LÃNH đạo và kỹ NĂNG sử DỤNG QUYỀN lực PHÂN TÍCH và ĐÁNH GIÁ kỹ NĂNG gây ẢNH HƯỞNG của các CEO VIỆT NAM

Nhìn lại một chút về khái niệm lãnh đạo tại Việt Nam. Trước kia, khi chưa được tiếp xúc với các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, về leadership, đa số người nghĩ rằng, lãnh đạo là người có chức, có quyền và sử dụng quyền đó để chỉ huy, điều hành doanh nghiệp. Sau này, người ta bắt đầu phân biệt rõ hơn chức năng lãnh đạo và chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Theo đó, lãnh đạo là làm việc với con người, còn quản lý là làm việc với vật chất (tiền bạc, vật tư, quy trình…). Tuy nhiên, trong lãnh đạo cũng có nhiều kiểu người. Lãnh đạo theo kiểu truyền thống là dùng quyền và chức vụ của mình để điều hành, chỉ huy yêu cầu người khác phải tuân thủ. Đến nay, người ta mới hiểu rằng, tầm cao nhất của người đứng đầu chính là lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng. Theo đó, những người này, bằng phẩm chất và năng lực của mình khiến mọi người tâm phục khẩu phục và mọi người tự nguyện làm theo những điều mà người lãnh đạo mong muốn, lãnh đạo cho là đúng. Do vậy, trong khuân khổ đề tài nghiên cứu. Người nghiên cứu sẽ tập trung phân tích đánh giá những kỹ năng gây ảnh hưởng của các CEO Việt Nam thường hay sử dụng và đánh giá kỹ năng gây ảnh hưởng của họ theo khung năng lực dựa trên các công trình nghiên cứu trên thế giới. Qua đó mong muốn người đọc sẽ có cái nhìn tổng quát về kỹ năng gây ảnh hưởng của các CEO Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -TIỂU LUẬN HỌC PHẦN MÔN KỸ NĂNG

LÃNH ĐẠO.

LỰC PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG GÂY

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CEO VIỆT NAM.

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TH.S VƯƠNG THỊ THANH TRÌ SINH VIÊN THỰC HIỆN : CUNG MINH TRIỀU

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -TIỂU LUẬN HỌC PHẦN MÔN KỸ NĂNG

LÃNH ĐẠO.

LỰC PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG GÂY

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CEO VIỆT NAM.

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TH.S VƯƠNG THỊ THANH TRÌ SINH VIÊN THỰC HIỆN : CUNG MINH TRIỀU

HÀ NỘI 2019

LỜI NÓI ĐẦU.

Nhìn lại một chút về khái niệm lãnh đạo tại Việt Nam Trước kia, khi chưa đượctiếp xúc với các kiến thức về quản trị doanh nghiệp, về leadership, đa số ngườinghĩ rằng, lãnh đạo là người có chức, có quyền và sử dụng quyền đó để chỉ huy,điều hành doanh nghiệp Sau này, người ta bắt đầu phân biệt rõ hơn chức năng lãnhđạo và chức năng quản lý trong doanh nghiệp Theo đó, lãnh đạo là làm việc vớicon người, còn quản lý là làm việc với vật chất (tiền bạc, vật tư, quy trình…).Tuy nhiên, trong lãnh đạo cũng có nhiều kiểu người Lãnh đạo theo kiểu truyềnthống là dùng quyền và chức vụ của mình để điều hành, chỉ huy yêu cầu ngườikhác phải tuân thủ Đến nay, người ta mới hiểu rằng, tầm cao nhất của người đứngđầu chính là lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng Theo đó, những người này, bằng phẩmchất và năng lực của mình khiến mọi người tâm phục khẩu phục và mọi người tựnguyện làm theo những điều mà người lãnh đạo mong muốn, lãnh đạo cho là đúng

Do vậy, trong khuân khổ đề tài nghiên cứu Người nghiên cứu sẽ tập trung phântích đánh giá những kỹ năng gây ảnh hưởng của các CEO Việt Nam thường hay sửdụng và đánh giá kỹ năng gây ảnh hưởng của họ theo khung năng lực dựa trên cáccông trình nghiên cứu trên thế giới Qua đó mong muốn người đọc sẽ có cái nhìn

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN QUYỀN LỰC

VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 1

1.1 Các lý thuyết quyền lực và sự lãnh đạo: 1

1.1.1 Một số định nghĩa của quyền lực: 1

1.1.2 Mối quan hệ giữa quyền lực và sự lãnh đạo: 1

1.1.2.1 Theo quản trị học: 1

1.1.2.2 Theo Alvin Toffler và một số nghiên cứu: 1

1.2 Các dạng quyền lực mà người lãnh đạo có: 3

1.2.1 Quyền lực hợp pháp (legitimate power): 3

1.2.2 Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power): 4

1.2.3 Quyền lực cưỡng bức (coercive power): 4

1.2.4 Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại (referent power): 5

1.2.5 Quyền lực chuyên môn (expert power): 5

1.2.6 Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power): 6

1.2.7 Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại: 6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG GÂY ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC CEO VIỆT NAM 9

2.1 Thực trạng chung của các CEO trong việc sử dụng quyền lực gây ảnh hưởng tới nhân viên: 9

2.2 Phân tích kỹ năng gây ảnh hưởng của CEO Việt Nam: 10

2.2.1 Phân tích kỹ năng gây ảnh hưởng của các CEO Việt Nam thường sử dụng: 10

2.2.1.1 Sử dụng yếu tố quyền lực hợp pháp và quyền lực chuyên môn một cách hiệu quả: 10

2.2.1.2 Tạo dựng niềm tin của nhân viên qua quyền lực đãi ngộ và tạo dựng mối quan hệ tốt: 112.2.1.3 Linh hoạt và thận trọng trong việc sử dụng quyền lực cưỡng bức:152.2.1.4 Chân dung và kỹ năng của những CEO Việt Nam có quyền lực từ

sự kính trọng và ngưỡng mộ từ nhân viên: 162.3 Đánh giá kỹ năng gây ảnh hưởng của CEO Việt Nam: 172.3.1 Một số bất cập và nguyên nhân ở một số doanh nghiệp nhà nước hiện nay: 172.3.2 Đánh giá kỹ năng gây ảnh hưởng của các CEO khối doanh nghiệp tư nhân: 17PHẦN 3: KẾT LUẬN 19

DANH MỤC HÌNH ẢNH MINH HỌA.

Hộp 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow………12

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN

QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.

1.1 Các lý thuyết quyền lực và sự lãnh đạo:

1.1.1 Một số định nghĩa của quyền lực:

 Quyền lực là mối quan hệ giữa các thực thể hành động của đời sống xã hộ,trong đó thực thể này có thể chi phối hoặc buộc thực thể khác phải phục tùng

ý chí của mình nhờ sức mạnh, vị thế nào đó trong quan hệ xã hội

 Quyền lực là sức mạnh được thừa nhận có khả năng chi phối, khống chếngười khác và giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép

 Theo quản trị học, quyền lực còn là khả năng tác động của Leader vớiFollowers

1.1.2 Mối quan hệ giữa quyền lực và sự lãnh đạo:

1.1.2.1 Theo quản trị học:

 Quyền lực là công cụ đạt được sự tuân thủ (quyền ra quyết định, quyền phân

bổ, quyền định đoạt các nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm soát)

 Quyền lực là công cụ gây ảnh hưởng đến hành vi nhân viên (đặc biệt là thu hút nhân viên tài năng)

 Quyền lực là công cụ để động viên, khuyến khích, hỗ trợ nhân viên cho thựchiện các mục tiêu

1.1.2.2 Theo Alvin Toffler và một số nghiên cứu:

Về lãnh đạo và quyền lực, Alvin Toffler đưa ra định nghĩa: quyền lực là khả năngbuộc người khác phải theo ý chí của mình Theo A.Toffler, cách thức loài người sửdụng quyền lực là một nguyên nhân cơ bản tạo nên và cũng là thước đo cơ bản đểnhận diện các nền văn minh của nhân loại đi từ thấp đến cao: (1) quyền lực cưỡngbức từ bạo lực chính trị - quân sự tạo nên nền văn minh nông nghiệp, (2) quyền lực

từ tiền bạc tạo nên nền văn minh công nghiệp, (3) quyền lực từ thông tin, kiến thức

tạo nên nền văn minh hậu công nghiệp, nền kinh tế tri thức Nói cách khác, độnglực của sự phát triển xã hội loài người chuyển dịch từ các hình thái sử dụng phổbiến “quyền lực cứng” sang “quyền lực mềm”, đòi hỏi lãnh đạo phải có tố chất vànăng lực trí tuệ, văn hóa.

Ngoài ra trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, các nhànghiên cứu cũng xuất phát từ cách tiếp cận quyền lực là điều kiện cơ bản để thựchiện sự lãnh đạo và cố gắng lý giải mối quan hệ giữa cách thức sử dụng quyền lựccủa người lãnh đạo với hiệu suất hoạt động và sự thành công, phát triển của tổchức Theo đó, nếu không có quyền lực, các nhà lãnh đạo, quản lý sẽ không thểthực hiện các mục tiêu của tổ chức; quyền lực là giành được tầm ảnh hưởng đối vớicấp dưới Khi nhắc tới quyền lực, chúng ta liên tưởng tới khả năng ra lệnh và yêucầu cấp dưới thực hiện mệnh lệnh một cách bắt buộc Như vậy, từ “tiềm năng” ởđây có ý nghĩa nhà lãnh đạo không nhất thiết phải sử dụng quyền lực để gây ảnhhưởng tới cấp dưới Việc nhận thức về quyền lực của nhà lãnh đạo từ cấp dưới mớichính là yếu tố quyết định đến việc gây ảnh hưởng chứ không phải việc sử dụngquyền lực theo ý nghĩa thông thường Quan điểm này gợi mở cho các nhà lãnh đạoviệc thay đổi quan niệm cũng như sử dụng quyền lực một cách hợp lý nhằm đạthiệu quả tối ưu

Một điểm đáng lưu ý nữa đó là mối quan hệ qua lại giữa việc gây ảnh hưởng vàquyền lực Như đã được đề cập, muốn gây ảnh hưởng tới cấp dưới thì nhà lãnh đạophải có quyền lực Ở chiều ngược lại, các nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo

đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền lực củamình Bởi vậy, quyền lực của lãnh đạo được hun đúc bởi chính các mối quan hệqua lại của họ với cấp dưới Quyền lực không thể được tạo lập qua một mối quan

hệ cụ thể, nhất thời nào đó, mà phải được vun đắp với mọi người trong thời giandài

2

1.2 Các dạng quyền lực mà người lãnh đạo có:

1.2.1 Quyền lực hợp pháp (legitimate power):

Quyền lực hợp pháp là quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý của nhà lãnh đạo, lànhững quyền đã được pháp luật quy định Đối với các nhà quản lý (những người cóchức vụ rõ ràng được quy định trong tổ chức, doanh nghiệp) thì quyền lực hợppháp luôn đi kèm với vị trí của những cá nhân này Nhà lãnh đạo nếu như khônggiữ những vị trí chính thức trong tổ chức doanh nghiệp sẽ không có quyền lực hợppháp giống như những nhà quản lý Đây chính là tính chính danh của chủ thể lãnhđạo Đối với những người là cấp dưới, quyền lực hợp pháp bắt buộc họ phải tuântheo các mệnh lệnh và chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên các mệnh lệnh và yêu cầunày chỉ nằm trong giới hạn công việc của cấp dưới Gần như tất cả các hoạt động

và tương tác thường ngày giữa nhà quản lý và cấp dưới đều dựa trên cơ sở quyềnlực hợp pháp

Quyền lực hợp pháp thường được thể hiện thông qua mệnh lệnh, chỉ đạo, yêu cầuhoặc các hướng dẫn cụ thể bằng lời nói hoặc văn bản Cách thức thể hiện quyềnlực sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ và có tác động to lớn đối với kết quả cuối cùng Để tối

đa hóa kết quả đạt được, thông thường nhà lãnh đạo hay nhà quản lý đều phải kếthợp các kỹ năng và sử dụng chúng một cách linh hoạt, phù hợp với điều kiện thựctế: Thứ nhất, người lãnh đạo nên cho cấp dưới chủ động tham gia vào quá trình lên

kế hoạch, đặt ra mục tiêu và tìm kiếm các giải pháp hiện thực hóa kế hoạch đó.Việc làm này giúp giảm bớt tính áp đặt của quyền lực hợp pháp, tạo ra sự chủ độngcủa cấp dưới cũng như xây dựng sự đoàn kết và thấu hiểu trong tổ chức Thứ hai,việc sử dụng quyền lực hợp pháp dựa trên những lý lẽ thuyết phục sẽ phát huy hiệuquả tối đa trong rất nhiều trường hợp, đặc biệt là khi công việc gặp phải khó khăn,yêu cầu sự nỗ lực đặc biệt Thứ ba, nhà lãnh đạo cần chú ý tới cách thức truyền đạtmệnh lệnh, sao cho nhẹ nhàng, lịch sự, sẽ có tác dụng hơn nhiều so với cách truyềnđạt khiếm nhã, hống hách Tuy nhiên, nếu quá cẩn trọng hay khúm núm, nhà lãnh

đạo sẽ làm mất đi cái uy của mình Trong điều kiện cấp bách về mặt thời gian thì

sự mạnh mẽ, thậm chí áp đặt cần phải được ưu tiên hơn để đạt được hiệu quả caonhất

1.2.2 Quyền lực do đãi ngộ mang lại (reward power):

Quyền lực do đãi ngộ mang lại chủ yếu được hình thành từ phía cấp dưới Quyềnlực do đãi ngộ mang lại chính là cảm xúc, cảm nhận của cấp dưới Mức độ thỏamãn của đãi ngộ càng cao, quyền lực càng lớn Quyền năng này thay đổi rất lớngiữa các lãnh đạo của các tổ chức khác nhau cũng như giữa các cương vị khácnhau trong cùng một tổ chức Do đãi ngộ không chỉ dừng lại ở tiền lương, nó cònbao gồm các yếu tố khác như sự khen ngợi, biểu dương, các cơ hội thăng tiến trongnghề nghiệp…; vì vậy, làm thế nào để khai thác hiệu quả các chính sách đãi ngộnhằm nâng cao hình ảnh và quyền lực là một đòi hỏi vô cùng quan trọng đối vớicác nhà lãnh đạo Thêm vào đó, cảm nhận của cấp dưới đối với lãnh đạo cũng làmột yếu tố quan trọng giúp xây dựng quyền lực do đãi ngộ Vì vậy, nhà lãnh đạocần thiết phải làm cho cấp dưới thấy rõ được tâm huyết của mình với công việc và

sự quan tâm đúng mực với họ

Để nâng cao tính hiệu quả của quyền lực do đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cầnphải sát sao, công bằng trong đánh giá hoạt động của cấp dưới; công khai chế độkhen thưởng một cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm sự công bằng để khuyến khíchcấp dưới đóng góp cho tổ chức; phải tinh tường và nhạy cảm nắm bắt mong muốn

và nhu cầu của cấp dưới

1.2.3 Quyền lực cưỡng bức (coercive power):

Quyền lực cưỡng bức là quyền lực cứng mà trong đó nhà lãnh đạo sử dụng cácbiện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp dưới thực hiện theo chỉ đạo, mệnh lệnh củamình Các biện pháp trừng phạt rất đa dạng từ khiển trách, giảm lương, cắt bỏ cácchính sách đãi ngộ hay nặng hơn là thuyên chuyển công tác, sa thải Đối với cấp

4

dưới, đây là loại hình quyền lực mang tính răn đe, áp đặt, buộc họ phải tuân theo.Quyền lực cưỡng bức chỉ phù hợp trong một số ít trường hợp, chủ yếu là để duy trì

kỷ luật hay củng cố các nguyên tắc của tổ chức Nó cũng được sử dụng để ngăncản các hành vi làm phương hại tới tổ chức như thực hiện các hoạt động bất hợppháp, vi phạm quy định, chống đối các chủ trương, chính sách của tổ chức Biệnpháp trừng phạt dễ dẫn đến gây rạn nứt các mối quan hệ, thậm chí tạo ra mâu thuẫn

và xung đột giữa nhân viên và lãnh đạo Mặc dù vậy, trong một số trường hợp, nó

là cách duy nhất để có được sự phục tùng của cấp dưới, đặc biệt là khi các loạihình quyền lực khác không thể gây ảnh hưởng và thiếu hiệu quả

1.2.4 Quyền lực do mối quan hệ tốt đem lại (referent power):

Quyền lực này thường có được từ mong muốn được làm hài lòng cấp trên của cấpdưới, do cấp dưới yêu quý, tôn trọng cấp trên Đây là nhân tố quan trọng giúp cácnhà lãnh đạo gây ảnh hưởng với cấp dưới Khi tạo được niềm tin tuyệt đối của cấpdưới thì người lãnh đạo có thể không cần yêu cầu cấp dưới làm việc này, việc khác

mà tự họ sẽ chủ động thực hiện công việc Hiện nay, các nhà lãnh đạo thường dựavào các mối quan hệ hơn là quyền lực hợp pháp để thực hiện công việc Quyền lựcnày được xây dựng trên cơ sở một mối quan hệ tốt đẹp và cởi mở giữa lãnh đạo vàcấp dưới Do đó, người lãnh đạo cần phải quan tâm chăm lo tới nhu cầu chính đángcủa cấp dưới

1.2.5 Quyền lực chuyên môn (expert power):

Kiến thức nói chung và kiến thức chuyên môn nói riêng cũng như kỹ năng, kinhnghiệm trong một lĩnh vực chuyên môn nào đó cũng là một yếu tố quan trọng tạolập quyền uy của mỗi con người Đối với các nhà lãnh đạo, quyền lực có được nhờtrình độ chuyên môn cao gọi là quyền lực do trình độ chuyên môn mang lại Quyềnlực này càng phát huy tác dụng cao độ khi cấp dưới phụ thuộc nhiều vào lĩnh vựcchuyên môn đó Trình độ chuyên môn của người lãnh đạo có một vai trò hết sức to

lớn không chỉ trong công việc mà còn trong lãnh đạo Chính nhờ có kiến thức uyênthâm, kinh nghiệm, tố chất vượt trội mà các nhà lãnh đạo có thể đưa ra được cácquyết định phù hợp, giải quyết tốt các nhiệm vụ của tổ chức.

Tuy nhiên, quyền lực dựa trên trình độ chuyên môn cũng chỉ tồn tại chừng nàocấp dưới còn phụ thuộc vào chuyên môn đó Một khi cấp dưới có cùng trình độchuyên môn ngang bằng với lãnh đạo thì quyền lực này sẽ không còn phát huy tácdụng

1.2.6 Quyền lực do nắm giữ thông tin đem lại (Information power):

Trong thực tiễn cuộc sống, ai nắm được thông tin trước, khống chế được nguồnthông tin thì người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn Trong khuôn khổ một tổ chức, sốlượng thông tin và khả năng nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí màngười đó đang nắm giữ; vị trí, chức vụ càng cao thì càng nắm được nhiều thôngtin, kể cả các thông tin quan trọng Trưởng các bộ phận, hoặc thậm chí là người có

vị trí cao nhất trong tổ chức thường là các đầu mối thông tin; họ chính là nhữngngười đầu tiên nắm bắt thông tin từ ngoài vào, sau đó truyền đạt lại cho các nhânviên của mình

1.2.7 Quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại:

Trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại” (nguyên tác: Good to Great), Jim Collins đã đềcập tới nhà lãnh đạo cấp độ 5 - cấp độ cao nhất trong lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp

độ 5 sở hữu loại hình quyền lực mạnh mẽ và có ảnh hưởng lớn nhất tới cấp dưới

-đó là quyền lực do sự kính trọng và ngưỡng mộ đem lại

Jim Collins cùng các cộng sự đã tiến hành nghiên cứu 1.435 công ty lớn của Hoa

Kỳ để chọn ra 11 công ty xuất sắc nhất đã thực hiện thành công sự phát triển nhảyvọt và duy trì sự phát triển bền vững trong ít nhất là 15 năm liền Các nhà nghiêncứu đã rút ra một điểm chung của 11 công ty xuất sắc này là được lãnh đạo bởinhững nhà lãnh đạo CEO cấp độ 5

6

Về tố chất và năng lực, những nhà lãnh đạo cấp độ 5 có đồng thời hai mặt đối lập:

Về công việc họ có quyết tâm và kỷ luật “sắt đá”, không gì lay chuyển nổi, luôntham vọng đưa công ty của mình phát triển vượt bậc nhưng về tính cách thì nhữngnhà lãnh đạo cấp độ 5 lại rất khiêm nhường, nhã nhặn, thậm chí còn rụt rè, ít nói vềmình; họ cho rằng thành công của tổ chức là nhờ sự cố gắng của cả tập thể chứkhông phải do một mình nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo cấp độ 5 cương quyết tronghành động, cực kỳ tham vọng trong mục tiêu, tuân thủ triệt để kỷ luật trong thựchiện, không bao giờ tư lợi cá nhân hoặc vì lợi ích nhóm; họ không thích sự ồn ào,khoa trương bản thân và chỉ đề cao những người khác trong thành công của tổchức

Một phát hiện khác của nhóm nghiên cứu là cách thức và trình tự thực hiện sự táicấu trúc tổ chức, tạo đà cho bước nhảy vọt của công ty là ưu tiên con người đitrước, công việc đi sau Điều đầu tiên họ làm là quy tụ, chọn lựa được những conngười phù hợp với mục đích và giá trị của công ty Bước tiếp theo là tập thể lãnhđạo tranh luận quyết liệt với sự dân chủ và trí tuệ tập thể được phát huy cao độ đểtìm ra chiến lược phát triển phù hợp và hành động mang tính kỷ luật rất cao

Hình mẫu chung về chiến lược của các nhà lãnh đạo cấp độ 5 được rút ra là “connhím” với đặc tính chỉ tập trung vào số ít các sở trường mạnh nhất và các giá trị cốtlõi, ngành kinh doanh cốt lõi của công ty và kiên trì thực hiện mục tiêu với kỷ luậtchặt chẽ từ bản thân lãnh đạo cao nhất trở xuống, tương phản với kiểu lãnh đạo

“con cáo”, nhanh nhẹn, đa tài song thường thay đổi mục tiêu, chiến lược khi có cơhội mới Điểm khác biệt trong sử dụng quyền lực giữa nhà lãnh đạo cấp độ 5 vớinhà lãnh đạo cấp độ 4 (người có thể dẫn dắt công ty từ bình thường trở thành vĩ đạinhưng không có khả năng duy trì nó bền vững, trường tồn) ở ba điểm: (1) Lãnhđạo cấp độ 5 chỉ sử dụng quyền lực cứng rất hạn chế, chủ yếu trong giai đoạn táicấu trúc, khi chiến lược “con nhím” đã được thực hiện xong giai đoạn tái cấu trúc