Phân tích các chỉ số hoạt động kinh doanh qua các năm cho thấy, các thẻ điểm cân bằng đang ứng dụng tại Chi nhánh đã kết nối được chiến lược kinh doanh với phân bổ các n[r]
Trang 1MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD Error! Bookmark not defined 1.1 Tổng quan về mô hình thẻ điểm cân bằng Error! Bookmark not defined
a thẻ điểm cân bằngError! Bookmark not defined
1.1.2 Khái niệ ằng Error! Bookmark not defined.
1.1.3 Cấu trúc BSC Error! Bookmark not defined.
1.1.4 Vai trò của mô hình BSC Error! Bookmark not defined 1.2 Ứng dụng BSC tại NHTM Error! Bookmark not defined
1.2.1 Khái quát về quản trị chiến lược NHTMError! Bookmark not defined
1.2.2 Sự cần thiết phải ứng dụng BSC tại NHTMError! Bookmark not defined
1.2.3 Điều kiện triển khai ứng dụng BSC tại NHTMError! Bookmark not defined
1.2.4 Các bước triển khai ứng dụng BSC tại NHTMError! Bookmark not defined
1.3 Kinh nghiệm triển khai ứng dụng BSC tại một số NHTMError! Bookmark not defined
1.3.1 Tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – VietinBank Error!
Bookmark not defined
Trang 21.3.2 Tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam – BIDV Error!
Bookmark not defined
1.3.3 Tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) Error!
Bookmark not defined
1.3.4 Bài học kinh nghiệm Error! Bookmark not defined CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG Error! Bookmark not defined 2.1 Khái quát về Vietcombank Chi nhánh Hạ LongError! Bookmark not defined
2.1.1 Sơ lược quá trình phát triển Error! Bookmark not defined.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng từng phòngError! Bookmark not defined
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các nămError! Bookmark not defined
2.2 Quá trình triển khai BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long Error! Bookmark not defined
2.2.1 Xác định các mục tiêu chiến lược Error! Bookmark not defined.
2.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược Error! Bookmark not defined.
2.2.3 Phát triển các chỉ tiêu đo lường cốt lõi (KPI)Error! Bookmark not defined
2.3 Quá trình triển khai BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long Error! Bookmark not defined
2.3.1 Các bước thực hiện hàng năm tại Chi nhánhError! Bookmark not defined
2.3.2 BSC đang áp dụng tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long Error!
Bookmark not defined
2.4 Đánh giá triển khai ứng dụng BSC tại Vietcombank chi nhánh Hạ Long Error! Bookmark not defined
2.4.1 BSC đã kết nối chiến lược kinh doanh với phân bổ các nguồn lực
Error! Bookmark not defined.
Trang 32.4.2 Kết quả hoạt động kinh doanh sau khi triển khai ứng dụng BSC Error!
Bookmark not defined
2.4.3 Khảo sát ý kiến đánh giá của CBNV về ứng dụng BSC Error!
Bookmark not defined
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONGError! Bookmark not defined 3.1 Quan điểm, định hướng chung của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) về áp dụng BSC Error! Bookmark not defined 3.2 Giải pháp đẩy mạnh ứng dụng BSC tại Vietcombank chi nhánh Hạ Long Error! Bookmark not defined 3.2.1 Nhóm giải pháp về điều kiện triển khai BSCError! Bookmark not defined
3.2.2 Nhóm giải pháp về quy trình triển khai BSCError! Bookmark not defined
KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
– BALANCE SCORECARD
Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bở
Ngày nay, mô hình thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng thành công
kể từ năm 1996 và đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong
75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ XX
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm
Trang 4nhìn và chiến lược của tổ chức Sự cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển được thể hiện thông qua bản đồ chiến lược, tương ứng trên từng khía cạnh sẽ có các mục tiêu, thước đo, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó
Như vậy, thẻ điểm cân bằng với vai trò là mô hình quản trị chiến lược hiệu quả, khi ứng dụng vào NHTM sẽ giúp đạt được các mục tiêu sau:
Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng, cổ động và CBNV
Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động
Kết nối chiến lược của NHTM với các hoạt động hàng ngày của đội ngũ hàng chục ngàn CBNV với mạng lưới các chi nhánh trải khắp cả nước
Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với việc phân bố nguồn lực
Tạo lợi thế cạnh tranh cho NHTM
Hiện nay, tại Việt Nam đã có một số NHTM chủ động triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược Nghiên cứu kinh nghiệm triển khai của một số NHTM này cho thấy:
Một là, việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng ở các NHTM Việt Nam vẫn còn khiêm tốn và chủ yếu tập trung vào phát triển nguồn nhân lực;
Hai là, việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng cũng có sự khác biệt, phụ thuộc vào khả năng thu thập dữ liệu và sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ của riêng từng ngân hàng
Ba là, ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại hầu hết các ngân hàng đã triển khai đều gồm 4 khía cạnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển, chưa thể hiện sự khác biệt của NHTM so với các doanh nghiệp thông thường Bởi Ngân hàng là ngành nghề hoạt động có điều kiện, chịu sự quản lý chặt chẽ của Ngân hàng nhà nước về tính tuân thủ các quy định nhằm hạn chế rủi ro
Xuất phát từ những nhận định trên, việc phân tích thực trạng triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long để từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng BSC tại Vietcombank Chi nhánh Hạ Long là rất cần thiết, giúp Chi nhánh bám sát chiến lược chung của Vietcombank và Ban
Trang 5Giám đốc, các phòng trong Chi nhánh có mô hình quản lý hiện đại để kiểm soát hoạt động kinh doanh cả về chỉ số tăng trưởng và quản trị rủi ro
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG
Vietcombank Chi nhánh Hạ Long là một trong ba Chi nhánh Vietcombank hoạt động trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh Trong thời gian qua, quy mô huy động vốn, tín dụng và lợi nhuận kinh doanh qua các năm của Chi nhánh còn rất thấp và thấp hơn các Chi nhánh Vietcombank khác cùng địa bàn Tốc độ tăng trưởng ngồn vốn huy động và tín dụng của Chi nhánh khá thấp và thấp hơn mức tăng trưởng chung của cả hệ thống Vietcombank, hoạt động tín dụng tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, chi phí trích lập dự phòng rủi ro cao
Phân tích các chỉ số hoạt động kinh doanh qua các năm cho thấy, các thẻ điểm cân bằng đang ứng dụng tại Chi nhánh đã kết nối được chiến lược kinh doanh với phân bổ các nguồn lực, các mặt hoạt động của Chi nhánh và có sự chuyển dịch phù hợp với chiến lược chung đến năm 2020 của cả hệ thống Vietcombank Mặc dù qui mô huy động và tín dụng của Chi nhánh còn rất thấp so với các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn (chiến lược là chiếm 3% địa bàn tỉnh Quảng Ninh), nhưng việc thực hiện bản đồ chiến lược khi triển khai BSC đã giúp nâng tỷ trọng thu nhập ngoài lãi (thu phí dịch vụ) lên mức ~ 30% tổng thu nhập của cả Chi nhánh
Thông qua khảo sát ý kiến đánh giá của CBNV về ứng dụng BSC cho thấy hầu hết CBNV trong Chi nhánh đã biết về chiến lược phát triển đến năm 2020 của Vietcombank và có phản ứng tích cực khi triển khai ứng dụng BSC Tuy nhiên, vẫn
có những ý kiến cho rằng phương pháp đánh giá các KPI khía cạnh khách hàng và con người trong BSC như hiện nay còn chưa phù hợp, cần phải điều chỉnh
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI VIETCOMBANK CHI NHÁNH HẠ LONG
Trang 6Thứ nhất, cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung Thông qua việc tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng quản lý cho nhóm cán bộ này
Thứ hai, cần đẩy mạnh công tác truyền thông nội bộ để mọi CBNV đều nắm
rõ về chiến lược đến năm 2020 của Chi nhánh cũng như vai trò và mục đích ứng dụng BSC Từ đó, mỗi CBNV sẽ có thái độ tích cực khi tham gia xây dựng BSC cấp cá nhân và có ý kiến phản hồi kịp thời đến cấp lãnh đạo trực tiếp
Thứ ba, giải pháp đánh giá nhóm các chỉ tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng đối với các phòng thuộc khối bán hàng trực tiếp như: thống kê ý kiến đánh giá của khách hàng giao dịch tại quầy, khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ tín dụng
Thứ tư, giải pháp đánh giá nhóm các chỉ tiêu KPI thuộc khía cạnh khách hàng đối với các phòng thuộc khối hỗ trợ: khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng nội bộ về chất lượng dịch vụ của các phòng khối hỗ trợ
Thứ năm, giải pháp đánh giá nhóm KPI thuộc khía cạnh Quy trình: đưa ra mô hình đánh giá chất lượng công việc thông qua phần mềm riêng biệt trong đó bước đầu tiên là lãnh đạo phòng sẽ giao việc theo mô hình STARS và kết thúc là nhân viên sẽ nhập kết quả hoàn thành công việc trên chương trình