Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 2015 cho xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc xnld vietsovpetro

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặ

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

LỜI CAM ĐOAN 5

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 7

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ 8

MỞ ĐẦU 9

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài 9

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 10

4 Những đóng góp thực tiễn 10

5 Phương pháp khoa học 11

6 Dự kiến bố cục của luận văn 11

CHƯƠNG I 12

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 12

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 13

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 14

2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 15

2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược: 15

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 16

2.1.2 Môi trường vi mô 19

2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 22

2.1.4 Mô hình dùng cho việc đánh giá 24

2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược 25

2.2.1 Mô hình phân tích SWOT 25

2.2.2 Ma trận Boston (BCG) 27

2.2.3 Ma trận Mc Kinsey 29

2.2.4 Kết luận về các mô hình phân tích 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2 33

2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI XN XLKSSC – XNLD VIETSOVPETRO 33

1 GIỚI THIỆU VỀ XNLD VIETSOVPETRO 33

1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

1.2 Sơ đồ tổ chức 34

2 GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ BIỂN 36

2.1 Giới thiệu chung 36

2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp XLKSSC 37

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009 38

2.4 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp XLKSSC CTB 39

3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XN XLKSSC 42

3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 42

3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế thế giới 42

3.1.2 Phân tích môi trường kinh tế Việt Nam 44

3.1.3 Phân tích môi trường công nghệ 47

3.1.4 Phân tích môi trường chính trị pháp luật 48

3.1.5 Phân tích môi trường văn hoá xã hội 49

3.1.6 Phân tích môi trường tự nhiên 49

3.2 Phân tích môi trường vi mô 50

3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 50

3.2.2 Phân tích ảnh hưởng của người cung cấp thiết bị 61

3.2.3 Phân tích khách hàng 61

4 NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 63

4.1 Những cơ hội, thời cơ (O) 63

4.2 Những đe doạ, thách thức (T) 63

5 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 64

5.1 Công tác quản trị 64

5.1.1 Hệ thống quản lý 64

5.1.2 Công tác lập kế hoạch 65

5.1.3 Công tác tổ chức, nhân sự 66

5.1.4 Công tác động viên khuyến khích 69

5.1.5 Kiểm soát 70

3

5.2 Năng lực sản xuất của xí nghiệp 71

5.2.1 Cơ sở vật chất của xí nghiệp 71

5.2.2 Hệ thống quản lý sản xuất 72

5.2.3 Công tác quản lý dự án 72

5.2.4 Kinh nghiệm thi công 73

5.3 Công tác marketing 74

5.3.1 Đánh giá hệ thống marketing 74

5.3.2 Công tác xây dựng thương hiệu 75

5.3.3 Chính sách về giá 75

5.3.4 Công tác chăm sóc khách hàng 76

5.3.5 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 76

5.4 Công tác tài chính kế toán 77

6 MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XN XLKSSC 77

6.1 Một số điểm mạnh chủ yếu của XN XLKSSC (S) 77

6.2 Một số điểm yếu của XN XLKSSC (W) 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 80

CHƯƠNG III 82

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA 82

1 NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM 82

1.1 Quan điểm phát triển ngành dầu khí 82

1.2 Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2011 - 2015 82

1.3 Các định hướng chiến lược và mục tiêu phát triển của XNLD Vietsovpetro đến năm 2015 83

1.3.1 Mục tiêu tổng quát 83

1.3.2 Các nhiệm vụ chủ yếu trong 5 năm 2011-2015 83

1.3.3 Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh 84

2 CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP XLKSSC ĐẾN NĂM 2015 87

2.1 Các mục tiêu chiến lược 87

2.2 Các mục tiêu cụ thể 87

3 HÌNH THÀNH MỘT SỐ CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP XLKSSC DỰA TRÊN MA TRẬN SWOT 89

3.1 Phân tích ma trận hình thành chiến lược 89

4

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 91

4 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO XN XLKSSC 94

4.1 Nhóm giải pháp về tổ chức và quản lý 94

4.1.1 Căn cứ của giải pháp 94

4.1.2 Mục tiêu của giải pháp 94

4.1.3 Nội dung của giải pháp 95

4.1.4 Lợi ích của giải pháp 96

4.2 Nhóm giải pháp về marketing 97

4.2.1 Căn cứ của giải pháp 97

4.2.2 Mục tiêu của giải pháp 97

4.2.3 Nội dung của giải pháp 97

4.2.4 Lợi ích của giải pháp 99

4.3 Nhóm giải pháp về nhân lực 99

4.3.1 Căn cứ của giải pháp 99

4.3.2 Mục tiêu của giải pháp 99

4.3.3 Nội dung của giải pháp 99

4.3.4 Lợi ích của giải pháp 101

4.4 Nhóm giải pháp về đầu tư phát triển và khoa học công nghệ 101

4.4.1 Căn cứ của giải pháp 101

4.4.2 Mục tiêu của giải pháp 102

4.4.3 Nội dung của giải pháp 102

4.4.4 Lợi ích của giải pháp 103

5 KIẾN NGHỊ 103

5.1 Đối với Nhà nước 103

5.2 Đối với Tập đoàn và XNLD Vietsovpetro 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 107

PHỤ LỤC 108

5

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ

ĐỖ PHONG TÙNG

Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt - Xô

XN XLKSSC, Xí nghiệp Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa Công trình

khai thác dầu khí biển PTSC Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

PTSC MC Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng

hải PVC Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

PVC MS Công ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí

CTB, Công trình biển Công trình khai thác dầu khí biển

Skid Cụm các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức

năng riêng Topside Khối thượng tầng giàn khoan dầu khí

Jacket Chân đế giàn khoan dầu khí

7

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của XNXLKSSC giai đoạn

2006 - 2009 38

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả sản xuất của XNXLKSSC đến 9/2010 39

Bảng 2.3: Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước 44

Bảng 2.4: Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện 6 tháng đầu năm 2010 45

Bảng 2.5: Tỷ lệ thất nghiệp trong độ tuổi khu vực thành thị 46

Bảng 2.6: Đánh giá tổng hợp các đối thủ cạnh tranh 60

Bảng 2.7: Chi phí đào tạo của Xí nghiệp XLKSSC 67

Bảng 2.8: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/07/2010 67

Bảng 2.9: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2006 – 2010 68

Bảng 2.10: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2010 68

Bảng 2.11: Danh mục các cơ hội và nguy cơ 80

Bảng 2.12: Những điểm mạnh, điểm yếu chính của XN XLKSSC 81

Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa 91

8

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 15

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 19

Hình 1.3: Ma trận SWOT 26

Hình 1.4: Ma trận BCG 27

Hình 1.5: Ma trận Mc Kinsey 30

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 31

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức XNLD Vietsovpetro 35

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức XN XLKSSC 41

Hình 2.3: Tốc độ tăng CPI qua các tháng đầu năm 2010 46

Hình 2.4: Lưu đồ kiểm soát Nhiệm vụ sản xuất 72

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu 73

9

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt - Xô (Vietsovpetro) là con chim đầu đàn của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro giai đoạn 2005 - 2009 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia

Trong năm 2010, Hiệp định liên Chính phủ Việt Nam và Liên xô cũ (nay là Cộng hòa liên bang Nga) về việc thành lập XNLD Vietsovpetro (19/06/1981) sẽ hết hiệu lực Ngày 27/10/2008 thỏa thuận liên Chính phủ về việc tiếp tục hợp tác trên

cơ sở XNLD Vietsovpetro sau năm 2010 đã được ký kết, tạo ra cơ sở pháp lý để duy trì hoạt động của XNLD Vietsovpetro Hội đồng XNLD Vietsovpetro lần thứ XXXIII và XXXIV đã đặt ra yêu cầu đến năm 2010 XNLD Vietsovpetro nói chung

và các đơn vị thành viên, trong đó có XN XLKSSC sẽ từng bước chuyển đổi mô hình quản lý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc XNLD Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành Xí nghiệp XLKSSC hoạt động trong lĩnh vực chế tạo công trình dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận động cùng xu thế chung của đất nước Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Xí nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình khai thác dầu khí biển thuộc XNLD Vietsovpetro” làm đề

tài luận văn tốt nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

10

2 Mục đích nghiên cứu đề tài

Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 cho Xí

nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển thuộc XNLD Vietsovpetro” nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau :

+ Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro Xác định được thời cơ, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Xí nghiệp XLKSSC giai đoạn 2010-2015 Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác trong ngành Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của Xí nghiệp XLKSSC

b Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:

+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC– XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay

+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015

4 Những đóng góp thực tiễn

Đề tài đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

11

Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro, tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất một

số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm củng cố, nâng cao vị thế của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro trên thị trường trong nước và khu vực Hình thành chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015 Đề xuất các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này

5 Phương pháp khoa học

Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra trong đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn

6 Dự kiến bố cục của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015

12

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ

thời xa xưa Thông thường chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến

lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận

nó theo nhiều cách khác nhau

Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh [1, tr.17-19]:

- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

- Theo James B Quinn (1980), “Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”

- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

- Theo Johnson G và Scholes K (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

- Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”.[2, tr.20]

- Theo Micheal E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

13

Qua một số quan điểm chính trên, có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh doanh của TS Nguyễn Văn Nghiến, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”.[4]

Quan điểm về chiến lược kinh doanh hiện nay cũng khá đa dạng nhưng quan điểm được nhiều người thừa nhận nhất được thể hiện trong “5P” của Mintzberg:

Plan (Kế hoạch) – Ploy (Mưu lược) – Pattern (Thống nhất) - Position (Vị thế) – Perspective (Triển vọng)

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định chiến lược có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện

kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh Như vậy, hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi nhà quản

lý phải tiến hành công tác hoạch định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi

và không chắc chắn bằng việc trù liệu những hành động trong tương lai

Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tổ chức có thể sáng tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát được số phận của chính mình [2, tr.30]

Nói tóm lại, quản trị chiến lược đã

+ giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai;

+ giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy

cơ của tổ chức;

14

+ giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn;

+ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn [1, tr.55-56]

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh, dưới đây xin giới thiệu 14 loại chiến lược cơ bản ở cấp công ty theo quan điểm của Fred R David [2, tr.53-69]

Nhóm chiến lược kết hợp:

+ Chiến lược kết hợp về phía trước;

+ Chiến lược kết hợp về phía sau;

+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Nhóm chiến lược chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường;

+ Chiến lược phát triển thị trường;

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang;

+ Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối

15

Theo GS Michael Porter, “Hoạch định/lập chiến lược chẳng qua là việc lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh” [Thời báo kinh tế Sài gòn số 49-2008, tr.12-13]

Hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa học và dựa trên những phân tích, dự báo đáng tin cậy Quy trình hoạch định chiến lược gồm 2 bước:

Bước 1: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược

Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định

2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ khoa học

Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Yếu tố công nghệ

Sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp

Khách hàng

Yếu tố nội bộ DN

Đối thủ tiềm ẩn

16

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường kinh doanh” Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Khi lập kế hoạch cần phải nghiên cứu, phân tính các căn cứ sau đây: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp Có thể tóm tắt các

căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh như Hình 1.1

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tích môi trường vĩ mô là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và những mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh [2, tr.126] Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:

- Phân tích môi trường kinh tế

- Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị và chính phủ

- Phân tích ảnh hưởng của luật pháp, chính sách

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ [2, tr.127]

Để thực hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và các xu hướng khoa học công nghệ Các thông tin thu được sẽ phải được điều chỉnh

và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất mà công ty có thể gặp phải [2, tr.129-130]

a Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh

tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua

17

và kết cấu tiêu dùng [1, tr.140] Qua việc phân tích các yếu tố trên giúp cho các nhà quản lý của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán về những xu thế biến đổi của môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao Bên cạnh đó, kinh tế tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao

 Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:

Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt

nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu [1, tr.106] Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế

 Tỷ lệ lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến lượng tiền lưu thông bị hạn chế Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng [1, tr.106]

18

 Tỷ lệ thất nghiệp:

Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và

có hàm lượng chất xám cao

 Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:

Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát triển kinh tế đất nước Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó

b Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc gia đó Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự đoán một phần những chính sách của tương lai

c Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên

Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ

lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp

Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít

19

Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp Qua đó tìm ra câu trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?

d Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới

Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh của Mỹ ở Irắc, các cuộc biểu tình, bầu cử tổng thống, sắp xếp lại chính phủ, hay các sự kiện kinh tế như Việt Nam gia nhập WTO, hội nghị họp khẩn cấp của OPEC… đều có những ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức

e Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng

2.1.2 Môi trường vi mô

GS Michael E Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và nguy cơ từ môi trường này

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

[Nguồn: 3, tr.37]

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

SẢN PHẨM/ DỊCH

VỤ THAY THẾ

Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH NHÀ CUNG

CẤP

20

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành

a Phân tích đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ

Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo

các tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh

Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Qua bảng đánh giá trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp

b Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh với doanh nghiệp trong tương lai Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô

- Sự khác biệt của sản phẩm

21

- Các đòi hỏi về vốn

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô [1, tr.124]

c Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…

Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp [1, tr.129]:

- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần

- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp

- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp

d Phân tích ảnh hưởng của khách hàng

Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được các câu hỏi sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?

- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

- Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?

e Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế

22

Phân tích ảnh hưởng từ các sản phẩm thay thế nhằm tìm ra áp lực mà các sản phẩm này gây ra Khi xuất hiện các sản phẩm thay thế cũng có nghĩa là làm giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn chéo của cầu theo giá Trong thời đại ngày nay, với sự xuất hiện của công nghệ hiện đại, sự phát triển của lực lượng sản xuất, các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động

2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân của doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp

Các nhân tố chính mà sự hiện diện của nó có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp bao gồm : Công tác marketing, tài chính- kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, quản trị sản xuất- tác nghiệp

vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

b Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,…

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động nhằm mục đích sáng tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới; sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng

23

tạo vật liệu mới; Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế,

c Ảnh hưởng của nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm lao động quản trị, lao động nghiên cứu

và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh tác động mạnh mẽ và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Do vai trò và ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần luôn chú trọng đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Bên cạnh đó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo được động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này

d Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho,…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,…

e Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

24

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả những bộ phận bên trong doanh nghiệp Mặt khác công tác tổ chức và chất lượng sản phẩm có mối quan hệ nhân quả nên nó tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

f Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin các nhà quản trị cần xem xét tới các yếu

tố như sự đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống Tuy nhiên có một vấn đề mang tính chất phổ quát của hệ thống thông tin là liệu các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết định quản trị hay không?

2.1.4 Mô hình dùng cho việc đánh giá

Bước cuối cùng trong việc đánh giá môi trường nội bộ là xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược này tổng kết và đánh giá lại những mặt mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của công ty

Để có thể tự xây dựng một ma trận đánh giá cho riêng mình, các doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước sau để phát triển một ma trận IFE:

- Bước 1: Liệt ra những nhân tố thành công đã được vạch ra trong quá trình

đánh giá nội bộ

- Bước 2: Đặt ra trọng số cho mỗi yếu tố, mức độ biến động từ 0 (tầm quan

trọng thấp nhất) tới 1 (tầm quan trọng cao nhất) Tổng các trọng số đúng bằng 1,0

- Bước 3: Gắn bậc từ 1 tới 4 cho các yếu tố

- Bước 4: Điểm tổng hợp cho mỗi yếu tố sẽ được tính bằng cách nhân tỷ

trọng của mỗi yếu tố tương ứng với cấp bậc của mỗi yếu tố

- Bước 5: Tính tổng các điểm tổng hợp của các biến số trên để chúng ta có

được tổng điểm cho tổ chức mà chúng ta đánh giá

25

Trong quá trình thực hiện việc đánh giá môi trường nội bộ không quan tâm tới việc có bao nhiêu nhân tố được dùng trong ma trận IFE, tổng điểm sẽ dao động trong khoảng từ 1 tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp là 2,5 Vị trí của tổng điểm thấp hơn 2,5 cho biết tình hình các yếu tố nội tại trong công ty là yếu và ngược lại, nếu tổng điểm lớn hơn 2,5 ta có thể kết luận tổng thể các yếu tố nội tại của doanh nghiệp là tốt

2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược

Trước khi phân tích các công cụ hình thành chiến lược, doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên thị trường Vị trí của doanh nghiệp trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và đưa ra các chiến lược phù hợp đối với doanh nghiệp của mình

Mỗi một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu khác nhau và cần có các chiến lược phù hợp cho phép đạt được các mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể sử dụng các bảng hoặc mô hình phân tích danh mục đầu tư để giúp cho quá trình lựa chọn chiến lược phù hợp trở nên dễ dàng hơn

Trong luận văn sẽ trình bày ba mô hình phân tích chiến lược khá nổi tiếng, đơn giản và dễ dử dụng Đó là mô hình phân tích SWOT, ma trận Boston (BCG) và

ma trận Mc Kinsey (GE)

2.2.1 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào Mô hình

này biểu thị bằng ma trận SWOT - cụm từ viết tắt của các chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội, thời cơ) và Threats (nguy

cơ, đe dọa)

Một ma trận SWOT gồm 9 ô; trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng S, W, O, T; 4 ô chiến lược SO, WO, ST, WT và một ô luôn để trống Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phân tích một cách cụ thể từng yếu tố trong mô hình SWOT

Theo Fred R David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2,…); Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2,…); Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…);

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…); Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài,

hình thành các chiến lược SO;

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình

thành các chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,

hình thành các chiến lược ST;

27

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài,

hình thành các chiến lược WT; [2, tr.264-270]

Mô hình phân tích SWOT thích hợp với việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Mô hình SWOT thực hiện việc lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và

dễ xử lý

2.2.2 Ma trận Boston (BCG)

Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70 của thế

kỷ XX Với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng

bỏ vốn đầu tư với triển vọng về kết quả, các cơ hội cũng như chấp nhận rủi ro

Hình 1.4: Ma trận BCG

[Nguồn: 2, tr.276]

Điểm chủ yếu của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc, lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống và điều kiện cạnh tranh khác nhau Về nguyên tắc, danh mục vốn đầu tư là một ma trận có hai chiều mô tả các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong Phương pháp xây dựng

28

Ma trận BCG gồm hai chiều, một chiều mô tả thị phần, một chiều mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Căn cứ vào thực tế thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược để phân định thị phần ở ranh giới cao hay thấp Với tiêu thức tỷ lệ tăng trưởng của thị trường dựa trên quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của một thị trường cụ thể để phân định mức cao, thấp Như vậy ma trận BCG được chia thành 4

ô Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí ở một trong 4 ô của ma trận Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược

Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các cơ sở đã được trình bày ở trên Căn cứ vào thị phần của từng đơn vị kinh doanh chiến lược và số liệu cụ thể về sự tăng trưởng của thị trường có thể xác định vị trí của từng đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận Mỗi vị trí ở mỗi ô cụ thể chỉ rõ triển vọng của từng đơn vị kinh doanh chiến lược Tâm của vòng tròn tương ứng với vị trí và độ lớn của vòng tròn tương ứng với tổng doanh thu của đơn vị kinh doanh chiến lược đó

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:

Ô nghi vấn (Question Marks): Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm vào vị

trí ô nghi vấn thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối lại thấp

Ô khả quan (Stars): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô khả quan có

thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường lớn do đó các đơn vị này

có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ

Ô sinh lời (Cash Cows): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này có tỷ

lệ tăng trưởng thị phần thấp nhưng có thị phần tương đối cao nhất so với các đối thủ Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà

Ô báo động (Dogs): Các đơn vị kinh doanh chiến lược trong ô này thường

đang kinh doanh trong ngành có độ tăng trưởng thấp, thị phần tương đối nhỏ, tạo ra tổng doanh thu ít và triển vọng tăng trưởng trong tương lai là không cao

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ một số đơn vị kinh doanh chiến lược

đang ở vị trí ô nghi vấn nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và

không có triển vọng Nếu sản phẩm có thị phần thấp nhưng có khả năng tăng trưởng

lớn và có cơ hội chuyển sang ô ngôi sao thì lựa chọn chiến lược tấn công hoặc bảo

vệ Lựa chọn đúng thời điểm để sử dụng chiến lược rút lui đối với đơn vị kinh

doanh chiến lược ở ô báo động bằng các giải pháp cụ thể như thu hoạch nhanh, cắt

giảm hay giải thể

Nếu doanh nghiệp thiếu đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô sinh lời hay khả quan thì nên quan tâm đến chiến lược thu hoạch hoặc gạt bỏ để tạo ra danh mục vốn

đầu tư cân đối hơn Ngược lại, nếu có đơn vị kinh doanh chiến lược ở các ô này, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược tăng trưởng

Ưu điểm: Một mặt nó tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt

động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Cho phép doanh nghiệp kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác, nó cho phép hình thành các mục tiêu chiến lược về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi Bên cạnh đó ma trận này đơn giản và dễ sử dụng

Nhược điểm: Chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma

trận mà không xem xét ảnh hưởng của các yếu tố khác sẽ dẫn tới kết quả không phù hợp với một số doanh nghiệp Bên cạnh đó việc sắp xếp các hoạt động vào các ô của ma trận không đơn giản Vì nếu định hình các đơn vị kinh doanh chiến lược quá nhỏ, hay quá lớn hơn với mức hợp lý đều dẫn tới kết quả phân tích không đúng, do

đó sẽ hình thành nên chiến lược không phù hợp

2.2.3 Ma trận Mc Kinsey

Với cách chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả trên hình minh họa thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh chia thành 9 ô Từ các ô đó có thể gộp thành ba nhóm chính với các xu hướng chiến lược kinh doanh

+ Nhóm 1: ba ô ở góc trái phía trên của ma trận được gọi là vùng khả quan, ở

vùng này doanh nghiệp có vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn + Nhóm 2: Nhóm này bao gồm ba ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên của ma trận Doanh nghiệp nằm ở những ô thuộc nhóm này phải cẩn thận khi quyết định đầu tư

+ Nhóm 3: Nhóm này gồm ba ô còn lại, được gọi là vùng bất lợi Doanh

nghiệp thuộc nhóm này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hướng lựa chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ

Thấp Tăng trưởng hoặc

Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

[Nguồn:1, tr.281]

Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể, phù hợp

với vị trí cạnh tranh của mình Ma trận này kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành, của vị trí cạnh tranh nên có sức thuyết phục hơn ma trận BCG

Nhược điểm: Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hấp dẫn của thị trường

và sự tăng trưởng không đủ để rút ra các kết luận về hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc sử dụng ma trận này tương đối phức tạp

2.2.4 Kết luận về các mô hình phân tích

Từ những phân tích cụ thể về nội dung và cách thức áp dụng các mô hình, có thể nhận định rằng mô hình phân tích SWOT là phương pháp hình thành chiến lược với đầy đủ các lĩnh vực, yếu tố cũng như thông tin mà nó sử dụng bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - là một công cụ hữu ích và là một phương pháp không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống các cơ sở lý thuyết quan trọng về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh như: Khái niệm về chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược, phân loại chiến lược kinh doanh, tổng kết các mô hình phân tích chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể ví như là một bản phác thảo tương lai gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định Các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm: đưa ra các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ; đánh giá ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Để có căn cứ và cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh cần phân tích và đánh giá môi trường xung quanh

Xô Viết ký ngày 19/6/1981 tại Matxcơva XNLD được thành lập ngày 19 tháng 11 năm 1981 theo Quyết định số 136/HĐBT của Hội Đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Tổng vốn đầu tư là 1,5 tỷ đô la do Nga và Việt Nam mỗi bên giữ một nửa Đại diện cho phía Việt Nam trong liên doanh là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam còn đại diện phía Nga là Liên đoàn Kinh tế đối ngoại Liên bang Nga (Zarubezneft) Lĩnh vực hoạt động của XNLD Vietsovpetro là tiến hành thăm dò địa chất và khai thác dầu khí ở thềm lục địa phía Nam Việt Nam cũng như nghiên cứu tổng hợp địa vật lý trong phạm vi toàn bộ thềm lục địa và trong vùng đặc quyền kinh tế Việt Nam XNLD Vietsovpetro đóng góp khoảng 80% lượng dầu thô xuất khẩu hàng năm từ Việt Nam, tổng sản lượng khai thác đến nay đạt khoảng 184 triệu tấn dầu thô và 21 tỷ m3 khí đồng hành Kết thúc năm 2009, doanh thu bán dầu của Vietsovpetro đạt 3,19 tỉ USD, bằng 130,7% kế hoạch, nộp ngân sách Nhà nước và lợi nhuận phía Việt Nam 1,96 tỉ USD và lợi nhuận phía Nga 427,5 triệu USD Doanh thu từ các hoạt động dịch vụ cho bên ngoài đạt trên 100 triệu USD Tính đến ngày 18-10-2010, VSP đã đạt doanh thu bán dầu 3,076 tỷ USD; nộp ngân sách 1,68 tỷ USD Việc hoàn thành vượt mức kế hoạch doanh thu năm 2010 là tiền đề để VSP tiếp tục hoàn thành vượt mức kế hoạch khai thác 6,4 triệu tấn dầu mà Tập đoàn đã giao cho

34

Theo thỏa thuận giữa hai Chính phủ Việt Nam và Nga, ngày 1-1-2011 XNLD Vietsovpetro sẽ kết thúc hoạt động và chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn Vietsovpetro với hai thành viên là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Công ty cổ phần Zarubeznheft (Nga), với phần góp vốn tương ứng là 51% và 49% Hiện nay XNLD Vietsovpetro đang có những bước chuyển biến mạnh mẽ theo hướng hạch toán nội bộ; tăng cường quyền hạn và trách nhiệm cho các đơn vị thành viên; nâng cao trách nhiệm cũng như quyền lợi cho lãnh đạo cấp dưới cũng như đối với người lao động

1.2 Sơ đồ tổ chức

Cơ cấu tổ chức của XNLD Vietsovpetro bao gồm Hội đồng XNLD, Ban Tổng giám đốc, Bộ máy điều hành và các đơn vị thành viên Các đơn vị thành viên của XNLD Vietsovpetro bao gồm:

1 Xí nghiệp Khai thác dầu khí;

2 Xí nghiệp Khoan và sửa giếng;

3 Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa;

4 Xí nghiệp Sửa chữa cơ điện;

5 Viện Nghiên cứu khoa học và thiết kế;

6 Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan;

7 Xí nghiệp Vận tải biển và công tác lặn;

8 Xí nghiệp Quản lý và khai thác các công trình khí;

9 Trung tâm Công nghệ thông tin và liên lạc;

10 Trung tâm An toàn và bảo vệ môi trường;

11 Xí nghiệp Vận tải ô tô;

12 Xí nghiệp Dịch vụ và cung ứng vật tư thiết bị;

13 Trường Đào tạo;

14 Trung tâm Y tế;

15 Đội Bảo vệ vũ trang;

16 Khách sạn Vietsovpetro ở Đà Lạt;

35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức XNLD Vietsovpetro

[Nguồn: www.vietsov.com.vn]

 Tên tiếng Anh: Offshore Construction Division (OCD-VSP)

 Địa chỉ: Số 67 Đường 30/4, Phường Thắng nhất, TP Vũng Tàu

 Điện thoại: (84) (064) - 3839871

 Fax: (84) (064) – 3839798

2.1 Giới thiệu chung

Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển là đơn vị trực thuộc XNLD Vietsovpetro được thành lập theo Quyết định số 31/TC ngày 9/9/1982 của Tổng Giám đốc XNLD Vietsovpetro trên cơ sở của Nghị quyết của Hội đồng XNLD lần II năm 1982 với nhiệm vụ xây lắp các công trình dầu khí biển cho XNLD Vietsovpetro với tên gọi ban đầu là Cục Xây lắp Trải qua các thời

kỳ phát triển của Xí nghiệp, cũng như theo nhiệm vụ mà Hội đồng XNLD Vietsovpetro giao hàng năm, từ Cục Xây lắp năm 1990 đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp công trình biển và năm 2004 đổi tên thành Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khai thác dầu khí biển (theo quyết định số 1992/LĐTL ngày 31/12/2003 của Tổng giám đốc XNLD trên cơ sở Nghị quyết hội đồng XNLD lần thứ XVII), bổ sung thêm nhiệm vụ khảo sát các công trình biển của XNLD [www.vietsov.com.vn]

Khi mới thành lập Xí nghiệp XLKSSC thực hiện chức năng chủ yếu là lắp ráp các cấu kiện kim loại được chế tạo sẵn từ Liên Xô (cũ) và lắp đặt các giàn khoan ngoài biển, năng lực sản xuất của xí nghiệp chủ yếu để phục vụ nội bộ XNLD Vietsovpetro Kể từ đó đến nay, Xí nghiệp XLKSSC đã không ngừng phát triển và nâng cao khả năng công nghệ để có thể thực hiện công tác chế tạo và lắp ráp các công trình khai thác dầu khí biển, phát triển công tác duy tu bảo dưỡng giàn khoan, khai thác và mở rộng thêm một số lĩnh vực hoạt động khác như: khảo sát công trình biển, chế tạo bình áp lực, gia công cuốn ống, phòng thí nghiệm cơ lý và

Cơ cấu tổ chức và biên chế XN XLKSSC được Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc thứ nhất XNLD Vietsovpetro phê duyệt Khi mới thành lập, Xí nghiệp chỉ

có vài chục CBCNV gồm chủ yếu là các chuyên gia Nga, đến nay đội ngũ CBCNV

đã lên tới 1167 người (kể cả hợp đồng thời vụ ngắn hạn) trong đó tỷ lệ CBCNV Việt Nam đã chiếm 98% Xí nghiệp áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008, tiêu chuẩn phòng thí nghiệm ISO/IEC 17025: 2001, tiêu chuẩn chế tạo bình áp lực ASME U-Stamp, tiêu chuẩn uốn ống API Spec.2B

Xí nghiệp đã nhận được nhiều Huân chương, Huy chương của Nhà nước cũng như các Bằng khen của Bộ Công nghiệp, của Tập đoàn và của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Đặc biệt Xí nghiệp đã được nhà nước tặng thưởng huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba và năm 2010 Xí nghiệp đã được vinh dự đón nhận huân chương Độc lập hạng ba [Phụ lục 6]

2.2 Chức năng, nhiệm vụ chính của Xí nghiệp XLKSSC

Xí nghiệp hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực sau:

 Gia công chế tạo, lắp đặt các công trình dầu khí biển;

 Dịch vụ sửa chữa, hiện đại hóa, cải hoán và bảo trì giàn khoan biển;

 Dịch vụ thí nghiệm vật liệu, hiệu chuẩn thiết bị;

 Dịch vụ gia công cơ khí như: chế tạo bình áp lực, cuốn ống đường kính lớn, cắt tôn ;

 Dịch vụ quản lý dự án và giám sát thi công công trình dầu khí, cung cấp nhân lực chất lượng cao;

 Dịch vụ thiết kế, tính toán lắp đặt, vận chuyển, hạ thủy các công trình dầu khí biển;

 Các dịch vụ kỹ thuật khác cho các công trình dầu khí; [www.vietsov.com.vn]

2.3 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2009

Dưới đây là một số chỉ tiêu đánh giá khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC giai đoạn 2006-2009:

Đơn vị: nghìn đô la

Tổng doanh thu, trong đó: 35.519 59.106 62.693 96.561

- dịch vụ bên ngoài (giá ký hợp đồng) 2.960 10.338 25.646 48.424

- nội bộ XNLD Vietsovpetro (tính theo

Lợi nhuận từ dịch vụ bên ngoài (sau thuế) 207 1.175 3.069 3.632

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của XNXLKSSC giai

đoạn 2006 - 2009

[nguồn: Phòng Kế toán]

39

vị

Kế hoạch

Thực hiện

%

Hoàn thành chế tạo và lắp đặt công trình giàn 4 4 100%

Khối lượng chế tạo tấn 14.260 19.202 135%

Khối lượng lắp đặt tấn 26.889 30.277 113%

Công tác chống ăn mòn m2 136.180 185.437 136%

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả sản xuất của XNXLKSSC đến 9/2010

[nguồn: Phòng KTKH-LĐTL]

2.4 Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp XLKSSC CTB

Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp bao gồm:

Ban lãnh đạo của Xí nghiệp có một (01) Giám đốc người Việt Nam, một (01)

Chánh kỹ sư người Nga, ba (03) Phó Giám đốc phụ trách sản xuất, vật tư và thương

mại - dịch vụ và một (01) Chánh kế toán Các chức danh: Giám đốc, Chánh kỹ sư

và các Phó giám đốc được bổ nhiệm hoặc bãi miễn bằng quyết định của Tổng Giám

đốc XNLD Vietsovpetro theo sự giới thiệu của các bên tham gia trong Hội đồng

XNLD Vietsovpetro

Khối các phòng, ban chuyên môn, nghiệp vụ gồm 6 đơn vị:

1 Phòng Kinh tế - kế hoạch, lao động và tiền lương (P.KTKH-LĐTL): Kế

hoạch tổng hợp, phân tích và định hướng phát triển; Đảm bảo nguồn nhân

lực; Công tác an ninh, hành chính văn phòng; Bảo hiểm tài sản và con người;

2 Phòng Kỹ thuật sản xuất (P.KTSX): Chuẩn bị các điều kiện sản xuất, bãi thi

công, phát hành và theo dõi nhiệm vụ sản xuất;

40

3 Phòng Vật tư (P.VT): Lập đơn hàng mua sắm vật tư, ký kết hợp đồng mua

sắm, tiếp nhận, quản lý, cung cấp cho các đơn vị thi công;

4 Phòng Tài chính - Kế toán (P.TC-KT): Hạch toán kế toán; quản trị tài chính;

5 Phòng Dịch vụ và hợp đồng (P.DV-HĐ): Tiếp thị, ký kết hợp đồng kinh tế,

kiểm soát hợp đồng;

6 Phòng Đảm bảo chất lượng và an toàn (P.AT-ĐBCL): Thiết lập và kiểm

soát hệ thống chất lượng, Đảm bảo an toàn và bảo vệ môi trường trong Xí nghiệp;

Khối các xưởng sản xuất bao gồm 9 đơn vị:

1 Xưởng Lắp ráp trên biển (X.BIỂN): Lắp đặt công trình biển; chế tạo lắp ráp

bờ; sửa chữa cấu kiện giàn;

2 Xưởng Chế tạo và lắp đặt đường ống (X.ĐÔ): Lắp đặt đường ống ngầm;

chế tạo lắp ráp bờ; sửa chữa cấu kiện giàn (phần đường ống);

3 Xưởng Chế tạo trên bờ (X.BỜ): Chế tạo, lắp ráp các cấu kiện trên bờ; sửa

chữa kết cấu giàn;

4 Xưởng Sửa chữa công trình biển (X.SC): Sửa chữa và chống ăn mòn công

trình biển; chống ăn mòn kết cấu chế tạo trên bờ;

5 Xưởng Điện và tự động hoá (X.Đ-TĐ): Cung cấp năng lượng trên bờ; sửa

chữa điện trên biển; lắp đặt phần điện-tự động hóa các công trình;

6 Xưởng Thiết bị cơ khí (X.CK): Cung cấp thiết bị thi công; gia công sửa chữa

các chi tiết cơ khí; lắp đặt phần thiết bị cơ khí;

7 Ban Quản lý dự án dịch vụ (B.QLDA): Thiết kế và tổ chức giám sát thi

công các công trình/ dự án dịch vụ;

8 Ban Khảo sát công trình biển (B.KS): Khảo sát các công trình (cả phần

thượng tầng, khí quyển và ngầm);

9 Ban Kiểm tra chất lượng (B.KTCL): Giám sát và kiểm tra công nghệ hàn,

sơn; Thí nghiệm vật liệu và hiệu chuẩn các thiết bị;