hiện nay các nhà mạng tại Việt Nam đang tập trung cho những nỗ lực phát triển mạnh dịch vụ 3G, vì vậy sẽ có một cuộc cách mạng to lớn liên quan đến các thiết bị đầu cuối 3G được bán ra tại Việt Nam trong thời gian tới

Năm xu hướng điện thoại di động 2010

Khái niệm "smart" (thông minh) sẽ xuất hiện ở những chiếc di động trung cấp,

cụm từ "đám mây" cũng sẽ được nhắc đến khi dữ liệu, ứng dụng, các dịch vụ cho phép người dùng truy cập bằng điện thoại thông qua Internet dù ở bất cứ nơi đâu

1 Nền tảng Android tăng tốc

2 Băng thông di động sẽ nhanh hơn, kéo theo các dịch vụ phát triển

3 Các dịch vụ dựa trên vị trí người dùng sẽ được mở rộng

4 Thuật toán tìm kiếm được nâng cao, mang cả thế giới vào túi của bạn

5 Mạng xã hội sẽ trở nên đa dạng và chuyên môn hóa

Tóm lại: Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã có tác động lớn đối với sự phát triển của ngành bán lẻ hàng công nghệ cao cũng như chuỗi bán

lẻ Viettel.Với 5 xu hướng công nghệ mới và sự thắng thế của các dòng máy GSM với đỉnh cao là công nghệ 3G đã định hình nên các chiến lược kinh doanh mới.Chính sách phát triển của chuỗi bán lẻ Viettel là luôn đồng hành cùng sự phát triển của công nghệ mới, của ngành bán lẻ hàng công nghệ cao, theo hơi

thở của thị trường, đáp ứng yêu cầu thị trường Có như vậy mới có thể chiến thắng trên thương trường

2.2.1.4 Môi trường chính trị pháp luật

Tình hình chính trị, xã hội của Việt Nam trong những thập kỷ gần đây luôn được đánh giá là một trong những nước ổn định nhất trên thế giới, điều đó đã tạo ra môi trường thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài, các DN nói chung và các DN trong ngành viễn thông nói riêng Năm 2008 theo đánh giá tổng hợp dựa trên các tiêu chí khủng bố, chiến tranh, và mức độ sống của nhân dân Việt Nam được xếp hạng 34 thế giới trên tổng số 140 nước trong nghiên cứu Những năm gần đây, môi trường kinh doanh tại Việt Nam ngày càng được cải thiện đã thu hút được số lượng lớn các nhà đầu tư

Việc Việt Nam tham gia vào WTO, kèm theo đó là chính sách mở cửa thị trường, ngoài các cam kết về tiếp cận thị trường và đối xử quốc gia Hiệp định về dịch vụ viễn thông cơ bản còn đưa ra một loạt nguyên tắc quản lý thị trường viễn thông, văn bản dẫn chiếu bao gồm 06 nguyên tắc chung: (1) Bảo vệ cạnh tranh; (2) Kết nối; (3) Phổ cập dịch vụ; (4) Cấp phép; (5) Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên có hạn; (6) Thành lập cơ quan quản lý độc lập

Mở cửa thị trường, là cơ hội cho Viettel tiếp cận với những thương hiệu sản xuất handset (thiết bị đầu cuối) tên tuổi trên thế giới Nhưng đây cũng là thách thức đối với Viettel và sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ ngoài nước

Pháp lệnh Bưu chính – Viễn thông qui định DN viễn thông có dịch vụ viễn thông chiếm thị phần khống chế là DN chiến giữ thị phần 30% thị phần của một loại hình dịch vụ viễn thông trên địa bàn được phép cung cấp và có thể gây ảnh hưởng trực tiếp tới việc xâm nhập thị trường dịch vụ đó của các DN viễn thông khác

Việc trở thành DN chiếm thị phần khống chế của Viettel cũng chính là cơ hội cho sự phát triển thuê bao dẫn đến phát triển máy handset (thiết bị đầu cuối)

Chính sách quảng cáo khuyến mại thực hiện theo Nghị định số

32/1999/NĐ-CP ngày 05/05/1999 về khuyến mại, quảng cáo thương mại và hội trợ Về kinh phí quảng cáo khuyến mại, các qui định đưa ra tại thông tư 128/TT-BTC ngày 22/12/2003 về hướng dẫn thuế thu nhập DN, theo đó chi phí quảng cáo, khuyến mại,… không vượt quá 10% tổng chi phí

Qui định về quảng cáo làm cho các doanh nghiệp ít chủ động về việc khuyếch trương thương hiệu, đây chính là thách thức đối với Viettel

Tóm lại: Sự thay đổi về chính trị pháp luật, đặc biệt là chính sách của các

cơ quan quản lý chuyên ngành như Bộ Thương mai, Bộ Thông tin và Truyền thông có ảnh hưởng lớn và quan trọng tới toàn bộ nền kinh tế, trong đó có hoạt động kinh doanh bán lẻ của Trung tâm bán lẻ Viettel Các thay đổi này tạo ra những cơ hội để các doanh nghiệp phát triển mạnh nhưng cũng mang đến không

ít thách thức và nguy cơ mà doanh nghiệp phải vượt qua để phát triển

2.2.1.5 Phân tích môi trường văn hoá xã hội

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá hiện đại hóa là sự thay đổi lớn về ngành nghề của một phần lớn dân cư Những năm gần đây kinh tế nước ta ngày càng phát triển nhanh, theo đó đời sống của đại bộ phận dân cư được nâng lên rõ rệt và từ đó dẫn đến sự phân hóa khá nhanh về thu nhập, về phong cách và lối sống Chính điều này dẫn tới việc nhu cầu mua sắm hàng ĐTDĐ là không có giới hạn và ngày càng đa dạng Theo đó trong những năm qua sản lượng bán máy luôn không ngừng tăng cao và giá cả ngày càng có sự khác biệt, từ những chiếc máy rất rẻ khoảng vài trăm nghìn đến những chiếc máy hàng trăm triệu đồng

Sự hội nhập kinh tế quốc tế khiến phong cách tiêu dùng cũng có sự thay đổi Người dân dần tiếp cận đến phong cách tiêu dùng hiện đại thông qua việc mua hàng

ở các siêu thị, các trung tâm thương mại, mua hàng qua mạng “shopping online”